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i usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

S

u equipo está trabajando al límite. En una era de despidos, tensiones geopolíticas e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los objetivos deja muy poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirle a la gente que, además de todo eso, piense en su desarrollo profesional puede parecer imposible.

La mayoría de los empleados sabe que debería desarrollar nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del día a día dejan muy poco margen para hacerlo, explica Helen Tupper, cofundadora y CEO de Amazing If, una consultora especializada en desarrollo profesional.

“La gente reconoce que aprender es importante, pero siente que está demasiado ocupada”, dice Tupper. La confianza también juega un papel importante. Gran parte de lo que las personas necesitan aprender hoy es completamente nuevo, y la IA es uno de los principales ejemplos, señala. “Muchas personas todavía piensan en el aprendizaje como algo que sucede en la escuela, y no como algo que puede integrarse en su forma de trabajo actual”.

Como líder, usted también está lidiando con las mismas presiones e incertidumbres y, sin embargo, su equipo recurre a usted en busca de ayuda. He aquí por dónde comenzar.

Céntrese en el aprendizaje, no en las jerarquías.

Existe cierta sensación de seguridad en la idea de una escalera profesional: presentarse, esforzarse y ascender poco a poco. Pero, aunque esa idea resulta atractiva, también ha quedado desactualizada, afirma Tupper. Las carreras profesionales no siempre avanzan hacia arriba; muchas veces también toman caminos laterales. Los ascensos van y vienen, y los despidos también.

Nadie puede controlar cómo evolucionará una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para que alguien pueda predecirlo. Pero eso no significa que las personas estén indefensas. “Lo que sí puede hacer es ayudarles a tomar el control de su desarrollo”, dice Tupper. Sea directo con ellas. “Si son buenas aprendiendo, crearán oportunidades para sí mismas. Si no lo son, corren el riesgo de quedarse atrás”.

Hágalo personal.

Tupper recomienda reunirse con cada miembro de su equipo y analizar qué necesita aprender para desempeñar mejor su rol actual y qué tendría que aprender para llegar a donde quiere estar. “La mayoría de las personas solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene en este momento, y eso las limita”, señala.

Piense, por ejemplo, en un gerente de proyectos que quiere orientarse hacia el análisis de clientes. Es posible que esté preparándose para obtener una certificación formal, así que anímelo a pensar más allá. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿A qué empresas podría seguir para aprender más sobre la comercialización de productos? “Dar a las personas la libertad para aprender cosas que quizá hoy no parezcan relevantes (y además darles tiempo para hacerlo) resulta muy motivador”, explica.

Integre el aprendizaje en la semana, no como una carga adicional.

Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo. Deles espacio para respirar. “Los líderes programan un día de aprendizaje y las personas pasan todo el tiempo pensando en el trabajo que se acumula en sus escritorios”, dice Tupper.

Ella recomienda ser más intencional con las oportunidades de aprendizaje que ya se esconden dentro de la semana laboral de su equipo. Por ejemplo, imagine que una integrante del equipo quiere ampliar sus funciones en la empresa y fortalecer su presencia de liderazgo. Revise su calendario. Es casi seguro que ya exista algo próximo (como un evento con clientes o una presentación) en lo que podría asumir un papel más importante. Permítale iniciar la reunión, liderar la sesión de preguntas y respuestas, y hacer el cierre con el cliente. “Cuando termine, asegúrese de dedicar un tiempo para reflexionar juntos sobre la experiencia”, concluye.

G

estione el “agotamiento mental” provocado por la IA en su equipo

Diseñe cómo la IA se integra en el trabajo para que impulse el rendimiento sin agotar a su equipo. He aquí cómo:

— Rediseñe el trabajo para la colaboración entre humanos e IA. No se limite a añadir supervisión de IA a las responsabilidades existentes. Defina límites claros sobre cuántas herramientas o agentes puede gestionar cada empleado al mismo tiempo.

— Establezca expectativas claras sobre la carga de trabajo. Aclare el propósito de la IA, explique cómo evolucionarán los roles y defina cómo deben ser la supervisión y los resultados.

— Mida el impacto, no la actividad. Cuando se incentiva la cantidad, los empleados producen más trabajo con menor calidad y mayor desgaste mental. Enfóquese en resultados de negocio medibles.

— Desarrolle habilidades para gestionar el trabajo con IA. Ayude a los empleados a fortalecer habilidades como la definición de problemas, la planeación y la priorización.

— Proteja la atención humana. Monitoree la carga cognitiva y cree normas que favorezcan la concentración, el buen juicio y un desempeño sostenible.

Este consejo es una adaptación de “When Using AI Leads to ‘Brain Fry’», de Julie Bedard et al.

Lidere a su equipo a través de la ansiedad por la IA

Aunque no puede ofrecer certeza para mitigar la ansiedad profesional, sí puede brindar a su equipo honestidad, empatía y claridad. He aquí cómo:

— Nombre el miedo. Comience por normalizar la ansiedad. Comparta su propia incertidumbre y modele valentía, pasando a la acción a pesar de todo.

— Cree espacios para conversaciones emocionales. Construya seguridad psicológica reservando tiempo para hablar sobre el impacto de la IA.

— Comprométase con la acción. Ofrezca siguientes pasos, oportunidades de desarrollo de habilidades o sesiones de aprendizaje compartido. Si existen riesgos reales para los puestos de trabajo, dígalo desde el inicio y dé tiempo a las personas para prepararse.

— Mantenga el diálogo. La comunicación continua y transparente fortalece la resiliencia y el propósito compartido.

Este consejo es una adaptación de “Your Team Is Anxious About AI. Here’s How to Talk to Them About It”, de Morra Aarons-Mele.

Detenga el “workslop” en su equipo

Implementar mandatos de IA sin proporcionar apoyo también conduce a una avalancha de resultados de baja calidad que erosionan la confianza, desperdician tiempo y deterioran la moral del equipo. Como líder, necesita adoptar un enfoque sistemático. He aquí cómo:

— Reconstruya una cultura de confianza. Haga que sea seguro admitir cuando la IA no está ayudando.

— Establezca normas claras para el uso de la IA. Defina cómo se ve un “buen” resultado, establezca cuándo se debe y no se debe usar la IA, e incorpore procesos de revisión que refuercen (no sustituyan) el juicio humano.

— Cree roles de apoyo con responsabilidad clara. Designe “arquitectos” de colaboración con IA que puedan mapear puntos de fricción, alinear herramientas con flujos de trabajo y asegurar que los resultados se mantengan vinculados a los objetivos del negocio.

Este consejo es una adaptación de “Why People Create AI ‘Workslop’ — and How to Stop It”, de Kate Niederhoffer et al.

Evite que sus esfuerzos con IA se estanquen

Si quiere un ROI real, necesita gestionar la percepción de riesgo, no solo el despliegue tecnológico. He aquí cómo:

— Reconozca el riesgo moldeado por la industria antes de implementar la IA. Identifique cómo su gente interpreta la IA: ¿La perciben como una oportunidad o como su reemplazo? Construya su estrategia en torno a esas percepciones. Si las ignora, malinterpretará tanto el entusiasmo como la resistencia.

— Deje de tratar el uso como indicador de adopción real. Un alto nivel de uso no garantiza compromiso. Mida si las personas se sienten seguras, no solo si inician sesión.

— Diseñe primero para el aprendizaje y después para la escala. Cuando las personas se sienten lo suficientemente seguras para aprender, la adopción se vuelve sostenible (y los resultados llegan).

Este consejo es una adaptación de “Why AI Adoption Stalls, According to Industry Data”, de Erin Eatough et al.

¿Está listo para gestionar agentes de IA?

Si supervisa una fuerza laboral híbrida de humanos e IA, su rol es orquestar el rendimiento, la seguridad y la alineación con los objetivos del negocio. He aquí cómo:

— Desarrolle alfabetización operativa en IA. Comprenda cómo funcionan los agentes, cómo los prompts influyen en los resultados y cómo diagnosticar fallas.

— Desarrolle experiencia funcional profunda. Conozca el proceso de negocio que su agente respalda.

— Practique el pensamiento sistémico. Diseñe la coordinación entre múltiples agentes y asegure transiciones fluidas hacia humanos cuando aumente la complejidad.

— Fortalezca la resiliencia al cambio. Trabaje en ciclos rápidos de prueba–implementación–aprendizaje. Ajuste la lógica con frecuencia a medida que evolucionen los modelos y cambien las prioridades del negocio.

— Perfeccione su capacidad para diseñar prompts. Trate los prompts como herramientas de entrenamiento. Mejore continuamente el lenguaje y la estructura para impulsar precisión, tono y consistencia.

— Diseñe el trabajo híbrido de forma intencional. Reoriente los KPIs humanos hacia resultados, no hacia actividad. Ayude a su equipo a enfocarse en el juicio de alto valor, la persuasión y las relaciones, mientras los agentes gestionan la escala.

Este consejo es una adaptación de “To Thrive in the AI Era, Companies Need Agent Managers”, de Suraj Srinivasan y Vivienne Wei.

Al integrar IA, enfóquese en la seguridad psicológica

Para evitar la disminución de la confianza interpersonal, la coordinación y la toma de decisiones, trate la adopción de la IA como un esfuerzo de desarrollo de equipo, no solo como una actualización tecnológica. He aquí cómo:

— Replantee la adopción de la IA como un proceso de aprendizaje. Las herramientas de IA deben introducirse con la expectativa de descubrimiento, no de perfección. Cuestionar a la IA debe ser la norma, no una señal de alerta.

— Modele falibilidad y curiosidad. Admita abiertamente cuando los resultados de la IA le generan confusión o cuando usted ha cometido errores al usarla.

— Cree protocolos inteligentes de fallo. Diferencie entre riesgos inteligentes y errores por descuido. Primero, pruebe la IA en entornos de bajo riesgo, recopile comentarios y haga ajustes.

— Enfatice la conexión humana. Genere espacios para conversar sobre preocupaciones, incertidumbres y roles. Empodere a su equipo para confiar en su propio juicio y anular las recomendaciones de la IA cuando sea necesario.

Este consejo es una adaptación de “How to Foster Psychological Safety When AI Erodes Trust on Your Team”, de Jayshree Seth y Amy C. Edmondson.

Desbloquee su transformación con IA

Aunque un proyecto piloto de IA puede tener éxito de forma individual, esos avances rara vez escalan a toda la organización. Para ir más allá de logros aislados, replantee procesos, roles y sistemas de forma integral. He aquí cómo:

— Comience con un rediseño desde cero. No superponga la IA sobre flujos de trabajo defectuosos. Dé un paso atrás y reconstruya los procesos desde el inicio.

— Capture el conocimiento antes de que desaparezca. Trate la experiencia organizacional como un activo central. Identifique dónde reside el conocimiento crítico y hágalo explícito. Vincule a operadores experimentados con quienes construyen soluciones para documentar reglas, criterios y contexto.

— Gestione la IA como si fuera una fuerza laboral. Defina quién puede crear agentes, qué pueden hacer y cómo se mide su desempeño. Construya sistemas para monitorear precisión, permisos y responsabilidad.

— Rediseñe los roles en torno a trabajo de mayor valor. Reasigne tiempo hacia el diseño, la supervisión y la toma de decisiones. Aclare nuevas responsabilidades para que las personas guíen y validen los resultados de la IA.

Este consejo es una adaptación de “The ‘Last Mile’ Problem Slowing AI Transformation”, de Karim R. Lakhani et al.

Proteja a su equipo de la sobrecarga impulsada por la IA

Si no define de manera intencional cómo se utiliza la IA, corre el riesgo de aumentar la carga de trabajo de su equipo, tensar su atención y agotarlo. He aquí cómo evitar la sobrecarga por IA:

— Incorpore pausas intencionales. Antes de tomar decisiones importantes, haga una breve pausa para cuestionar sus supuestos, identificar al menos un contraargumento y reconectar con los objetivos clave. Reserve pequeños intervalos para la reflexión entre ciclos de trabajo.

— Secuencie el trabajo. La IA permite una actividad constante en segundo plano. Fomente que los equipos avancen en fases definidas en lugar de reaccionar de inmediato a cada resultado. La secuenciación reduce la fragmentación y protege la calidad de las decisiones.

— Vuelva a centrarse en la conexión humana. A medida que la IA facilita el trabajo individual, cree deliberadamente espacios para el diálogo y la colaboración. La diversidad de perspectivas humanas agudiza el pensamiento y restaura la energía que la interacción continua con la IA puede agotar.

Este consejo es una adaptación de “AI Doesn’t Reduce Work — It Intensifies It”, de Aruna Ranganathan y Xingqi Maggie Ye.

E

l agotamiento laboral suele abordarse como si fuera una sola condición con una única solución: menos horas, mejores límites, más resiliencia. Ese enfoque es incompleto y puede resultar engañoso.

El agotamiento adopta distintas formas según el lugar que una persona ocupa en la organización, aquello de lo que es responsable y el nivel de claridad, control y alineación moral que tiene.

Los líderes que buscan prevenir el agotamiento (en lugar de reaccionar ante él), deben comprender cómo se manifiesta en las distintas etapas de responsabilidad e influencia. A continuación, se presenta un marco práctico para que los líderes identifiquen el agotamiento de forma proactiva en diferentes roles y atiendan la fuente de presión antes de que el agotamiento se convierta en el resultado.

Inicio de carrera

— Estar constantemente tratando de adivinar qué significa “hacerlo bien”.

— Dedicar más tiempo a descifrar expectativas que a realizar el trabajo.

— Ansiedad por ser reemplazable.

— Una sensación silenciosa de vergüenza por no ir al ritmo de los demás.

¿Por qué sucede?

En mi trabajo con profesionales en etapas iniciales de su carrera profesional (especialmente en entornos dinámicos y de alta exigencia), el agotamiento suele estar menos relacionado con la carga de trabajo y más con la falta de claridad, combinada con un bajo nivel de control.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Limitar las prioridades semanales a tres o menos para reducir la carga cognitiva y mejorar la ejecución.

— Hacer explícitos los flujos de trabajo, los derechos de decisión y las normas del equipo.

— Demostrar que los colaboradores tienen libertad para hacer preguntas sin que ello les suponga ningún perjuicio.

— Asignar líderes que normalicen la incertidumbre.

— Líderes: brindar retroalimentación clara y en tiempo real, no solo evaluaciones en los ciclos formales de revisión.

Media carrera y gerencias

— Absorber la presión de los superiores mientras se protege al equipo a su cargo.

— Trabajar fuera del horario laboral para “ponerse al día”, compensando así la falta de claridad en las decisiones.

— Asumir el peso emocional del equipo sin contar con un apoyo estructural.

— Normalizar la ansiedad de los domingos.

¿Por qué sucede?

Entre los gerentes de media carrera con los que he trabajado, el agotamiento suele pasar del exceso de trabajo a la sobrecarga. Esta etapa implica un aumento significativo en la responsabilidad sin un incremento proporcional en la autoridad o el apoyo, lo que también se conoce como “responsabilidad sin autoridad”.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Reducir la carga de reuniones y clarificar los derechos de decisión desde la alta dirección.

— Establecer un lenguaje compartido que legitime las concesiones y las limitaciones operativas.

— Mantener reuniones periódicas con los equipos individuales y la dirección, centradas en los obstáculos y las carencias de recursos, no solo en actualizaciones de estatus.

— Definir normas claras sobre la comunicación fuera del horario laboral y las expectativas de respuesta.

Los gerentes no necesitan más motivación. Necesitan liberarse de cargas innecesarias.

Alta dirección

— Vigilancia constante, alta exposición y fatiga por la toma de decisiones.

— Aislamiento en la alta dirección.

— Conflictos de valores disfrazados de “decisiones estratégicas”.

— Sensación de cargar con las consecuencias en solitario.

¿Por qué sucede?

Lo que en etapas iniciales puede parecer desconexión, en niveles ejecutivos suele manifestarse como fatiga moral.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Crear espacios de confianza entre pares para analizar la situación de forma confidencial.

— Establecer una cadencia y alcance claros para la toma de decisiones, de modo que los ejecutivos no se vean envueltos repetidamente en decisiones reactivas y de bajo impacto.

— Utilizar un lenguaje que haga explícitas las restricciones y las concesiones.

— Incorporar un tiempo de reflexión estructurado antes de tomar decisiones clave.

Fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro

— Incapacidad de descansar sin culpa.

— Valor personal ligado a la supervivencia de la organización.

— Permanecer en un estado constante de crisis.

— Miedo a dar un paso atrás.

Para fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro, el agotamiento suele sentirse tanto estructural como existencial.

¿Por qué sucede?

Entre fundadores (especialmente aquellos al frente de organizaciones financiadas por capital de riesgo, sin fines de lucro o impulsadas por una misión) el agotamiento suele aparecer cuando la misión y la identidad personal se fusionan. El trabajo deja de ser algo que lideran y se convierte en algo que son.

¿Qué ayuda?

— Diseñar la estructura organizacional de tal forma que la misión no dependa del exceso de trabajo de una sola persona.

— Crear listas periódicas y explícitas de “cosas que hay que dejar de hacer” para reducir el ajetreo superficial y mantener la concentración.

— Construir estructuras de gobernanza y asesoramiento que planteen retos al fundador, en lugar de reforzarlo.

L

os empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Las investigaciones muestran consistentemente que son más productivos y significativamente menos propensos a renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso las organizaciones invierten tanto en construir una fuerza laboral comprometida.

Pero ¿qué pasaría si esas inversiones se estuvieran socavando silenciosamente por un hábito gerencial común, aunque bien intencionado?

Nuestra nueva investigación identifica un costo oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta aparentemente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?

Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas adicionales (mucho más que sus colegas menos motivados). Y esto hace que disfruten menos su trabajo.

Una mejor forma de asignar tareas

Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas.

Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:

1. Dar seguimiento a la asignación de tareas.

Los líderes deben alentar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, ya sea mediante una hoja de cálculo, una lista continua o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes en nuestros estudios no tenían idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.

2. Agrupar las decisiones de asignación.

En uno de nuestros estudios, encontramos que los gerentes que asignaban múltiples tareas al mismo tiempo, en lugar de tomar decisiones aisladas y puntuales, tenían muchas más probabilidades de distribuir el trabajo de manera equitativa. Cuando sea posible, invite a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿pueden hacerse de forma trimestral o mensual? Esta simple acción puede hacer que la distribución sea, naturalmente, más equitativa.

3. Actualizar las creencias sobre el agotamiento.

Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar lo que se hace no genera inmunidad al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, el simple hecho de informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento llevó a decisiones de asignación más equitativas.

Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados para los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el rendimiento del equipo ni la satisfacción de los demás.

Vale la pena señalar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de maneras que ellos no eligieron y que no consideran gratificantes. Sin embargo, si los empleados con una alta motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos colaboradores), los efectos negativos que documentamos pueden reducirse. Por esta razón, también puede considerar orientar a sus gerentes para que evalúen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y presentarlas como tales, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.

Las organizaciones animan a los empleados a expresar lo que consideran significativo en sus trabajos. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar trabajo adicional de forma desproporcionada a los empleados más comprometidos, el mismo compromiso en el que están invirtiendo comienza a deteriorarse.

Para los líderes sénior, estos hallazgos señalan un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y sostener el desempeño. Los empleados que están siendo sobrecargados son precisamente los más comprometidos, aquellos que encuentran un valor genuino en su trabajo: los mismos que más esfuerzo le ha costado atraer y retener. La solución no es dejar de valorar la motivación intrínseca, sino dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional, y dotar a los gerentes de toda la organización con la conciencia y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más justa. Es una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

L

a IA puede ayudar a los empleados a trabajar más rápido, pensar en grande e innovar más. En el proceso, estamos viendo que también puede generar sobrecarga cognitiva, con las consecuencias personales y empresariales que esto conlleva. Nuestros hallazgos sugieren que la diferencia entre ambos escenarios no radica en la cantidad de IA que utiliza una persona, sino en cómo los trabajadores, equipos, líderes y organizaciones moldean su uso. Algunas lecciones para los líderes son:

Rediseñar los puestos, el trabajo y las herramientas de forma integral bajo una responsabilidad humano + IA.

La supervisión de la IA no puede simplemente añadirse encima de la supervisión humana; tampoco se pueden acumular agentes de IA sobre un mismo usuario de manera indefinida. Así como existen normas sobre los tramos de control para gestionar personal, también es necesario definir límites para la supervisión humano + agente y para los agentes por sí solos. Nuestra investigación sugiere que, al utilizar tres agentes de IA al mismo tiempo, comienzan a observarse efectos negativos en la productividad. En cambio, cuando los equipos integran profundamente la IA en sus flujos de trabajo y tratan la tecnología como una capacidad colectiva (y no como un diferenciador individual), la carga cognitiva disminuye. Además, quienes diseñan nuevas herramientas de IA deberían hacerlo teniendo en cuenta la neurobiología. Las herramientas que requieren menos atención intensa o memoria de trabajo (y que, en su lugar, favorecen la divagación creativa, fomentan la interacción social o apoyan el desarrollo de habilidades) pueden generar aún más valor empresarial, pero de forma sostenible, al tiempo que impulsan la innovación, promueven el crecimiento y generan satisfacción en los usuarios.

Establecer expectativas explícitas sobre la IA y la carga de trabajo.

Cuando las organizaciones celebran las “ganancias de productividad” sin aclarar sus implicaciones en la carga de trabajo, los empleados lo interpretan como una intensificación del trabajo. Esa ambigüedad, por sí sola, puede aumentar el estrés. Los líderes reducen la presión cuando definen claramente el propósito de la IA dentro de la organización, explican cómo redefine el alcance de los roles, establecen lineamientos sobre la supervisión y aclaran cómo evolucionará la carga de trabajo. El 70% de los esfuerzos de transformación de la IA debería dedicarse a las personas y los procesos, proporcionando la claridad necesaria para que los empleados puedan prosperar.

Cambiar las métricas: De la actividad (y la intensidad) al impacto.

Incentivar la cantidad de uso conducirá a desperdicio, trabajo de baja calidad y una carga mental innecesaria. Parta de un objetivo claro y estratégico, con resultados medibles. Actúe con cautela al responder a la innovación en materia de eficiencia. No se apresure a rellenar con más trabajo aquello que un colaborador ingenioso acaba de automatizar; hacerlo de inmediato se percibirá como un castigo y desincentivará futuras iniciativas de innovación.

Desarrollar habilidades en los trabajadores para gestionar la carga de trabajo con IA.

Algunas personas están “trabajando más para gestionar las herramientas que para resolver realmente el problema”. En nuestro trabajo con desarrolladores de software, hemos encontrado que quienes están más avanzados en el uso de IA comienzan a sentirse bloqueados en su progreso si no desarrollan nuevas habilidades críticas, como la correcta definición del problema, la planificación del análisis y la priorización estratégica. Este tipo de habilidades puede fortalecerse mediante la capacitación y el desarrollo del talento, como una forma de reducir una gran cantidad de trabajo innecesario generado por la IA. El hecho de que un trabajador pueda seguir iterando con IA a un costo marginal bajo no significa que deba hacerlo.

Gestionar estratégicamente la atención humana como un recurso finito.

Algunas de las habilidades humanas más valiosas hoy en día (como el discernimiento, la toma de decisiones y la planificación estratégica) requieren atención enfocada. Si bien el agotamiento laboral se ha convertido en una preocupación en muchos entornos de trabajo, la fatiga mental es más difícil de detectar en las encuestas tradicionales. Las organizaciones deberían desarrollar medidas de análisis de datos sobre el personal para supervisar la carga cognitiva en general y prevenir la fatiga mental, ya que el uso de la IA supone un nuevo riesgo laboral. Las culturas, los equipos y los líderes que den prioridad al bienestar cognitivo pueden esperar una mejora en la capacidad de juicio, una reducción de los errores y mayores tasas de retención del talento clave.

C

ómo evitar el agotamiento cuando usted es el líder “al que todos acuden”

— Priorice sin comprometerse demasiado. Cuando le asignen una nueva tarea, no asuma automáticamente que debe decir que sí. Evalúe cómo encaja con sus prioridades y luego proponga un camino claro a seguir. Haga visibles las compensaciones.

— Aclare la responsabilidad. Si otra persona está mejor posicionada para liderar, o si el liderazgo compartido tiene más sentido, recomiéndelo. La responsabilidad compartida no solo resuelve los problemas de carga de trabajo, sino que también sienta las bases para un liderazgo colaborativo.

— Tenga una conversación sobre capacidad. Si su carga de trabajo se está volviendo insostenible, coméntelo con su jefe. En lugar de decir simplemente que no, aclare las compensaciones estratégicas. Invítelo a priorizar junto con usted.

— Redefina su valor. Ser indispensable puede resultar gratificante, pero también puede frenar su crecimiento. Pregúntese si está diciendo que sí por impacto o por necesidad de validación. Los líderes estratégicos crean espacio para la visión, no solo para la ejecución.

Este consejo es una adaptación de “When You’re the Executive Everyone Relies On — and You’re Burning Out”, de Shanna Hocking.

Fingir entusiasmo es agotador. Aquí le decimos cómo romper ese ciclo

— Tome microdescansos en días sin pausa. Cinco minutos pueden marcar la diferencia. Respirar profundamente, estirarse, observar la naturaleza o conversar brevemente con un colega puede restaurar la energía, mejorar el estado de ánimo e incluso aumentar el rendimiento.

— Gestione sus emociones en el momento. Cuando no pueda alejarse durante una situación estresante, haga una pausa y respire lentamente para reiniciar su mente y su cuerpo. Sea consciente de lo que está sintiendo y luego replantee la situación antes de responder. Incluso reconocer brevemente sus propias emociones (y compartirlas con otros cuando sea apropiado) puede devolverle autenticidad y conexión.

Este consejo es una adaptación de “How ‘Surface Acting’ Drains Leaders — and How to Break the Cycle”, de Gordon M. Sayre et al.

Cómo gestionar un equipo extenso (sin agotarse en el intento)

— Replantee la forma en que trabajan juntos. No dirija a un equipo grande como si fuera uno pequeño. Revise su disponibilidad, su papel en la toma de decisiones y las rutinas del equipo. Establezca nuevas expectativas con su equipo y luego definan en conjunto las normas de trabajo que aclaren cómo colaboran, se comunican y resuelven conflictos.

— Priorice de manera visible. Usted no puede hacerlo todo. Enfóquese en lo que más importa y haga público ese enfoque.

— Delegue con claridad. Escalar no consiste en hacer más, sino en empoderar a otros.

— Simplifique el sistema. El crecimiento suele generar desorden. Audite las herramientas, reuniones y procesos de su equipo. Elimine aquello que los ralentiza. No se complique demasiado: empiece simplemente por eliminar los obstáculos más evidentes.

— Proteja su energía. Usted marca el tono. Utilice una revisión semanal para monitorear su nivel de energía y hacer ajustes antes de que aparezca el agotamiento.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Suddenly Managing More People — and Feeling Buried”, de Jenny Fernandez y Kathryn Landis.

Para un mejor desempeño, use su cerebro de manera diferente

— Audite sus patrones cognitivos. No solo registre el tiempo, sino el tipo de pensamiento que está utilizando. ¿Está profundamente concentrado, cambiando de tarea, resolviendo problemas emocionales o simplemente revisando información por encima? Identifique qué agota o agudiza su mente y rediseñe su semana para alinear los momentos de mayor energía con el trabajo profundo.

— Haga visible la recuperación. Incorpore pequeños espacios de descanso después de reuniones intensas, bloquee tiempo de descompresión en su agenda y rote medias jornadas sin reuniones en su equipo.

— Cambie su modo de toma de decisiones. Aléjese, cambie de entorno y replantee el problema. Esto activa su “red de saliencia”, ayudándole a identificar lo que realmente importa.

— Diseñe rutinas para el equipo que permitan trabajar con todo el cerebro. Etiquete las reuniones según el modo cognitivo: concentración, reflexión o conexión. Programe un bloque semanal para todo el equipo en el que no se admitan nuevas aportaciones. Este tiempo debe dedicarse a sintetizar la información existente, no a consumir nueva información.

— Simplifique los sistemas. Realice una auditoría de recursos. ¿Cuántas plataformas, solicitudes o mensajes gestionan los empleados al mismo tiempo? Elimine el desorden, alinee las iniciativas internas con la atención disponible y proteja el tiempo de las personas para el trabajo esencial.

Este consejo es una adaptación de “Stop Overloading the Wrong Part of Your Brain at Work”, de Amy Brann.

Cómo tomar mejores descansos

— Planifíquelos sabiamente. Los descansos cortos y bien distribuidos, especialmente por la mañana o justo después de tareas exigentes, le ayudan a mantener la energía y la concentración durante todo el día.

— Muévase. Caminar, estirarse o realizar cualquier actividad física ligera reactiva su cuerpo y despeja la niebla mental.

— Relaje su mente. La respiración profunda, la atención plena o la relajación muscular progresiva restablecen la función cognitiva y reducen el estrés.

— Priorice la conexión social. Las conversaciones informales y positivas con colegas mejoran el estado de ánimo y fomentan la colaboración.

— Haga algo creativo. Los descansos no tienen que ser inactivos. La lluvia de ideas, la mentoría o la reflexión pueden resultar revitalizantes y productivas.

— Tome el control de su tiempo. Elija actividades de descanso que funcionen para usted, ya sea estar a solas, salir a caminar o realizar una tarea personal breve.

— Atienda asuntos personales. Hacer pequeños mandados o atender necesidades familiares puede reducir la carga mental y ayudarle a reenfocarse.

Este consejo es una adaptación de “A Guide to Taking Better Breaks at Work”, de Kira Schabram y Christopher M. Barnes.

Cómo recuperarse del desgaste emocional del liderazgo

— Reflexione para desarrollar conciencia emocional. Después de un momento difícil, haga una pausa y pregúntese: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Dónde lo siento en mi cuerpo? ¿Qué me están diciendo mis emociones? Escriba sus respuestas o grabe una nota de voz. Procesar sus emociones (en lugar de reprimirlas) le ayuda a avanzar sin cargar un peso invisible.

— Reencuadre su perspectiva para cambiarla. Las experiencias emocionalmente difíciles pueden distorsionar la forma en que se ve a sí mismo o su situación. Pregúntese: ¿Cuál es el lado positivo? ¿Cómo podría esto ayudarme a crecer? Reencuadrar no es negar la realidad, sino elegir una narrativa más empoderadora.

— Restáurese para reconstruir su energía. No se puede liderar bien con el tanque vacío. Proteja sus reservas emocionales desconectándose del trabajo, relajándose de manera intencional, aprendiendo algo nuevo y recuperando el control sobre pequeñas partes de su día.

Este consejo es una adaptación de “Leading Is Emotionally Draining. Here’s How to Recover.”, de Dina Denham Smith.

Rechace los objetivos poco realistas (de forma estratégica)

— Replantee la negativa como una priorización. No se trata de lo que no puede hacer, sino de lo que más importa. Presente su negativa como una decisión de liderazgo. Por ejemplo: “Para hacer bien X, tendríamos que pausar Y”.

— Muestre el costo de decir que sí. Haga visibles las compensaciones. Sugiera escuchar directamente a los equipos, cuantifique los límites de recursos y ofrezca alternativas realistas: “No podemos alcanzar el 40%, pero sí podemos lograr un aumento sostenible del 25%”.

— Construya un sistema que respalde la negativa. Forme equipos para poner a prueba las iniciativas antes de aprobarlas. Realice análisis preventivos para identificar riesgos desde etapas tempranas. Defina criterios claros para cancelar proyectos y evitar que se prolonguen más allá de su verdadero valor.

— Modele la negativa estratégica. Marque el tono utilizando datos para respaldar su postura. Céntrese en el riesgo para el negocio, no en la carga de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Asked to Meet Impossible Goals”, de Luis Velasquez y Jordan Stark.

E

n muchas organizaciones, los miembros de un equipo de alto rendimiento atraen sin querer responsabilidades adicionales al hacer su trabajo de manera excepcional. A esta dinámica la llamo el “efecto imán de asignaciones”. El problema es que puede conducir a una sobrecarga de proyectos, disminuir el enfoque estratégico de un líder y reducir su efectividad general.

Cómo manejar el “efecto imán de asignaciones”

Si cree que el efecto imán lo está asechando, hay formas de abordarlo. El primer paso es identificar qué está impulsando el problema. He descubierto que, por lo general, se trata de una combinación de fortalezas individuales (incluida la calidad de su trabajo) y debilidades organizacionales (como la falta de visibilidad). Para evitar este ciclo, he aquí algunas acciones que puede tomar.

1. Aprenda a priorizar sin sobrecargarse

Cuando le asignen un nuevo proyecto, compárelo con los objetivos más amplios de la organización. Luego, sugiera a su jefe cómo debería priorizarse ese proyecto en relación con sus otras responsabilidades. La idea es tomar la iniciativa (recomendando de forma proactiva un camino a seguir, en lugar de asumir pasivamente más trabajo) y mantenerse alineado con aquellos aspectos en los que sus esfuerzos tendrán un mayor impacto.

2. Aclare la titularidad y colabore entre departamentos

A medida que asciende dentro de una organización, los proyectos tienden a ajustarse menos a un solo departamento y a abarcar más equipos o funciones. Eso significa que deberá aprender a liderar de manera transversal, a través de distintas áreas y disciplinas. Pero liderar transversalmente no significa hacerlo todo usted mismo. Se trata de reunir a las personas adecuadas y de aclarar quién tiene la titularidad (especialmente si otra persona posee la experiencia necesaria para dirigir el proyecto de manera más efectiva).

3. Tenga una conversación estratégica sobre los problemas de capacidad

A veces puede que no sea posible cambiar las fechas límite o compartir la responsabilidad. El proyecto podría estar vinculado a una fecha inamovible, o sus colegas podrían estar ya al máximo de su capacidad. En estos casos, resista la tentación de asumir trabajo adicional a costa de su tiempo y enfoque.

A nivel ejecutivo, su carga laboral no solo le afecta a usted: influye en los resultados de la organización, y su sobrecarga puede tener un efecto dominó sobre su equipo. Para evitarlo, aborde el problema de frente. Busque un momento para tener una conversación franca con su jefe. Esta conversación no se trata de decir “no” al trabajo, sino de aclarar las expectativas cuando no hay una solución evidente.

4. Redefina su relación con ser “la persona de confianza”

Ser el líder en quien todos confían puede ser gratificante, incluso puede sentirse como un cumplido. Pero el mismo instinto que alimenta su fiabilidad también puede alimentar su ego. Cuando su valor se vincula a ser indispensable, es fácil confundir la participación constante con la influencia.

La verdadera prueba consiste en determinar si está diciendo “sí” porque eso sirve a un objetivo o porque refuerza su sentido de valía personal. Si se descubre aceptando nuevos proyectos sin considerar si se alinean con su función, su crecimiento o las prioridades de la organización, podría estar reforzando el patrón que lo está frenando. Aunque en el momento puede sentirse bien que confíen en usted, con el tiempo, ser “la persona de confianza” reduce su capacidad para ascender dentro de la organización.

Recuerde que, al aclarar prioridades, roles y expectativas, puede enfocar su energía en lo que realmente importa: mantener el impulso de la organización sin sacrificar el suyo.

M

uchos de los expertos que asesoran y estudian a gerentes sobrecargados dicen que ven surgir los mismos patrones una y otra vez: líderes que no pueden decir que no; que no pueden evitar que el correo electrónico y la agenda los consuman; o que se agoten tratando de hacerlo todo por sí mismos.

Nos comunicamos con cinco de estos expertos para averiguar qué es lo que realmente funciona. Esto fue lo que nos dijeron.

1. Piense en grupos pequeños, no en individuos.

Tal vez usted no pueda cambiar la forma en que está estructurada su organización, pero sí puede cambiar la manera en que su equipo opera, dice Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent, una firma de consultoría. Si usted dirige a más de 10 personas, Carucci sugiere organizar a sus empleados en pequeños grupos de tres o cuatro, agrupándolos por proyecto o por especialidad.

2. Diga que no, incluso a las buenas ideas.

“El papel de los líderes es decir que no a las buenas idea”, dice Nelson Repenning, director académico del MIT Leadership Center. “Existen buenas evidencias de que la mayoría de los equipos asumen demasiado y que la sobrecarga es autoimpuesta”.

La solución es priorizar sin piedad lo que merece su atención, y luego mantener todos sus compromisos en un solo lugar. Haga que su equipo adquiera el hábito de terminar su máxima prioridad antes de pasar a la siguiente.

3. Comience el trabajo en la misma sintonía.

Ya sea que esté iniciando algo grande o simplemente la semana laboral que viene, Edward Salas, profesor de psicología en la Business School de la Universidad Rice, recomienda realizar primero una reunión previa.

4. Priorice la resolución de problemas en las reuniones.

La mayoría de los líderes usan el correo electrónico y las reuniones presenciales al revés, dice Repenning. Utilizan las reuniones presenciales para actualizaciones rutinarias de proyectos que no requieren mucha discusión, y Slack o el correo electrónico para resolver problemas, lo que puede volverse prolongado, excesivamente complejo e ineficiente.

Repenning recomienda invertir ese enfoque. “Las reuniones bien estructuradas de 15 o 30 minutos al día pueden eliminar cientos de mensajes en Slack y correos electrónicos.”

5. Establezca límites en torno a las reuniones a las que asiste.

“Pasar ocho horas al día sentado en salas de conferencias o en Zoom, y luego hacer su trabajo real por la noche, no es sostenible”, dice Beth Humberd, profesora asociada de administración en la Manning School of Business de la Universidad de Massachusetts Lowell. “Confíe en su intuición sobre qué vale su tiempo y en qué reuniones realmente se le necesita, frente a aquellas en las que solo necesita el resumen.”

6. Sea honesto con su equipo.

Cuanto más ocupado esté, más necesitará su equipo instrucciones explícitas sobre cómo trabajar con usted, dice Humberd. Por eso “usted debe ser el gerente que dice desde el principio: ‘Estoy dirigiendo a más personas y todavía estoy aprendiendo. Necesito su ayuda. Síganme insistiendo si no respondo. Búsquenme si dije que nos comunicaríamos y no lo hemos hecho’”, afirma.

7. Cuide su estado mental y físico.

Carucci aconseja observar cómo está “metabolizando” los factores estresantes que le afectan. “Preste atención a los estímulos que está absorbiendo y a la narrativa que se desarrolla en su cabeza”, dice. “Cuando usted se presenta desregulado, se convierte en su peor enemigo.”

8. Sepa cuándo resistirse y cuándo alejarse.

Si su empresa está recortando costos al asignarle más personas a su cargo y acumulando más trabajo, “quizá sea momento de preguntarse cuánto tiempo desea quedarse”, dice Leonard Schlesinger, profesor de la Baker Foundation en la Harvard Business School.

Antes de renunciar, Schlesinger recomienda conectarse con colegas que estén en la misma situación y buscar maneras de captar la atención de la dirección. Trabajen juntos para identificar en qué aspectos podrían ayudar los cambios en la carga de trabajo o en la toma de decisiones, tanto a nivel individual como colectivo.

L

a mayoría de los líderes entienden la recompensa de delegar: Se libera para concentrarse en el trabajo de mayor prioridad, mientras le ofrece a su equipo oportunidades de crecimiento y desarrollo. Si bien esta es una idea excelente, muchos buenos líderes tienen dificultades para implementarla.

Preocuparse por el bienestar de su equipo y administrar su carga de trabajo es parte de un buen liderazgo. Sin embargo, cuando la culpa no controlada se interpone en el proceso de delegar, crea una situación donde nadie gana: una mayor carga de trabajo del líder da como resultado ansiedad y agotamiento. He aquí cómo aliviar su culpa y delegar más mientras cuida a su equipo.

— Desafíe su culpabilidad: Hay dos tipos de culpa: justificada e injustificada. Cuando hemos transgredido una norma moral, el incómodo pero justificado sentimiento de culpa activa nuestro sentido de la responsabilidad y nos anima a enmendarnos.

Sin embargo, la culpa se vuelve irracional y enfermiza cuando asumimos erróneamente la responsabilidad de una situación o sobreestimamos el sufrimiento que podemos causar. Para distinguir si la culpa que siente está justificada o no, pregúntese: “¿Qué me impide delegar esta tarea?” y escriba sus pensamientos. Luego, desafíe estos pensamientos y considere cómo podría estar equivocado.

— Cambie su guión acerca del delegar: Las personas que se sienten culpables acerca de delegar se preocupan de que están sobrecargando a su equipo. En lugar de ello, reconozca los beneficios de delegar y reformule sus pensamientos.

Hacerlo todo significa que descuida el trabajo que solo usted puede hacer y se pierden oportunidades. Con el rápido ritmo de cambio actual, los líderes deben evaluar y eliminar con frecuencia el trabajo que ya no es relevante.

— Mejore sus habilidades de delegación: Si sabe que no delega de manera efectiva, tome medidas. Esto requiere intención y una reasignación de su tiempo. Comience por evaluar lo que está en su plato y determine qué puede delegar o eliminar por completo. Luego considere quién debería asumirlo: ¿Qué persona tiene la necesidad o el deseo de desarrollar estas habilidades o está lista para un nuevo desafío?

La delegación efectiva se extiende mucho más allá de la aclaración inicial de los resultados deseados y el traspaso de la actividad. Establezca puntos de control regulares para retroalimentación, proporcione entrenamiento a lo largo del camino y reconozca a los miembros del equipo por sus contribuciones y logros.

— Proteja a su equipo de diferentes formas: Cuando la culpa le impide delegar, a menudo se conecta con un deseo empático, pero desorientado, de proteger a su equipo. Afortunadamente, existen otras formas de proteger a su equipo sin los costos que conlleva la falta de delegación.

Por ejemplo, ayude a los miembros de su equipo a priorizar inmisericordemente su trabajo. Involúcrelos proactivamente en discusiones sobre qué trabajo está actualmente en su plato y eliminen rápidamente el trabajo de bajo valor. Ayude a los miembros del equipo a trabajar en prioridades contrapuestas aclarando los objetivos más importantes, y evaluando la importancia y urgencia de cada tarea.

— Prepárese para la incomodidad temporal: Recuerde que su inversión en delegar generará beneficios a largo plazo: ahorro de tiempo, y empleados más capaces y comprometidos.

Recuerde que habrá incomodidad y contratiempos a medida que usted y su equipo se adapten a su nuevo estilo de liderazgo. Acepte que se cometerán errores, vea estos pasos en falso como oportunidades de aprendizaje y siga adelante.

Delegar es un aspecto crucial del buen liderazgo; demuestra su confianza en su equipo y brinda a las personas la oportunidad de desafiarse y crecer en sus funciones. Con un poco de esfuerzo, puede aprender a superar la culpa al delegar, y liberarse para dirigir de manera más efectiva.