D

esaprender es un mecanismo crucial del aprendizaje. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo pasan por alto este aspecto y se limitan a añadir habilidades y marcos de referencia. Sin embargo, la capacidad de liderar crece cuando se aprende a soltar.

¿Cómo se traduce esto en la práctica?

— Desaprender el impulso de encontrar soluciones rápidas. Aprender a hacer una pausa reflexiva.

Ampliar su capacidad comienza con una pausa que interrumpe el hábito de responder con rapidez para aparentar ser decisivo. El desaprendizaje es simple y difícil a la vez: libérese del supuesto de que la velocidad equivale a fortaleza. En la pausa, usted advierte lo que realmente está ocurriendo, dónde está la tensión, qué voz falta, qué temor está moldeando el ambiente. Un minuto de silencio tras nombrar una tensión indica que lo no resuelto pertenece al centro del trabajo.

Practique expresar lo que está observando y luego guarde silencio durante 60 segundos. Por ejemplo: “Veo que seguimos volviendo al mismo tema, tal vez haya algo más que explorar”. O bien: “Me doy cuenta de que estamos evitando tomar una decisión, quedémonos un poco más en la indecisión”. El poeta John Keats llamó a esto “capacidad negativa”, es decir, la disposición a permanecer en la incertidumbre sin aferrarse a una certeza prematura. Las soluciones rápidas ofrecen la ilusión de avance mientras dejan el problema real sin resolver. Nombrar la tensión y luego hacer una pausa indica que la complejidad es algo con lo que se debe lidiar y que incluso puede resultar gratificante.

— Desaprender la seguridad superficial. Aprender a nombrar la dificultad.

La capacidad crece cuando los líderes desaprenden el reflejo de tranquilizar y lo sustituyen por la disciplina de decir lo que es difícil, con claridad y compasión. El cuidado comienza al decir la verdad sobre lo que pesa, para que las personas puedan asimilarlo e integrarlo. La tranquilidad calma en el momento, pero desplaza la ansiedad hacia los pasillos y las conversaciones paralelas. Nombrar la dificultad transforma la tensión privada en un insumo compartido para pensar.

Comience la contención expresando con palabras lo que preocupa a las personas y luego dedique el tiempo necesario para que todos lo comprendan. Comience su próxima actualización con una sola frase que describa la tensión que se respira en la sala, y luego pregunte qué es lo que cada persona tiene que compartir para que el trabajo pueda avanzar. Podría decir algo como: “Sé que muchos de ustedes están frustrados por los cambios en el presupuesto. Analicemos lo que eso significa para nuestro equipo antes de decidir los próximos pasos”.

— Desaprender el impulso de cargar con todo en soledad. Aprender a compartir el peso.

Muchos líderes creen que su valor reside en absorber la presión para que otros puedan seguir adelante. La capacidad requiere desaprender este heroísmo y redistribuir la labor de dar sentido a las cosas. Cuando la incertidumbre se comparte abiertamente, la carga emocional se aligera para los individuos y se genera un sentido colectivo de agencia.

Invite a las personas a ayudarle a sostener la misma incertidumbre que afecta su parte de la organización. Pregunte qué señales han detectado fuera y dentro del espacio de trabajo, con qué grupos de interés han conversado y qué patrones emergen. ¿Qué les parece más sencillo y qué les parece más difícil?

— Desaprender la postura performativa. Aprender a construir conexiones más profundas.

Muchos ejecutivos han aprendido a proyectar calma como una forma de liderazgo. La capacidad crece cuando usted desaprende la actuación y practica un contacto más genuino con las emociones y con los demás. Las personas se estabilizan alrededor de líderes que se muestran centrados y auténticos, incluso cuando las respuestas aún no están disponibles. La presencia exige un ritmo de habla más pausado, una respiración más serena y un lenguaje que distinga entre lo que usted sabe, lo que no sabe y aquello que está comprometido a descubrir junto con otros.

U

sted hizo una apuesta estratégica y contrató a un líder audaz para cambiar las cosas. Pero, como CEO o miembro del equipo directivo, ha visto cómo el sistema que esa persona debía transformar comienza a sofocarla.

En la mayoría de los casos, esto no es un problema individual, sino una falla del sistema. Las investigaciones clásicas demuestran que los recién llegados enfrentan una fuerte presión para adaptarse a las normas no escritas de la empresa, incluso cuando esas normas contradicen su encargo formal. Lo que parece vacilación suele ser una forma racional de autoprotección.

Sin apoyo estructural, estos líderes terminan aislándose. El sistema comienza a rechazarlos como si se tratara de un órgano nuevo, y la persona que usted contrató para impulsar el cambio acaba reforzando la misma cultura que debía desafiar. Mi clienta “Cheryl”, una alta ejecutiva de operaciones en una gran empresa del sector salud, vivió esto de primera mano. Su CEO me contactó para que la acompañara como coach, explicando: “Cheryl cree que necesita coaching para mejorar su presencia, pero yo no veo ningún problema en ese sentido. Lo que veo es que se autocensura”. Recordaba lo audaz que había sido al principio, pero con el tiempo su voz se había suavizado y empezó a ceder ante colegas con mayor antigüedad. Cheryl reconoció que algo había cambiado y agradeció la oportunidad de dar un paso atrás y examinar lo que el sistema le estaba indicando.

Cheryl no estaba perdiendo capacidad, sino que se estaba volviendo más sensible a los incentivos reales y a las reglas tácitas que la rodeaban.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y en equipo con líderes sénior, observo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin apoyo estructural y psicológico, incluso los más fuertes vuelven al statu quo. Las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes a reconocer cuándo esto ocurre, reajustar las expectativas y crear las condiciones necesarias para impulsar el cambio y prosperar.

1. Diagnostique por qué su líder de cambio se está conteniendo

Antes de intervenir, comprenda exactamente qué está experimentando su líder. Cuando una contratación prometedora se retrae de acciones audaces, rara vez se trata de falta de competencia o de confianza, y con mayor frecuencia es una respuesta racional a riesgos no expresados en el entorno. La mayoría de los líderes no se vuelven cautelosos de repente; se adaptan a señales y restricciones sutiles. Cheryl mostró señales tempranas: adoptó una postura defensiva en lugar de ofensiva, hablando menos en las reuniones, matizando sus opiniones y cediendo rápidamente ante colegas con mayor antigüedad.

Para comprender el cambio, el CEO de Cheryl propuso un “análisis de campo de fuerzas”, comparando las fuerzas impulsoras (como la urgencia y el impulso inicial) con las fuerzas restrictivas (como las dinámicas de poder heredadas, la baja seguridad psicológica y la falta de aliados). El ejercicio dejó algo claro: Cheryl estaba respondiendo al sistema, no perdiendo capacidad.

El siguiente paso es visibilizar lo que su líder vive a diario. Comprenda las señales del sistema y cómo moldean el comportamiento.

Pruebe lo siguiente:

— Identifique la resistencia. Pregunte: ¿Qué aspectos del trabajo le resultan más difíciles ahora que cuando empezó?

— Evalúe la seguridad psicológica. Pregunte: ¿Qué retos está afrontando que quizá yo no vea?

— Analice el aislamiento. Pregunte: ¿De quién sería el apoyo que le facilitaría seguir adelante?

2. Corrija los sistemas que empujan hacia la conformidad

Una vez que comprenda el contexto cotidiano de su líder, modifique las fuerzas estructurales que limitan su efectividad.

En el caso de Cheryl, el análisis que trabajamos juntas mostró que primero debía cambiar el entorno: la autoridad para decidir era ambigua, la resistencia inicial se penalizaba silenciosamente y las dinámicas de poder arraigadas la dejaban sin los aliados necesarios para desafiar las prácticas existentes. Su CEO se enfocó en transformar esas condiciones, en lugar de tratar su conducta como un problema individual de desempeño.

Reducir estas fuerzas restrictivas ayuda a que su líder recupere confianza y efectividad. Los sistemas moldean el comportamiento, y ajustarlos es lo que permite que la transformación se consolide. Enfóquese en las fuerzas organizacionales que más influyen en la capacidad de ejecución.

Pruebe lo siguiente:

— Rediseñe las métricas. Si la organización recompensa conductas antiguas y las nuevas se perciben como riesgosas, asegúrese de que las métricas premien el progreso hacia nuevas formas de trabajo.

— Fortalezca el triángulo de apoyo. Cuando un líder se encuentra aislado y tiene que lidiar solo con la cultura, conéctelo con aliados clave para contrarrestar las normas heredadas.

— Elimine una barrera estructural. Los procesos lentos o las vías de decisión diluyen el progreso, haciendo que cada paso sea más difícil de lo que debería ser. Cree un espacio protegido con aprobaciones más rápidas, menos filtros y derechos de decisión más claros.

3. Reajuste el trabajo con claridad

Sabrá que el entorno está cambiando cuando las reuniones se vuelvan más productivas, las decisiones se sostengan y su líder pueda redirigir la energía de la política al progreso. Una vez establecidas estas condiciones, podrá reajustar las expectativas con mucha más claridad e impacto.

Un reajuste funciona mejor como un relanzamiento enfocado y con un plazo determinado que le da a su líder un sentido renovado de dirección y le proporciona a la organización una visión compartida que los une.

Pruebe lo siguiente:

— Defina los próximos 90 días. Ahora que el sistema es más favorable, trabaje junto con su líder para identificar los dos o tres resultados más importantes para los próximos 90 días. Esta creación conjunta garantiza la alineación estratégica y, al mismo tiempo, otorga autonomía al líder. Un enfoque claro restablece el impulso y señala que el trabajo sigue activo e intencional.

— Aclare los roles y derechos de decisión. La ambigüedad en torno a la autoridad erosiona rápidamente la tracción. Incluso cuando los derechos de decisión existen en el papel, la resistencia o las señales mixtas pueden socavar la confianza del líder. Reconfirme qué decisiones le corresponden, dónde se requiere colaboración y cuándo se espera escalar. Si la autoridad nunca coincidió con su agenda, cierre esa brecha ahora.

— Reafirme su patrocinio y apoyo. Un líder que ha enfrentado resistencia necesita saber que no está luchando solo. Sea explícito respecto al patrocinio que puede esperar: qué barreras eliminará, dónde absorberá la resistencia y cómo reforzará su autoridad.

Un reajuste estructurado de 90 días brinda a la organización un horizonte compartido y otorga a su líder la confianza necesaria para involucrarse plenamente en su rol.

Pruebe lo siguiente:

— Reconozca el pasado. ¿Qué dinámicas bloquearon previamente el avance y qué hará diferente para evitar que reaparezcan?

— Aclare el apoyo. ¿Qué decisiones asumirá usted y qué riesgos políticos u organizacionales absorberá?

— Reafirme el mandato. ¿Qué resultados son prioritarios en los próximos 90 días y cómo se medirá un progreso significativo?

Los líderes no se contienen porque pierdan capacidad, sino porque el entorno hace que la cautela parezca más segura que la franqueza.

La experiencia de Cheryl demuestra lo rápido que los sistemas pueden neutralizar incluso a los empleados más competentes. Cuando los ejecutivos corrigen esas señales y reajustan el trabajo con claridad y protección, las personas suelen volver a comprometerse. Si no lo hacen, usted contará con la información necesaria para reajustar, redefinir o reasignar el alcance. La verdadera pregunta es si el sistema y el líder están listos para avanzar juntos.

L

a IA tiene un problema de confianza entre los trabajadores de primera línea, y está empeorando. El TrustID Index de Deloitte, que mide diariamente la opinión de clientes y empleados, muestra que la confianza en la IA generativa proporcionada por las empresas (herramientas que se supone deben aligerar la carga de trabajo y aumentar la creatividad) cayó un 31% entre mayo y julio de 2025, los resultados más recientes disponibles, lo que refleja un creciente escepticismo sobre su fiabilidad y valor. La confianza en los sistemas de IA agéntica, que pueden actuar de forma independiente y no solo hacer recomendaciones, cayó un 89% durante el mismo periodo, a medida que los empleados se mostraban cada vez más incómodos con la idea de que la tecnología tomara decisiones que antes les correspondían a ellos.

Nuestra investigación también reveló que el uso de herramientas de IA proporcionadas por los empleadores disminuyó un 15% entre febrero y julio. Pero aquí está el problema: casi la mitad de los empleados de primera línea con acceso a IA están recurriendo a herramientas no aprobadas, lo que indica que confían más en las soluciones paralelas que en las oficiales. Esto sugiere que el problema no es la desconfianza hacia la IA en general, sino hacia la IA que sus empleadores les piden que utilicen. Para estos empleados, las herramientas autorizadas por la empresa se sienten impuestas, no introducidas; obligatorias, no cocreadas. Y detrás de ese escepticismo se esconde un temor más profundo: que se les pida a los empleados que ayuden a promover la misma tecnología que podría reemplazarlos.

Con tanto en juego en la carrera por capitalizar la revolución de la IA, comprender la magnitud del desafío de la confianza es fundamental. He aquí un enfoque que Deloitte está adoptando para abordar este problema:

En Deloitte, nuestro TrustID Index rastrea la confianza de la misma manera que los mercados rastrean las acciones: en tiempo real, entre diferentes industrias y roles. Aproximadamente 60,000 empleados estadounidenses de organizaciones de todos los tamaños y sectores de la economía responden nuestras encuestas cada año, compartiendo su percepción sobre la fiabilidad, capacidad, transparencia y humanidad de su organización o tecnología (lo que llamamos los “cuatro factores de la confianza”). Cada factor se puntúa según el grado de acuerdo del encuestado con afirmaciones en una escala del 1 al 7, como si la organización demuestra empatía y justicia (humanidad), si se comunica de manera abierta y clara (transparencia), si ofrece productos y experiencias de calidad (capacidad) y si cumple sus promesas de manera consistente (fiabilidad). El TrustID de Deloitte combina estas dimensiones en un puntaje compuesto fundamentado en investigación conductual y estadística.

La confianza beneficia a todos, y nuestro marco hace que lo intangible sea accionable. Recomendamos que cada empresa evalúe los elementos centrales de la confianza dentro de su organización y, dado que la confianza es tan fundamental para el éxito empresarial, hemos hecho que nuestra metodología TrustID sea de código abierto, a través de un capítulo descargable en nuestro libro que describe la ciencia detrás de la medición. Como mínimo, sugerimos incluir los cuatro factores de la confianza en su enfoque de medición existente, ya sea mediante una encuesta anual de talento o mientras se prueban herramientas de IA.

Al dividir la confianza en componentes medibles, los líderes pueden ver dónde está aumentando o erosionándose, y actuar en consecuencia. Por ejemplo, si los empleados reportan baja confianza en la transparencia de la IA, los líderes podrían responder aumentando la comunicación sobre cómo las herramientas toman decisiones o involucrando a los empleados en definir su uso.

Y dado que nuestro modelo es altamente predictivo del comportamiento, revela no solo cuánto confían las personas, sino también cómo esa confianza se traduce en defensa, compromiso y desempeño. Por ejemplo, los empleados de la fuerza laboral en general con un nivel de confianza alto tienen 1.9 veces más probabilidades de recomendar su organización a otros, 2.1 veces más motivación para trabajar para su empleador y 1.7 veces más probabilidades de desarrollar nuevas habilidades. En otras palabras, ayuda a cuantificar algo que a menudo se trata como intangible: el ser humano detrás de cada resultado de la IA.

E

n muchas organizaciones, los miembros de un equipo de alto rendimiento atraen sin querer responsabilidades adicionales al hacer su trabajo de manera excepcional. A esta dinámica la llamo el “efecto imán de asignaciones”. El problema es que puede conducir a una sobrecarga de proyectos, disminuir el enfoque estratégico de un líder y reducir su efectividad general.

Cómo manejar el “efecto imán de asignaciones”

Si cree que el efecto imán lo está asechando, hay formas de abordarlo. El primer paso es identificar qué está impulsando el problema. He descubierto que, por lo general, se trata de una combinación de fortalezas individuales (incluida la calidad de su trabajo) y debilidades organizacionales (como la falta de visibilidad). Para evitar este ciclo, he aquí algunas acciones que puede tomar.

1. Aprenda a priorizar sin sobrecargarse

Cuando le asignen un nuevo proyecto, compárelo con los objetivos más amplios de la organización. Luego, sugiera a su jefe cómo debería priorizarse ese proyecto en relación con sus otras responsabilidades. La idea es tomar la iniciativa (recomendando de forma proactiva un camino a seguir, en lugar de asumir pasivamente más trabajo) y mantenerse alineado con aquellos aspectos en los que sus esfuerzos tendrán un mayor impacto.

2. Aclare la titularidad y colabore entre departamentos

A medida que asciende dentro de una organización, los proyectos tienden a ajustarse menos a un solo departamento y a abarcar más equipos o funciones. Eso significa que deberá aprender a liderar de manera transversal, a través de distintas áreas y disciplinas. Pero liderar transversalmente no significa hacerlo todo usted mismo. Se trata de reunir a las personas adecuadas y de aclarar quién tiene la titularidad (especialmente si otra persona posee la experiencia necesaria para dirigir el proyecto de manera más efectiva).

3. Tenga una conversación estratégica sobre los problemas de capacidad

A veces puede que no sea posible cambiar las fechas límite o compartir la responsabilidad. El proyecto podría estar vinculado a una fecha inamovible, o sus colegas podrían estar ya al máximo de su capacidad. En estos casos, resista la tentación de asumir trabajo adicional a costa de su tiempo y enfoque.

A nivel ejecutivo, su carga laboral no solo le afecta a usted: influye en los resultados de la organización, y su sobrecarga puede tener un efecto dominó sobre su equipo. Para evitarlo, aborde el problema de frente. Busque un momento para tener una conversación franca con su jefe. Esta conversación no se trata de decir “no” al trabajo, sino de aclarar las expectativas cuando no hay una solución evidente.

4. Redefina su relación con ser “la persona de confianza”

Ser el líder en quien todos confían puede ser gratificante, incluso puede sentirse como un cumplido. Pero el mismo instinto que alimenta su fiabilidad también puede alimentar su ego. Cuando su valor se vincula a ser indispensable, es fácil confundir la participación constante con la influencia.

La verdadera prueba consiste en determinar si está diciendo “sí” porque eso sirve a un objetivo o porque refuerza su sentido de valía personal. Si se descubre aceptando nuevos proyectos sin considerar si se alinean con su función, su crecimiento o las prioridades de la organización, podría estar reforzando el patrón que lo está frenando. Aunque en el momento puede sentirse bien que confíen en usted, con el tiempo, ser “la persona de confianza” reduce su capacidad para ascender dentro de la organización.

Recuerde que, al aclarar prioridades, roles y expectativas, puede enfocar su energía en lo que realmente importa: mantener el impulso de la organización sin sacrificar el suyo.

C

uando los gerentes están sobrecargados, el consejo habitual del liderazgo es delegar más. Pero ¿qué sucede si ya ha delegado todo lo que puede y aun así tiene demasiado trabajo? Si su equipo también se está ahogando, delegar más trabajo simplemente significa trasladar la sobrecarga. Esta no es una opción sostenible.

Afortunadamente, existen tres estrategias clave que puede utilizar para reevaluar y reconfigurar el trabajo que realiza a fin de liberar su tiempo y capacidad limitados.

1. Asegúrese de que su equipo realmente comprenda cómo se ve un resultado “suficientemente bueno”

Si todo lo que usted o su equipo hacen es “excelente”, está exagerando con la calidad, estresando a su equipo, desperdiciando energía y ralentizando el progreso.

Recomendamos a los líderes trabajar de una manera “adecuada para su propósito”. Eso significa evaluar intencionadamente qué nivel de esfuerzo tiene sentido para una tarea determinada. ¿Habla con los miembros de su equipo sobre qué es “suficientemente bueno” para tareas específicas? ¿O sobre qué atajos pueden tomarse?

Si usted y su equipo están demasiado ocupados, es esencial encontrar una manera diferente de trabajar.

Pregúntese y discuta con su equipo:

— ¿Dónde podría realizarse un trabajo de calidad b, tomar atajos o simplificar procesos para ahorrar tiempo y energía? Por ejemplo, ¿podrían acortarse las actualizaciones semanales?

— ¿Qué acuerdos podría establecer con su jefe para simplificar o reducir entregables y procesos? Por ejemplo, ¿podría decirle a su jefe que sería útil enviar comunicaciones más simples o menos frecuentes?

— ¿Cómo puede la inteligencia artificial ayudarle a usted y a su equipo a reducir el tiempo requerido para un trabajo “suficientemente bueno”? Pregunte a su equipo qué aplicaciones están comenzando a probar y anímelos a experimentar más. Por ejemplo, las aplicaciones de resumen de reuniones han mejorado mucho.

2. Identifique y elimine las tareas ocultas de bajo valor

Todos sabemos que es importante eliminar las tareas de bajo valor. Sin embargo, al trabajar con clientes, a menudo observamos que muchas de esas tareas se han convertido en hábitos inconscientes, ocultos a simple vista. Incluso los equipos que han trabajado en simplificar se detienen demasiado pronto y pierden oportunidades. Hay muchas más horas que se pueden ahorrar si se mira más a fondo.

En nuestra experiencia, consistentemente se necesitan dos rondas de “observación” para que las personas identifiquen todas las tareas que podrían delegar o reducir.

He aquí un sencillo proceso de descarga que puede utilizar con su equipo:

a) Antes de una sesión de descarga, pida a su equipo que piense en todas las tareas que podrían eliminarse. En la sesión, a menudo comenzarán mencionando cosas que otras personas pueden dejar de hacer. Eso está bien. Les ayuda a entrar en ritmo.

b) Luego, pídales que profundicen y piensen qué trabajo podrían dejar de hacer si tuvieran un día menos por semana para trabajar. Aquí es donde suelen producirse los avances.

Por supuesto, debe asegurarse de que la eliminación del trabajo no afecte negativamente a los clientes, colegas o las finanzas.

3. Reduzca estratégicamente su disponibilidad

Muchos líderes piensan que siempre deben estar disponibles. Sin embargo, demasiada disponibilidad genera más interacciones y hace que los miembros del equipo dependan más de usted de lo necesario o deseado. Con un poco más de espacio, los miembros del equipo tendrán más margen para actuar, lo que también le libera tiempo a usted.

Cuando está sobrecargado y delegar más a su equipo no es una opción, todavía existen formas de liberar capacidad. Ahora es el momento de reevaluar y ser intencional sobre lo que hace y cómo lo hace.

A

pesar de la existencia de innumerables libros, artículos y capacitaciones que alientan a las personas a proporcionar retroalimentación directa, hablar con franqueza o “decir lo que piensan”, a menudo no se dice nada de lo tremendamente importante, o en el mejor de los casos, la retroalimentación se entrega de forma indirecta, enmascarada en intercambios rutinarios, preguntas o sugerencias aparentemente insignificantes.

Cuando la retroalimentación permanece oculta, los líderes son quienes se quedan en la oscuridad. No se habla de las principales preocupaciones, se pasan por alto las señales de alerta temprana y nunca se llega a comprender lo que es valioso. Cuando resulta imposible ignorar los problemas, los líderes se preguntan: ¿Por qué nadie me lo dijo antes?

Cómo detectar y aprender de la retroalimentación oculta

Los líderes pueden tomar medidas prácticas para descubrir la retroalimentación oculta y asegurarse de que están escuchando lo que realmente importa. Si usted quiere estar seguro de que está recibiendo la retroalimentación que necesita, pruebe estas cuatro estrategias:

1. Busque indicios de retroalimentación oculta.

Al igual que las ondas creadas por una corriente bajo el agua en calma, la retroalimentación oculta deja patrones sutiles (si usted sabe cómo detectarlos). Al entrenar su curiosidad para reconocer estas señales, podrá descubrir preocupaciones tácitas antes de que escalen. He aquí tres indicadores clave que debe tener en cuenta:

— Preguntas o sugerencias repetitivas sobre detalles aparentemente menores. Cuando las partes interesadas vuelven repetidamente a sugerencias o preguntas aparentemente menores, esto puede ocultar preocupaciones más amplias y no expresadas sobre capacidad, preparación o desempeño.

— Mayor participación en decisiones tácticas. Cuando las personas se involucran repentinamente en decisiones en las que normalmente no participarían (o envían a sus representantes para que lo hagan), o cuando solicitan más revisiones de lo habitual, esto puede indicar una erosión de la confianza.

— Disminuciones inesperadas en la participación. Cuando las personas disminuyen su participación o involucramiento sin explicar por qué, puede ser una señal de que no quieren comprometerse o han dado menor prioridad al trabajo.

Si usted nota estos patrones, no los ignore: sienta curiosidad. ¿Qué es lo que no se dice? ¿Qué preocupaciones se esconden bajo la superficie? Cuanto antes analice el mensaje real, antes podrá abordarlo.

2. Cree un entorno seguro para que otros le digan la verdad.

Lo sepa o no, las personas siempre están evaluando el riesgo de decirle toda la verdad. Cuanto más seguras se sientan, más dispuestas estarán a compartir la retroalimentación que usted necesita, y menos tendrán que armarse de valor para hacerlo.

Una manera de hacer que se sientan más cómodas al compartir con franqueza es normalizar la retroalimentación, enmarcándola como una parte natural de su aprendizaje continuo. Esto podría sonar así:

— “De cara al futuro, estoy tratando de mejorar mi liderazgo, y valoro su perspectiva. ¿Qué puntos ciegos debería tener en cuenta que quizá no esté viendo?”

— “Me gustaría conocer su perspectiva sobre cómo se recibió mi mensaje en la reunión de hoy. ¿Qué señales o reacciones notó? ¿Y cómo lo interpretó usted?”

— “Dado su rol, puede que usted vea cosas que yo no estoy viendo. ¿Qué patrones o preocupaciones debería considerar?”

Sin embargo, incluso cuando se les pregunta, algunas personas dudan en dar retroalimentación directa. En estos casos, puede ser útil pedir consejo o asesoría estratégica. Este tipo de replanteamiento reduce las barreras, activa el deseo natural de las personas de ayudar y, a menudo, conduce a una visión más profunda sobre brechas de desempeño y oportunidades de desarrollo. Esto podría sonar así:

— “Como parte de mi desarrollo profesional, siempre busco mejorar. ¿Qué es lo que cree que podría hacer diferente para elevar mi desempeño?”

— “Con base en su experiencia y perspectiva, ¿cómo abordaría usted este desafío de manera diferente a como lo estoy haciendo yo?”

— “Si usted estuviera asesorando a alguien que enfrenta circunstancias similares, ¿qué orientación le ofrecería?”

En algunos casos, puede que usted necesite articular el patrón que está observando y preguntar de forma más directa si hay algo importante que debería escuchar. Este reconocimiento directo a menudo abre espacio para que las partes interesadas expresen preocupaciones que han dudado en abordar explícitamente. Esto podría sonar así:

— “He notado que este tema ha surgido en varias conversaciones. ¿Hay una preocupación más amplia que deberíamos estar abordando?”

— “Este parece ser un tema recurrente en nuestras interacciones. ¿Qué problemas subyacentes podríamos estar tratando?”

— “Estoy viendo un patrón aquí que podría indicar algo importante. ¿Podría ayudarme a entender si hay algo más que deberíamos explorar?”

3. Escuche para aprender.

Sea cual sea la pregunta que usted termine haciendo, el hecho de que descubra (o no) la retroalimentación oculta depende completamente de qué tan bien escuche. Escuchar para aprender significa buscar profunda e intencionalmente comprender los mensajes más esenciales que alguien le está transmitiendo. He aquí cómo hacerlo:

— Déle tiempo. Cuando usted le pide retroalimentación a alguien que no la ha dado antes, puede tomarlo por sorpresa. Si se queda en silencio, no se apresure a llenar el vacío: déle espacio para ordenar sus pensamientos. También es posible que deba retomar la conversación más adelante, cuando la persona esté lista.

— Siga el hilo. Una vez que la persona comience a compartir, no suponga que lo primero que diga es lo único o lo más importante que tiene que decirle. Especialmente si es alguien que no suele dar retroalimentación, puede empezar con una sugerencia sin importancia o rodeos para ver cómo reacciona usted. Una vez que empiece a compartir algo, anímelo a profundizar con preguntas de seguimiento, como: “Eso es interesante. ¿Puede contarme más al respecto?”, o “Muy útil. ¿Podría darme un ejemplo?”, o “Es bueno saberlo. ¿Algo más?”

— Repita y confirme. Finalmente, asegúrese de que realmente entiende la retroalimentación antes de responder de forma prematura. Para evitar ese error, parafrasee lo que ha escuchado y confirme si lo ha comprendido correctamente.

4. Recompense el riesgo que tomaron.

Una vez que haya recibido la retroalimentación, es esencial que proporcione un refuerzo positivo a la persona que se la dio, por haber sido más directa con usted que en el pasado. Si hasta este momento no le ha dado retroalimentación de forma constante, lo más probable es que haya sentido cierto nivel de incomodidad al hablar. Reconozca y recompense su esfuerzo. Agradézcale por tomarse el tiempo (y posiblemente el riesgo) de compartir su perspectiva.

Ahora depende de usted procesar lo que le han dicho y decidir cómo quiere actuar en consecuencia. Una vez que lo haga, cierre el ciclo dando seguimiento. Comparta cómo ha interpretado su retroalimentación y qué piensa hacer al respecto (si es que planea hacer algo). Pregunte por su reacción y si hay algo más que crean que usted debería considerar.

La brecha entre la retroalimentación que los líderes necesitan y la que realmente escuchan representa una de las barreras más significativas (pero abordables) para la efectividad del liderazgo. Al desarrollar las habilidades para detectar las señales de retroalimentación oculta, crear seguridad psicológica para un diálogo honesto, escuchar con genuina curiosidad y recompensar la franqueza, los líderes pueden transformar estos intercambios aparentemente ordinarios en extraordinarias oportunidades de crecimiento.