D

esaprender es un mecanismo crucial del aprendizaje. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo pasan por alto este aspecto y se limitan a añadir habilidades y marcos de referencia. Sin embargo, la capacidad de liderar crece cuando se aprende a soltar.

¿Cómo se traduce esto en la práctica?

— Desaprender el impulso de encontrar soluciones rápidas. Aprender a hacer una pausa reflexiva.

Ampliar su capacidad comienza con una pausa que interrumpe el hábito de responder con rapidez para aparentar ser decisivo. El desaprendizaje es simple y difícil a la vez: libérese del supuesto de que la velocidad equivale a fortaleza. En la pausa, usted advierte lo que realmente está ocurriendo, dónde está la tensión, qué voz falta, qué temor está moldeando el ambiente. Un minuto de silencio tras nombrar una tensión indica que lo no resuelto pertenece al centro del trabajo.

Practique expresar lo que está observando y luego guarde silencio durante 60 segundos. Por ejemplo: “Veo que seguimos volviendo al mismo tema, tal vez haya algo más que explorar”. O bien: “Me doy cuenta de que estamos evitando tomar una decisión, quedémonos un poco más en la indecisión”. El poeta John Keats llamó a esto “capacidad negativa”, es decir, la disposición a permanecer en la incertidumbre sin aferrarse a una certeza prematura. Las soluciones rápidas ofrecen la ilusión de avance mientras dejan el problema real sin resolver. Nombrar la tensión y luego hacer una pausa indica que la complejidad es algo con lo que se debe lidiar y que incluso puede resultar gratificante.

— Desaprender la seguridad superficial. Aprender a nombrar la dificultad.

La capacidad crece cuando los líderes desaprenden el reflejo de tranquilizar y lo sustituyen por la disciplina de decir lo que es difícil, con claridad y compasión. El cuidado comienza al decir la verdad sobre lo que pesa, para que las personas puedan asimilarlo e integrarlo. La tranquilidad calma en el momento, pero desplaza la ansiedad hacia los pasillos y las conversaciones paralelas. Nombrar la dificultad transforma la tensión privada en un insumo compartido para pensar.

Comience la contención expresando con palabras lo que preocupa a las personas y luego dedique el tiempo necesario para que todos lo comprendan. Comience su próxima actualización con una sola frase que describa la tensión que se respira en la sala, y luego pregunte qué es lo que cada persona tiene que compartir para que el trabajo pueda avanzar. Podría decir algo como: “Sé que muchos de ustedes están frustrados por los cambios en el presupuesto. Analicemos lo que eso significa para nuestro equipo antes de decidir los próximos pasos”.

— Desaprender el impulso de cargar con todo en soledad. Aprender a compartir el peso.

Muchos líderes creen que su valor reside en absorber la presión para que otros puedan seguir adelante. La capacidad requiere desaprender este heroísmo y redistribuir la labor de dar sentido a las cosas. Cuando la incertidumbre se comparte abiertamente, la carga emocional se aligera para los individuos y se genera un sentido colectivo de agencia.

Invite a las personas a ayudarle a sostener la misma incertidumbre que afecta su parte de la organización. Pregunte qué señales han detectado fuera y dentro del espacio de trabajo, con qué grupos de interés han conversado y qué patrones emergen. ¿Qué les parece más sencillo y qué les parece más difícil?

— Desaprender la postura performativa. Aprender a construir conexiones más profundas.

Muchos ejecutivos han aprendido a proyectar calma como una forma de liderazgo. La capacidad crece cuando usted desaprende la actuación y practica un contacto más genuino con las emociones y con los demás. Las personas se estabilizan alrededor de líderes que se muestran centrados y auténticos, incluso cuando las respuestas aún no están disponibles. La presencia exige un ritmo de habla más pausado, una respiración más serena y un lenguaje que distinga entre lo que usted sabe, lo que no sabe y aquello que está comprometido a descubrir junto con otros.

S

i está buscando una estrategia infalible para obtener certeza, le tenemos malas noticias: el mundo es complicado y los mercados son difíciles de predecir. Pero, si está buscando ideas para gestionar un futuro incierto, tenemos buenas noticias: Existen herramientas para pensar en la incertidumbre y usarla para planificar y tomar decisiones.

Estas cinco herramientas son útiles en la vida cotidiana y en todos los climas económicos, independientemente de si el mundo está en guerra o en paz; si la economía está creciendo o contrayéndose; y si estamos en un mercado alcista o bajista.

1. Piense en valores esperados.

La esencia de la racionalidad es seleccionar el curso de acción con el mayor valor esperado. Calcular el valor esperado es tan fácil como multiplicar el valor por su probabilidad. Por ejemplo, el valor esperado de una apuesta que paga $20 con una probabilidad del 50% es de $10. Si pudiera jugar esta apuesta todos los días de su vida a un costo de $9, saldría ganando a largo plazo. Debería arriesgarse todos los días, aunque la mitad de las veces perdería $9. En los días de pérdidas, quizá se sienta triste por su mala suerte, pero no debe arrepentirse de la elección de jugar; fue una buena elección, dado lo que sabía en el momento en que tomó la decisión.

La lógica detrás de los valores esperados reconoce que el futuro es incierto y nuestras decisiones deberían reflejar eso.

2. Use la sabiduría de las multitudes.

The Wall Street Journal pide a economistas expertos que predigan resultados económicos clave para el próximo año. Hay una gran variación en sus predicciones. ¿Cómo debería utilizar la distribución del pronóstico de los expertos? Muchos utilizarían el consejo del mejor experto.

Un enfoque diferente se basa en la sabiduría de las multitudes. En su libro de 2004, sobre la popularización de esa idea, James Surowiecki argumentó que las simples reglas de sumar juicios dentro de un grupo (incluido el uso de una media o una mediana, o un voto mayoritario para las decisiones de sí o no) generalmente superan las estrategias de toma de decisiones más complejas.

El profesor de negocios Rick Larrick y sus colegas muestran los beneficios de una estrategia de “multitud selecta”, que consiste en elegir un pequeño número de personas expertas y promediar sus opiniones. Promediar las estimaciones de todos los economistas en la encuesta del WSJ es una mejor estrategia que seleccionar el cálculo del mejor predictor del año anterior. Sin embargo, promediar el estimado de los cinco mejores predictores del año anterior le dará mejores resultados que los de un promedio simple de las opiniones de todos los economistas.

Cuidado con el líder, empresario o candidato político que afirma certezas sobre un futuro incierto. Revelan más arrogancia que perspicacia.

3. Calibre su confianza.

Los buenos líderes deben luchar por la confianza, ¿cierto?

Falso. Esforzarse por obtener la máxima confianza puede conducir a todo tipo de malas decisiones.

Los buenos cálculos de valor esperado requieren estimaciones precisas tanto de la probabilidad como del rendimiento de diferentes opciones. Eso no es fácil cuando las ilusiones lo llevan a sobreestimar la probabilidad de resultados deseables. Por el contrario, si es un pesimista defensivo, puede verse tentado a sobrestimar el riesgo de desastre, para motivarse a evitarlo. Ambos son sesgos que debe tratar de eliminar de sus cálculos de valor esperado. Lo que usted quiere es precisión. Una vez que haya calculado tanto el valor como la probabilidad con la mayor precisión posible, será momento de considerar su actitud hacia el riesgo.

Una forma útil de mejorar la calibración de su confianza es realizar un seguimiento y llevar la puntuación. Adquiera el hábito de hacer pronósticos probabilísticos de eventos inciertos. Luego regrese y vea con qué frecuencia tuvo razón. Cuando afirmó tener 90% de confianza en que cumpliría con un plazo determinado, ¿con qué frecuencia lo hizo? Si su confianza está perfectamente “calibrada”, habría cumplido con ese plazo 9 de cada 10 veces.

4. Cubra sus apuestas.

No siempre es obvio si errar en una dirección es más costoso que errar en la otra.

Una distribución de probabilidad precisa y bien calibrada puede ser de gran ayuda para seleccionar el curso de acción con el valor esperado más alto.

Por ejemplo, los pronósticos meteorológicos precisos han sido una enorme ayuda económica para los agricultores y otras empresas que dependen del clima. ¿Necesito una carpa para mi evento al aire libre? Bueno, si he vendido $10,000 dólares en boletos que tendría que reembolsar si el evento se cancela debido a la lluvia, y una carpa costaría $5,000, entonces debería alquilarla, siempre y cuando la probabilidad de lluvia sea mayor al 50%. Los pronósticos meteorológicos no son perfectamente precisos, pero la evidencia sugiere que los pronósticos meteorológicos de la National Oceanic and Atmospheric Administration están bien calibrados: Llueve aproximadamente la mitad de los días en que la NOAA pronostica una probabilidad de lluvia del 50%.

5. Comunique la incertidumbre con confianza.

Para mostrarse decisivo, usted no necesita fingir que puede predecir perfectamente un futuro incierto. La investigación de Celia Gaertig y Joe Simmons muestra cómo los líderes pueden enhebrar esta aguja. Gaertig y Simmons encontraron que los pronósticos más creíbles reportaron la incertidumbre con confianza: “Estoy seguro de que los Golden State Warriors tienen un 60% de posibilidades de ganar su próximo juego”. Por el contrario, los investigadores encontraron que las audiencias eran más escépticas ante las predicciones categóricas entregadas con poca confianza: “No estoy seguro, pero creo que los Warriors ganarán su próximo partido”.

Demasiados líderes piensan que mantener su credibilidad les exige fingir niveles absurdos de certeza. Esto no solo es falso, sino que también pone en peligro su reputación cuando sus confiadas predicciones resultan ser incorrectas. Los líderes sabios reunirán suficiente información para poder informar con confianza cuánta incertidumbre queda.

Lecciones para los líderes.

El mundo está lleno de incertidumbre. Ignorar esa incertidumbre y pretender que puede hacer predicciones perfectas es falso o delirante.

La lección es aprender todo lo que pueda sobre las incertidumbres de nuestro complejo mundo. Reflexione honestamente sobre la imprevisibilidad del futuro. Haga las mejores estimaciones de probabilidad que pueda y utilícelas para informar los cálculos de valor esperado más precisos. Nunca sabrá con certeza si tienen razón, y siempre deseará tener más información para reducir su incertidumbre. Sin embargo, si realiza un seguimiento y registra la puntuación, usted y sus colegas pueden mejorar su calibración, y mejorar con el tiempo. Estamos dispuestos a apostar que valdrá la pena.

C

asi todo lo que hacemos involucra palabras. Desde correos electrónicos y presentaciones, hasta llamadas telefónicas y reuniones de lanzamiento, las palabras son la forma en que persuadimos, nos comunicamos y conectamos.

Sin embargo, ciertas palabras son más impactantes que otras. Son mejores para cambiar la mentalidad, cautivar al público e impulsar la acción. ¿Cuáles son estas palabras mágicas y cómo podemos aprovechar su poder?

Convertir acciones en identidades

Cuando pedimos a alguien que haga algo, solemos utilizar verbos. Le pedimos a alguien que “nos ayude” a revisar una presentación de PowerPoint, por ejemplo, o que “comparta” sus ideas en una reunión.

Usar verbos es una forma lógica de solicitar acción, pero resulta que un sutil cambio lingüístico puede aumentar nuestra influencia. En lugar de pedirle a la gente que “ayude”, la investigación encuentra que pedirles que sean un “ayudante” aumentó la ayuda en casi un tercio.

Convertir las acciones (por ejemplo, ayudar o votar) en identidades (por ejemplo, ser un ayudante o un votante) hace que sea más probable que la gente actúe, porque convierte esa acción en la oportunidad de reivindicar una identidad deseada. Todos quieren verse a sí mismos de forma positiva: inteligentes, competentes, serviciales y eficaces. Por ende, enmarcar las acciones como oportunidades para confirmar identidades deseadas anima a la gente a comportarse en consecuencia.

¿Quiere que la gente escuche? Pídales que sean un oyente. ¿Quiere que lideren? Pídales que sean un líder.

Hablar con certeza

Los oradores poderosos son grandes vendedores, tienen una habilidad increíble para simplificar las cosas complejas y pueden motivar a cualquier audiencia a tomar acción. Esto se debe a que hablan con mucha certeza. Dicen que las respuestas son inequívocas, los resultados están garantizados y un determinado curso de acción definitivamente funcionará.

Cuando las personas hablan con certeza, es más probable que los oyentes piensen que tienen razón. ¿Qué asesor hará el mejor trabajo? Es difícil saberlo con certeza, pero si uno habla con certeza, es más difícil creer que podría estar equivocado. Después de todo, parecen tan confiados.

El poder del “tú”

Palabras como «tú» pueden actuar como una señal de alto, marcando algo como relevante y digno de atención. Ya sea en línea en las redes sociales o fuera de línea en conversaciones individuales, “tú” hace que las audiencias sientan que alguien les está hablando directamente, por lo que es más probable que dejen de hacer lo que están haciendo y escuchen.

Además de sugerir que la información es personalmente relevante, “tú” también puede sugerir responsabilidad o culpa. Al centrarse en las acciones, en lugar de los actores, usted puede eliminar cualquier sugerencia de reproche.

Por ejemplo: “Quería hablar, pero estaba ocupado”. La afirmación puede ser cierta. Queríamos hablar y la otra persona estaba ocupada. Sin embargo, expresado de esa manera sugiere que alguien tiene la culpa. No solo es malo que estuvieran ocupados, sino que es su culpa que la conversación no ocurriera.

Dejar de lado el “tú” y cambiar a algo como “Quería hablar, pero no parecía el mejor momento”, evita acusaciones. Ahora está claro que no es culpa de nadie, y parecemos atentos en lugar de exigentes. Evitar el “tú” acusatorio ayuda a no culpar involuntariamente.

Las palabras tienen un impacto asombroso. Y al comprender cuándo, por qué y cómo funcionan, podemos usarlas para aumentar el nuestro.

E

l ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja lugar al azar, la suerte o la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de partidas, destacan por su capacidad para evaluar a otros jugadores. Todo lo que necesitan es ver a alguien jugar. La calificación de ajedrez de ese jugador (un número que refleja su nivel de habilidad) se hace evidente a partir de sus movimientos.

En los negocios, al igual que en el ajedrez, hay jugadas geniales, pero también errores absurdos. Sin embargo, hay una gran cantidad de matices y contexto que deben considerarse al evaluar esos movimientos y a los ejecutivos que los realizan. Desafortunadamente, los matices y el contexto no siempre forman parte del ruidoso entorno empresarial actual. Para reducir tales errores, un enfoque más reflexivo, inspirado en los maestros del ajedrez, puede terminar ayudando a los maestros de los negocios, especialmente a aquellos que asumen la difícil tarea de calificar la habilidad del talento ejecutivo. He aquí tres de esas lecciones:

1. Conocer el juego.

No es lo mismo jugar al ajedrez bala durante segundos que jugar al ajedrez clásico durante días. No es lo mismo crear valor para los accionistas que para el capital permanente. Es probable que no termine bien cualquier confusión o falta de reconocimiento en este frente. Lo mismo ocurre con los intentos de jugar a diferentes juegos simultáneamente. Muchos tipos de juegos pueden ser opciones válidas, dado el contexto. Pero tienen relojes muy distintos y requieren habilidades muy diferentes para acumular puntos en el marcador. El enfoque y la adaptación lo son todo.

2. Conocer las voces.

Por más inteligentes, disciplinados y resistentes que creamos ser, no podemos evitar ser influenciados por voces externas. (Industrias enteras como la publicidad y las relaciones públicas se basan en este hecho).

Las voces externas abundan tanto en el ajedrez como en el mundo de los negocios. Con el reciente auge en su popularidad, las partidas de ajedrez son seguidas por millones de personas. Y todos tienen una opinión (basta con ver las secciones de comentarios en transmisiones en vivo de YouTube). Sin embargo, los maestros experimentados saben que no deben prestar atención a las opiniones de quienes no pueden ayudarles a mejorar su juego.

En el mundo de los negocios, el ruido es aún mayor. Está la leyenda empresarial Warren Buffett, predicando paciencia, disciplina y confianza en sus extensas cartas anuales a los accionistas. Luego está Elon Musk, disparando en ráfaga mensajes provocativos, breves y diarios en X. Y en medio de ambos extremos hay de todo: comentaristas de televisión, presentaciones de consultores, informes de analistas, publicaciones en LinkedIn, foros de Reddit, motores de IA generativa, etc. Entonces, ¿a quién escuchar? Depende del juego que esté jugando. La clave está en filtrar el ruido irrelevante dentro del contexto de ese juego. Como han señalado pensadores como Rumi, William James y Nassim Nicholas Taleb: La sabiduría implica elegir deliberadamente qué ignorar.

3. Saber cuándo no sabe.

Volviendo al video de ajedrez que mencioné al principio, hubo otro detalle que me llamó la atención: reconocidos maestros estaban dispuestos a decir públicamente “no sé” en ciertas situaciones. En el mundo empresarial, la fortaleza, la confianza y la certeza suelen considerarse como pilares del liderazgo efectivo. Y con razón. Pero admitir cuando no sabe algo importante es un signo de sabiduría prudente, no de debilidad nerviosa. Solo entonces se pueden plantear preguntas de seguimiento como: Si realmente aún no podemos saberlo, ¿qué deberíamos hacer al respecto? ¿O qué información adicional necesitamos antes de poder saberlo? Estas líneas de pensamiento tienen muchas más probabilidades de ser productivas que proyectar una confianza falsa y luego tropezar con errores evitables y no forzados.