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a pandemia del coronavirus ha sido una fuente constante de privaciones. Una de las cosas de las que nos hemos visto privados son los encuentros fortuitos en el trabajo. Para muchas personas, encontrarse con compañeros en el pasillo y escuchar a los jefes decir “buen trabajo” después de un día difícil eran los momentos más destacados en la vida de oficina. Sin las interacciones casuales con nuestros colegas, puede ser mucho más difícil encontrar alegría en nuestro trabajo. Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?

Ofrecemos una humilde sugerencia: la amabilidad.

El compromiso de ser amables puede aportar muchos beneficios. Por ejemplo, practicar la amabilidad puede tener un efecto positivo en los compañeros de trabajo. Ser reconocido en el trabajo ayuda a reducir el agotamiento y el ausentismo de los empleados, además de mejorar su bienestar, según reafirma Gallup año tras año en sus encuestas a trabajadores estadounidenses. Recibir elogios puede ayudar a las personas a sentirse más realizadas, aumentar su autoestima, mejorar su autoevaluación y desencadenar emociones positivas, como lo han demostrado décadas de investigación.

La amabilidad también puede ayudarnos a sentir que nuestra vida tiene más sentido. Sacamos conclusiones sobre quiénes somos al observar nuestro propio comportamiento, y nuestros actos de amabilidad nos hacen creer que tenemos lo necesario para ser buenas personas.

Por último, como hemos descubierto en una nueva serie de estudios, hacer cumplidos puede hacernos incluso más felices que recibirlos, y tiene un efecto bola de nieve. Cuando las personas reciben un acto de amabilidad, lo devuelven, a menudo a alguien completamente nuevo. Esto conduce a una cultura de generosidad dentro de la organización.

Los efectos de la amabilidad en los resultados financieros también están bien documentados. En un estudio emblemático que analizó más de 3,500 unidades de negocio con más de 50,000 personas, los investigadores descubrieron que los actos de cortesía, ayuda y reconocimiento estaban relacionados con los objetivos centrales de las organizaciones. Una mayor frecuencia de estos comportamientos permitía predecir mayores niveles de productividad y eficiencia, así como tasas más bajas de rotación de personal.

En primer lugar, usted puede liderar con el ejemplo. Al ofrecer cumplidos y elogios a sus empleados, es probable que los líderes motiven a los miembros del equipo para que repliquen dicho comportamiento, creando normas de amabilidad dentro de los equipos.

En segundo lugar, los líderes pueden reservar tiempo durante las reuniones en Zoom para una “ronda de amabilidad”, en la que los miembros del equipo tengan la libertad de reconocer el trabajo de los demás. Esto no tiene que tomar mucho tiempo: incluso unos pocos minutos a la semana serán suficientes.

En tercer lugar, considere entregar pequeños bonos de reconocimiento inmediato. Empresas como Google han utilizado sistemas de “bonos entre pares” para incentivar a los empleados a enviarse pequeñas cantidades de dinero (provenientes de un fondo de la organización) entre ellos, como muestra de agradecimiento por un trabajo particularmente eficaz. Incluso unos pocos dólares pueden tener un efecto positivo. Las investigaciones demuestran que las personas valoran tanto los pequeños actos de amabilidad como los grandes.

El poder de la amabilidad puede mitigar los efectos negativos de nuestro mundo social cada vez más digital. Se trata de una habilidad de liderazgo esencial que puede propagarse entre las personas y transformar la cultura del lugar de trabajo.

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os trabajadores informan de manera persistente que se sienten poco valorados. La mayoría afirma que no recibe el reconocimiento que se merece por el trabajo que hace; más de la mitad dice sentirse “solo un poco valorada” o “nada valorada”; y el 55% de los empleados estadounidenses no recibe un reconocimiento significativo.

El poder de la afirmación

En mi investigación sobre la importancia de sentir que uno importa y sobre cómo las personas se sienten significativas en el trabajo, hice una pregunta sencilla: “¿En qué momentos se siente usted más consciente de que importa?”. La mayoría de las personas no mencionó premios, recompensas, beneficios ni aumentos salariales. En su lugar, describieron interacciones breves pero constantes con líderes que reconocían sus fortalezas, señalaban la influencia que tenían sus esfuerzos a lo largo del tiempo o les recordaban que sus contribuciones cotidianas eran necesarias.

Estos no son ejemplos genéricos de agradecimiento o reconocimiento. Son experiencias de afirmación específica: momentos en los que las cualidades únicas de una persona y el impacto de su trabajo son observados, expresados con palabras y validados.

La buena noticia es que los líderes pueden aprender las habilidades interpersonales que necesitan para ofrecer afirmaciones regulares y valiosas. Así es como pueden hacerlo:

Observe y nombre los dones únicos

Para crear la convicción de que somos valorados, debemos experimentar pruebas constantes de cómo se nos valora. Los líderes pueden empezar por observar y nombrar cuatro dones cotidianos que cada persona aporta: fortalezas, propósito, perspectiva y sabiduría.

Después, puede compartir lo que ha descubierto con cada integrante del equipo usando frases como: “Puedo ver que una de sus fortalezas es…” o “Usted hace que este equipo sea mejor al…”.

Muestre a las personas la diferencia que marcan

Los líderes con habilidad para la afirmación les dan a las personas pruebas de su impacto único. La investigación indica que este tipo de afirmación impulsa un aumento en la motivación, el desempeño y la productividad.

Para mostrarles a las personas la diferencia que marcan:

— Recopile ejemplos de cómo su equipo genera un impacto único. Estos ejemplos deben ser aquellos que usted haya observado personalmente.

— Cree una cadencia para compartir historias significativas. Programe tiempo para compartir las historias significativas que ha recopilado.

— Use un lenguaje afirmativo. Cuando comparta el impacto que generan las personas, utilice un lenguaje que le recuerde a cada una su influencia.

Ofrezca gratitud significativa

Las personas que he entrevistado y que dicen sentirse valoradas en el trabajo también me comentan que reciben un tipo especial de gratitud que va más allá de un simple “gracias” o “buen trabajo”. Reciben una gratitud que les muestra qué hicieron, cómo lo hicieron y por qué fue importante.

La gratitud significativa incluye cuatro componentes:

— Detalles: ¿Dónde ocurrió? ¿Quiénes estaban presentes?

— Comportamientos: Nombre acciones específicas. Podría decir, por ejemplo: “Usted se acercó al pizarrón y pidió a cada persona que aclarara su perspectiva y la fue anotando”.

— Dones: Nombre los dones únicos que la persona puso en práctica.

— Impacto: Muéstrele el impacto que generó.

Esta forma de gratitud les da a las personas algo que la mayoría de los símbolos de aprecio y reconocimiento no ofrecen: evidencia de su importancia.

Una cultura de afirmación

Construir una cultura de afirmación requiere que los líderes modelen estas prácticas, capaciten a todos los gerentes para hacer lo mismo y evalúen de manera regular si los empleados realmente se sienten valorados a través de sus interacciones diarias. Recuerde: cada vez que un líder le ofrece a alguien una prueba clara de su importancia, fortalece la creencia de que esa persona importa. Y cuando las personas sienten que importan, actúan como si importaran. Se involucran, se comprometen y se quedan.

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scriba notas de agradecimiento a su equipo

Expresar gratitud a sus empleados puede resultar incómodo o extraño. Sin embargo, felicitar a los miembros de su equipo puede ser un gesto poderoso, generoso y motivador. Intente escribir una tarjeta o un correo electrónico que vaya más allá de una simple nota de agradecimiento.

Para escribir una nota de agradecimiento que tenga impacto, enfóquese en las fortalezas de sus empleados. Comience destacando una característica específica que usted admire de ellos. Luego, explique por qué valora ese atributo y ofrezca un ejemplo real de cómo tuvo un impacto positivo en el equipo.

Notas como estas ayudarán a que los miembros de su equipo vean sus propias habilidades a través de sus ojos. También centran la atención de sus empleados en lo que está funcionando bien y les transmiten que realmente importan.

Este consejo es una adaptación de “Notes of Appreciation Can Boost Individual and Team Morale”, de Whitney Johnson y Amy Humble.

Lidere con compasión

Ser un líder compasivo no es solo algo agradable de hacer: es una poderosa herramienta para aumentar la satisfacción, la productividad y la retención de los empleados, especialmente en tiempos difíciles.

Primero, comience poco a poco. Demostrar compasión no siempre requiere grandes gestos. Un simple comentario alentador, una breve conversación de seguimiento o una expresión de gratitud pueden hacer una gran diferencia.

Después, sea intencional al ofrecer ayuda. Cuando un empleado está atravesando dificultades a nivel personal, en lugar de hacer preguntas como: “¿Necesita ayuda?” o “¿Hay algo que pueda hacer?” (que a menudo suenan como invitaciones a decir “no”), intente preguntar: “¿Qué puedo hacer hoy para serle de ayuda?”

Este consejo es una adaptación de “Leading with Compassion Has Research-Backed Benefits”, de Stephen Trzeciak et al.

Pequeñas formas de mostrar aprecio y gratitud

Comience revisando periódicamente cómo están sus empleados. Deles el espacio para compartir en qué están trabajando o qué están haciendo.

También debe ofrecer retroalimentación equilibrada. El reconocimiento es valioso, pero los empleados también quieren saber en qué pueden mejorar. Solo procure no dar ambos tipos de retroalimentación al mismo tiempo: separe claramente lo positivo de lo que se puede mejorar.

Ofrecer oportunidades de crecimiento o asignaciones retadoras es otra forma de mostrar a los empleados que son respetados y valorados. Por ello, tómese el tiempo para hablar explícitamente sobre su potencial.

Por último, convierta el aprecio en un hábito. Intente incorporarlo en sus rutinas habituales, por ejemplo, dedicando los primeros 15 minutos de la semana a escribir una nota personal de agradecimiento o comenzando las reuniones de equipo reconociendo los logros de miembros específicos del equipo.

Este consejo es una adaptación de “The Little Things That Make Employees Feel Appreciated”, de Kerry Roberts Gibson, Kate O’Leary y Joseph R. Weintraub.

Agradezca a sus colegas de una manera significativa

Todos queremos sentirnos apreciados. Y ahora es tan buen momento como cualquier otro para expresar su gratitud a sus colegas. Para escribir una nota de agradecimiento significativa, siga algunas reglas sencillas.

Comparta el contexto de su mensaje. Podría decir algo como: “Estuve reflexionando sobre nuestro último proyecto durante el fin de semana y me di cuenta de que nunca le di las gracias”, o “Hemos estado tan ocupados últimamente que me di cuenta de que no me he tomado el tiempo para decirle lo mucho que valoro su trabajo”.

Después, comparta lo que genuinamente aprecia y por qué. Deje claro cómo sus acciones han impactado su experiencia laboral, desde sacarle una sonrisa en un día difícil hasta apoyarle durante un periodo complicado. Sea lo más específico posible. Al hacerlo, ayudará a la otra persona a entender exactamente por qué usted se siente así.

Este consejo es una adaptación de “How to Write a Meaningful Thank-You Note”, de Christopher Littlefield.

Practique una comunicación amable

La mayoría de nosotros queremos comunicarnos con amabilidad, pero puede ser difícil transmitir calidez y compasión en circunstancias frustrantes, estresantes o desesperantes. Tres prácticas pueden ayudarle tanto en sus interacciones cotidianas como en conversaciones importantes y difíciles.

Primero, enfrente la confrontación con gracia. Esto significa mantener una sonrisa y mostrar paciencia y cortesía cuando un empleado le trae noticias difíciles o cuestiona su toma de decisiones. Un tono abierto indicará que usted está ahí para escuchar, procesar y resolver problemas, no para reprender o imponer su autoridad.

Después, otorgue reconocimiento siempre que pueda. Reconocer a sus empleados y mostrarles gratitud fomentará su entusiasmo, esfuerzo, confianza y lealtad.

Por último, dé a las personas espacio y claridad para no tomarlas por sorpresa. Programe las conversaciones con anticipación o pregúnteles si es un buen momento para hablar, y ofrézcales un breve adelanto de los temas que le gustaría tratar.

Estos gestos simples y amables le darán a su interlocutor la oportunidad de prepararse y dejarán claro que usted está interesado en escuchar su respuesta.

Este consejo es una adaptación de “The Simple Power of Communicating with Kindness”, de Sally Susman.

Modele la amabilidad en su equipo

Los beneficios de la amabilidad en el trabajo están bien documentados. Pero ¿cómo puede promover realmente el cuidado y la generosidad dentro de su equipo?

Primero, predique con el ejemplo. Las personas están muy atentas a los comportamientos de los miembros del equipo con mayor estatus: cuando usted felicita a sus empleados, es probable que ellos imiten su comportamiento.

Segundo, reserve tiempo durante las reuniones por Zoom para una “ronda de amabilidad”, en la que los miembros del equipo sean libres de reconocer y elogiar el trabajo de los demás.

Por último, considere la posibilidad de ofrecer pequeños bonos puntuales nominados por compañeros, para permitir que las personas reconozcan el trabajo de sus colegas. Si cuenta con un presupuesto limitado, una tarjeta de regalo o un pequeño obsequio pueden ser una muestra de agradecimiento muy significativa.

Como líder, es su responsabilidad establecer un tono de amabilidad en su equipo. Estos pequeños gestos pueden tener un gran impacto.

Este consejo es una adaptación de “Don’t Underestimate the Power of Kindness at Work”, de Ovul Sezer et al.

Para elevar la moral, lidere con gratitud

Cuando las personas están estresadas, es más probable que traten mal a quienes las rodean. Sin embargo, las investigaciones muestran que crear una cultura de gratitud en su equipo no solo puede animar a las personas y elevar la moral, sino que también puede prevenir el maltrato en el lugar de trabajo. Así que, sea un modelo a seguir.

Por ejemplo, ofrezca a cada empleado un agradecimiento sincero y personalizado por su esfuerzo durante este año. O cree tiempo y espacio (físico o virtual) para la gratitud. Algunos empleados pueden sentirse incómodos expresando su aprecio de forma verbal, por lo que usted podría crear un muro de agradecimiento o un canal dedicado en Slack para que los empleados se reconozcan entre sí.

Como alternativa, puede iniciar las reuniones con “registros” de gratitud, durante los cuales los miembros del equipo expresen una cosa por la que se sienten agradecidos. O considere crear oportunidades para que clientes, usuarios, pacientes u otros beneficiarios expliquen cómo el trabajo de sus empleados ha tenido un impacto positivo en sus vidas.

Este consejo es una adaptación de “Building a Better Workplace Starts with Saying ‘Thanks’”, de Lauren R. Locklear et al.

A

l igual que muchos profesionales, en estos días usted quizás está planeando dejar su empresa. Un estudio reciente revela que el 44% de los trabajadores están buscando un nuevo trabajo. Tomar la decisión de renunciar es un desafío, pero lo que a menudo se siente más difícil es decírselo a sus jefes. ¿Qué debe decir cuando está sentado cara a cara con ellos, ya sea a través de Zoom o en persona?

En nuestro trabajo como entrenadores ejecutivos, hemos visto cinco reacciones emocionales comunes que los gerentes podrían mostrar cuando un empleado anuncia que se va. Con suerte, su jefe responderá de una manera alentadora y de apoyo. Sin embargo, para estar preparado en caso contrario, he aquí cómo asegurarse de no salir con una mala nota:

1. Si se enojan.

Es posible que su gerente se moleste de inmediato, o incluso que se ponga furioso. Podrían sentir una sensación de traición, además de ansiedad acerca de cómo manejarán la carga de trabajo sin usted. Deles espacio para procesar la noticia. “Sé que esto es una sorpresa”, podría decir. “Quiero que sepan lo agradecido que estoy por su apoyo y aliento. Haré todo lo posible para que esta transición sea lo más fluida posible”.

2. Si critican sus aspiraciones.

Un jefe que se siente inseguro podría hacerle críticas no solicitadas sobre los planes que usted tiene a futuro. Si esto sucede, no trate de discutir con ellos. En su lugar, intente cambiar la conversación. “Realmente aprecio su preocupación”, podría decirle. “He decidido que este es el mejor curso para mí y me siento bien con esa decisión, pero gracias”.

3. Si hacen amenazas.

Uno de nosotros tenía una clienta de coaching ejecutivo cuyo jefe, al recibir su renuncia, le recordó sus debilidades y le dijo: “No sé si me sienta cómodo recomendándola en el futuro con alguien a quien conozca”. Si alguien lo amenaza, en realidad le ha hecho un favor al hacerle saber que no es un aliado. “Lo escucho fuerte y claro”, podría decir. “Gracias por hacérmelo saber.” Y luego salga de allí rápidamente.

4. Si intentan culparlo.

A uno de nuestros clientes de coaching, tras su renuncia, su jefa le dijo: “¿Sabe cuántas veces lo protegí?” y comenzó a describir las formas en que ella lo protegió del peligro organizacional. “Sé cuánto me ha apoyado”, podría responderle, “pero siento que es el momento adecuado para seguir adelante y siempre estaré agradecido por nuestro trabajo juntos”.

5. Si le hacen una contraoferta.

No es raro que los gerentes pregunten: ¿Qué se necesita para que se quede? Por supuesto, esta no es una reacción negativa, es un testimonio de su importancia en la organización. Antes de tener su conversación de renuncia, piense cómo responderá a una contraoferta. ¿Es un no definitivo? O, por el contrario, si su empresa actual puede mejorar sus circunstancias financieras o de otro tipo, ¿reconsideraría su decisión?

Decirle a su jefe que usted se va es una de las conversaciones laborales más difíciles que podemos tener. Al elaborar una estrategia por adelantado, puede aumentar en gran medida las probabilidades de manejar la reacción de su jefe, cualquiera que sea, con consideración y gracia.

A

unque es valioso ayudar en el trabajo, es algo poco común. A menudo, los trabajadores no reciben la ayuda que necesitan (generalmente, porque no la piden).

Pero lograr que la ayuda sea más común conlleva sus propios riesgos. Incluso en organizaciones famosas por su colaboración, una proporción sorprendente de la ayuda no es realmente útil. Por eso, si usted desea una cultura de ayuda productiva en su equipo u organización, necesita comprender qué tipo de ayuda no es útil.

La ayuda que no es útil surge cuando quienes ofrecen ayuda no dan “en el blanco” porque está mal ejecutada, no es lo que se había prometido o simplemente no es lo que la persona necesitaba. Estos intentos fallidos no suelen ser malintencionados. Pero aun así pueden agotar la energía, ralentizar el trabajo y erosionar la confianza.

Por qué se produce la ayuda que no es útil

Nuestra investigación identificó tres factores que contribuyen a este tipo de ayuda:

1. Peticiones difusas y comprensiones confusas

Las normas estrictas pueden alentar a pedir ayuda, pero las personas no saben cómo hacerlo de forma eficaz. Específicamente, no quieren parecer demasiado exigentes, por lo que hacen lo que llamamos peticiones difusas: solicitudes vagas y abiertas como “solo quería saber su opinión”.

2. Expectativas optimistas y falta de rendición de cuentas

Las peticiones difusas suelen llevar a quienes piden ayuda a asumir que sus necesidades fueron comprendidas (y que serán satisfechas). Esto crea lo que describimos como expectativas optimistas: la creencia de que quienes ayudan podrían resolver el problema.

Quienes ofrecen ayuda a menudo sienten presión por decir que sí, pero no siempre cumplen. Cuando no lo hacen, el problema se vuelve más difícil y urgente.

3. Una resaca emocional

La ayuda que no es útil no solo descarrila proyectos, también daña las relaciones y la moral. Quienes reciben la ayuda a menudo se sienten engañados y sin apoyo, mientras que quienes la brindan sienten que sus aportaciones fueron ignoradas o mal utilizadas.

Cómo hacer que la ayuda sea más útil

1. Aclare el problema

Pedir ayuda requiere admitir que usted tiene un problema.

Los líderes deben alentar a sus subordinados a ser abiertos sobre sus dificultades y luego escuchar con atención lo que digan. Los líderes pueden enfocar estas conversaciones en preguntas como: “¿Cuáles son los obstáculos que podrían impedirle alcanzar un objetivo a tiempo?” y “¿Cuál sería el resultado esperado de un colega que podría integrarse a este proyecto?”

2. Evite la trampa de la cortesía

Pedir ayuda es parecido a pedir un favor, así que todos quieren hacerlo con cortesía. Pero, a veces, quienes buscan ayuda son tan deferentes que hacen sus solicitudes de forma vaga, pidiendo una “opinión” general o una “retroalimentación” imprecisa.

Pero quienes ayudan no leen la mente. Para cualquier problema, hay mil formas de ayudar. ¿Desea nuevas ideas que podrían hacerlo volver al punto de partida? ¿O está buscando comentarios mínimos que pueda aplicar rápidamente? Es posible hacer esto con cortesía. Sus colaboradores agradecerán la claridad, y podrán ser honestos sobre si pueden cumplir o no.

3. Cierre el ciclo y demuestre su agradecimiento

Los líderes, gerentes, responsables de proyectos y cualquier persona que pida ayuda deben cerrar el ciclo después de recibirla. Especialmente en proyectos grandes, es importante llevar un seguimiento de quienes lo ayudaron en el camino. Una forma impactante de hacerlo es enviar a los colaboradores el producto final y señalar cómo, específicamente, marcaron la diferencia.

Ayudar es una parte fundamental del trabajo. Pero como todas las formas de colaboración, es una habilidad que requiere práctica, retroalimentación y apoyo. Cuando se trata de ayudar, en realidad no basta con la intención.

M

ucho se ha escrito sobre los beneficios del networking al buscar trabajo.

El problema es que es poco probable que reciba alguno de esos beneficios si no hace un seguimiento después de las reuniones que ha solicitado, y ese es un fallo sorprendentemente común. Recientemente, antes de un seminario web para más de 1,000 exalumnos de escuelas de negocios y universidades europeas, preguntamos con qué frecuencia nuestros participantes habían recibido seguimiento de parte de las personas con las que se habían reunido por motivos de networking, y descubrimos que más de la mitad de ellos nunca volvieron a saber nada.

Entonces, ¿cómo puede usted dar seguimiento a las reuniones de networking de una forma que sea viable y efectiva?

Para ayudar a responder esta pregunta, pedimos a los participantes del seminario web que compartieran sus mejores y peores experiencias al relacionarse con personas que hacían networking, y recibimos más de 170 respuestas.

Cómo hacerlo bien

Entonces, ¿qué constituye un buen seguimiento?

Las tres respuestas principales que recibimos de nuestros encuestados fueron estas: Saber que su consejo había tenido un impacto positivo en la persona que se puso en contacto (43%); recibir un agradecimiento (23%); y saber que su consejo había sido seguido (22%). Muchos encuestados mencionaron lo valioso que fue recibir actualizaciones continuas de alguien a quien habían aconsejado. Como lo expresó una persona: “Se mantuvieron en contacto y me mantuvieron informado sobre su trayectoria profesional, a menudo recordándome que soy la razón de su ascenso… Obviamente, me sorprendí y me sentí feliz”.

Exprese su agradecimiento por el tiempo y los aportes de la persona.

Esto es sencillo. Puede implicar decir algo tan simple como: “Gracias nuevamente por su tiempo y sus ideas el día de ayer”. Una expresión oportuna y cortés de agradecimiento significa mucho.

Resalte la idea o consejo que le resultó más interesante.

La clave aquí es ser específico, lo cual le permite a la persona saber que usted estaba genuinamente interesado en lo que hablaron. También le brinda la oportunidad de halagarla de forma auténtica.

Pida con humildad si puede volver más adelante con preguntas adicionales durante su búsqueda de empleo.

Las personas que hacen esto casi siempre reciben una respuesta afirmativa, y al hacerlo activan una respuesta de “compromiso y coherencia”, como la describe el psicólogo Robert Cialdini en “Influence: The Psychology of Persuasion”. Cialdini descubrió que, si usted logra que alguien acepte verbalmente realizar una acción en el futuro, aumentará la probabilidad de que efectivamente la realice. En este caso, lo que usted espera es una respuesta a un correo electrónico de seguimiento que enviará más adelante.

Dejar pasar un tiempo y luego reiterar su agradecimiento, junto con una descripción de cómo le ha ayudado el consejo recibido, genera una gran confianza con su contacto y lo posiciona como el tipo de persona receptiva y proactiva que es agradable y gratificante apoyar.

La gratitud no necesita tomar mucho tiempo ni requerir gestos dramáticos. Considérela un punto de partida y no un punto final en una relación. Los siguientes pasos están completamente bajo su control. En lugar de paralizarse ante la idea de redactar una nota de agradecimiento o de olvidarse de quienes lo han apoyado tan pronto como hace clic en “Enviar”, juegue a largo plazo.

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e aquí tres acciones específicas que puede utilizar para crear un entorno en el que las personas de alto rendimiento de su equipo permanezcan comprometidas y motivadas:

1. Reconocimiento y agradecimiento

Sus empleados de alto rendimiento desean que sus contribuciones sean percibidas y valoradas. Necesitan saber que usted reconoce las formas específicas en las que están yendo más allá de lo esperado. Ya sea por su dedicación a un proyecto complejo, su capacidad innovadora para resolver problemas o su habilidad para unir al equipo, sea específico en sus elogios.

Las investigaciones han demostrado que reconocer las habilidades y contribuciones positivas no solo aumenta la motivación de la persona que recibe el reconocimiento, sino que también tiene un poderoso efecto indirecto en el resto del equipo. El reconocimiento no siempre tiene que ser público, pero debe ser significativo. Para algunos, una palabra de agradecimiento o una nota amable puede ser suficiente, mientras que otros pueden apreciar ser reconocidos en una reunión de equipo o en una plataforma profesional como LinkedIn. La clave está en comprender cómo prefiere ser reconocido cada uno de sus colaboradores de alto rendimiento y adaptar su enfoque en consecuencia.

2. Oportunidades de crecimiento y desafíos

Las personas de alto rendimiento prosperan ante los desafíos. Para mantenerlas comprometidas, debe ofrecerles oportunidades para ampliar sus habilidades. Esto podría ser a través de tareas desafiantes, proyectos interdepartamentales o roles que requieran que salgan de su zona de confort.

Para identificar oportunidades que coincidan con las fortalezas y pasiones de un empleado de alto rendimiento, invierta tiempo en conocerlo a un nivel más profundo y descubrir qué lo motiva. Las conversaciones individuales periódicas o incluso las charlas informales pueden ayudar a descubrir sus intereses, objetivos a largo plazo y áreas en las que desea crecer. Pregúnteles qué les resulta más fácil, qué les supone un mayor reto, hacia dónde ven que se dirige su carrera y qué habilidades están ansiosos por perfeccionar o aprender. Esta información le permite alinear las tareas con sus talentos y aspiraciones naturales, y envía una señal clara de que usted se preocupa por su éxito.

Sin embargo, no basta con asignarles un proyecto difícil y dejarlos solos. Ofrézcales las herramientas, los recursos y la autonomía que necesitan para tener éxito.

3. Trayectorias para el progreso

Los colaboradores de alto rendimiento son ambiciosos y quieren saber que su arduo trabajo los llevará a algún lugar. No solo quieren conocer una habilidad; quieren dominarla. No basta con promesas vagas de oportunidades futuras; necesitan una trayectoria clara y viable para avanzar. Les gusta tener metas y objetivos a los que aspirar. Las conversaciones profesionales periódicas (mucho más frecuentes que las revisiones anuales) son esenciales. Estas conversaciones deben detallar los próximos pasos en su carrera, las habilidades que necesitan desarrollar y las métricas con las que se medirá su progreso.

Al tener conversaciones profesionales con empleados de alto rendimiento, profundice en sus ambiciones y objetivos. Haga preguntas como: “¿Qué nuevos desafíos le entusiasman en este momento?” o “¿Qué habilidades cree que llevarían su desempeño al siguiente nivel?”.

Y no espere a que una persona de alto rendimiento le pregunte sobre su trayectoria profesional. Las oportunidades de crecimiento profesional nunca deben mantenerse en secreto. Sea proactivo a la hora de identificar oportunidades para ellos, ya sea un ascenso, un puesto de liderazgo o un nuevo proyecto que se alinee con sus objetivos a largo plazo.