CEOs archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/ceos/ Todo lo que un gerente tiene que saber Tue, 09 Jun 2026 19:26:15 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png CEOs archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/ceos/ 32 32 242473640 Por qué los CEOs deberían pensarlo dos veces antes de usar IA para redactar mensajes https://dirigehoy.info/por-que-los-ceos-deberian-pensarlo-dos-veces-antes-de-usar-ia-para-redactar-mensajes/ Tue, 09 Jun 2026 15:00:07 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277791 No debería sorprender que los CEOs estén experimentando con el uso de IA generativa para redactar mensajes personales.

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Por qué los CEOs deberían pensarlo dos veces antes de usar IA para redactar mensajes

S

i tiene que hacerlo, sea transparente al respecto.

Dada la eficacia con la que la IA puede imitar la escritura humana, no debería sorprender que los CEOs estén experimentando con su uso para redactar mensajes personales. Según un estudio de la Harvard Business School realizado en 2018, el 24% de la jornada laboral de un ejecutivo promedio se destina a la comunicación electrónica. Pero ¿qué pasaría si los CEOs comenzaran a redactar las comunicaciones dirigidas a los empleados utilizando IA generativa?

El año pasado, un grupo de investigadores estudió esta cuestión en Zapier, una empresa estadounidense de software con más de 700 empleados. El profesor Prithwiraj Choudhury, de la Harvard Business School, junto con sus colegas Bart Vanneste (University College London), Xi Kang (Vanderbilt) y Amirhossein Zohrehvand (Leiden University), querían determinar si los empleados podían distinguir entre mensajes escritos por IA y aquellos redactados por el CEO de Zapier, Wade Foster. Utilizando un LLM desarrollado por empleados de la compañía, Choudhury y sus colegas entrenaron un chatbot con mensajes de Slack y correos electrónicos de Foster, declaraciones públicas y otras comunicaciones. El “Wade Bot”, como comenzaron a llamarlo los investigadores, fue diseñado específicamente para escribir como Foster.

“La IA y la automatización están teniendo un gran impacto en cómo y dónde trabajamos”, afirma Choudhury. “Pero cuando pensamos en la próxima frontera de la IA generativa, una de las posibilidades es que los bots personales se comuniquen, asistan a reuniones, escuchen conversaciones y hablen en nuestro nombre. Queríamos determinar hasta qué punto esto podría ser posible hoy en día”.

Los investigadores recopilaron preguntas de 105 empleados para que Foster las respondiera. Tanto el CEO como el Wade Bot dieron sus respuestas, y luego los empleados intentaron identificar cuáles pertenecían a cada uno. Lograron identificar correctamente las respuestas escritas por IA el 59% de las veces.

Hubo otro hallazgo sorprendente. Cuando se pidió a los empleados que evaluaran si las respuestas eran útiles, aquellas que creían que habían sido generadas por IA recibieron calificaciones más bajas, incluso cuando en realidad las había escrito Foster.

Posteriormente, los investigadores realizaron un segundo estudio para determinar si los resultados serían diferentes cuando los evaluadores no tuvieran familiaridad con quien escribía. Reclutaron a 218 personas en Estados Unidos y les pidieron leer respuestas que los participantes creían que habían dado los CEOs durante las conferencias sobre resultados financieros de sus empresas. Mientras que algunas respuestas provenían de conferencias reales, otras fueron generadas por una herramienta de IA que imitaba el estilo de esos CEOs. El estudio encontró que, cuando las personas pensaban que una respuesta había sido creada por IA, la calificaban como menos útil, incluso si provenía de un ser humano. Por el contrario, cuando creían que la respuesta había sido dada por un CEO, la consideraban más útil, incluso si había sido generada por una IA.

En pocas palabras, las personas confían más y valoran más las declaraciones que creen que provienen de un ser humano que en aquellas que atribuyen a la tecnología. Esto sugiere que, aunque la IA puede producir información útil, la percepción de las personas desempeña un papel muy importante en cómo se recibe dicha información.

Aun así, la mayoría de los líderes utilizarán IA generativa de una forma u otra. Según una encuesta de Deloitte realizada en 2024, el 50% de los CEOs en Estados Unidos afirma que sus empresas ya han automatizado la creación de contenido mediante esta tecnología. El 75% dice haber utilizado o estar utilizando personalmente la IA generativa. Si decide hacer lo mismo, Choudhury recomienda seguir tres lineamientos:

1. Sea transparente.

Si sus empleados descubren que ha delegado sus comunicaciones a una herramienta sin informarles, podrían comenzar a creer que cada mensaje que envía ha sido redactado por un bot. La transparencia es fundamental para generar confianza y reducir la aversión que muchas personas sienten hacia la IA generativa. Comunique con claridad cuál es la función de la herramienta y cuáles son sus ventajas. Explique a los empleados qué considera un uso aceptable de esta tecnología, cuáles son sus directrices para utilizar el texto y los datos que generan sus respuestas, y qué tipos de datos utiliza o evita al crear instrucciones y entrenar a los bots.

Su empresa debería contar con reglas que definan hasta qué punto se permite (e incluso se espera) que los empleados utilicen la IA. Evidentemente, usted mismo debe seguir esas reglas, pero también debe informar a los demás sobre cómo está utilizando la tecnología dentro de esos parámetros. Esto ayudará a fomentar un uso constructivo y a responder las dudas que otros puedan tener al respecto.

2. Utilice la IA para mensajes impersonales.

Según la investigación de Choudhury, esta tecnología es más eficaz para comunicaciones formales, como cartas a accionistas o memorandos estratégicos. Evite utilizarla para comunicaciones personales, especialmente con personas que lo conocen bien.

En el experimento de Zapier, los empleados con más antigüedad tuvieron una mayor probabilidad de detectar las respuestas generadas por IA. Por ejemplo, quienes llevaban tres años o más en la empresa tuvieron una tasa de acierto más alta en sus identificaciones (62%) que los empleados más nuevos (58%). Choudhury cree que la familiaridad de estos trabajadores con el estilo de comunicación de Foster limitó la capacidad del bot para imitarlo con éxito. Sin embargo, el estilo personal de un CEO es mucho menos perceptible en una comunicación formal que en un correo electrónico dirigido a un colaborador o en una publicación de LinkedIn.

“Actualmente, el uso previsto debería centrarse realmente en comunicarse con desconocidos o automatizar las partes más rutinarias y tediosas de la escritura”, señala Choudhury. “Podría utilizar IA para responder preguntas sobre su estrategia de precios o sobre lo que espera que ocurra con las tasas de interés durante el próximo año. Pero yo no la utilizaría para redactar un correo electrónico dirigido a un miembro de la junta directiva sobre sus últimas vacaciones”.

3. Revise su trabajo tres veces.

No confíe en la IA generativa para producir respuestas de manera autónoma. La tecnología se equivoca con frecuencia y tiende a depender en exceso de jerga y palabras de moda. Estos desafíos representan riesgos importantes para los CEOs, cuyos mensajes pueden tener un impacto significativo en empleados, accionistas y clientes. En lugar de limitarse a copiar y pegar las respuestas generadas por la IA en un documento, revise y verifique cada palabra, especialmente cuando se trate de mensajes importantes o delicados. También debería pedir a un editor que revise las comunicaciones generadas con ayuda de la tecnología (o, en realidad, cualquier comunicación) para asegurarse de que su significado, tono y personalidad coincidan con lo que usted pretende transmitir.

“Nunca presione ‘enviar’ sin leer y verificar la información del mensaje”, afirma Choudhury. “La IA generativa es una herramienta extraordinaria que ahorrará mucho tiempo a los CEOs, pero no creo que pueda dejar que funcione por completo de forma autónoma. Incluso si responde incorrectamente una sola pregunta, podría enfrentarse a enormes consecuencias no deseadas”.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

If you have to do it, be transparent about it.

Given how effective AI is at mimicking human writing, it should come as no surprise that CEOs are experimenting with using it to draft personal messages. Harvard Business School research from 2018 calculated that 24% of the average executive’s day is allocated to electronic communication. But what would happen if CEOs began drafting employee communications using gen AI?

A group of researchers studied this question last year at Zapier, an American software company with more than 700 employees. Harvard Business School professor Prithwiraj Choudhury and colleagues Bart Vanneste (University College London), Xi Kang (Vanderbilt), and Amirhossein Zohrehvand (Leiden University) wanted to determine whether employees could distinguish between messages written by AI and those written by Zapier CEO Wade Foster. Using a large language model developed by the company’s employees, Choudhury and his colleagues trained a chatbot on Foster’s Slack and email messages, public statements, and other communications. The “Wade Bot,” as the researchers began calling it, was specifically designed to write like Foster.

“AI and automation are having a major effect on how and where we work,” Choudhury says. “But when we think about the next frontier for generative AI, one of the possibilities is that personal bots will communicate, attend meetings, listen in, and speak on our behalf. We wanted to determine the extent to which this might be possible today.”

The researchers crowdsourced questions for Foster to reply to from 105 employees. The CEO and the Wade Bot both produced answers, then employees tried to tell them apart. They correctly identified AI-written responses 59% of the time.

There was another surprising finding. When the employees were asked to assess whether the answers were useful, the ones they believed to be AI-generated were rated as less helpful, even when Foster actually wrote them.

The researchers then conducted a second study to determine whether the findings would be different if evaluators had no familiarity with the writer. They recruited 218 people in the United States and asked them to read answers that the participants believed were given by CEOs during company earnings calls. While some answers were from real earnings calls, others were generated by an AI tool that mimicked the CEOs’ styles. The study found that when people thought an answer was created by AI, they rated it as less helpful even if it came from a human. Conversely, when they thought a CEO had given an answer, they found it more helpful even if it was from AI.

In simple terms, people place more trust in and find more value in statements they believe come from a human rather than technology. This suggests that while AI can produce helpful information, people’s perceptions play a big role in how it is received.

Still, most leaders will use gen AI in some form or fashion. Fifty percent of U.S. CEOs say their companies have already automated content creation with it, according to a 2024 Deloitte survey. Seventy-five percent say they have personally used or are using the technology. If you decide to do the same, Choudhury recommends following three guidelines:

1. Be transparent. If your employees discover that you’ve outsourced your communications without telling them, they may start to believe every message you send is drafted by a bot. Transparency is essential to building trust and allaying people’s aversion to gen AI. Clearly communicate the tool’s role and benefits. Tell employees what you think is acceptable use of it, what your guidance is for pulling text and data from its responses, and which data you use and avoid when prompting and training bots.

Your company should have rules for the extent to which employees are allowed, and even expected, to use AI. Follow the rules yourself, obviously, but also let people know how you’re drawing on the technology within these parameters. This will help encourage constructive usage and answer related questions others have.

2. Use AI for impersonal messaging. The technology is more effective for formal communications, such as shareholder letters or strategy memos, according to Choudhury’s research. Avoid it for personal communications, especially with people who know you well.

In the Zapier experiment, employees with longer tenures were more likely to spot AI-generated responses. Those who had been around three years or more, for example, had a higher accuracy rate in their guesses (62%) than newer workers did (58%). Choudhury believes their familiarity with Foster’s communication style limited the bot’s success in imitating him. But a CEO’s personal style is much less discernible in formal writing than it is in an email to a subordinate or a post on LinkedIn.

“The target use case today should really be communicating with strangers or automating the drab parts of writing,” Choudhury says. “You could use AI to answer questions about your pricing strategy or what you expect to happen to interest rates for the next year. But I wouldn’t use it to write an email to a board member about your last vacation.”

3. Triple-check your work. Don’t rely on gen AI to autonomously produce answers. The technology is often wrong, and it tends to rely too heavily on jargon and buzzwords. These challenges present big risks for CEOs, whose messages can have a dramatic impact on employees, shareholders, and customers. Rather than simply copying and pasting AI’s responses into a document, review and fact-check every word—especially for important and sensitive messages. You should also ask an editor to review your technology-generated communications (or any communications, really) to ensure their meaning, tone, and personality align with what you intended.

“Never press send without reading and fact-checking the message,” Choudhury says. “Gen AI is a great tool that will save CEOs a lot of time, but I don’t think you can let it run completely on its own. Even if it answers only one question incorrectly, you will suffer huge unintended consequences.”

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]]> 277791 Una presentación decisiva ante la junta directiva puede hacerle ganar el puesto de CEO https://dirigehoy.info/una-presentacion-decisiva-ante-la-junta-directiva-puede-hacerle-ganar-el-puesto-de-ceo/ Wed, 27 May 2026 09:00:55 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277735 Una “presentación decisiva ante la junta directiva” es la oportunidad perfecta para cambiar percepciones, disipar preocupaciones y demostrar su valor.

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Una presentación decisiva ante la junta directiva puede hacerle ganar el puesto de CEO

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Es usted candidato para convertirse en el próximo CEO de su empresa? ¡Felicidades! Saber que está en la lista de sucesión es gratificante. Pero también es estresante, porque implica prepararse para la prueba más importante de su carrera profesional.

Su objetivo es convencer a la junta directiva de que usted es el candidato correcto. La mejor oportunidad suele llegar cuando, como parte del proceso de selección del CEO, le piden hacer una presentación formal para el puesto. Yo la llamo una “presentación decisiva ante la junta directiva”, porque es una oportunidad para cambiar percepciones, disipar preocupaciones y demostrar su valor. Si tiene éxito, podría obtener el puesto más alto de la organización. De lo contrario, podría terminar buscando uno nuevo.

Con base en mi experiencia como coach de candidatos a CEO y trabajando con empresas de selección de personal y juntas directivas, he aquí cómo desarrollar y presentar esta exposición clave.

Desarrollo de su mensaje

Su presentación debe demostrar dos cosas: 1) que tiene una visión y un plan para fortalecer a la organización y 2) que cuenta con lo necesario para liderarla y crecer dentro del puesto.

Como lo expresó de manera más concisa un CEO: necesita una historia de crecimiento que entusiasme a los inversionistas y una historia personal que conecte con empleados y clientes.

—  Planifique una visión de crecimiento.

He comprobado que los candidatos internos a veces piensan de forma demasiado incremental. Están profundamente inmersos en el plan actual de la empresa y pueden necesitar ayuda para elevar su perspectiva, afinar su punto de vista y mirar más hacia el futuro. Con frecuencia, están acostumbrados a evaluar asuntos relacionados únicamente con su función y necesitan demostrar que pueden ampliar su alcance.

En su lugar, piense en cómo toda la empresa puede alcanzar su máximo potencial. Defina las diferencias entre el pasado, el presente y el futuro de la organización. ¿Cómo ha operado históricamente? ¿Cómo opera actualmente? ¿Cómo debe operar en el futuro para tener éxito? ¿Y qué tendencias y cambios hacen necesaria esa transformación?

— Exponga su caso.

Ahora que ha desarrollado su visión y su plan, es momento de explicar por qué usted es el CEO adecuado para la organización en este momento y por qué puede seguir desarrollándose dentro del puesto.

Considere su formación, experiencias, temperamento, perspectiva, estilo de liderazgo y demás aspectos, así como las historias que puede compartir al respecto. ¿Por qué le entusiasma convertirse en CEO? ¿Cómo se alinea eso con su propósito? ¿La misión de la empresa resuena con usted a nivel personal?

Asegúrese de evaluar honestamente las fortalezas que necesita perfeccionar y las áreas de mejora que podrían convertirse en un obstáculo para su ascenso. Convertirse en CEO suele requerir no solo desarrollar nuevas habilidades, sino también refinar ciertos aspectos.

Pregúntese: ¿qué es lo que la junta directiva todavía no ha visto de mí y que se espera que haga en este puesto? Por ejemplo, los directores de operaciones (COO) suelen enfocarse más en la ejecución que en la inspiración, por lo que necesitarán demostrar o fortalecer su capacidad para movilizar a los empleados en torno a su plan. Los directores financieros (CFO), que tienen amplia experiencia en números y relaciones con inversionistas, pero menos experiencia en roles de cara al cliente, deberán demostrar su conocimiento del mercado, habilidades de comunicación y empatía.

Una vez que haya hecho todo este trabajo, podrá contar con un argumento convincente de por qué usted debería estar en el puesto más alto.

Preparación de la presentación

Ahora que ya tiene listo el contenido de su presentación, veamos cómo puede pulirlo y perfeccionarlo.

— Elija una estructura clara.

Existen muchas opciones: “pasado, presente y futuro” puede ser muy efectivo (es decir, dónde ha estado la empresa, dónde se encuentra ahora y hacia dónde quiere llevarla), al igual que “qué, por qué importa y qué sigue” (qué está mal hoy en la empresa, por qué debe corregirse y cómo liderará usted ese cambio).

Procure comenzar con una visión general y estratégica, y luego profundice en aspectos específicos y detalles. Haga que los miembros de la junta directiva lo acompañen a lo largo del proceso. En todos los casos, termine con una visión positiva del futuro de la empresa bajo su liderazgo.

— Muestre otra faceta suya.

Si su reputación se ha consolidado de tal manera que podría impedir su ascenso, puede intentar cambiar la percepción que la junta directiva tiene de usted durante la presentación.

— Reconsidere el material previo.

Los miembros de la junta directiva suelen recibir copias de las presentaciones con anticipación. Pero cuando usted haga la suya, querrá sorprenderlos con una nueva visión que solo ellos escucharán de usted por primera vez.

Si es obligatorio enviar material previo, considere limitarlo a algunos párrafos que describan los desafíos de la empresa junto con preguntas clave que responderá en vivo. Si existe una instrucción específica para entregar toda la presentación con anticipación, hable con el coordinador de selección para conocer cuáles son sus opciones.

— Practique y revise.

Por supuesto, querrá practicar su presentación muchas veces. Grábela y vea la reproducción. Pida retroalimentación a un coach o colega de confianza y realice simulaciones de preguntas y respuestas. Recomiendo programar uno o dos días de descanso laboral, para que pueda prepararse con menos distracciones.

Presentación ante la junta directiva

Los libros y revistas de negocios, incluida HBR, están llenos de las recomendaciones habituales sobre cómo hacer buenas presentaciones. Pero para los candidatos a CEO que presentan ante una junta directiva, tengo algunas recomendaciones clave.

— Manténgase seguro, positivo y humilde.

Su tono y manera de comunicarse deben reflejar el tipo de cultura que quiere fomentar en la empresa. Después de todo, el CEO es quien representa y encarna esa cultura. No intente “sonar como un CEO” ni adoptar una actitud pretenciosa. Sea usted mismo, aunque un poco más enérgico y positivo de lo habitual, para que su entusiasmo se transmita a los directores.

— Controle el flujo de información.

Durante su presentación, limite la capacidad de la junta directiva para adelantarse a lo que aparece en la pantalla. Por ejemplo, si muestra una diapositiva con los cuatro pasos de su plan, los asistentes leerán más rápido de lo que usted puede hablar, así que prestarán menos atención a sus palabras y quizá no comprendan completamente la importancia de cada paso. En su lugar, revele el primero, explíquelo y después muestre el segundo. Controle el ritmo y mantenga la atención de la sala.

— Reconozca riesgos y supuestos.

Cuando le explique a la junta directiva su plan de crecimiento, asegúrese de mencionar cualquier dependencia, riesgo o supuesto que sea esencial para su éxito. Sería un error conseguir el puesto más alto prometiendo una nueva dirección, solo para después tener que hacer una solicitud importante e inesperada a la junta directiva con el fin de llevarla a cabo. No necesita entrar en grandes detalles, pero ellos merecen conocer su visión y, al mismo tiempo, lo que esta requerirá.

— Sepa leer la dinámica de la sala.

Durante la presentación, no se preocupe si algunos directores no parecen interesados o entusiasmados. Cada persona procesa la información de manera distinta. Sin embargo, si percibe que realmente las cosas no están saliendo bien, quizá valga la pena hacer una pausa para averiguar por qué: “Me doy cuenta de que parece escéptico. Si tiene alguna inquietud, me encantaría hablar sobre ella”. Esta presentación es su gran audición: si se está descarrilando, haga todo lo posible por rescatarla en ese momento.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Are you a candidate to be your company’s next chief executive? Congratulations! Learning you’re on the succession shortlist is validating. But it’s also stressful as you prepare for the most consequential audition of your career.

Your goal is to convince the board you’re the right choice. The best opportunity often comes when you’re asked, as part of the CEO selection process, to make a formal presentation for the job. I call it a “breakthrough board presentation,” because it’s an opportunity to shift perceptions, assuage concerns and assert your value. Succeed, and you may win the top job. Fall short, and you could be looking for a new one.

Based on my experience coaching CEO candidates and working with search firms and corporate directors, here’s how to develop and deliver this pivotal presentation.

DEVELOPING YOUR MESSAGE

Your presentation must show two things: 1) you have a vision and a plan to enhance the organization and 2) you have what it takes to lead it and can grow in the role.

As one CEO put it more succinctly, you need a growth story that will excite investors and a personal story that will resonate with employees and customers.

Plan a vision for growth.

I’ve found that internal candidates sometimes think too incrementally. They’re steeped in the company’s current plan and may need help elevating their perspective, honing their point of view and looking further into the future. Often, they’re used to weighing issues for their function and need to prove they can widen their scope.

Instead, consider how the entire enterprise will reach its full potential. Define the differences between the organization’s past, present and future. How has it historically operated? How does it currently operate? How must it operate in the future to be successful? And what trends and shifts make this change necessary?

Outline your case.

Now that you’ve developed your vision and plan, it’s time to explain why you’re the right CEO for this organization at this time and can further develop in the role.

Consider your education, experiences, temperament, perspective, leadership style and so on, plus the stories you can share about them. Why are you excited to be CEO? How does it align with your purpose? Does the company’s mission resonate with you on a personal level?

Make sure to honestly assess the strengths you need to sharpen and the weaknesses you need to sand down, because they might be impediments to your promotion. Becoming CEO often requires buffing out hard edges as well as honing new skills.

Ask yourself: What has the board not seen from me yet that I’ll be called on to do? For instance, COOs often focus more on execution than inspiration so they will want to show or improve their ability to rally employees around their plan. CFOs, who have deep experience with numbers and investor relations but less in customer-facing roles, will want to demonstrate their market knowledge, communication and empathy.

Once you’ve done all this work, you should have a compelling case for why you should get the top job.

PREPARING TO PRESENT

Now that you have the content of your presentation down, let’s turn to how you should polish and hone it.

Pick a clear structure.

There are plenty of options: “Past, present and future” can be effective (that is, where the company has been, where it is now, and where you want to take it), and so can “what, so what, and now what” (what’s wrong with the company today, why it must be fixed, and how you’ll lead that change).

Aim to start with the general and high level, then drill down into specifics and details. Bring board members with you on the journey. In all cases, end with a positive vision of the company’s future under your leadership.

Show another side of yourself.

If your reputation is fixed in ways that might prevent you from being promoted, you can try to shift the board’s perception of you during your presentation.

Reconsider the pre-read.

Board members typically receive copies of presentations in advance. But when you deliver yours, you want to surprise them with a new vision they’re hearing from you first.

If you must send a pre-read, consider limiting it to a few paragraphs that outline the company’s challenges plus some provocative questions that you will answer live. If there is a specific instruction to submit your entire deck in advance, discuss it with the search coordinator to see what your options might be.

Practice and play back.

Of course, you’ll want to practice your presentation many times. Record it and watch the playback. Get feedback from a coach or trusted peer and engage in mock Q&A sessions. I recommend scheduling a day or two of PTO, so you can prepare with fewer distractions.

DELIVERING THE PRESENTATION

Business books and magazines, including HBR, are full of usual guidance on good presentations. But for CEO candidates presenting to the board, I have a few key recommendations.

Be confident, upbeat and humble.

Your tone and manner should reflect the kind of culture you want to foster at the company; after all, the CEO is the culture’s standard-bearer. Do not try to “sound like a CEO” or put on airs. Be yourself — but a little more energetic and positive than normal, so your enthusiasm transfers to the directors.

Control the flow of information.

During your presentation, limit the board’s ability to read ahead on the screen. For example, if you show a slide that lists the four steps of your plan, they will read ahead faster than you can speak, so they will pay less attention to what you say and might not fully understand each step’s importance. Instead, reveal the first one, explain it, then reveal the second. Manage the pace and hold the room.

Acknowledge risks and assumptions.

When you tell the board your plan for growth, be sure to mention any dependencies, risks or assumptions that are vital to your success. It would be foolish to win the top job on the promise of a new direction, only to have to make a large, unexpected request of the board to deliver it. You don’t need to go into great detail, but they deserve to hear your vision and what it will require at the same time.

Read the room.

During the presentation, don’t worry if some directors don’t look engaged or enthusiastic. Everyone takes in information differently. However, if you sense things really aren’t going well, it might be worth pausing to find out why: “I notice you seem skeptical. If you have any concerns, I’d love to discuss them.” This talk is your big audition — if it’s going off the rails, do what you can to salvage it in the moment.

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]]> 277735 Los 10 artículos esenciales sobre lo que realmente ocurre en las juntas directivas https://dirigehoy.info/los-10-articulos-esenciales-sobre-lo-que-realmente-ocurre-en-las-juntas-directivas/ Sun, 17 May 2026 23:00:41 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277677 Descarga el E-book y descubre 10 artículos esenciales sobre lo que realmente ocurre en las juntas directivas.

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Palabras clave

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]]> 277677 Cuando el CEO se convierte en la marca https://dirigehoy.info/cuando-el-ceo-se-convierte-en-marca/ Fri, 08 May 2026 11:00:02 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277595 Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro.

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Cuando el CEO se convierte en la marca

E

n los últimos años, a medida que Elon Musk se ha vuelto más franco y ha ganado visibilidad en el ámbito político, los observadores han debatido si su activismo ha dañado o fortalecido la marca Tesla. Algunos sostienen que Tesla ha alejado a los consumidores de izquierda que antes veían a la empresa como sinónimo de progreso liberal y compromiso con el clima. Otros argumentan que la postura de Musk ha atraído a compradores de derecha que antes consideraban que los vehículos eléctricos no encajaban con su cultura.

Con CEOs (desde Tim Cook en Apple hasta Marc Benioff en Salesforce) participando cada vez más en el activismo político, las empresas de distintos sectores enfrentan un dilema similar: cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

Para analizar estas cuestiones, realizamos un estudio a gran escala con compradores de vehículos en Estados Unidos que simula decisiones de compra reales, obligando a los consumidores a hacer compensaciones entre marca, precio y características del producto.

Musk y la marca Tesla

La identidad de Tesla siempre ha estado ligada a su CEO. Musk era la imagen pública de la empresa, su principal narrador, visionario de producto y símbolo cultural. Durante años, esa visibilidad jugó a favor de Tesla, ayudando a convertir un vehículo eléctrico en un producto aspiracional.

Sin embargo, a partir de 2022, una serie de acciones altamente visibles cambiaron la forma en que se percibía a Musk (y, por ende, cómo se interpretaba a Tesla). Su adquisición de Twitter (ahora X) y sus comentarios partidistas en la plataforma lo involucraron en discursos polarizantes. Esto se intensificó con respaldo político y donaciones de campaña, culminando en un rol destacado en el gobierno (DOGE). 

El activismo de Musk contradecía las percepciones previas sobre él. En consecuencia, Tesla dejó de ser vista principalmente como una marca tecnológica. Se convirtió en un reflejo de las posturas políticas que Musk promovía.

Musk y Tesla en una encrucijada

Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro. Nuestro estudio ayuda a arrojar luz sobre la conveniencia de cada uno.

  1. Revertir el rumbo político.

La marca puede intentar realinearse con su audiencia histórica. Esto requiere acciones creíbles y repetidas. Para lograrlo, Musk podría necesitar distanciarse públicamente de figuras políticas conservadoras y realinearse visiblemente con sectores liberales.

  1. Apostar por el cambio político.

Si los líderes de la empresa creen que el nuevo segmento alineado puede crecer y permitir precios premium, es posible adoptar una estrategia que refuerce la postura política reciente del CEO.

Musk podría considerar volver a la neutralidad o abstenerse del activismo. Sin embargo, este movimiento por sí solo difícilmente alteraría el statu quo, en el que Tesla, en términos generales, ha perdido terreno.

  1. Mejorar el rendimiento del producto.

La empresa debería considerar mejoras en el producto, particularmente aquellas relacionadas con el núcleo del rendimiento y la velocidad de carga de los vehículos eléctricos. En nuestra opinión, la innovación en los productos le ofrece a Tesla una vía menos arriesgada que dar marcha atrás en el ámbito político.

Una lección gerencial más amplia

El patrón que identificamos no es exclusivo de Tesla. Las empresas que se ven envueltas en controversias políticas a menudo han logrado mantener un desempeño sólido compitiendo en valor de producto más que en ideología.

La lección no es que las empresas deban evitar por completo la participación política. Más bien, cuando la polarización provoca efectos contradictorios en la percepción de la marca, las empresas deben replantear la continuidad de su activismo y, lo que es más importante, asegurarse de que sus productos y servicios ofrezcan un valor sólido.

Cómo afrontar la polarización impulsada por el CEO

Para los ejecutivos y juntas directivas que se enfrentan a situaciones con connotaciones políticas, la prioridad no es eliminar la polarización, sino gestionarla.

  1. Diagnosticar cómo está cambiando la demanda.

Las empresas deben invertir en entender qué grupos de clientes se están volviendo más favorables, cuáles se están alejando y qué tamaño tiene cada segmento.

  1. Separar la percepción de marca del valor del producto.

Los ejecutivos deben evaluar en qué medida el rendimiento actual está impulsado por la percepción de la marca frente a las características fundamentales del producto, como calidad, funcionalidad y precio.

  1. Identificar segmentos recuperables.

Estos segmentos pueden ser los más receptivos a mejoras en el desempeño. Simular el mercado utilizando las ofertas actuales y analizar el impacto de cambios en el producto sobre distintos segmentos puede resultar revelador.

  1. Evitar mensajes reactivos e impulsar atributos que realmente importan.

El objetivo no es ignorar la política, sino asegurarse de que no tome el control. Las empresas que anclan su estrategia en el valor del producto están mejor posicionadas para navegar la polarización sin quedar definidas por ella.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Over the past several years, as Elon Musk has become more outspoken and politically visible, observers have debated whether his activism has damaged or strengthened the Tesla brand. Some argue that Tesla has alienated left-leaning consumers who once saw the company as synonymous with liberal and climate-forward progress. Others contend that Musk’s positioning has attracted right-leaning buyers who had previously viewed electric vehicles (EVs) as culturally misaligned.

With CEOs — from Tim Cook at Apple to Marc Benioff at Salesforce — increasingly engaging in political activism, companies across industries face a similar dilemma: When a leader becomes politically polarizing, how does one gauge the impact on the brand and what is the best course of action moving forward?

To investigate these issues, we conducted a large-scale study of U.S. vehicle shoppers that simulates real purchase decisions, forcing consumers to make trade-offs between brand, price and product features.

MUSK AND THE TESLA BRAND

Tesla’s identity has always been bound to its CEO. Musk was the company’s public face, its chief storyteller, product visionary and cultural symbol. For years, that visibility worked to Tesla’s advantage, helping turn an electric vehicle into an aspirational product.

Beginning in 2022, however, a series of highly visible actions shifted how Musk was perceived — and, by extension, how Tesla was interpreted. His acquisition of Twitter (now X) and partisan commentary on the platform drew him into polarizing discourse. That intensified through political endorsements and campaign donations and culminated in a prominent government role (DOGE). 

Musk’s activism contradicted previous perceptions of him. Consequently, Tesla was no longer read primarily as a technology brand. It became a proxy for the political views Musk espoused.

MUSK AND TESLA AT A CROSSROADS

When a brand becomes politically polarized because of CEO activism, the company faces three primary strategic paths going forward. Our study helps shed light on their advisability.

1. Reverse political course.

The brand may attempt to realign with its historical audience. This requires credible, repeated actions. To accomplish that, Musk may need to publicly distance himself from conservative political figures and visibly realign with liberal constituencies.

2. Bet on the political shift.

If company leaders believe the newly aligned segment can grow and allow premium pricing, a strategy that doubles down on the CEO’s recent political stance is possible.

Musk might consider reverting to neutrality or refraining from activism. Yet this move alone would unlikely alter the status quo, under which Tesla has, on balance, lost ground.

3. Enhance product performance.

The company should contemplate product enhancements, particularly those linked to the heart of an EV’s performance range and charging speed. Product innovation in our opinion provides a less risky path forward for Tesla than political backpedaling.

A BROADER MANAGERIAL LESSON

The pattern we uncovered is not unique to Tesla. Companies finding themselves embroiled in political controversy have often been able to maintain strong performance by competing on product value rather than ideology.

The lesson is not that companies should avoid political engagement altogether. Rather, when polarization causes diverging effects on brand perceptions, firms should rethink continued activism and, importantly, ensure their products and services are delivering strong value.

NAVIGATING CEO-DRIVEN POLARIZATION

For executives and boards confronting politically charged situations, the priority is not to eliminate polarization, but to manage it.

1. Diagnose how demand is shifting.

Companies should invest in understanding which customer groups are becoming more favorable, which are turning away and how large each segment is.

2. Separate brand perception from product value.

Executives should assess how much current performance is driven by brand sentiment versus core product attributes such as quality, functionality and price.

3. Identify recoverable segments.

These segments can be the most responsive to improvements in performance. Simulating the market using current offerings and examining the impact of product changes on various segments can be illuminating.

4. Avoid reactive messaging, push attributes that matter.

The goal is not to ignore politics, but to ensure they don’t take over. Companies that anchor their strategy in product value are better positioned to navigate polarization without becoming defined by it.

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]]> 277595 Cuando el CEO se convierte en la marca https://dirigehoy.info/cuando-el-ceo-se-convierte-en-la-marca/ Thu, 30 Apr 2026 14:00:27 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277507 Cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

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Cuando el CEO se convierte en la marca

E

n los últimos años, a medida que Elon Musk se ha vuelto más franco y ha ganado visibilidad en el ámbito político, los observadores han debatido si su activismo ha dañado o fortalecido la marca Tesla. Algunos sostienen que Tesla ha alejado a los consumidores de izquierda que antes veían a la empresa como sinónimo de progreso liberal y compromiso con el clima. Otros argumentan que la postura de Musk ha atraído a compradores de derecha que antes consideraban que los vehículos eléctricos no encajaban con su cultura.

Con CEOs (desde Tim Cook en Apple hasta Marc Benioff en Salesforce) participando cada vez más en el activismo político, las empresas de distintos sectores enfrentan un dilema similar: cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

Para analizar estas cuestiones, realizamos un estudio a gran escala con compradores de vehículos en Estados Unidos que simula decisiones de compra reales, obligando a los consumidores a hacer compensaciones entre marca, precio y características del producto.

Musk y la marca Tesla

La identidad de Tesla siempre ha estado ligada a su CEO. Musk era la imagen pública de la empresa, su principal narrador, visionario de producto y símbolo cultural. Durante años, esa visibilidad jugó a favor de Tesla, ayudando a convertir un vehículo eléctrico en un producto aspiracional.

Sin embargo, a partir de 2022, una serie de acciones altamente visibles cambiaron la forma en que se percibía a Musk (y, por ende, cómo se interpretaba a Tesla). Su adquisición de Twitter (ahora X) y sus comentarios partidistas en la plataforma lo involucraron en discursos polarizantes. Esto se intensificó con respaldo político y donaciones de campaña, culminando en un rol destacado en el gobierno (DOGE). Los medios no tardaron en reportar la insatisfacción de los consumidores con la postura política abierta de Musk. Algunos incluso colocaron calcomanías en sus vehículos Tesla con frases como: “Compré esto antes de que Elon se volviera loco” o “Eco-friendly, no Elon-friendly”.

El activismo de Musk contradecía las percepciones previas sobre él. En consecuencia, Tesla dejó de ser vista principalmente como una marca tecnológica. Se convirtió en un reflejo de las posturas políticas que Musk promovía.

A primera vista, la conclusión parece sencilla: la postura política de Musk ha dañado la marca. Las tendencias recientes de ventas reflejan este patrón: el crecimiento de Tesla se estancó en 2024, seguido de una caída del 8.5% en las entregas en 2025.

Esta bifurcación tiene implicaciones estratégicas. Si las señales políticas redistribuyen la demanda en lugar de eliminarla, es probable que los nuevos intentos de reposicionar la marca mediante cambios ideológicos produzcan efectos compensatorios: se ganarán algunos consumidores, pero se perderán otros. Una cuestión más relevante es si las empresas pueden influir en las decisiones de compra en estos segmentos cambiando la propuesta de valor subyacente.

Musk y Tesla en una encrucijada

Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro. Nuestro estudio ayuda a arrojar luz sobre la conveniencia de cada uno.

  1. Revertir el rumbo político.

La marca puede intentar realinearse con su audiencia histórica. Esto requiere acciones creíbles y repetidas. Para lograrlo, Musk podría necesitar distanciarse públicamente de figuras políticas conservadoras y realinearse visiblemente con sectores liberales.

  1. Apostar por el cambio político.

Si los líderes de la empresa creen que el nuevo segmento alineado puede crecer y permitir precios premium, es posible adoptar una estrategia que refuerce la postura política reciente del CEO.

Musk podría considerar volver a la neutralidad o abstenerse del activismo. Sin embargo, este movimiento por sí solo difícilmente alteraría el statu quo, en el que Tesla, en términos generales, ha perdido terreno.

  1. Mejorar el rendimiento del producto.

Una tercera opción se basa en el producto, no en la política. En lugar de intentar recuperar ideológicamente a los consumidores que se han alejado de Tesla, o intensificar las señales conservadoras altamente visibles, la empresa debería considerar mejoras en el producto, particularmente aquellas relacionadas con el núcleo del rendimiento y la velocidad de carga de los vehículos eléctricos.

Una lección gerencial más amplia

El patrón que identificamos no es exclusivo de Tesla. Las empresas que se ven envueltas en controversias políticas a menudo han logrado mantener un desempeño sólido compitiendo en valor de producto más que en ideología.

Apple, por ejemplo, ha enfrentado escrutinio por las posturas públicas de su CEO Tim Cook sobre temas que van desde la privacidad hasta la igualdad social. Sin embargo, el crecimiento de la empresa se ha mantenido anclado en su sólido ecosistema de productos y en la innovación continua, más que en intentos de alinearse con segmentos políticos específicos.

Por el contrario, las empresas que se definen por señales políticas sin reforzar su propuesta de valor central pueden tener dificultades para recuperarse, especialmente cuando intentan gestionar la reacción negativa únicamente a través de mensajes.

La lección no es que las empresas deban evitar por completo la participación política. Más bien, cuando la polarización provoca efectos contradictorios en la percepción de la marca, las empresas deben replantear la continuidad de su activismo y, lo que es más importante, asegurarse de que sus productos y servicios ofrezcan un valor sólido.

Cómo afrontar la polarización impulsada por el CEO

Para los ejecutivos y juntas directivas que se enfrentan a situaciones con connotaciones políticas, la prioridad no es eliminar la polarización, sino gestionarla.

  1. Diagnosticar cómo está cambiando la demanda.

Las empresas deben invertir en entender qué grupos de clientes se están volviendo más favorables, cuáles se están alejando y qué tamaño tiene cada segmento.

  1. Separar la percepción de marca del valor del producto.

Los ejecutivos deben evaluar en qué medida el rendimiento actual está impulsado por la percepción de la marca frente a las características fundamentales del producto, como calidad, funcionalidad y precio.

  1. Identificar segmentos recuperables.

Estos segmentos pueden ser los más receptivos a mejoras en el desempeño. Simular el mercado utilizando las ofertas actuales y analizar el impacto de cambios en el producto sobre distintos segmentos puede resultar revelador.

  1. Evitar mensajes reactivos e impulsar atributos que realmente importan.

Los esfuerzos por recalibrar las percepciones mediante declaraciones, disculpas o gestos simbólicos suelen generar efectos compensatorios. Sin cambios en la propuesta de valor subyacente, rara vez restablecen el equilibrio entre segmentos.

El objetivo no es ignorar la política, sino asegurarse de que no tome el control. Las empresas que anclan su estrategia en el valor del producto están mejor posicionadas para navegar la polarización sin quedar definidas por ella.

A medida que los CEOs se vuelven figuras públicas más visibles, las empresas enfrentan cada vez más reacciones del mercado a sus palabras y acciones. La pregunta estratégica ya no es si existe polarización, sino cómo deben responder las empresas ante ella. Los equipos ejecutivos y las juntas directivas deben basar sus decisiones en datos de segmentación y preferencias (no en titulares mediáticos), y responder preguntas clave: ¿Qué clientes se están ganando y cuáles se están perdiendo? ¿Los cambios son económicamente favorables? ¿Las mejoras en el rendimiento del producto pueden reequilibrar las preferencias entre segmentos?

Nuestra investigación indica que el activismo de Musk no solo redujo la demanda, sino que la redistribuyó. Algunos consumidores se han vuelto menos propensos a comprar, mientras que otros se han sentido más atraídos por la marca. Competir en ideología probablemente generará ganancias en un segmento que se verán compensadas por pérdidas en otro. En cambio, las mejoras en los atributos centrales del producto tienen el potencial de recuperar terreno perdido. Estos hallazgos adquieren mayor relevancia considerando la decisión del consejo de administración de Tesla en noviembre de 2025 de aprobar un paquete de compensación sin precedentes, de un billón de dólares a diez años para Musk.

Para capitalizar ese paquete, deben cumplirse objetivos de desempeño agresivos, incluida la venta de 20 millones de vehículos. El consejo de administración está depositando en Musk la responsabilidad de determinar qué camino estratégico dirigirá el rumbo de Tesla hacia un crecimiento sostenido. Nuestra conclusión: el “camino hacia el billón de dólares” de Musk probablemente pasa por mejores vehículos, no por una política más ruidosa.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Over the past several years, as Elon Musk has become more outspoken and politically visible, observers have debated whether his activism has damaged or strengthened the Tesla brand. Some argue that Tesla has alienated left-leaning consumers who once saw the company as synonymous with liberal and climate-forward progress. Others contend that Musk’s positioning has attracted right-leaning buyers who had previously viewed electric vehicles (EVs) as culturally misaligned.

With CEOs — from Tim Cook at Apple to Marc Benioff at Salesforce — increasingly engaging in political activism, companies across industries face a similar dilemma: When a leader becomes politically polarizing, how does one gauge the impact on the brand and what is the best course of action moving forward?

To investigate these issues, we conducted a large-scale study of U.S. vehicle shoppers that simulates real purchase decisions, forcing consumers to make trade-offs between brand, price and product features.

MUSK AND THE TESLA BRAND

Tesla’s identity has always been bound to its CEO. Musk was the company’s public face, its chief storyteller, product visionary and cultural symbol. For years, that visibility worked to Tesla’s advantage, helping turn an electric vehicle into an aspirational product.

Beginning in 2022, however, a series of highly visible actions shifted how Musk was perceived — and, by extension, how Tesla was interpreted. His acquisition of Twitter (now X) and partisan commentary on the platform drew him into polarizing discourse. That intensified through political endorsements and campaign donations and culminated in a prominent government role (DOGE). The media was quick to report on consumers’ dissatisfaction with Musk’s overt political stance. Some even tacked stickers on their Tesla vehicles saying things like: “I bought this before Elon went crazy” or “Eco-friendly not Elon-Friendly.”

Musk’s activism contradicted previous perceptions of him. Consequently, Tesla was no longer read primarily as a technology brand. It became a proxy for the political views Musk espoused.

At first glance, the conclusion seems straightforward: Musk’s political stance has damaged the brand. Recent sales trends echo this pattern — Tesla’s growth stalled in 2024, followed by an 8.5% decline in deliveries in 2025.

This bifurcation has strategic implications. If political signaling reallocates demand rather than eliminating it, then further attempts to reposition the brand through ideological shifts are likely to produce offsetting effects — gaining some consumers while losing others. A more consequential question is whether companies can influence purchase decisions across these segments by changing the underlying value proposition.

MUSK AND TESLA AT A CROSSROADS

When a brand becomes politically polarized because of CEO activism, the company faces three primary strategic paths going forward. Our study helps shed light on their advisability.

1. Reverse political course.

The brand may attempt to realign with its historical audience. This requires credible, repeated actions. To accomplish that, Musk may need to publicly distance himself from conservative political figures and visibly realign with liberal constituencies.

2. Bet on the political shift.

If company leaders believe the newly aligned segment can grow and allow premium pricing, a strategy that doubles down on the CEO’s recent political stance is possible.

Musk might consider reverting to neutrality or refraining from activism. Yet this move alone would unlikely alter the status quo, under which Tesla has, on balance, lost ground.

3. Enhance product performance.

A third option is predicated on product rather than politics. Instead of attempting to ideologically win back consumers who have turned away from Tesla, or escalating highly publicized conservative signals, the company should contemplate product enhancements, particularly those linked to the heart of an EV’s performance range and charging speed.

A BROADER MANAGERIAL LESSON

The pattern we uncovered is not unique to Tesla. Companies finding themselves embroiled in political controversy have often been able to maintain strong performance by competing on product value rather than ideology.

Apple, for example, has faced scrutiny over CEO Tim Cook’s public positions on issues ranging from privacy to social equality. Yet the company’s growth has remained anchored in its strong product ecosystem and continuous innovation, rather than in attempts to align with specific political segments.

By contrast, companies that become defined by political signaling without reinforcing their core value proposition can struggle to recover — particularly when attempting to manage backlash through messaging alone.

The lesson is not that companies should avoid political engagement altogether. Rather, when polarization causes diverging effects on brand perceptions, firms should rethink continued activism and, importantly, ensure their products and services are delivering strong value.

NAVIGATING CEO-DRIVEN POLARIZATION

For executives and boards confronting politically charged situations, the priority is not to eliminate polarization, but to manage it.

1. Diagnose how demand is shifting.

Companies should invest in understanding which customer groups are becoming more favorable, which are turning away and how large each segment is.

2. Separate brand perception from product value.

Executives should assess how much current performance is driven by brand sentiment versus core product attributes such as quality, functionality and price.

3. Identify recoverable segments.

These segments can be the most responsive to improvements in performance. Simulating the market using current offerings and examining the impact of product changes on various segments can be illuminating.

4. Avoid reactive messaging, push attributes that matter.

Efforts to recalibrate perceptions through statements, apologies or symbolic gestures often produce offsetting effects. Without changes to the underlying value proposition, they rarely restore balance across segments.

The goal is not to ignore politics, but to ensure they don’t take over. Companies that anchor their strategy in product value are better positioned to navigate polarization without becoming defined by it.

As CEOs become more visible public actors, firms increasingly face market reactions to their words and actions. The strategic question is no longer whether polarization exists, but how companies should respond to it. Management teams and boards must ground their decisions in segmentation and preference data, not media headlines, and answer key questions: Which customers are being gained, and which are being lost? Are the shifts economically favorable? Can improvements in product performance rebalance preferences across segments?

Our research indicates that Musk’s activism did not simply reduce demand, it reshuffled it. Some consumers have become less willing to buy while others have become more attracted to the brand. Competing on ideology will likely produce gains with one segment that are offset by losses in another. Improvements in core product attributes, by contrast, have the potential to regain lost ground. These findings take on added significance considering the Tesla board’s November 2025 decision to approve an unprecedented, ten-year $1 trillion compensation package for Musk.

To cash in on the package, aggressive performance targets must be met, including the sale of 20 million vehicles. The board is placing the onus on Musk to determine which strategic path will steer the Tesla ship toward sustained growth. Our two cents: Musk’s “road to the trillion dollars” likely runs through better vehicles, not louder politics.

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]]> 277507 Lo que hacen de manera diferente los mejores CEOs respaldados por capital privado https://dirigehoy.info/lo-que-hacen-diferente-los-mejores-ceos-respaldados-por-capital-privado/ Fri, 24 Apr 2026 16:00:18 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277482 En el mundo del capital privado, el rendimiento es una arquitectura deliberada de comportamientos y técnicas.

La entrada Lo que hacen de manera diferente los mejores CEOs respaldados por capital privado se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

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Lo que hacen de manera diferente los mejores CEOs respaldados por capital privado

L

as empresas respaldadas por capital privado operan contra un reloj implacable. Se espera que los CEOs generen un valor significativo en plazos ajustados, cumplan objetivos de crecimiento ambiciosos y superen un sinfín de presiones internas y externas. Sin embargo, a pesar de un exhaustivo proceso de selección, de incentivos financieros significativos y de una amplia experiencia en puestos de liderazgo, más del 50% de los CEOs no logran cumplir las expectativas y son sustituidos durante el periodo de inversión.

Esa desconexión nos llevó a plantearnos una pregunta sencilla: ¿Qué es lo que realmente diferencia a los CEOs que obtienen resultados excepcionales de forma constante de aquellos que no los consiguen?

Para ir más allá de las anécdotas e identificar los patrones que subyacen a un rendimiento superior sostenido, llevamos a cabo un estudio de investigación de dos años de duración que incluyó más de 75 entrevistas en profundidad con CEOs respaldados por capital privado e inversionistas, que en conjunto suman más de 900 años de experiencia en este sector.

Nuestros hallazgos sugieren que, en el mundo del capital privado, el rendimiento es una arquitectura deliberada de comportamientos y técnicas. En particular, destacan cinco comportamientos.

1. Crean claridad estratégica para alinear a la organización.

Los CEOs con mejor rendimiento en nuestro estudio no permiten que la estrategia quede atrapada en la alta dirección. Destacan por su capacidad para traducir una tesis de inversión en un plan estratégico de tres a cinco años. Definen y comunican claramente los objetivos más importantes de su organización, sus prioridades y los motores de creación de valor, y luego aseguran la alineación y el enfoque en toda la organización. En estas organizaciones, todos (desde la junta directiva hasta los trabajadores de primera línea) comprenden cómo su trabajo contribuye a la creación de valor.

Para evaluar la claridad estratégica en su propia organización, pregúntese:

— ¿Hemos definido claramente nuestras tres principales prioridades estratégicas para los próximos tres años?

— ¿Cada directivo del equipo puede articular esas prioridades de la misma manera?

— ¿Estamos alineando las discusiones de la junta directiva, las reuniones de equipo, las iniciativas y los objetivos individuales alrededor de un mismo eje estratégico?

2. Se aseguran de tener el talento necesario para estar a la altura de sus ambiciones de crecimiento.

Los CEOs que generan grandes rendimientos no se limitan a contratar a personas excepcionales, sino que se aseguran de que los puestos más críticos estén ocupados por los mejores talentos, capaces de crecer al ritmo de la empresa. Esto significa que toman decisiones difíciles desde el principio, crean una cantera de líderes y estructuran los equipos pensando en la complejidad del futuro, no en la comodidad del presente.

Para evaluar si cuenta con el talento necesario para alcanzar sus ambiciones, pregúntese:

— ¿Tenemos talento de primer nivel en los puestos que más importan para la siguiente etapa de crecimiento?

— ¿Estamos evaluando objetivamente a nuestros líderes en función de lo que la empresa necesita y actuando con la suficiente rapidez para mejorar donde tenemos carencias?

— ¿Qué cambios clave en materia de talento deben producirse en los próximos 90 días para acelerar la generación de valor?

3. Se enfocan incansablemente en prioridades de alto impacto.

En medio del caos del crecimiento y el cambio, los CEOs de alto rendimiento mantienen un enfoque absoluto. Resisten la tentación de perseguir demasiadas iniciativas y, en su lugar, se aseguran de que los equipos ejecuten unas pocas prioridades clave que realmente marcan la diferencia. Protegen el tiempo, la energía y el capital para lo que más importa.

Para examinar su propia disciplina estratégica, pregúntese:

— ¿Estamos dedicando tiempo a lo que realmente importa o a lo que es urgente?

— ¿Qué proyectos o reuniones podríamos dejar de hacer mañana con un impacto negativo mínimo?

— ¿Tenemos una cadencia para reevaluar y realinear el enfoque en toda la empresa?

4. Crean ritmos operativos ágiles para asegurar una ejecución disciplinada.

Los CEOs más exitosos de nuestro estudio transforman la estrategia en acción mediante la creación de ritmos, tableros y foros de decisión que fomentan la rendición de cuentas. Estos sistemas generan impulso mientras permanecen lo suficientemente ágiles para ajustar el rumbo en función de los resultados y la retroalimentación en tiempo real.

Para evaluar sus ritmos operativos, pregúntese:

— ¿Tenemos claro quién es responsable de cada tarea y en qué plazo debe completarse en nuestras principales iniciativas?

— ¿Contamos con una cadencia confiable para revisar el rendimiento y corregir el rumbo?

— ¿Con qué rapidez podemos identificar problemas, escalar decisiones y reasignar recursos?

5. Construyen culturas que equilibran confianza y responsabilidad.

Los CEOs de alto rendimiento en nuestro estudio entienden que la cultura es aquello que se tolera. No dependen de beneficios superficiales o eslóganes para impulsarla, y son intencionales respecto al tono que establecen, los valores y comportamientos que recompensan y las normas que permiten que persistan. Modelan urgencia, transparencia y altos estándares.

Para evaluar su cultura, pregúntese:

— ¿Estamos construyendo una cultura de la que las personas quieran formar parte o simplemente soportar?

— ¿Cómo reaccionamos cuando las personas cometen errores o plantean verdades incómodas?

— ¿Nuestros líderes modelan consistentemente el comportamiento que esperamos de los demás?

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Private equity-backed companies operate against an unforgiving clock. CEOs are expected to create significant value in compressed time frames, meet aggressive growth targets and navigate a minefield of internal and external pressures. Yet despite exhaustive vetting, significant financial incentives and deep leadership experience, more than 50% of CEOs fail to meet expectations and are replaced during the investment period.

That disconnect led us to ask a simple question: What truly differentiates the CEOs who consistently deliver exceptional returns from those who fall short?

To move beyond anecdote and isolate the patterns behind sustained outperformance, we conducted a two-year research study involving more than 75 in-depth interviews with private equity-backed CEOs and investors, representing more than 900 years of combined private equity experience.

Our findings suggest that in the PE world, performance is a deliberate architecture of behavior and technique. Five behaviors in particular stood out.

1. THEY CREATE STRATEGIC CLARITY TO ALIGN THE ORGANIZATION.

The top-performing CEOs in our study don’t allow the strategy to be trapped at the top of the organization. They excel at translating an investment thesis into a three-to-five-year strategic plan. They clearly define and communicate their organization’s most important objectives, priorities and value creation drivers and then ensure alignment and focus across the organization. In these organizations, everyone — from the boardroom to the front line — understands how their work connects to value creation.

To test strategic clarity in your own organization, ask yourself:

—Have we clearly defined our top three strategic priorities for the next three years?

—Can every executive on the team articulate those priorities the same way?

—Are we aligning board discussions, team meetings, initiatives, and individual goals around the same strategic spine?

2. THEY ENSURE THEY HAVE THE TALENT TO MATCH THEIR GROWTH AMBITIONS.

CEOs who deliver outsized returns don’t just hire great people, they ensure that their most critical roles are filled by top talent who can scale with the business. This means they make tough calls early, build leadership bench strength and structure teams for tomorrow’s complexity, not today’s comfort.

To test whether you have the talent to match your ambitions, ask yourself:

—Do we have A-player talent in the seats that matter most for the next stage of growth?

—Are we objectively assessing our leaders against what the business needs and moving fast enough to upgrade where we are short?

—What key talent changes need to happen in the next 90 days to accelerate value?

3. THEY RELENTLESSLY FOCUS ON HIGH-IMPACT PRIORITIES.

Amid the chaos of growth and change, high-performing CEOs stay laser-focused. They resist the temptation to chase too many initiatives, instead ensuring that teams are executing against a few “big rocks” that truly move the needle. They protect time, energy and capital for what matters most.

To examine your own strategic discipline, ask yourself:

—Are we spending time on what matters or what’s urgent?

—What projects or meetings could we stop doing tomorrow with minimal negative impact?

—Do we have a cadence for re-evaluating and realigning focus across the company?

4. THEY CREATE AGILE OPERATING RHYTHMS TO ENSURE DISCIPLINED EXECUTION.

The most successful CEOs in our study turn strategy into action by creating the rhythm, dashboards and decision forums that drive accountability. These systems build momentum while remaining agile enough to adjust course based on results and real-time feedback.

To assess your operating rhythms, ask yourself:

—Are we clear on who owns what and by when across our top initiatives?

—Do we have a reliable cadence for reviewing performance and making course corrections?

—How fast can we identify issues, escalate decisions, and reallocate resources?

5. THEY BUILD CULTURES THAT BALANCE TRUST AND ACCOUNTABILITY.

The high-performing CEOs in our study understand that culture is what they tolerate. They don’t rely on perks or slogans to drive it, and they’re intentional about the tone they set, the values and behaviors they reward and the norms they allow to persist. They model urgency, transparency and high standards.

To assess your culture, ask yourself:

—Are we building a culture that people want to be part of or just endure?

—How do we respond when people make mistakes or raise hard truths?

—Do our leaders consistently model the behavior we expect from others?

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]]> 277482 Lo que hacen de manera diferente los mejores CEOs respaldados por capital privado https://dirigehoy.info/lo-que-hacen-de-manera-diferente-los-mejores-ceos-respaldados-por-capital-privado/ Fri, 24 Apr 2026 11:00:34 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277450 ¿Qué es lo que realmente diferencia a los CEOs que obtienen resultados excepcionales de forma constante de aquellos que no los consiguen?

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Lo que hacen de manera diferente los mejores CEOs respaldados por capital privado

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as empresas respaldadas por capital privado operan contra un reloj implacable. Se espera que los CEOs generen un valor significativo en plazos ajustados, cumplan objetivos de crecimiento ambiciosos y superen un sinfín de presiones internas y externas. Sin embargo, a pesar de un exhaustivo proceso de selección, de incentivos financieros significativos y de una amplia experiencia en puestos de liderazgo, más del 50% de los CEOs no logran cumplir las expectativas y son sustituidos durante el periodo de inversión.

Esa desconexión nos llevó a plantearnos una pregunta sencilla: ¿Qué es lo que realmente diferencia a los CEOs que obtienen resultados excepcionales de forma constante de aquellos que no los consiguen?

Para ir más allá de las anécdotas e identificar los patrones que subyacen a un rendimiento superior sostenido, llevamos a cabo un estudio de investigación de dos años de duración que incluyó más de 75 entrevistas en profundidad con CEOs respaldados por capital privado e inversionistas, que en conjunto suman más de 900 años de experiencia en este sector.

Lo que diferencia a los mejores CEOs de nuestra muestra es el grado de dominio y la consistencia con la que los llevan a la práctica. Nuestros hallazgos sugieren que, en el mundo del capital privado, el rendimiento es una arquitectura deliberada de comportamientos y técnicas. En particular, destacan cinco comportamientos.

1. Crean claridad estratégica para alinear a la organización.

Los CEOs con mejor rendimiento en nuestro estudio no permiten que la estrategia quede atrapada en la alta dirección. Destacan por su capacidad para traducir una tesis de inversión en un plan estratégico de tres a cinco años. Definen y comunican claramente los objetivos más importantes de su organización, sus prioridades y los motores de creación de valor, y luego aseguran la alineación y el enfoque en toda la organización. En estas organizaciones, todos (desde la junta directiva hasta los trabajadores de primera línea) comprenden cómo su trabajo contribuye a la creación de valor.

Para hacer que la estrategia sea visible y perdurable, los CEOs que estudiamos simplificaron los objetivos complejos en mensajes fáciles de asimilar, repitiéndolos en todos los foros e integrándolos en el ritmo operativo. Entienden que la claridad estratégica no es una conversación trimestral, sino un pulso constante. También reconocen que la claridad ofrece un lenguaje compartido entre funciones y geografías, minimizando la confusión y la desalineación. La claridad se convierte no solo en una herramienta de alineación, sino en una guía para mantener el enfoque y la velocidad. Sin embargo, no confunden claridad con certeza; son transparentes respecto a lo que es fijo y lo que puede cambiar, generando confianza incluso en medio de la ambigüedad.

Para evaluar la claridad estratégica en su propia organización, pregúntese:

— ¿Hemos definido claramente nuestras tres principales prioridades estratégicas para los próximos tres años?

— ¿Cada directivo del equipo puede articular esas prioridades de la misma manera?

— ¿Estamos alineando las discusiones de la junta directiva, las reuniones de equipo, las iniciativas y los objetivos individuales alrededor de un mismo eje estratégico?

2. Se aseguran de tener el talento necesario para estar a la altura de sus ambiciones de crecimiento.

Los CEOs que generan grandes rendimientos no se limitan a contratar a personas excepcionales, sino que se aseguran de que los puestos más críticos estén ocupados por los mejores talentos, capaces de crecer al ritmo de la empresa. Esto significa que toman decisiones difíciles desde el principio, crean una cantera de líderes y estructuran los equipos pensando en la complejidad del futuro, no en la comodidad del presente.

Estos líderes adoptan un enfoque disciplinado y basado en datos en lo que respecta al talento. Evalúan rigurosamente a sus líderes actuales y toman decisiones difíciles con rapidez para evitar fricciones organizacionales. Y no solo cubren vacantes: elevan el estándar al incorporar líderes con experiencia comprobada en escalamiento que “saben lo que es la excelencia” y pueden empezar a generar impacto desde el primer día. La estrategia de talento está integrada en el plan de creación de valor, no es una cuestión secundaria.

Para evaluar si cuenta con el talento necesario para alcanzar sus ambiciones, pregúntese:

— ¿Tenemos talento de primer nivel en los puestos que más importan para la siguiente etapa de crecimiento?

— ¿Estamos evaluando objetivamente a nuestros líderes en función de lo que la empresa necesita y actuando con la suficiente rapidez para mejorar donde tenemos carencias?

— ¿Qué cambios clave en materia de talento deben producirse en los próximos 90 días para acelerar la generación de valor?

3. Se enfocan incansablemente en prioridades de alto impacto.

En medio del caos del crecimiento y el cambio, los CEOs de alto rendimiento mantienen un enfoque absoluto. Resisten la tentación de perseguir demasiadas iniciativas y, en su lugar, se aseguran de que los equipos ejecuten unas pocas prioridades clave que realmente marcan la diferencia. Protegen el tiempo, la energía y el capital para lo que más importa.

En nuestra investigación, observamos en repetidas ocasiones a CEOs que tenían el valor de decir no. Entendían que la estrategia trata tanto de lo que decide no hacer como de lo que decide perseguir. Con su enfoque en la claridad estratégica, limitaban las iniciativas activas a tres o cinco grandes prioridades y se aseguraban de que estas fueran completamente claras en toda la organización. Creaban herramientas visuales como tableros y listas de detener/iniciar/continuar para reforzar el enfoque y comunicar los intercambios y decisiones.

Esta disciplina se reforzaba mediante la forma en que asignaban su tiempo. Estos CEOs reestructuraban la cadencia de reuniones para centrarlas en prioridades estratégicas. Las reuniones del equipo directivo no eran solo sesiones informativas, sino foros de toma de decisiones directamente vinculados al avance en el plan de creación de valor.

Para examinar su propia disciplina estratégica, pregúntese:

— ¿Estamos dedicando tiempo a lo que realmente importa o a lo que es urgente?

— ¿Qué proyectos o reuniones podríamos dejar de hacer mañana con un impacto negativo mínimo?

— ¿Tenemos una cadencia para reevaluar y realinear el enfoque en toda la empresa?

4. Crean ritmos operativos ágiles para asegurar una ejecución disciplinada.

Los CEOs más exitosos de nuestro estudio transforman la estrategia en acción mediante la creación de ritmos, tableros y foros de decisión que fomentan la rendición de cuentas. Estos sistemas generan impulso mientras permanecen lo suficientemente ágiles para ajustar el rumbo en función de los resultados y la retroalimentación en tiempo real.

Estos líderes implementan rutinas semanales, mensuales y trimestrales con intención. No recurren automáticamente a modelos operativos heredados. Diseñan nuevos modelos que se ajustan al ritmo y a los objetivos de su empresa, conectando la estrategia a largo plazo con la acción a corto plazo. Se aseguran de que el avance frente al plan de creación de valor se mida y se discuta regularmente, con el mismo rigor que los indicadores financieros. Cuando la ejecución falla, se detecta a tiempo y se corrige rápidamente, no meses después en una reunión de la junta directiva.

Para evaluar sus ritmos operativos, pregúntese:

— ¿Tenemos claro quién es responsable de cada tarea y en qué plazo debe completarse en nuestras principales iniciativas?

— ¿Contamos con una cadencia confiable para revisar el rendimiento y corregir el rumbo?

— ¿Con qué rapidez podemos identificar problemas, escalar decisiones y reasignar recursos?

5. Construyen culturas que equilibran confianza y responsabilidad.

Los CEOs de alto rendimiento en nuestro estudio entienden que la cultura es aquello que se tolera. No dependen de beneficios superficiales o eslóganes para impulsarla, y son intencionales respecto al tono que establecen, los valores y comportamientos que recompensan y las normas que permiten que persistan. Modelan urgencia, transparencia y altos estándares.

Muchos construyen “culturas de propiedad”, donde los colaboradores se sienten responsables de los resultados y tienen la capacidad de actuar. Esto requiere combinar altas expectativas con seguridad psicológica y confianza, asegurando que las personas se sientan cómodas al plantear problemas, experimentar y asumir sus errores.

Para evaluar su cultura, pregúntese:

— ¿Estamos construyendo una cultura de la que las personas quieran formar parte o simplemente soportar?

— ¿Cómo reaccionamos cuando las personas cometen errores o plantean verdades incómodas?

— ¿Nuestros líderes modelan consistentemente el comportamiento que esperamos de los demás?

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Private equity-backed companies operate against an unforgiving clock. CEOs are expected to create significant value in compressed time frames, meet aggressive growth targets and navigate a minefield of internal and external pressures. Yet despite exhaustive vetting, significant financial incentives and deep leadership experience, more than 50% of CEOs fail to meet expectations and are replaced during the investment period.

That disconnect led us to ask a simple question: What truly differentiates the CEOs who consistently deliver exceptional returns from those who fall short?

To move beyond anecdote and isolate the patterns behind sustained outperformance, we conducted a two-year research study involving more than 75 in-depth interviews with private equity-backed CEOs and investors, representing more than 900 years of combined private equity experience.

What differentiates the best CEOs in our sample is the degree of mastery and the consistency with which they operationalize them. Our findings suggest that in the PE world, performance is a deliberate architecture of behavior and technique. Five behaviors in particular stood out.

1. THEY CREATE STRATEGIC CLARITY TO ALIGN THE ORGANIZATION.

The top-performing CEOs in our study don’t allow the strategy to be trapped at the top of the organization. They excel at translating an investment thesis into a three-to-five-year strategic plan. They clearly define and communicate their organization’s most important objectives, priorities and value creation drivers and then ensure alignment and focus across the organization. In these organizations, everyone — from the boardroom to the front line — understands how their work connects to value creation.

To make strategy visible and sticky, the CEOs we studied simplified complex goals into digestible messages, repeating them in every forum and embedding them into the operating rhythm. They understand strategic clarity is not a quarterly conversation, it’s a drumbeat. They also recognize that clarity offers a shared language across functions and geographies, minimizing confusion and misalignment. Clarity becomes not only an alignment tool but a guardrail for focus and speed. However, they do not confuse clarity with certainty; they’re transparent about what’s fixed and what may change, creating confidence even amid ambiguity.

To test strategic clarity in your own organization, ask yourself:

—Have we clearly defined our top three strategic priorities for the next three years?

—Can every executive on the team articulate those priorities the same way?

—Are we aligning board discussions, team meetings, initiatives, and individual goals around the same strategic spine?

2. THEY ENSURE THEY HAVE THE TALENT TO MATCH THEIR GROWTH AMBITIONS.

CEOs who deliver outsized returns don’t just hire great people, they ensure that their most critical roles are filled by top talent who can scale with the business. This means they make tough calls early, build leadership bench strength and structure teams for tomorrow’s complexity, not today’s comfort.

These leaders take a disciplined, data-informed approach to talent. They rigorously assess current leaders and make difficult talent decisions quickly to avoid organizational drag. And they don’t just fill gaps; they raise the bar by bringing in proven scale leaders who “know what good looks like” and can hit the ground running. Talent strategy is embedded into the value-creation plan, not an afterthought.

To test whether you have the talent to match your ambitions, ask yourself:

—Do we have A-player talent in the seats that matter most for the next stage of growth?

—Are we objectively assessing our leaders against what the business needs and moving fast enough to upgrade where we are short?

—What key talent changes need to happen in the next 90 days to accelerate value?

3. THEY RELENTLESSLY FOCUS ON HIGH-IMPACT PRIORITIES.

Amid the chaos of growth and change, high-performing CEOs stay laser-focused. They resist the temptation to chase too many initiatives, instead ensuring that teams are executing against a few “big rocks” that truly move the needle. They protect time, energy and capital for what matters most.

In our research, we repeatedly saw CEOs who had the courage to say no. They understood that strategy is as much about what you choose not to do as what you pursue. With their focus on strategic clarity, they limited active initiatives to three to five major priorities and made sure those were crystal clear throughout the organization. They created visual tools like dashboards and stop/start/continue lists to reinforce focus and communicate trade-offs.

This discipline was reinforced through how they resourced their time. These CEOs restructured meeting cadences to center around strategic priorities. Leadership team meetings weren’t status updates; they were decision-making forums tied directly to progress against the value-creation plan.

To examine your own strategic discipline, ask yourself:

—Are we spending time on what matters or what’s urgent?

—What projects or meetings could we stop doing tomorrow with minimal negative impact?

—Do we have a cadence for re-evaluating and realigning focus across the company?

4. THEY CREATE AGILE OPERATING RHYTHMS TO ENSURE DISCIPLINED EXECUTION.

The most successful CEOs in our study turn strategy into action by creating the rhythm, dashboards and decision forums that drive accountability. These systems build momentum while remaining agile enough to adjust course based on results and real-time feedback.

These leaders implement weekly, monthly and quarterly routines with intent. They don’t default to inherited operating models. They design new ones that match their company’s pace and goals, connecting long-term strategy with short-term action. They ensure that progress against the value-creation plan is tracked and discussed regularly, with the same rigor as financials. When execution falters, it’s caught early and corrected quickly, not months later at a board meeting.

To assess your operating rhythms, ask yourself:

—Are we clear on who owns what and by when across our top initiatives?

—Do we have a reliable cadence for reviewing performance and making course corrections?

—How fast can we identify issues, escalate decisions, and reallocate resources?

5. THEY BUILD CULTURES THAT BALANCE TRUST AND ACCOUNTABILITY.

The high-performing CEOs in our study understand that culture is what they tolerate. They don’t rely on perks or slogans to drive it, and they’re intentional about the tone they set, the values and behaviors they reward, and the norms they allow to persist. They model urgency, transparency and high standards.

Many build “ownership cultures” where employees feel responsible for results and are empowered to act. This requires pairing high expectations with psychological safety and trust, ensuring employees can feel comfortable raising issues, experimenting and owning mistakes.

To assess your culture, ask yourself:

—Are we building a culture that people want to be part of or just endure?

—How do we respond when people make mistakes or raise hard truths?

—Do our leaders consistently model the behavior we expect from others?

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]]> 277450 Las juntas directivas deben replantearse la forma en que asesoran a los CEOs https://dirigehoy.info/las-juntas-directivas-deben-replantearse-la-forma-en-que-asesoran-a-los-ceos/ Wed, 08 Apr 2026 16:00:05 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277329 Si las juntas directivas poseen el conocimiento que los CEOs necesitan, ¿por qué muchos de ellos afirman sentirse desorientados?

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Las juntas directivas deben replantearse la forma en que asesoran a los CEOs

E

n tiempos inciertos y marcados por la disrupción, los patrones tradicionales de debate en las salas de juntas deben evolucionar. Pero hay una paradoja en juego. Las juntas directivas están formadas por personas con una gran experiencia empresarial, sabiduría y criterio; a pesar de ello, muchos CEOs se sienten desorientados. Según la encuesta del AlixPartners Disruption Index: el 72% de los CEOs afirma que les resulta cada vez más difícil establecer prioridades en medio de una tormenta de fuerzas disruptivas. Sin embargo, casi 9 de cada 10 (87%) señalan que sus juntas directivas y grupos de inversionistas cuentan con las personas y los conocimientos adecuados para ayudarles a hacer frente a esas fuerzas.

Si las juntas directivas poseen el conocimiento que los CEOs necesitan, ¿por qué muchos de ellos afirman sentirse desorientados?

La razón es que demasiadas de las estructuras, procesos y costumbres tradicionales de debate en las salas de juntas no fueron diseñados para funcionar bien en momentos como estos. Existen varias prácticas recomendadas que pueden ayudar. Algunas representan cambios significativos y otras son ajustes puntuales. Pero, en conjunto, transforman la agenda de las reuniones de las juntas directivas y el tono de las conversaciones, de manera que ayudan a los CEOs a analizar las opciones a las que se enfrentan y a tomar mejores decisiones sobre cómo identificar, crear, incrementar y proteger el valor en un entorno particularmente desafiante.

He aquí algunas sugerencias:

  1. Evite el pensamiento lineal.

La incertidumbre hace que la planeación tradicional sea más difícil y menos confiable. En su lugar, los directores deben hacer un seguimiento del progreso y el ritmo para alcanzar los objetivos estratégicos, reconociendo que no se trata de un camino lineal. Deben prever correcciones de rumbo y no poner a la dirección en una posición defensiva por ello. También deben plantear distintos escenarios, discutir qué condiciones deben cumplirse para que cada uno se materialice y considerar cómo debería prepararse la empresa para futuros alternativos.

  1. Genere opciones estratégicas, no solo planes.

Los directores pueden ayudar a los CEOs a establecer prioridades en torno a la creación y expansión del valor adoptando un enfoque más parecido a un portafolio en estrategias, inversiones y rendimientos. En el entorno actual, las inversiones tradicionales, a largo plazo y de gran escala (como la construcción de una nueva planta), son más riesgosas. Por lo tanto, tiene sentido que las empresas diversifiquen sus apuestas, generando opciones en caso de que algunas no funcionen.

Si las juntas directivas reconocen que están ayudando al CEO a gestionar un portafolio de inversiones y oportunidades estratégicas, todos pueden aprovechar la diversidad de experiencias, ideas y conocimientos que posee la junta. Esto también permite que las juntas directivas tengan discusiones de análisis retrospectivo, en las que se evalúan tanto las inversiones que generaron valor como aquellas que no dieron los resultados esperados.

  1. Fortalezca el núcleo del negocio.

Las juntas directivas deben respaldar el enfoque del CEO en los pilares estratégicos que marcan el rumbo de la organización, incluyendo:

— Clientes. Los miembros de la junta directiva deben preguntar al CEO cuáles son los principales puntos de dolor de los clientes y formular otras preguntas que permitan obtener información cualitativa y cuantitativa. De este modo, pueden apoyar al CEO en la definición de prioridades para crear y hacer crecer el valor desde una perspectiva centrada en el cliente.

— Tecnología. Los CEOs deben asegurarse de que sus organizaciones reconozcan el valor de los datos subyacentes mientras buscan aprovechar oportunidades disruptivas provenientes de la inteligencia artificial y otras tecnologías. Invertir en la calidad y gestión de los datos es una forma clave de asegurar que sus inversiones e innovaciones tecnológicas generen rendimientos atractivos.

— Riesgo. La gestión de riesgos es, por excelencia, un tema de las juntas directivas. Tradicionalmente, se ha enfocado en catalogar amenazas y cumplir con los requisitos regulatorios de divulgación de riesgos, lo cual es importante, pero no necesariamente cubre todos los aspectos para abordar eficazmente las preguntas estratégicas del tipo “¿qué pasaría si…?”.

Un enfoque más creativo y productivo pone el énfasis en la capacidad de respuesta, en lugar de construir defensas rígidas frente a amenazas conocidas o previsibles. Cada vez más juntas directivas, comités de riesgo y auditoría, y equipos directivos están adoptando conversaciones basadas en escenarios, utilizando datos en tiempo real y formas de participación más dinámicas.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

In uncertain and disrupted times, the usual patterns of boardroom discussion have to evolve. But there’s a paradox at play. Boards are stocked with people with tremendous business experience, wisdom and insight; nevertheless, many CEOs feel at sea. According to the AlixPartners Disruption Index survey: 72% of CEOs say they find it increasingly difficult to set priorities amid a storm of disruptive forces. Yet nearly nine out of 10 — 87% — say their boards and investor groups have the right people and knowledge to help them cope with those forces.

If boards have the knowledge CEOs need, why do many CEOs report feeling adrift?

The reason is that too many of the traditional structures, processes and customs of boardroom discussion were not designed to serve well in times like these. Several leading practices can help. Some represent significant changes, and some are tweaks. But together they change the agenda of board meetings and the tenor of conversations in ways that help CEOs sort through the choices they face and make better decisions about how to identify, create, increase and protect value in a uniquely challenging environment.

Some suggestions:

1. AVOID STRAIGHT-LINE THINKING.

Uncertainty makes traditional forecasting difficult and less reliable. Instead, directors should be tracking progress and pace toward strategic goals, recognizing that it’s not a straight line. They should expect course corrections and not put management on the defensive about them. They should be setting up scenarios, debating what needs to be true for a scenario to come to pass and considering how the company should prepare for alternate futures.

2. CREATE STRATEGIC OPTIONS, NOT JUST PLANS.

Directors can help CEOs set priorities around creating and expanding value by taking more of a portfolio approach to strategies, investments and returns. In today’s environment, traditional, long-term, big investments (like building a new plant) are riskier.. It therefore stands to reason that companies should place more bets, creating options if some don’t pan out.

If boards recognize that they’re helping the CEO oversee a portfolio of strategic investments and opportunities, they (and the CEO) can take advantage of the full diversity of experience, ideas and knowledge the board possesses. This also opens the door to board discussions that are akin to after-action reviews that look at successful and unsuccessful investments.

3. KEEP THE CORE STRONG.

Boards should support the CEO’s focus on “North Star” fundamentals, including:

CUSTOMERS — Board members should ask the CEO what customers’ pain points are and other questions that elicit qualitative information as well as data. This way, boards can support the CEO in setting priorities about how to create and grow value with a customer mindset.

TECHNOLOGY — CEOs need to make sure their organizations are attentive to the value of underlying data as they pursue disruptive opportunities from artificial intelligence and other technologies. Investing in data quality and management is a key way companies can make sure that their technology investments and innovations generate attractive returns.

RISK — Risk management is a board issue par excellence. Traditional risk management focuses on cataloging threats and complying with regulatory risk disclosures — which are important but don’t necessarily cover all of the bases required to deal effectively with “what if?” strategic risk questions.

A more creative, productive approach emphasizes response readiness instead of building Maginot Lines to fortify against known or predictable threats. I see growing numbers of boards, risk and audit committees and executive teams move toward scenario-based discussions, using real-time data and more dynamic forms of engagement.

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]]> 277329 Las preguntas que los candidatos a CEO deben hacerse https://dirigehoy.info/las-preguntas-que-los-candidatos-a-ceo-deben-hacerse/ Fri, 06 Mar 2026 16:00:46 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277106 Las mejores oportunidades para un CEO son aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

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Las preguntas que los candidatos a CEO deben hacerse

L

a selección de un CEO no es un acto unilateral. Es un compromiso compartido con la claridad, la franqueza y la alineación. Tanto las juntas directivas como los ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre el plan maestro, porque ambos vivirán con los resultados.

Pero hay algo que a menudo se pasa por alto: los ejecutivos, especialmente el talento de alto nivel con muchas opciones, no son receptores pasivos de ofertas. Deben examinar el contexto y cuestionar las suposiciones para determinar si un puesto realmente es adecuado para ellos. Esto incluye asegurar que tanto las condiciones para el éxito como las de satisfacción se entiendan claramente (y que sea probable que se cumplan).

El reto no se trata de ser un buen o mal CEO, sino de ser el CEO adecuado para la situación específica en cuestión. El contexto importa significativamente.

Cuatro preguntas esenciales

Antes de aceptar cualquier puesto como CEO, necesita respuestas claras a cuatro preguntas.

  1. Misión: ¿Cuál es el objetivo estratégico que nos guía a todos?

Este es el objetivo general: la dirección estratégica de la empresa. Evalúe si los objetivos de la compañía coinciden con las expectativas de la junta directiva. ¿Esas expectativas son realistas considerando el horizonte de tiempo, la capacidad de inversión y las condiciones del mercado? La alineación en la misión es crucial, pero no es suficiente. También necesita claridad sobre la ejecución.

  1. Mandato: ¿De qué resultados específicos y medibles soy responsable, y en qué plazo?

Aquí es donde las aspiraciones vagas se convierten en compromisos concretos. ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que debe lograr como CEO? ¿En qué plazo? ¿Con qué recursos? ¿Qué grado de variación es aceptable? ¿Cómo se relacionan estos elementos con el desempeño y la compensación? Esto se convierte en su cuadro de mando. Si no puede articularlo con precisión, no está listo para aceptar el puesto. También es importante tener en cuenta que estos elementos probablemente evolucionarán con el tiempo, por lo que es esencial asegurar una alineación continua con las partes interesadas.

  1. Condiciones para el éxito: ¿Qué necesita para hacer bien el trabajo?

Es fácil pasar por alto este punto y entusiasmarse con la ambición del reto que viene. Las condiciones para el éxito son aquello que necesita para poder cumplir razonablemente con su mandato. Esto puede incluir cambios estratégicos clave (por ejemplo, alineación en capital, talento y estrategia); la capacidad de contratar, desarrollar y retener al mejor talento; o simplemente el respaldo sostenido de la junta directiva para tomar decisiones difíciles o protegerlo de un fundador inconforme. Preste atención a la permanencia de los líderes anteriores y pregunte por qué han tenido o no éxito en el puesto: aprenderá mucho de ello.

  1. Restricciones clave: ¿Qué es lo que no se puede modificar?

¿Qué cosas no pueden ajustarse ni cambiarse? ¿Son ciertos miembros del equipo ejecutivo? ¿La estructura de la junta directiva? ¿Unidades de negocio específicas? ¿La participación del fundador? ¿Las expectativas de los inversionistas? ¿Elementos culturales? Comprender estas restricciones desde el principio evita que acepte un puesto en el que no tenga la autoridad para construir el equipo que necesita o el horizonte de tiempo para implementar los cambios necesarios.

La falta de alineación en esta etapa conduce a problemas costosos más adelante (o peor aún, a una situación en la que todos terminan frustrados y nadie tiene éxito). Antes de decir que sí, asegúrese de que usted y la junta directiva realmente tengan respuestas alineadas a las cuatro preguntas. Si obtiene respuestas inconsistentes cuando hace las mismas preguntas a diferentes miembros de la junta directiva, eso es una señal de alerta.

El camino a seguir

Las juntas directivas y los candidatos no deben permitir que el optimismo, el prestigio o las relaciones nublen su juicio. Las mejores oportunidades para un CEO no son las más prestigiosas, sino aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

CEO selection is not a one-sided act. It is a shared commitment to clarity, forthrightness and alignment. Both boards and executives must agree on the blueprint — because they’ll both live with the results.

But here’s what’s often overlooked: Executives, especially top talent with many options, are not passive recipients of offers. They must interrogate context and challenge assumptions to determine whether a role is truly right for them. This includes ensuring both the conditions for success and those for satisfaction are clearly understood — and are likely to be met.

The challenge is that it’s not about being a good CEO or a bad CEO — it’s about being the right CEO for the specific situation at hand. Context matters enormously.

FOUR ESSENTIAL QUESTIONS

Before accepting any CEO role, you need clear answers to four questions.

1. MISSION: WHAT’S THE NORTH STAR WE ARE ALL ALIGNED ON? This is the overarching goal: the company’s strategic direction. Assess whether the company’s goals match the board’s expectations. Are those expectations realistic given the time horizon, investment capacity and market conditions? Mission alignment is crucial but insufficient. You also need clarity on execution.

2. MANDATE: WHAT SPECIFIC, MEASURABLE OUTCOMES AM I ACCOUNTABLE FOR AND WHEN? This is where vague aspirations become concrete commitments. What are the three or four things you must deliver as CEO? Under what timeline? With what resources? What degree of variance is acceptable? How do these things link to performance and compensation? These become your performance scorecard. If you can’t articulate this with precision, you’re not ready to accept the role. It is also important to note that these will likely evolve over time, so ensuring continued alignment with stakeholders is essential.

3. CONDITIONS FOR SUCCESS: WHAT DO YOU NEED TO DO THE JOB WELL? It is easy to skip over this and get excited about the ambition ahead. The conditions for success are what you need to reasonably achieve your mandate. This could be key strategic changes (e.g., alignment on capital, talent and strategy); the ability to hire, develop and retain top talent; or simply sustained board air cover to take difficult actions or protect you from a disgruntled founder. Pay attention to the tenure of former leaders and ask about why they have or haven’t been successful in the role — you’ll learn a lot.

4. THIRD RAILS: WHAT’S UNTOUCHABLE? What can’t be adjusted or changed? Is it certain executive team members? The board structure? Specific business units? Founder involvement? Investor expectations? Cultural elements? Understanding these constraints up front prevents you from accepting a role where you lack the authority to build the team you need or the time horizon to enact necessary changes.

Misalignment at this stage leads to costly problems later — or worse, a situation where everyone is frustrated and no one succeeds. Before you say yes, ensure you and the board have genuinely aligned answers to all four questions. If you get inconsistent answers when you ask the same questions to different board members, that’s a red flag.

THE PATH FORWARD

Boards and candidates should not let optimism, prestige or relationships cloud their judgment. The best CEO opportunities aren’t the most prestigious — they’re the ones where mission, mandate and reality align.

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]]> 277106 El mito del líder brillante y carismático https://dirigehoy.info/el-mito-del-lider-brillante-y-carismatico/ Thu, 12 Feb 2026 16:00:34 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276774 Una buena gestión se enfoca en el establecimiento de objetivos, los incentivos y la supervisión.

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El mito del líder brillante y carismático

H

an sido meses difíciles para los académicos de la gestión. La debacle de FTX es una historia casi increíble de la falta de controles. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igualmente desconcertante. Y luego, por supuesto, está el desenlace de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes condenada a 11 años de prisión.

Estas historias tienen algo en común. Cada una combina estilos de liderazgo únicos y llamativos, con un desprecio atroz por las prácticas de gestión reales.

¿Qué podemos aprender de estas empresas? Hasta ahora, parece que han sido víctimas de la creencia demasiado popular de que el liderazgo de “superhéroes” triunfa sobre la gestión aburrida. Esto es erróneo, al menos en dos aspectos.

En primer lugar, la evidencia es clara respecto a que la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que la toman en serio.

¿Qué es una buena gestión? No hay una respuesta única y exhaustiva, pero en mi investigación me centro en tres aspectos: el establecimiento de objetivos, los incentivos y la supervisión. Las empresas bien gestionadas establecen objetivos estratégicos razonables, preparan a su personal para que contribuya a ellos, y miden su progreso. Llámelo aburrido si quiere, yo lo llamo un buen negocio.

Otro problema con la teoría de los superhéroes es que simplifica en exceso lo que es un buen liderazgo. Consideremos el debate actual sobre Elon Musk. Para sus admiradores, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus detractores, el caos en Twitter demuestra lo contrario.

Eso es demasiado simplista. Las investigaciones demuestran que los CEOs son importantes para el éxito de una empresa, pero su contribución va más allá de la visión y el intelecto, y depende en gran medida del contexto.

Basándome en mi investigación sobre el papel del CEO, considero que la contribución de los líderes a una empresa se puede dividir en tres dimensiones. La primera, a la que llamo “diferenciación vertical”, es la más conocida: algunos son más inteligentes, más estratégicos, tienen más conocimientos o son más carismáticos. Son “más adecuados” para el papel en términos generales.

Los CEOs también se diferencian horizontalmente, es decir, poseen una variedad de habilidades, conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que encajan mejor o peor en una industria o situación en particular.

Por último, existe la complicación adicional de que el valor que aporta un CEO no es solo una función de lo que hace individualmente, sino del grado en que es capaz de influir en lo que hacen otras personas de la empresa.

¿En qué se diferenciaría esta evaluación de tres partes de la historia del superhéroe en lo que respecta a Elon Musk y Twitter?

Complicaría el debate que tanto sus admiradores como sus detractores parecen estar teniendo y, en cambio, pasaría por los tres factores mencionados anteriormente. En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen CEO en general, podemos preguntarnos si tiene las habilidades y la experiencia necesarias para dirigir una plataforma de redes sociales, y si será capaz de motivar y gestionar al equipo que ya existe.

Esta visión del liderazgo es más difícil de plasmar en las portadas de revistas y, por lo tanto, a menudo se olvida. Sin embargo, ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es malo para los inversionistas, los consumidores y, en última instancia, también para los gerentes y CEOs.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

It’s been a trying few months for management scholars. The FTX debacle is an almost unbelievable story of lack of controls. Elon Musk’s Twitter takeover is equally vexing. And then, of course, there’s the conclusion to the Theranos story, with Elizabeth Holmes sentenced to 11 years in prison.

These stories have something in common. Each combines unique and flashy leadership styles with an egregious disregard for actual management practices.

What can we learn from these companies? Thus far, it seems that these firms have fallen victim to an all too popular belief that “superhero” leadership trumps boring management. This is wrong in at least two ways.

First, the evidence is clear that boring management matters, and it is a source of competitive advantage for the companies that take it seriously.

What is good management? There’s no single, comprehensive answer. But in my research, I focus on three facets: target-setting, incentives and monitoring. Well-managed companies set reasonable, strategic goals; set their staff up to contribute to them; and measure their progress. Call it boring if you like — I call it good business.

Another problem with the superhero theory is that it oversimplifies what good leadership looks like. Consider the current debate over Elon Musk. To his fans, Musk’s success at Tesla, SpaceX and PayPal proves he’s a great leader. To his critics, the mayhem at Twitter proves the opposite.

That’s too simplistic. Research shows that CEOs do matter to a company’s success, but their contribution is about more than vision and intellect and it depends critically on context.

Based on my research on the CEO’s role, I think about leaders’ contribution to a company along three dimensions. The first, which I call “vertical differentiation,” is the most familiar: Some are smarter or more strategic or more knowledgeable or more charismatic. They are “better” suited in some broad way for the role.

CEOs are also horizontally differentiated, by which I mean they possess a variety of different skills and knowledge and leadership styles that fit better or worse in a particular industry or situation.

Finally, there is the additional complication that the value a CEO adds is not just a function of what they do individually, but the extent to which they are able to influence what other people in the company do.

How would this three-part assessment differ from the superhero story when it comes to Elon Musk and Twitter? It would complicate the debate that both his fans and his critics seem to be having and instead would go through the three factors mentioned above. Rather than arguing solely about whether Musk is a good CEO in general, we can ask whether he has the skills and experience necessary for running a social media platform — and whether he’ll be able to motivate and manage the team that’s in place.

This view of leadership is harder to put on magazine covers, and it is therefore often forgotten. But ignoring the complex relationship between leaders and their organizations is bad for investors, consumers and ultimately for managers and CEOs, too.

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