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xiste una paradoja que he observado en los niveles más altos de las organizaciones: cuanto más ascienden los líderes en la jerarquía, menos retroalimentación honesta reciben. A medida que aumentan la visibilidad y las responsabilidades, también pueden aumentar los puntos ciegos. Sus pares dudan en cuestionarlos. Sus subordinados directos suavizan sus comentarios. Las juntas directivas se enfocan en los resultados, no en el comportamiento. Con el tiempo, incluso los CEOs altamente capaces pueden quedar aislados.

Sugerirle a su jefe, o a cualquier directivo con amplia experiencia, que podría beneficiarse de contar con un coach puede parecer un movimiento que perjudicará su carrera profesional. Sin embargo, con demasiada frecuencia, mis clientes se dan cuenta de que no son los únicos que pueden beneficiarse del coaching.

El objetivo es crear las condiciones para que el líder que necesita coaching lo elija por sí mismo, como si hubiera sido su idea desde el principio. He aquí cinco pasos para enmarcar la conversación con estrategia, empatía y prudencia, diseñados para ser tanto políticamente seguros como psicológicamente efectivos.

1. Comprenda cuál es el verdadero obstáculo

Antes de plantear la idea del coaching, identifique el obstáculo y anticipe dónde es probable que encuentre resistencia. La resistencia al coaching suele caer en tres categorías:

— Protección del ego o de la identidad.

— Ideas erróneas sobre el coaching.

— Falta de tiempo y sobrecarga.

Si malinterpreta el obstáculo, su esfuerzo podría resultar contraproducente. Por eso es tan importante escuchar primero, observar los patrones y adaptar su enfoque.

2. Comience con los puntos débiles del directivo, no con sus brechas

La forma más rápida de desviar la conversación es plantear el coaching en función de lo que usted cree que esa persona necesita mejorar, según su propia experiencia. En cambio, ancle la sugerencia en lo que esa persona ha señalado como difícil. Por ejemplo, preste atención a frustraciones recurrentes, como:

— “El equipo directivo no está alineado.”

— “No logro avanzar con esta transformación.”

— “La junta directiva sigue presionando por resultados más rápidos.”

— “Estoy agotado y nunca hay suficiente capacidad.”

—“Mis pares de otras áreas están ralentizando todo.”

Este tipo de afirmaciones, que surgen en conversaciones casuales sobre el trabajo o el entorno, son puntos de partida. En lugar de insinuar que necesitan mejorar, vincule el coaching con un desafío específico que ya haya sido expresado.

3. Normalice el coaching como un símbolo de estatus

No puede vender el coaching como una solución correctiva a un directivo con poder, pero sí puede posicionarlo como un sello distintivo del desempeño de élite. He aquí cómo replantear el coaching como parte de un ecosistema de alto rendimiento:

— “Muchos de los directivos con los que he trabajado en nuestra industria recurren a un coach cuando están escalando o preparándose para una transformación importante.”

— “Parece que los líderes más efectivos que conozco ven el coaching como un espacio de pensamiento estratégico, no como algo correctivo.”

Cuando sea apropiado, agregue referencias comparativas o datos externos para reducir la personalización de la sugerencia.

Lo más importante: enfatice el control y la confidencialidad.

4. Elija al mensajero adecuado

En ocasiones, la forma más segura de influir en sus superiores no es ser el único mensajero. Si el directivo es sensible a las críticas de sus subordinados directos, plantear el coaching por su cuenta podría ser arriesgado. En esos casos, su papel puede ser sembrar la idea y apoyarse en otros individuos que tengan mayor credibilidad o neutralidad.

Al involucrar a otra persona influyente, céntrese en los patrones y en el riesgo para el negocio. Comparta datos observables. Enmarque la conversación en torno a proteger la reputación y el impacto del directivo.

5. Ofrezca una prueba de duración limitada

Incluso cuando un directivo se muestra receptivo, comprometerse con el coaching ejecutivo puede resultar abrumador. Reduzca el nivel de riesgo proponiendo una prueba breve. Sugiera sesiones de coaching centradas en una iniciativa específica o en la planificación estratégica durante un máximo de ocho semanas, de modo que no se perciba como un compromiso a largo plazo.

Esto permite mantener la autonomía y reduce la presión psicológica de tener que decir que sí y quedar atado a un compromiso.

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i usted está trabajando con un coach, aquí le explicamos cómo reconocer la diferencia entre una meseta que señala crecimiento y una que indica desalineación, y cómo decidir, con intención, si quedarse o seguir adelante.

Reconozca la meseta.

Su relación de coaching no es solo un espacio para alcanzar objetivos u obtener retroalimentación. Es un laboratorio estructurado y profesional donde puede aprender y practicar nuevos comportamientos. Su coach le ofrece un espacio controlado y libre de juicios en el que puede reflexionar y experimentar.

Y, sin embargo, a veces esos experimentos no producen el resultado deseado. Pueden sentirse repetitivos o puede estancarse. Las mesetas pueden resultar frustrantes. El progreso se siente más lento y menos emocionante. Puede sorprenderse preguntándose si el coaching realmente está funcionando. Este punto suele llegar después del primer gran logro: el ascenso, el cambio radical, la relación reparada. El cambio externo ya ocurrió. Lo que queda es el cambio interno.

Distinga el crecimiento de la desalineación.

Un error común que cometen los líderes es interpretar la resistencia como fracaso o inadaptación. En el trabajo de desarrollo de liderazgo, la resistencia es sabiduría. Es la forma que tiene la psique de proteger lo que aún no está listo para ser liberado. Un coach hábil ayuda al cliente a explorar lo que la resistencia intenta decir, en lugar de avanzar demasiado rápido o confundir la resistencia con renuncia.

Dicho esto, la desalineación real sí ocurre. Puede que usted necesite algo distinto a un coach; por ejemplo, un estratega o consultor que pueda darle respuestas concretas, o alguien como un asesor o mentor que haya recorrido el camino específico de su industria. Lo importante es discernir si la tensión le está señalando hacia adentro (hacia un trabajo más profundo) o hacia afuera (hacia un mejor ajuste).

Hable sobre la incomodidad.

Una vez que haya reconocido una meseta, exprese lo que sucede y hable de ello abiertamente con su coach. Dar retroalimentación es una habilidad central de liderazgo. La conversación en sí misma es formativa porque modela valentía, transparencia y responsabilidad.

Pruebe este inicio de diálogo en 3 pasos con su coach:

— “He notado…” (Ofrezca una observación).

— “Lo que necesito es…” (Plantee una necesidad clara).

— “¿Podemos intentar…?” (Proponga un experimento o una conversación).

Decida con intención.

Cuando el coaching cumple su ciclo natural, por lo general es claro tanto para el coach como para el cliente. Como coach, sé que es momento de terminar una relación cuando:

— El aprendizaje del cliente está claramente integrado y desea espacio para practicar por su cuenta.

— Se ha vuelto dependiente de la relación de coaching. Las relaciones de coaching más saludables crean una autonomía creciente con el tiempo, de modo que el coach se convierte más en un guía de confianza y menos en un salvavidas. Los coaches ayudan a los clientes a aprender cómo pensar, no qué pensar.

— El trabajo ya no encaja. Terminar no significa fracasar. Es una transición, y una que merece un cierre. Es útil dedicar las últimas sesiones a revisar el recorrido de su trabajo: retomar los objetivos iniciales, recordar los puntos de inflexión clave y nombrar las cualidades que hicieron posible el crecimiento. También puede hablar con su coach sobre lo que sigue: qué condiciones sostendrán el progreso y cómo saber cuándo es el momento de buscar un nuevo apoyo.

Vuelva a comprometerse o suelte.

Antes de terminar una relación, aconsejo a mis clientes que reflexionen sobre tres preguntas:

1. ¿Qué parece inconcluso?

2. ¿Qué es lo que se ha completado?

3. ¿Cuál es el siguiente paso para mi liderazgo?

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as mejores oportunidades para ofrecer coaching en el flujo del trabajo surgen cuando un miembro del equipo se le acerca con una pregunta o un problema. En ese momento, usted tiene una elección: dar la respuesta usted mismo o ayudarle a pensar en la solución. Ambos enfoques toman un poco de tiempo, pero solo uno genera apropiación sobre la solución y desarrolla la capacidad para enfrentar situaciones futuras.

Estructure la conversación con el “puente de coaching”

Use esta estructura rápida de tres partes para guiar su respuesta a la consulta de un empleado: primero la pregunta, luego la orientación y por último otra pregunta.

Empiece haciendo una pregunta que invite a la persona a compartir su pensamiento y evaluar la situación. Luego, ofrezca su perspectiva o experiencia con base en lo que haya escuchado. Finalmente, conecte nuevamente con la responsabilidad del empleado en la resolución del problema preguntándole qué hará a continuación considerando ambas perspectivas.

Este enfoque toma el mismo tiempo que dar instrucciones directas, pero ayuda a desarrollar el pensamiento estratégico y asegura el compromiso de la persona. Lo llamo el “puente de coaching” porque conecta su orientación con el pensamiento y la experiencia del empleado, en lugar de simplemente entregarle una solución.

Comience con estas preguntas

Muchas oportunidades de coaching surgen en momentos breves y espontáneos. Imagine que un miembro del equipo le envía un correo electrónico urgente, pasa por su oficina con una pregunta o menciona un desafío durante la actualización de un proyecto. Hacer una pregunta de coaching en respuesta a estos eventos es clave, en lugar de volver a caer en simplemente responder su consulta o dar consejos de inmediato.

Desarrollar un repertorio de preguntas para iniciar la conversación en estos escenarios distintos ayuda a establecer el hábito. Algunas de las preguntas de coaching más efectivas para los líderes sénior incluyen:

— ¿Cuál es su pensamiento inicial sobre esto?

— ¿Qué opciones está considerando?

— ¿Qué patrones está notando en esta situación?

— ¿Qué está obstaculizando su éxito?

— ¿Cómo se vería el éxito en este escenario?

— ¿Qué suposiciones estamos haciendo que deberíamos poner a prueba?

— Si usted estuviera aconsejando a otra persona que enfrenta este desafío, ¿qué le sugeriría?

— ¿Qué haría si supiera que no puede fallar?

Estos patrones de respuesta transforman las interacciones rutinarias en momentos de aprendizaje. Con el tiempo, verá que su equipo se vuelve más proactivo y reflexivo, reduciendo el tiempo que usted necesita dedicar a la supervisión y a la resolución de problemas.

Practique el silencio estratégico

Una de las herramientas de coaching más poderosas no requiere tiempo alguno: permanecer en silencio después de hacer una pregunta. Los líderes a menudo hacen una pregunta y luego llenan el silencio con pistas, sugerencias o su respuesta preferida. Esta tendencia a actuar en lugar de reflexionar le quita a la otra persona el tiempo de pensamiento que hace que el coaching sea efectivo.

Cuando pregunte: “¿Qué cree que deberíamos hacer aquí?”, respire profundamente y cuente lentamente hasta cinco antes de decir cualquier otra cosa. Por más incómodo que se sienta, resista la tentación de llenar el silencio y apresurar el proceso.

Enfóquese en momentos de coaching de alto impacto

No toda interacción necesita ser una oportunidad de coaching. Centre su energía en aquellas situaciones donde el aprendizaje tendrá el mayor impacto: decisiones que la persona enfrentará repetidamente, habilidades que necesita para avanzar o desafíos que afectan el desempeño organizacional.

Cuando alguien tenga una pregunta puntual sobre una política administrativa que usted conoce de memoria, simplemente dele la respuesta. Pero cuando le pregunten cómo manejar una negociación compleja con las partes interesadas (una situación que enfrentarán muchas veces en su carrera), vale la pena adoptar un enfoque de coaching.

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l Proyecto Oxygen de Google (una iniciativa de investigación plurianual) analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los gerentes altamente efectivos. A lo largo de los años, las sólidas habilidades de coaching se han mantenido constantemente en los primeros lugares. Los hallazgos reflejan lo que señalan otros estudios: los líderes excepcionales suelen elevar a los demás a través del coaching.

Sin embargo, a pesar de su importancia, el coaching no es algo natural para muchos líderes. La buena noticia es que el coaching es una habilidad que se puede aprender y, al igual que un músculo, puede fortalecerse y volverse más intuitiva con la práctica. Entonces, ¿cómo se aprende a entrenar a otros, decidir la mejor manera de hacerlo y mejorar en ello?

Defino el coaching como un proceso mediante el cual un líder busca maximizar el rendimiento y el potencial de los demás a través de acciones no directivas y de autocapacitación. En una relación de coaching efectiva, ambas acciones se utilizan en conjunto para guiar a las personas hacia la autosuficiencia y el crecimiento personal.

Diferentes estilos de coaching

Como coach ejecutiva, a menudo me preguntan si existe una «forma correcta» de hacer coaching. La respuesta es no; su estilo de coaching dependerá de su experiencia y conocimientos, de la situación o tarea en cuestión y del nivel de experiencia de la persona a la que está entrenando.

Tanto para los gerentes nuevos como para los experimentados, esto puede resultar tedioso y, francamente, abrumador. Por ello, diseñé un marco para ayudar a los gerentes a navegar su viaje de coaching. El marco, al que simplemente llamo “estilos de coaching”, se basa en los conceptos de «empuje» y «tirón», que se utilizan ampliamente en el campo del deporte para desarrollar las habilidades y el rendimiento de un atleta.

El método de coaching de empuje se refiere a un enfoque donde el coach proporciona instrucciones claras, orientación y retroalimentación. Este estilo es más práctico y consiste en decirles a los atletas qué hacer y cómo hacerlo. Por su parte, el coaching de tirón adopta un enfoque facilitador, cuyo objetivo es guiar y apoyar, en lugar de dar instrucciones directas. Este estilo se basa en hacer preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos.

Elegir el estilo adecuado para usted (y sus empleados)

Utilice esta guía para identificar el estilo de coaching más efectivo para su situación específica. Con la práctica, puede que incluso se sienta cómodo cambiando de un estilo a otro.

1. Decir (alto empuje + bajo tirón)

Para la mayoría de los gerentes, este es su modo predeterminado. En este estilo, el líder suele basarse en su experiencia con el objetivo de transmitir sus conocimientos y ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Dado que es de naturaleza «directiva», este estilo requiere mucha menos preparación que otros métodos de coaching.

El estilo “decir” es mejor cuando entrena a un empleado cuyo trabajo es estandarizado e incluye tareas repetitivas (por ejemplo, un asociado de centro de llamadas o un supervisor de línea de ensamblaje). También es adecuado cuando la tarea o la persona requieren más supervisión. Este estilo también puede ser útil en situaciones que requieren una acción urgente o inmediata. Sin embargo, debe usarlo con moderación y precaución. Si lo usa en exceso, podría ser percibido como alguien que está microgestionando a sus empleados.

2. No intervención (bajo empuje + bajo tirón)

Aquí, el coach actúa como asesor y da al entrenado una gran cantidad de autonomía y libertad para tomar decisiones. Se le proporciona las herramientas y recursos necesarios para tener éxito, y se le ofrece apoyo cuando lo necesita.

Utilice el estilo “no intervención” cuando sus empleados tengan experiencia y sean competentes para llevar a cabo sus tareas o proyectos. A veces, esto puede significar un empleado con mucha experiencia o alguien que ya ha dominado la tarea. Esto requiere que establezca ciertos controles (por ejemplo, reuniones periódicas) para asegurarse de que todo va por buen camino, y que se sienta cómodo dejando que las personas trabajen con poca o ninguna supervisión.

3. Preguntar/escuchar (alto tirón + bajo empuje)

Este estilo implica escuchar activamente y hacer preguntas abiertas y convincentes para guiar el pensamiento del entrenado. Por ejemplo, podría preguntar: «¿Cuál cree que es la mejor manera de abordar este desafío?» o «Mencionó que la retroalimentación del cliente en este proyecto no es buena. ¿Cuál cree que es la raíz del problema?» Esto ayuda al entrenado a reflexionar sobre sí mismo, a pensar profundamente y a ser dueño de su toma de decisiones en lugar de que le digan qué hacer.

Este estilo es excelente para entrenar a nuevos líderes o a aquellos que están en camino hacia el liderazgo, ya que ayuda a desarrollar y mejorar su pensamiento crítico, responsabilidad y resolución de problemas. Aprender a pensar de forma independiente y a tomar decisiones ayuda a maximizar su potencial.

4. Colaborar (alto tirón + alto empuje)

Si le pregunta a un experto en coaching, probablemente le dirá que esta debería ser la posición donde la mayoría de los gerentes se esfuerzan por estar.

Piense en este estilo como una combinación entre el coaching tradicional (hacer preguntas abiertas) y la mentoría (brindar asesoramiento y consejos prescriptivos), trabajando juntos para encontrar la mejor solución.

Este estilo es más adecuado en situaciones que requieren una combinación de guía y asesoramiento, independientemente del nivel de experiencia de la persona a la que está supervisando. Por ejemplo, supongamos que su gerente asociado está trabajando en un plan de desarrollo profesional y aspira a pasar de la cadena de suministro a la dirección general. Aquí, en lugar de simplemente decirle si eso sería bueno para su carrera o no, querrá adoptar un enfoque más colaborativo. Podría empezar la conversación haciendo preguntas abiertas que fomenten la reflexión, como: “¿Qué habilidades cree que necesita desarrollar para poder hacer la transición a la gerencia general?” o “¿Por qué cree que debería desarrollar más competencias en inteligencia artificial además de la cadena de suministro?”.

A continuación, puede pasar a darle consejos: “Dado su interés por construir nuevos negocios (y su deseo de pasar a la dirección general), ¿ha considerado postularse para el puesto de subdirector nacional en Bangladesh, ya que acabamos de abrir una nueva oficina allí? Vi la descripción del puesto y creo que se alinea bien con sus habilidades. ¿Qué opina de eso?”.

Este enfoque fomenta la autoconciencia, proporciona la orientación adecuada basada en la experiencia y empodera al empleado para que tome la decisión final después de considerar todos los factores.

La esencia del coaching efectivo radica en la capacidad de discernir cuándo emplear diferentes estilos y enfoques. Es un proceso dinámico que evoluciona con la experiencia y la práctica. A medida que continúe perfeccionando sus habilidades de coaching, desarrollará naturalmente la intuición para adaptar sus métodos a las necesidades únicas de sus empleados. Los líderes excepcionales dominan el arte de combinar a la perfección varios estilos de coaching. Saben cuándo tomar las riendas, cuándo ofrecer orientación y cuándo dar un paso atrás para empoderar a otros a liderar. Este viaje se trata de crecimiento continuo, tanto para usted como coach como para aquellos a los que guía.

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l lugar de trabajo moderno exige un cambio en el estilo de liderazgo. Lo escuchamos una y otra vez: El modelo de mando y control es cosa del pasado. Hoy en día necesitamos gerentes capaces de hacer buenas preguntas, facilitar la resolución de problemas y ofrecer apoyo y orientación a sus equipos. En resumen, necesitamos gerentes comprometidos con una cultura de coaching.

Sin embargo, convertir esa visión en realidad resulta complicado. A pesar de dedicar recursos significativos a desarrollar la capacidad de coaching a través de programas de formación, muchas organizaciones informan pocos cambios en el comportamiento de los gerentes o mejoras en las relaciones entre directivos y empleados.

Hemos descubierto que existe una forma sencilla y más manejable de ayudar a los gerentes a desarrollar un estilo de liderazgo basado en el coaching; en lugar de pedirles que participen en programas de formación que lleven mucho tiempo o que adopten nuevas tecnologías, anímelos a transformar las interacciones que ya tienen con sus empleados en momentos de coaching.

Algunas de estas interacciones tienen lugar durante el flujo rutinario de trabajo, entre ellas, las reuniones individuales, las reuniones semanales y las revisiones de proyectos. Otras forman parte de la infraestructura de rendimiento, como el establecimiento de objetivos, las conversaciones de retroalimentación, las revisiones de desempeño y las recompensas. Sin embargo, en todos los casos, la idea es ayudar a los gerentes a diseñar orientación, estímulos y motivación “justo a tiempo” que puedan cambiar la naturaleza de la relación que tienen con sus equipos.

Este enfoque (que denominamos “coaching cotidiano”) puede producir beneficios significativos. En este artículo, le presentaremos el modelo analizando tres experimentos que hemos utilizado para evaluar su impacto, en los que participaron decenas de miles de empleados de AstraZeneca, Sandoz y Vodafone.

Establecimiento de objetivos en Astrazeneca

Siempre existe el riesgo de que el proceso de establecer objetivos pueda parecer transaccional cuando se implementa en una organización con miles de empleados. El deseo de una visión unificada puede volverse desmoralizador cuando los objetivos de toda la empresa se transmiten desde la parte superior y se traducen simplemente en KPIs anuales para el próximo ciclo de desempeño. Esa es una oportunidad desperdiciada, porque la fijación de objetivos puede ser el momento perfecto para que los empleados establezcan aspiraciones personales para el año siguiente, y para que los gerentes y sus equipos se reajusten y realineen lo que desean lograr juntos.

En AstraZeneca, el proceso anual de establecimiento de objetivos tiene lugar en enero. Este momento inspira a vincular la experiencia con el “efecto del nuevo comienzo”, en el cual las personas adoptan comportamientos aspiracionales después de pasar por hitos temporales, como cumpleaños o Año Nuevo. Para estimular esta mentalidad en los empleados de la empresa, le pedimos a una líder sénior que creara un vídeo breve en el que, en un tono de persona a persona, les compartiera a sus colegas que para ella la fijación de objetivos era un buen momento para la reflexión personal y los nuevos comienzos, y que el éxito radica en encontrar formas de lograrlo en tres niveles: como individuo, como parte de un equipo y como parte de una organización.

Este vídeo se incorporó en las comunicaciones habituales de la empresa para establecer objetivos y se distribuyó aleatoriamente entre aproximadamente 5,000 personas. Los empleados que interactuaron con el mensaje se mostraron mucho más propensos a introducir sus objetivos en el sistema de RR.HH. y a describirlos con mayor detalle. Semanas después de distribuir el vídeo, recopilamos datos de encuestas anónimas realizadas a los empleados y descubrimos que aquellos en el grupo de “nuevo comienzo” tenían una probabilidad significativamente mayor de estar de acuerdo en que los líderes de AstraZeneca se preocupaban por sus aspiraciones personales. En resumen, un pequeño momento de coaching mejoró la relación entre los empleados y los altos directivos, al tiempo que fomentó una mayor participación en el proceso para establecer objetivos.

Reuniones individuales en Sandoz

En Sandoz, centramos nuestra atención en las reuniones individuales entre gerentes y equipos, una interacción que consume tiempo y energía significativos, pero que rara vez recibe la atención que merece como motor para el cambio cultural. Sin esa intencionalidad, los gerentes ocupados y sus equipos pueden utilizar sus reuniones individuales como una mera oportunidad para repasar sus tareas actuales y listas de tareas pendientes.

En colaboración con un equipo de LMU Munich e INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevaban a cabo las reuniones individuales para que mejoraran las relaciones entre los gerentes y la dinámica del equipo. Probamos dos guías de conversación alternativas para las reuniones individuales frente a un grupo de control, y ambas adoptaron un enfoque de tipo coaching. En la primera, pedimos a los gerentes que cedieran el control de la conversación a sus empleados, alentándolos a expresar lo que era importante para ellos y dónde necesitaban apoyo. En la segunda, les pedimos que ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando la conversación en cómo eliminar las barreras y distracciones que les impedían hacer su contribución más valiosa.

Distribuimos aleatoriamente nuestras nuevas guías en aproximadamente 1,000 equipos dentro de Sandoz y medimos el efecto en la dinámica del equipo. El impacto fue de gran alcance, y los principales efectos surgieron de la conversación individual dirigida por el empleado en lugar del gerente. En comparación con el grupo de control, los equipos que recibieron esta guía registraron un aumento del 12% en la sensación de seguridad psicológica, un aumento del 15% en la percepción de sus gerentes como modelos a seguir y un incremento del 21% en las percepciones positivas de su desarrollo profesional.

Conversaciones sobre desempeño en Vodafone

Nuestro último experimento se centró en las conversaciones sobre desempeño en Vodafone. En las organizaciones corporativas, esta conversación suele inspirar cierta inquietud, pero también es una oportunidad para conocer las fortalezas y los pasos que se deben seguir para alcanzar los objetivos. En Vodafone, queríamos impulsar una conversación de retroalimentación realmente productiva, orientada al crecimiento de los empleados y de la organización.

El experimento pretendía responder dos preguntas. La primera se refería al encuadre: ¿Cuál es la mejor manera de entender el objetivo de una conversación sobre desempeño? ¿Se trata principalmente de ayudar a los empleados a fijar y perseguir sus objetivos individuales? ¿O de ayudarlos a comprender cómo pueden hacer un mejor trabajo para mejorar el rendimiento de Vodafone? La segunda pregunta se refería al estilo: ¿Qué funciona mejor en una conversación sobre desempeño, un estilo directo, contundente pero claro, o un estilo de coaching más “suave” y menos directo?

Asignamos aleatoriamente a más de 3,000 directivos a uno de cinco grupos, para poder estudiar cómo las cuatro posibles combinaciones de enfoques (organizacional vs individual y directo vs de coaching) se comparaban con un grupo de control. Fue un experimento enriquecedor con muchos hallazgos, pero lo más importante es que los resultados más positivos se obtuvieron en el grupo que se centró en los objetivos individuales y luego siguió con un estilo de retroalimentación basado en el coaching. En concreto, descubrimos que, en comparación con el grupo de control, los gerentes de este grupo tenían un 22.8% más de probabilidades de registrar la retroalimentación en el sistema de RR.HH. de Vodafone, y sus empleados eran significativamente más propensos a sentirse responsables de alcanzar sus objetivos.

El coaching cotidiano se basa en tres ideas fundamentales. En primer lugar, en lugar de intentar transformar a sus líderes enviándolos a programas de capacitación que requieren mucho tiempo y a menudo son costosos, concéntrese en aprovechar al máximo las interacciones y experiencias cotidianas que definirán su relación con sus equipos. En segundo lugar, si desea realizar mejoras en esos momentos, comience por adoptar un estilo de liderazgo basado en el coaching. Por último, recuerde que este modelo se sustenta en la experimentación. El coaching cotidiano no es una solución estándar. Es un modelo de cambio de comportamiento que puede adaptar a su cultura y necesidades.