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as empresas están diseñando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos aquellos relacionados con las personas con discapacidad. A pesar de la evidencia empírica que demuestra lo contrario, persisten las percepciones de que los empleados con discapacidad son menos competentes, menos productivos, requieren mayor supervisión, y son más costosos y dependientes, lo que se traduce en menores niveles de contratación y promoción.

Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni los prejuicios son uniformes entre individuos o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades clasificadas como “invisibles” enfrentan más estigma que las discapacidades “visibles”. Aunque en los últimos años ha habido una mayor conciencia y esfuerzo deliberado por desestigmatizar las discapacidades de salud mental, sigue existiendo un sesgo enorme con consecuencias para el empleo, los ingresos y el nivel de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres con discapacidad enfrentan penalizaciones aún más severas.

Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de decisiones de contratación o promoción, las experiencias vividas de los empleados con discapacidad también incluyen prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede manifestarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es alguien competente, seguro de sí mismo y en control: características que no siempre se asocian fácilmente a las personas con discapacidad. ¿Las personas con discapacidad están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente contenciosa basada en el precio? Y, de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres y/o para quienes tienen una discapacidad invisible?

Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, pedimos a más de 2,000 personas que completaran un experimento en línea. En primer lugar, a los participantes se les proporcionó información de contexto sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban, y sobre un empleado (o empleada) específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de los participantes vio la imagen de un hombre, mientras la otra mitad vio la de una mujer.

Se informó a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y que luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba aproximadamente un año en el puesto y que por primera vez se le pedía liderar una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de manufactura. Se dijo que Alex estaba «un poco nervioso» pero se sentía «preparado para este reto». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes de que la negociación siquiera comenzara.

El experimento varió la presentación de Alex, con una de cuatro condiciones:

— Sin discapacidad.

— Una discapacidad visible (sentado en una silla de ruedas), descrita como resultado de una lesión en la médula espinal.

— Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica.

— Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar.

En las tres versiones con discapacidad, Alex también solicitaba que la negociación se realizara por Zoom para adaptarse a la discapacidad.

La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valuación de la propiedad. En otros casos, Alex tergiversó la valoración para intentar conseguir un mejor acuerdo: una condición que establecimos para comprender si un negociador con discapacidad (de cualquier género) sería penalizado adicionalmente por esta táctica.

Después de leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado (exitoso), se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de aspectos relacionados con la integridad y también que dieran su opinión general sobre Alex.

Algo sorprendente fue que los participantes que veían a Alex como un hombre sentado en una silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con mayor capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era una mujer, ya que la silla de ruedas no parecía generar el mismo incremento en percepciones positivas.

Otra diferencia de género emergió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar fue percibido como con menor integridad, la mujer con trastorno bipolar fue percibida no solo como de menor integridad, sino también como menos competente.

De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden influir en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos.

Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en cierto nivel. Ni siquiera un resultado exitoso en la negociación tranquilizó a los participantes sobre su valor como negociadora.

En general, estos resultados reflejan la carga adicional que supone la discriminación que enfrentan quienes tienen discapacidades de salud mental, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse a una “doble dificultad” por la intersección entre categorías estigmatizadas.

Incluso cuando los empleados con discapacidad demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus colegas sin discapacidad, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su desempeño en distintas categorías y tareas laborales. Para los gerentes, la lección clave no es simplemente reconocer lo que probablemente ya saben (que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo), sino enfrentarlo de manera directa para evitar perder el valor que aportan los empleados con discapacidad de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa:

1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de sesiones puntuales contra el estigma

Aunque los cursos generales sobre diversidad pueden ser informativos para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Las iniciativas más efectivas incluyen una combinación de un compromiso claro por parte del liderazgo y formadores externos calificados que generen espacios seguros para el aprendizaje, oportunidades para que adopten nuevas perspectivas y una vía para que los empleados puedan seguir su progreso a lo largo del tiempo.

2. Mejorar los sistemas de evaluación de desempeño para reducir el sesgo

El trabajo clásico sobre “gestión por objetivos” ha respaldado durante mucho tiempo el establecimiento de metas como un mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como estándares para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en diversos contextos.

Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados) de evaluación de desempeño miran hacia atrás, este enfoque cambia hacia un proceso de planificación orientado al futuro en el que tanto gerentes como empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos.

3. Adoptar la inclusión de la discapacidad (junto con el patrocinio) en todos los niveles

Tener empleados con discapacidad en puestos de liderazgo (y en la línea de sucesión del liderazgo) genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo es importante para las personas con discapacidad, al igual que para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de dar voz a los roles de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión.

Además, los programas formales sobre patrocinio, mentoría y alianzas pueden ayudar a las empresas a navegar situaciones propensas a los prejuicios, de modo que cada empleado sea representado y valorado por sus capacidades reales.

4. Realizar inventarios regulares de las prácticas en el lugar de trabajo

Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.

Estas acciones son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas con discapacidad y proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados con el estigma. Las empresas que optan por perder este grupo de talento lo hacen bajo su propio riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de ausentismo y rotación, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.

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uanto más asciende en su carrera, más depende su éxito de obtener resultados a través de personas que no le reportan directamente, especialmente sus colegas. Es difícil pedir tiempo y atención a compañeros que tienen responsabilidades tan exigentes como las suyas y que no apreciarían que se les imponga trabajo ajeno. Delegar de manera transversal implica gestionar egos, políticas internas y dinámicas invisibles.

He aquí cómo compartir la carga y conseguir la ayuda que necesita, sin excederse en el proceso.

Evalúe qué tareas son adecuadas para delegar

Lo más probable es que le esté pidiendo a su colega movilizar a varios miembros de su equipo, reasignar recursos y, potencialmente, retrasar sus propios entregables, por lo que debe ser selectivo con lo que va a delegar. Antes de pedir a un colega que asuma una tarea, evalúe si realmente tiene sentido que su equipo se haga cargo de ella. Delegar el tipo de tarea equivocado (algo que esté demasiado fuera de su ámbito) puede tensar la relación y probablemente terminar en un “no” rápido (incluso uno cortés).

Considere delegar tareas que encajen de manera natural con su experiencia, que dependan de herramientas o procesos que su equipo ya utilice, o que, en última instancia, les beneficien más a ellos que a usted.

Platee las solicitudes como alianzas

Comience con algo como: “Mientras pensamos en las próximas necesidades de capacitación, quiero asegurarme de que seamos eficientes.” Reconozca su experiencia y dé a entender que ve a esa persona (o a su equipo) como la más adecuada para el trabajo.

Luego, destaque el beneficio mutuo e invite al diálogo. Por ejemplo: “Esto le daría una participación más directa en cómo manejamos X. ¿Tendría sentido que su departamento se hiciera cargo de esto de ahora en adelante?”

Establezca acuerdos para generar responsabilidad

Conseguir el “sí” inicial de un colega es una cosa; asegurarse de que el trabajo se realice es otro reto distinto. Las preguntas son una excelente herramienta para aclarar responsabilidades sin imponer. Intente con frases como: “¿Podríamos definir algunos puntos de control que funcionen para ambos?” Permítales proponer hitos cuando sea posible y haga que el proceso de seguimiento se sienta ligero.

Responda a la resistencia con curiosidad

Si su colega dice que no tiene la capacidad, indague más: “Cuénteme más sobre lo que su equipo está manejando en este momento.” Tal vez pueda extender el plazo, dividir el trabajo en partes más pequeñas o asumir más del trabajo inicial antes de delegarlo.

Haga un seguimiento sin cruzar los límites

Hacer seguimiento a tareas delegadas con colegas requiere delicadeza. En lugar de decir “¿En qué punto estamos?”, lo cual puede parecer que está supervisando, intente con: “¿Hay algo que necesite para seguir avanzando con esto?” En vez de “¿Ya está hecho?”, diga: “Me encantaría saber su opinión sobre lo que ha observado en los datos hasta ahora.” Demuestre que valora su criterio, mientras obtiene información sobre el estado del trabajo.

Tal vez acordaron mantenerse actualizados, pero usted no ha recibido noticias, o responden con evasivas. Remítase a los acuerdos compartidos: “Cuando comenzamos, hablamos de hacer resúmenes semanales. Contamos con ellos, así que, ¿qué podemos hacer para recibirlos cada lunes?”

Al principio, delegar de forma transversal puede parecer más lento y engorroso que asignar algo a su propio equipo. Pero una vez que se construye la confianza y se ajusta el proceso, ambas partes pueden alcanzar resultados sin precedentes.

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uando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el convenio colectivo como el principio y el fin de la relación. Una vez firmado el contrato, el tema laboral suele quedar en segundo plano, hasta la siguiente negociación, dos o tres años después. Sin embargo, los trabajadores de primera línea están más cerca de las operaciones diarias que la gerencia, y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. No obstante, con demasiada frecuencia, la gerencia persiste en creer que sabe más o, peor aún, considera a los trabajadores con salarios bajos como mercancías reemplazables.

Ahora es un gran momento para adoptar un enfoque mejor, más amplio y optimista. Tras décadas de declive, el activismo sindical (incluyendo a trabajadores de oficina y empleados más jóvenes) está en alza. En los últimos tres años, las peticiones nacionales para elecciones sindicales se han duplicado, y se ha registrado un número récord de trabajadores sindicalizados que se han declarado en huelga, afectando a industrias que van desde la aeroespacial hasta el entretenimiento y la atención médica.

Los líderes inteligentes comprenden que el resultado de construir relaciones positivas y colaborativas con los trabajadores (sindicalizados o no) es un lugar de trabajo saludable y una rentabilidad sostenible.

Muchas empresas afirman querer la “opinión” y la “participación” de los trabajadores, realizan encuestas anuales a los empleados, recaban opiniones y, posteriormente, toman decisiones que se transmiten desde arriba. Este enfoque de “marcar casillas” hace poco por ayudar a los trabajadores y a la gerencia a trabajar juntos para hacer frente a los desafíos. Esto no es participación real de los empleados. En cambio, los líderes comprometidos con mejorar el desempeño de su organización y aprovechar la experiencia de los trabajadores deberían considerar la posibilidad de crear una asociación entre los trabajadores y la gerencia. Los métodos pueden variar, pero la premisa básica es crear una estructura formal que otorgue a los empleados un papel real en la toma de decisiones diarias y en la mejora de la calidad.

Presente la idea de forma colaborativa.

Las alianzas entre sindicatos y empleadores pueden parecer sencillas, (al fin y al cabo, se trata de trabajar en equipo, ¿cierto?), sin embargo, reunir a partes tradicionalmente adversarias requiere habilidad, paciencia y buenas prácticas comprobadas.

Existen dos primeros pasos fundamentales. En primer lugar, contrate a un consultor externo con experiencia real en la colaboración entre sindicatos y empleadores para guiar el proceso e involucrar al personal de todas las áreas. En segundo lugar, encuentre una contraparte, como un alto dirigente sindical, para cofundar el proyecto.

A continuación, reúna a un pequeño grupo de personas clave, incluidos los delegados sindicales de cada sindicato relevante, trabajadores de primera línea, mandos intermedios y altos directivos que puedan liderar. Organice una reunión inicial, incluyendo al personal del turno nocturno, para presentar lo que es una alianza entre sindicatos y empleadores: un grupo de trabajo con un propósito, dirigido por una agenda estructurada y objetivos específicos. Y lo que no es: un foro para intercambiar ideas y quejas. Asegúrese de compartir los beneficios potenciales, como la mejora en los flujos de trabajo, la prevención de errores y mejores condiciones laborales para todos. Sea colaborativo desde el principio.

Fomente la comprensión y la confianza.

Invierta desde el principio en experiencias formativas que preparen a las personas para la colaboración. Estos eventos deben informar, inspirar y generar oportunidades para expresar inquietudes. Asegúrese de que los líderes sindicales y la gerencia colaboren para demostrar que el proyecto es verdaderamente un esfuerzo conjunto.

Ahora, puede presentar la idea a toda la organización.

Prepárese para la resistencia y el escepticismo. Inevitablemente, algunos gerentes no aceptarán la idea de compartir la autoridad con trabajadores de menor rango. Y algunos miembros del sindicato podrían ver el proyecto como una colusión con la gerencia. Aborde estas preocupaciones con seriedad. Involucre a los gerentes reticentes de forma gradual, con un proyecto de bajo riesgo, y ofrezca a los trabajadores escépticos reuniones individuales con líderes sindicales que puedan demostrar que este tipo de asociaciones han fortalecido la representación sindical y aumentado la participación de los empleados.

Establezca la infraestructura y seleccione los proyectos iniciales.

A continuación, reúna a los líderes de su alianza para definir la estructura, los procesos y los proyectos potenciales de la colaboración. Cree documentos fundacionales que establezcan un contrato social con una declaración clara de los objetivos de la alianza y una estructura de gobernanza. Las reglas básicas deben establecer cómo se proponen y seleccionan los proyectos. Proteja la alianza prohibiendo que asuntos sindicales externos o personales interfieran con la colaboración entre los trabajadores y la gerencia. Las conversaciones sobre quejas o contratos colectivos deben mantenerse fuera de estas reuniones y dirigirse al departamento correspondiente (como Recursos Humanos).

Una vez establecidas estas estructuras, es hora de elegir las primeras iniciativas.

Recuerde siempre que, para muchos empleados, la oportunidad de trabajar en un equipo colaborativo con altos dirigentes es poco común. Asegúrese de crear entornos respetuosos y acogedores para todos.

Identifique e invierta en habilidades y liderazgo.

Las personas necesitan apoyo continuo para lograr un cambio exitoso. Considere la posibilidad de crear funciones de consultoría interna (que capaciten, eduquen, proporcionen recursos y hagan un seguimiento del progreso). Estos empleados necesitarán tiempo y presupuesto dedicados para desempeñar este rol sin afectar sus responsabilidades habituales. Reembolse a sus departamentos por el reemplazo de personal cuando sea necesario para cubrir el tiempo y los costos.

Iguale las condiciones para que los trabajadores de primera línea puedan colaborar con el personal administrativo en los proyectos. Ofrezca talleres sobre cómo dirigir una reunión, desarrollar propuestas de proyectos y utilizar datos para analizar problemas. Amplíe las oportunidades de formación a todos los empleados, por ejemplo, con “almuerzos de trabajo”.

Recuerde que el liderazgo no es exclusivo de los gerentes. Las personas que trabajan como auxiliares, en servicio de comidas o en mantenimiento, también pueden ser líderes en sus propias comunidades, iglesias o escuelas. Identifique a estos líderes potenciales dentro de su organización y fomente su desarrollo. Son formadores de opinión y suelen ser respetados por sus pares.

Cuando surjan problemas, analice las causas sistémicas.

Cuando se producen errores graves, por lo general no es culpa de una sola persona, sino del sistema. Si todo lo que hace es despedir al individuo que cree que causó el problema, el error volverá a repetirse. Reúna un grupo de trabajo interdepartamental, formado por diferentes tipos de personal, para investigar las causas fundamentales y corregirlas.

Cuando ocurren errores, la gerencia puede recurrir al comité de supervisión de la asociación de gestión laboral como un recurso de confianza. Estos líderes pueden ayudar a investigar y descubrir las causas subyacentes de lo que salió mal, y ofrecer soluciones bien informadas.

Avance a paso firme y con visión a largo plazo.

El cambio cultural requiere tiempo y esfuerzo constante. No es fácil ni glamoroso, pero los beneficios valen la pena a largo plazo.

Incorpore la colaboración a largo plazo en todos los aspectos de su organización. Por ejemplo, evalúe a los candidatos en función de su capacidad para trabajar de manera colaborativa. Asegúrese de que las orientaciones para el nuevo personal hagan hincapié en una cultura empresarial que ofrezca a los trabajadores oportunidades diarias para la toma de decisiones. Durante las evaluaciones anuales de desempeño, pida al personal no solo que describa los logros del proyecto, sino también cómo han fomentado un entorno de colaboración. Celebre los éxitos y planifique mejoras continuas.

Los salarios, prestaciones y estabilidad financiera siempre crearán tensión. Pero, cuando llegue el momento de negociar contratos colectivos, estará en una mejor posición. Los empleados quieren entornos respetuosos en los que tengan voz y voto. Una cultura colaborativa le permitirá crear una organización próspera que ofrece alta calidad a los clientes y un lugar de trabajo humano donde los empleados se sienten valorados y felices de trabajar con objetivos compartidos y respeto mutuo.

Las mujeres se han enfrentado a importantes obstáculos al intentar escalar puestos en el lugar de trabajo. El viaje continúa plagado de muchas barreras estructurales que les impiden acceder al mismo nivel de oportunidades que disfrutan la mayoría de los hombres. Las mujeres continúan luchando para encontrar el apoyo y la defensa que necesitan, e identificar a los aliados que pueden ayudarlas.

Cualquiera y todos pueden ser un aliado. Sin embargo, los aliados masculinos que reconocen y entienden la importancia de fomentar una cultura laboral inclusiva, acogedora y equitativa pueden ayudar a derribar las barreras que enfrentan las mujeres en el trabajo. Dado que los hombres suelen ocupar puestos de poder en las organizaciones, las mujeres pueden trabajar con ellos para ayudar a desmantelar las estructuras de poder sistémicas que impiden la igualdad de oportunidades para el desarrollo y el avance profesional.

¿Cómo pueden las mujeres identificar a los aliados masculinos en el lugar de trabajo? He aquí una guía para detectarlos:

TOME LA TEMPERATURA.

Es más fácil trazar un camino hacia los aliados si ha visto patrones de personas que han ayudado a avanzar a integrantes marginados del grupo, particularmente mujeres de color. Es una señal de alerta si no ve que a los miembros de grupos subrepresentados se les presentan oportunidades de crecimiento. Estas observaciones podrían ser señales de una cultura débil de alianza, entre otras preocupaciones de equidad en el lugar de trabajo dentro de la organización.

BUSQUE PATRONES.

Hágase estas preguntas cuando trate de identificar a un aliado: ¿Habla esta persona en momentos de presión, desplegando su privilegio, interviniendo y levantando las cejas ante las desigualdades presenciadas? ¿Existe un patrón de exhibiciones públicas de apoyo que no suman resultados concretos? ¿Hay personas que tengan un interés genuino en promover a las personas marginadas? Si es así, ¿quiénes son?

TENGA CUIDADO CON LA ALIANZA PERFORMATIVA.

Sabemos que la alianza auténtica viene con los intentos de quienes tienen privilegios para desplegarlos al abogar pública y privadamente por aquellos que están marginados, sin presumir su propia virtud. Y lo hacen para efectuar el cambio. La alianza performativa es todo lo contrario, donde los individuos se etiquetan a sí mismos como aliados y profesan ser solidarios con los proyectos de equidad sin comprometerse a hacer el trabajo. La alianza performativa mantiene el status quo.

CONFÍE EN SU INSTINTO, ARRIESGUESE, PERO…

Una vez que haya identificado a alguien que perciba como un aliado, dedique tiempo a fomentar una relación de confianza, pero continúe prestando atención a cómo los miembros de la organización están demostrando un compromiso para construir y mantener un lugar de trabajo equitativo. Es imperativo que las mujeres blancas también utilicen su privilegio para apoyar a otros grupos marginados. Entonces, la pregunta es, una vez que las mujeres ascienden, ¿cómo pueden ayudar a quienes saben que enfrentan barreras estructurales similares, o mayores, en el lugar de trabajo?

Tener un verdadero aliado en el lugar de trabajo no es solo saber que tiene un cómplice, colaborador y defensor, sino que los demás también lo tendrán. Un aliado está vinculado por el profundo compromiso de desafiar y desmantelar los sistemas de desigualdad existentes, para garantizar que todos tengan acceso a la promoción profesional, y a un lugar de trabajo seguro y equitativo. Recuerde: un aliado se revelará a través de acciones, no de palabras.