L

os cambios que provienen de la alta dirección suelen llegar como ideas abstractas que parecen desconectadas (o irrelevantes) de la realidad diaria. Depende de los líderes de equipo ayudar a las personas a ver lo que significa para ellas. De lo contrario, no será más que otro gran anuncio que no genera impacto.

¿Cuáles son las mejores formas de hablar con su equipo sobre un cambio estratégico?

Lea el ambiente

Antes de introducir un cambio, Justin Willett, director de investigación del Novak Leadership Institute en la Universidad de Missouri, aconseja dar un paso atrás y considerar cómo es probable que sea recibido. Después de todo, no todos los empleados parten del mismo lugar. Aportan diferentes niveles de comprensión, habilidades y perspectivas al panorama general. “Usted probablemente ya conozca bien a su personal”, dice. “Piense en dónde están: con qué se identifican, qué les entusiasma y en qué aspectos quieren crecer”.

Enfóquese en los gerentes de primera línea

Los gerentes de primera línea son clave en la forma en que se comunican los mensajes y cómo responden los equipos, por lo que Shana Carroll, profesora en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, recomienda priorizarlos. Ellos trabajan directamente con los empleados y tienen una visión más clara de lo que realmente está sucediendo, señala. “Los gerentes de primera línea tienen una gran influencia para que las personas se mantengan motivadas y vean la importancia de su trabajo”, agrega.

Piense como un traductor

Como líder sénior, “usted sabe más sobre cómo se tomó la decisión y cuáles fueron las alternativas”, dice Willett. “No necesita decirle todo a la gente, pero sí necesitan saber lo que es pertinente para sus trabajos y para el negocio”. Explique lo que el cambio significa en la práctica, menciona.

Hágalo personal

En lugar de hablar sobre lo que es bueno para la empresa, céntrese en las oportunidades personales y conecte el cambio con los objetivos individuales. Considere qué motiva a los diferentes miembros del equipo, ya sea oportunidades de aprendizaje, avance profesional o nuevas responsabilidades. Luego, muéstreles lo que el cambio estratégico significa para ellos personalmente.

Tenga compasión

Las personas anhelan tener estabilidad. “Y cuando usted introduce un cambio, inevitablemente está poniendo a las personas en un estado de incertidumbre y confusión”, dice Carroll. “Eso no es necesariamente malo, pero como líder, debe ayudarles a navegarlo con empatía y compasión”.

Destaque el progreso

Si algunos empleados tienen problemas para comprender lo que el cambio estratégico significa para su trabajo diario, Willett recomienda usar ejemplos reales para dar vida a la visión. Busque personas en su organización que ya estén comprometidas y haciendo que el cambio funcione.

Transmita las preocupaciones reales a los niveles superiores

El problema no siempre es el cambio en sí, sino cómo los líderes lo están llevando a cabo. Y podría haber una mejor manera de implementarlo, dice Willett. En algunos casos, ciertos procesos pueden requerir ajustes o adaptaciones. “Podría ser algo que el CEO pasó por alto”, dice. “Es importante transmitir esa señal a los niveles superiores”.

Sea paciente

El cambio requiere un cambio mental, y toma tiempo reconfigurar los viejos patrones. Sea paciente, dice Carroll. “Los líderes han tenido las conversaciones durante meses y han hecho el análisis. Los empleados lo están escuchando por primera vez y apenas comienzan a asimilarlo”.

“Reconozca que la incertidumbre es normal y haga que se sientan seguros”, dice Willett. Su mensaje central es simple: “Estamos haciendo este nuevo cambio, vamos a cometer errores y los resolveremos juntos”.

M

ientras los negocios se apresuran a recuperarse de la pandemia, he visto un famoso consejo dando vueltas: A los gerentes se les dice que observen a otras industrias en busca de ideas frescas.

El ejemplo clásico es la invención de la línea de montaje por parte de Henry Ford, idea que robó a la industria cárnica. Los mataderos utilizaban una “línea de desmontaje” para dirigir los cadáveres a lo largo de una barandilla de acero de un trabajador a otro, mientras cada uno ejecutaba una tarea específica. Ford simplemente le dio la vuelta al concepto y revolucionó la fabricación.

Observar a otras industrias es una buena idea, pero mi experiencia como consultor de estrategia para empresas a lo largo de tres décadas me dice que no siempre funciona. He aquí algunos desafíos de este enfoque y cómo superarlos.

Reto 1: Falta de mandato

Blair es gerente de planta de una empresa multinacional en la industria del hormigón premezclado. Le pregunté si buscaba soluciones creativas en otras industrias, por ejemplo en términos de servicio al cliente o precio. Su respuesta fue corta y al grano: “No está en mi descripción de puesto”.

Su trabajo consiste en asegurarse de que su planta de procesamiento de lotes funcione eficientemente, que los suministros estén siempre disponibles y que los clientes y el personal estén contentos. Está claramente enfocado en la industria, y cualquier pensamiento “fuera de la caja” que pueda venir de otra industria simplemente no está en la agenda. Tampoco está en la agenda de nadie más en su compañía, hasta llegar a la cima.

Reto 2: Falta de autoridad

Verónica es gerente de ventas de una empresa de medios. Su trabajo específico es vender tiempo de televisión a las agencias de publicidad. También supervisa a cinco representantes de ventas. Cuando le pregunté si podía buscar ideas de estrategia fuera de su industria, su respuesta fue clara. “No está en mi función hacer eso, y aunque lo estuviera, no tengo la autoridad para hacer nada al respecto”.

Verónica tiene mucha exposición a otras industrias en su rol de venta de publicidad, y hay momentos en que está impresionada con las estrategias que observa en acción. Sin embargo, ella no tiene poder para probarlas en su propio negocio, así que sus perspectivas no se usan.

Reto 3: Falta de confianza

Esto se refiere al temor de que traducir casi cualquier actividad de una industria a otra será difícil o, peor aún, imposible. Los trabajadores de la salud son particularmente propensos a esto, ya que creen que sus desafíos son únicos y que no podrían transferir iniciativas de otra industria a la suya.

Uno de mis clientes, una villa de retiro, estaba teniendo problemas con su seguridad. Esto afectaba directamente a sus reclamaciones y primas de seguros, pero también afectaba a su capacidad para atraer y retener al personal. La villa de retiro seguía las normas y prácticas de la industria, por lo que poco se podía aprender de otros participantes de la industria. Para inspirarse fuera de la industria, les recomendé observar a Dupont, un fabricante industrial conocido por sus altos estándares de seguridad. Sin embargo, el personal mostró escepticismo. ¿Cómo es relevante un fabricante para una villa de retiro?

Superando los retos

Con tanto que ganar mirando fuera de su industria, es una vergüenza dejar pasar una oportunidad debido a obstáculos como estos. He aquí como puede superarlos:

— Reúna un equipo empoderado

La falta de mandato y la falta de autoridad se superan estableciendo un equipo empoderado. Supongamos que usted decide visitar tres organizaciones fuera de su industria para obtener respuestas. Su “equipo innovador” debería estar en el rango de 3 a 10 personas que incluyan individuos que puedan hacer una diferencia cuando lleguen los resultados. Si el CEO no es parte del equipo, asegúrese de que existe una línea directa para ellos. Usted quiere un cambio estratégico, no un estancamiento estratégico. Recuerde que visitar un negocio en una industria diferente no es un viaje de pesca. Esa organización no tiene tiempo que perder en una “visita industrial”. Su propósito debe ser claramente declarado y explicado. De lo contrario, recibirá un claro “no” de la compañía objetivo, o se irá sin nada de utilidad.

— Proporcione un liderazgo sólido

Aborde la cuestión de la falta de confianza mediante un liderazgo firme. Martin Elliott y Alan Goldman, doctores sénior en el Great Ormond Street Hospital for Children, de Londres, vieron un vínculo entre sus quirófanos y los equipos de boxes de Ferrari en la industria del automovilismo. La comparación específica fue entre cómo los equipos de boxes cambiaron los neumáticos y repostaron un coche rápidamente y sin errores, y las entregas para los equipos médicos durante los cambios de equipo en casos de operaciones complejas. El liderazgo de Elliott, Goldman y otros fue clave para la credibilidad del proyecto y para el resultado. El equipo de 10 miembros en el caso de la villa de retiro incluía al director general y al director de enfermería. Los líderes estuvieron presentes desde el principio, gracias a la participación del director general y se pudo superar el escepticismo inicial del personal.

— Prepare su propuesta de ventas

Si tiene la intención de seguir este camino, piense en por qué una organización de otro sector querría recibir la visita de un grupo de directivos desconocidos como el suyo.

Las razones por las que las empresas dicen que sí, en mi experiencia, van desde ser un buen ciudadano corporativo hasta mejorar las habilidades de presentación del personal. Además, su visita requerirá que los directivos de la empresa piensen en lo que hacen y cómo lo hacen, involucrándolos en un útil autoexamen. No olvide que al final de su proyecto, tendrá algo de valor significativo: un informe.

Buscar mejoras y avances estratégicos fuera de su sector es un buen enfoque. La razón principal por la que no funciona más a menudo es la inercia. Hacer lo que siempre ha hecho y de acuerdo con los estándares y expectativas de la industria es mucho más fácil y cómodo que mirar en otras industrias. Este mismo hecho le proporciona una ventaja competitiva potencial, si se atreve.

E

n medio de la inestabilidad geopolítica, los impactos del cambio climático, la disrupción provocada por la inteligencia artificial y más, los líderes de hoy no se enfrentan a crisis ocasionales, sino que operan en un estado de crisis permanente.

En este contexto, hacer las preguntas correctas es una de las acciones más poderosas que un líder puede tomar. Esto se debe a que las buenas preguntas no solo le ayudan a encontrar respuestas, sino que también amplían su pensamiento y le permiten ver sus opciones desde nuevas perspectivas.

Estas son cuatro preguntas que utilizo para ayudar a mis clientes a trabajar con la ambigüedad (y a través de ella).

1. ¿Qué decisión tomada hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año?

Es fácil tomar decisiones que resuelven problemas inmediatos, pero que tienen consecuencias a largo plazo. Hacerse esta pregunta obliga a los líderes a hacer una pausa y considerar la durabilidad de sus elecciones, incorporando un pensamiento a largo plazo en medio del caos de corto plazo.

Responder esta pregunta no requiere tener una visión perfecta del futuro, pero sí exige claridad: ¿Hacia qué dirección estamos realmente comprometidos? ¿Qué valores queremos que refleje esta decisión? ¿Qué tipo de riesgos estamos dispuestos a asumir? La pregunta actúa como un filtro, ayudando a los equipos a ir más allá del pánico o la presión para tomar decisiones que se alineen con adónde quieren llegar, en lugar de simplemente reforzar dónde están.

2. Si dentro de un año esta decisión fuera utilizada como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría?

Esto es más que una pregunta de reflexión, es un instrumento de replanteamiento: ¿Qué tipo de historia estamos escribiendo con esta decisión? ¿Qué aprenderían los demás, no solo sobre lo que hicimos, sino sobre cómo actuamos?

A diferencia de una pregunta centrada en si una decisión resistirá la prueba del tiempo, esta se trata de lo que sus decisiones dicen sobre usted: sus prioridades, su valentía y su claridad. Es una pregunta estratégica porque impulsa a los líderes a ampliar la perspectiva y considerar cómo sus elecciones reflejan la cultura que están construyendo y el ejemplo que están dando.

3. ¿Y si esto no es solo una crisis pasajera, sino la nueva normalidad?

Esta pregunta invierte la manera en que los líderes suelen interpretar la disrupción. En lugar de tratar la volatilidad como una tormenta pasajera que hay que esperar a que pase, le pide que considere: ¿Y si esto es la nueva normalidad?

Ese cambio es más que semántico, es estratégico. Promueve la inversión en sistemas, cultura y capacidades que puedan adaptarse bajo presión (y no quebrarse). Al enfrentar la incertidumbre de frente, los líderes pasan de ser reactivos a ser resilientes.

4. ¿Cuál es el costo de esperar?

En una crisis, el instinto natural es hacer una pausa: esperar más datos, más certeza, a que se disipe la confusión. Esta actitud puede parecer responsable y prudente. Después de todo, a los líderes se les enseña a no apresurarse, a minimizar riesgos y a tomar decisiones basadas en evidencia.

Sin embargo, en entornos volátiles, la búsqueda de una claridad perfecta a menudo oculta un costo invisible: el costo de la inacción. Eso es lo que hace que esta pregunta sea tan estratégica. Obliga a los líderes a afrontar no solo el riesgo de actuar demasiado pronto, sino también el riesgo, igualmente peligroso, de actuar demasiado tarde.

Esta pregunta cambia la perspectiva de decisión, pasando de una demora basada en el miedo a una acción centrada en las oportunidades. Invita a los líderes a examinar lo que se puede perder al dudar.

Pasar de la duda a la acción

En el mundo actual de crisis permanente, esperar la estabilidad es como esperar un tren que nunca llega. Cuando todo a su alrededor parece inestable, utilizar estas cuatro preguntas como herramientas estratégicas puede permitirle hacer un mejor análisis, replantear el riesgo y fortalecer su capacidad para tomar decisiones.

S

i usted es responsable de liderar un equipo a través de una transformación sustancial y está observando señales de fatiga, he aquí algunas formas de asegurarse de no ser la causa de este agotamiento.

Descubra su motivación para el cambio

Una nueva investigación muestra que muchas iniciativas de cambio a gran escala no nacen de una relevancia estratégica o importancia competitiva, sino de la necesidad de un líder de disipar su propia ansiedad ante los desafíos de desempeño. A esto se le conoce como “organización defensiva”.

Si está promoviendo un cambio para abordar un problema de desempeño persistente y, de repente, se encuentra con una oleada de entusiasmo por una idea que parece la solución perfecta, no se emocione ni se sienta aliviado; desconfíe y detenga el proceso. Reconozca que su motivación para alimentar ese entusiasmo puede ser dispersar su ansiedad entre más personas, evitando así (en lugar de resolver) el verdadero desafío de desempeño.

Enfrente su negación y sus limitaciones

Antes de embarcarse en alguna idea innovadora, reflexione profunda y detenidamente sobre los desafíos internos o externos que podría estar evitando. Y, además, mire en su interior para asegurarse de que no está evitando reconocer sus propias limitaciones.

Haga aflorar los sentimientos sinceros de la gente sobre el cambio, incluidos los suyos

Sin la capacidad de ser honesto, su organización está fomentando la forma más agotadora de fatiga por cambios: la disonancia cognitiva generada al tener que ocultar sus verdaderos sentimientos mientras finge una consideración positiva sobre el cambio. Esto es agotador y, en última instancia, conduce a la fase final de la organización defensiva: el resentimiento.

Al comienzo de cualquier cambio importante, pido a mis clientes que establezcan reglas básicas estrictas sobre cómo serán completamente francos entre sí, definan qué criterios utilizarán para medir objetivamente el progreso y cómo recopilarán amplias opiniones sobre los riesgos de los niveles inferiores en la organización.

Nombre lo que no puede controlar

Gran parte de la ansiedad que alimenta la organización defensiva proviene de muchos factores que están fuera del control de los líderes, quienes intentan evitar el desastre o aprovechar las oportunidades del mercado. El auge del entusiasmo por las nuevas ideas surge en gran medida de la ilusión de que, si los líderes unen fuerzas, podrán conquistar el desafío o la oportunidad, independientemente de los precedentes, el alto grado de incertidumbre y las dinámicas incontrolables.

Los principales responsables del fracaso del cambio estratégico son los supuestos no probados que nunca se ponen de manifiesto ni se cuestionan. Al inicio de un cambio estratégico a gran escala, pido a mis clientes que escriban todas las suposiciones que hacen sobre las perspectivas de éxito, el fracaso, las habilidades de los demás, la capacidad de ejecución de la organización y los resultados futuros que esperan de las inversiones. Decir la verdad de sus limitaciones colectivas libera a los líderes para centrarse en lo que pueden y deben controlar.

Acepte que la oportunidad de introducir cambios en su equipo, departamento o empresa es un privilegio. Dé el ejemplo al admitir su angustia ante lo desconocido y lo que espera que usted y su equipo pueden aprender juntos, creando un entorno seguro para que ellos crezcan y lo desafíen en el proceso. Organice el cambio de esta manera, y llenará de energía a quienes lidera, en lugar de fatigarlos.