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Qué distingue a las empresas donde el talento permanece de aquellas donde no lo hace? No es su industria, su tamaño ni su presupuesto. Se debe a que sus prácticas de talento funcionan como un sistema.

Llegamos a esa conclusión después de analizar exhaustivamente los registros administrativos gubernamentales que dan seguimiento a casi 1 millón de trabajadores en 1,500 empresas en Singapur (cada contratación, ascenso y cambio salarial durante varios años en todas las compañías del país con 100 o más empleados).

Los datos revelan una realidad contundente: las prácticas individuales, implementadas de manera aislada, a menudo no logran generar beneficios significativos en la reducción de la rotación ni en la construcción de una fuerza laboral experimentada. Las empresas con mejor desempeño no son necesariamente aquellas con las políticas más progresistas. Son las que cuentan con sistemas coherentes e integrados, en los que la contratación se alinea con la capacidad de incorporación, las estrategias de compensación complementan la visibilidad profesional, y el desarrollo refuerza la retención.

Los datos nos enseñan cuatro lecciones sobre cómo diseñar estos sistemas.

1. Abrir puertas requiere infraestructura

La contratación basada en habilidades amplía el número de candidatos, pero casi la mitad (48%) de las empresas no logra retener a los trabajadores primerizos durante un promedio de un año. Reducir las barreras para acceder a oportunidades sin proporcionar una incorporación estructurada, contar con gerentes capaces y desarrollar rutas de progresión visibles aporta poco para mitigar la escasez de talento en esas organizaciones.

Las empresas con altos niveles de retención se distinguen por ofrecer salarios iniciales competitivos y por enfocar su contratación en trabajadores con experiencia previa. No dependen de trabajadores sin experiencia para satisfacer sus necesidades.

La práctica de contratación basada en habilidades consiste en encontrar nuevas formas de atraer talento con capacidades comprobadas, independientemente de si cuentan con un título universitario, sin reducir los estándares. Para estas empresas, beneficiarse de un enfoque basado en habilidades implica implementar políticas complementarias de reclutamiento y compensación. De manera notable, las empresas con alta retención y bajas barreras también muestran un mejor desempeño en la contratación y retención de trabajadores mayores, lo que refleja una consistencia amplia en sus políticas.

2. La compensación es el punto de partida, no la solución

Un salario inicial competitivo muestra una correlación del 42% con la retención durante el primer año, pero su influencia se debilita drásticamente con el tiempo. El crecimiento salarial continuo presenta solo una conexión débil con la lealtad laboral a largo plazo.

Lo que realmente vincula a las personas con un empleador es el reconocimiento de la experiencia y la creación de rutas claras y transparentes de desarrollo profesional. Ambos factores muestran una correlación significativa con la permanencia sostenida.

3. El desarrollo sin equidad resulta contraproducente

Una mayor probabilidad de ascenso, por sí sola, presenta en el mejor de los casos una correlación débil con la retención a largo plazo. Las empresas que promueven rápidamente sin estándares transparentes y basados en mérito generan culturas en las que los empleados talentosos se marchan con la misma rapidez con la que ascienden.

Por el contrario, las industrias que se acercan a la paridad de género en promoción y compensación muestran una mayor retención y movilidad, lo que demuestra que los sistemas justos complementan (en lugar de limitar) el desempeño.

4. La experiencia crea un efecto multiplicador

Las empresas que destacan tanto en la retención de trabajadores mayores como en el desarrollo interno de líderes tienen 55 puntos porcentuales más de probabilidad de alcanzar altos niveles generales de retención.

Cuando los empleados experimentados permanecen, los trabajadores más jóvenes observan estabilidad, y la base de talento de media carrera se fortalece junto con el acervo de conocimiento de la organización. Como resultado, la cadena de liderazgo crece de manera orgánica.

Las culturas que logran que el talento permanezca no surgen de declaraciones de misión ni de políticas aisladas. Son, más bien, el resultado de sistemas en los que las prácticas clave se encuentran alineadas, donde los modelos de contratación, las estructuras salariales y las filosofías de desarrollo profesional (sean cual sean) se refuerzan mutuamente. Los empleados responden a esa alineación mostrando niveles significativamente más altos de compromiso.

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estionar equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica lidiar con personalidades independientes, alta rotación, retos de capacitación y canales de ventas frustrantes. Con frecuencia se añaden nuevas capas de tecnología, y aunque estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo agobian a los empleados.

Cada año hablo con cientos de líderes de ventas en empresas B2B de todos los tamaños, y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las compañías estructuran las cuotas de ventas y la remuneración no ha evolucionado para adaptarse a los nuevos tiempos.

Muchas empresas siguen simplificando en exceso al asignar cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresas grandes, medianas y pymes) al que se dirige un vendedor. Este enfoque tradicional resulta en pagar de más a algunos vendedores y pagar de menos a otros, y no toma en cuenta dos factores clave:

— ¿Qué tácticas de comercialización (go-to-market) está utilizando?

— ¿En qué punto de evolución empresarial se encuentra su negocio?

¿Qué tácticas go-to-market utiliza?

1. Inbound:

Si su táctica principal es inbound, no necesita representantes de ventas con mucha experiencia y muy bien pagados. Trabajamos con una empresa que utilizaba el inbound y cuyo CEO se quejaba de tener “tomadores de pedidos glorificados”, cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba a los negociadores estratégicos y altamente pagados que él creía.

2. Outbound:

Las empresas con una fuerte táctica outbound necesitarán representantes de desarrollo comercial y ejecutivos de cuenta más experimentados, capaces de ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben ser hábiles en el uso de datos, trabajar eficazmente con marketing y la personalización a gran escala. Más experiencia requiere mayor pago, y los representantes outbound estarán altamente motivados por un salario base más bajo y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó usar un equipo inbound para hacer ventas outbound. No funcionó. No tenían la misma habilidad para crear su propio canal de ventas desde cero.

3. Crecimiento liderado por el producto (product-led growth):

Los representantes que apoyan el crecimiento impulsado por el producto funcionarán como representantes inbound, pero necesitarán más conocimiento del producto. Los vendedores deben ser capaces de ayudar a los usuarios individuales a crear casos de negocio para las soluciones, así como hablar eficazmente con los ejecutivos para cerrar acuerdos más grandes. Deben tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus contrapartes outbound.

4. Crecimiento liderado por eventos (event-led growth):

Los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en eventos deben ser personas seguras de sí mismas, carismáticas y capaces de establecer relaciones. La carga que supone viajar y las habilidades de élite necesarias para cerrar acuerdos en eventos probablemente aumentarán la antigüedad (y, por lo tanto, la compensación) de estos representantes. La remuneración debe inclinarse hacia la comisión, con protecciones integradas para incentivar a los buenos representantes a mantenerse firmes durante los ciclos de venta más largos.

5. Crecimiento liderado por socios (partner-led growth):

Para un ecosistema o un representante de ventas afiliado, se necesita a alguien orientado a los procesos, detallista y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para establecer relaciones, por lo que es posible que deba recibir una compensación más elevada. Se trata de una actividad difícil de calcular a la hora de determinar la remuneración, por lo que habrá que tener cuidado para asegurarse de no pagar de más ni de menos.

6. Crecimiento liderado por la comunidad (community-led growth):

Estos vendedores deben ser agradables, simpáticos y cercanos. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación mixto que tenga en cuenta la actividad, pero que ponga más énfasis en la remuneración variable para asegurarse de que hacen algo más que entablar amistad con la comunidad.

¿Cuál es su madurez go-to-market?

Además de evaluar qué tácticas está ejecutando su equipo de ventas, también es esencial evaluar la compensación según la madurez general go-to-market de su empresa.

Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.

1. Problem-Market Fit (problema de adecuación al mercado). La fase de ideación.

Todavía no cuenta con un producto totalmente definido. Está enfocado en asegurarse de que el problema que su producto está destinado a resolver sea lo suficientemente relevante, y que el mercado sea lo suficientemente amplio para tener éxito. En esta etapa, sus ciclos de ventas son únicos y sus productos suelen ser a la medida. No hay muchas tendencias o datos identificables sobre los cuales basar las decisiones.

2. Product-Market Fit (adecuación del producto al mercado). La fase de transición.

Sabe que tiene el producto correcto para el mercado correcto, y está comenzando a construir procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. El flujo de ventas es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.

3. Platform-Market Fit (adecuación de la plataforma al mercado). La fase de ejecución.

Dispone de una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Es posible que tenga productos individuales en alguna de las otras fases, pero su equipo de comercialización trabaja en consonancia y cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.

Problem-Market Fit (la fase de ideación)

Las empresas con problemas de adecuación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar acuerdos iniciados por vendedores con talento. Contrate a representantes menos costosos para que dirijan las actividades de ventas bajo la dirección del fundador, sin una costosa capa de liderazgo ejecutivo de ventas. Utilice una estructura de remuneración simple y directa. No se preocupe tanto por pagar de más en comisiones en esta fase, preocúpese por ganar tracción. En esta etapa, está bien invertir en “héroes de ventas” y pagar grandes comisiones.

Product-Market Fit (la fase de transición)

Las empresas que se encuentran en la fase de adecuación del producto al mercado deben incorporar a líderes de ventas con talento para dirigir un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos según sus capacidades de venta y comience a prestar atención a las tácticas go-to-market que está aplicando.

La compensación en esta etapa debe basarse en los beneficios. Incentive a los vendedores para que consigan clientes de mejor perfil que pueda retener y a los que pueda venderles productos de mayor valor, en lugar de darles comisiones por igual. Trabajamos con una empresa tecnológica que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal, asignando más puntos a las cualidades y características asociadas con contratos más grandes y renovaciones.

 Platform-Market Fit (la fase de ejecución)

Las empresas que se adapten al mercado necesitarán tácticas y estrategias de ventas escalables y repetibles. Contrate a personal en cantidad. Desarrolle programas formales de capacitación y seguimiento de ventas. Busque una variedad de habilidades de ventas para desarrollar un equipo comercial integral.

En esta etapa, la remuneración debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y ajustarse a las tácticas go-to-market. Incentive tácticas de land-and-expand (conquistar y expandir), siendo intencional y estratégico en ambas. Es posible que se requieran planes de compensación creativos (complejos). Considera la posibilidad de ampliar los planes de remuneración a los miembros de customer success (éxito del cliente) que contribuyan a la retención de ingresos netos.

5 pasos para mejorar la compensación de ventas

He aquí cinco pasos para desarrollar un plan de remuneración de ventas enfocado en go-to-market:

1. Determine su madurez go-to-market y establezca objetivos en consecuencia.

2. Identifique cuáles de las seis tácticas están impulsando el crecimiento.

3. Evalúe el rendimiento actual.

4. Evalúe a su equipo.

5. Cree un plan.

Al seguir estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas enfocado en go-to-market, las empresas pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el rendimiento en todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo entorno empresarial actual.

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urante años, se ha aconsejado a los gerentes que eviten la transparencia salarial entre los empleados de base, pero nuestra investigación, que utiliza las calificaciones de satisfacción con la compensación de los empleados de más de 1,300 empresas que cotizan en bolsa, muestra que esta puede no ser siempre la opción más acertada.

La vieja forma de pensar asumía que los empleados que descubren que se les paga menos que a otros estarían insatisfechos, mientras que aquellos que se enteran de que ganan más que otros sentirían que su salario está justificado, lo que no provocaría ningún cambio en su satisfacción.

Sin embargo, nuestra investigación muestra que este pensamiento convencional puede carecer de fundamento. Realizamos un estudio utilizando las calificaciones de satisfacción con la compensación de Glassdoor, antes y después de que la SEC exigiera en 2018 que las empresas revelaran la proporción salarial del CEO con respecto al salario promedio de los empleados. Descubrimos que la transparencia provocada por la nueva divulgación hizo que, en promedio, los empleados se sintieran más satisfechos con su propio salario.

Los empleados desarrollan creencias sobre lo que ganan sus colegas, independientemente de que una empresa divulgue o no la información salarial. Pueden desarrollar intuiciones a partir de cualquier información a la que tengan acceso. Escuchan rumores de sus compañeros de trabajo y forman juicios basados en señales visibles de riqueza, como autos costosos en el estacionamiento de la empresa o fotos de vacaciones de sus compañeros en redes sociales. Además, pueden usar fuentes anónimas en línea como Glassdoor, Monster e Indeed, que ofrecen una visión de los niveles de salario de los empleados de base, aunque los datos pueden estar incompletos o ser inexactos. Al no brindar a los empleados información precisa y confiable, los gerentes dejan que los empleados estimen lo que consideran un salario justo para ellos, y es probable que ese salario autodeterminado esté inflado.

Los gerentes que busquen desarrollar sus propias políticas de transparencia salarial deberían considerar las siguientes preguntas críticas:

¿Qué información salarial ya está disponible?

Los empleados pueden (y lo hacen) consultar la información salarial publicada en sitios web de búsqueda de empleo. Los gerentes deberían asumir que sus empleados ven esta información. ¿Son precisos esos números? Si la información en línea es errónea y está inflada, los gerentes pueden beneficiarse al proporcionar información salarial precisa a los empleados. Tome el control de la información sobre su empresa, ya que hacerlo puede mejorar la moral de los empleados.

¿Cuáles son los sentimientos actuales de los empleados?

Muchas empresas realizan encuestas anónimas anuales. A menudo encuentran que los empleados creen que se les paga de menos y que algunos grupos demográficos lo creen con mayor firmeza que otros. Si los empleados piensan esto, aunque las prácticas salariales puedan ser justas, una empresa puede beneficiarse de una mayor transparencia salarial. Corrija las suposiciones incorrectas y la satisfacción de los empleados puede aumentar.

¿Qué tan competitivo es el mercado laboral?

Si los empleados se encuentran en un mercado laboral competitivo, donde pueden obtener fácilmente ofertas de otras empresas, es probable que sepan cuánto pueden ganar en otro lugar (es decir, conocen el salario de mercado). No sueñan con salarios y roles que en realidad no existen. Sin embargo, si es poco probable que los empleados reciban ofertas externas debido a las condiciones del mercado laboral o a su ubicación geográfica, tendrán información más limitada. Nuestra investigación muestra que los niveles de satisfacción salarial de estos empleados probablemente se beneficiarán más de la divulgación precisa de la información salarial de los empleados de base.

En lugar de mantener un enfoque anticuado hacia el salario, donde reina el secreto, los gerentes deberían desarrollar políticas de transparencia salarial que se ajusten al entorno de información de su fuerza laboral. Al hacerlo, los empleados pueden basar sus ideas sobre un salario justo en información precisa de sus gerentes, en lugar de depender de chismes y rumores en línea. Nuestra investigación indica que conocer la verdad podría hacer más felices a los empleados.

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uando se habla del rendimiento en ventas, es casi un reflejo pavloviano que los ejecutivos mencionen la compensación como el principal impulsor del éxito. Esto no es sorprendente, dado que en la mayoría de las empresas B2B, la compensación representa la partida más grande en el presupuesto de ventas.

Sin embargo, la idea de que los profesionales de ventas son “movidos por monedas”, es decir, motivados únicamente por incentivos financieros, es obsoleta y algo ofensiva. En el peor de los casos, esta creencia es particularmente contraproducente, ya que provoca que los líderes no logren dirigir ni motivar eficazmente a su organización de ventas. Todos necesitamos que se nos pague, y una compensación justa (incluyendo comisiones, bonos y similares) es muy importante, pero las motivaciones financieras a menudo se utilizan mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de ventas. Nuestra experiencia de primera mano durante la última década ha demostrado que los mejores vendedores no están motivados exclusivamente, ni siquiera principalmente, por el dinero.

Las recompensas financieras pueden generar atención, enfoque e incluso esfuerzo, pero más dinero no hace que las personas sean mejores para ganarse el negocio de su cliente. Un liderazgo efectivo en ventas es la clave para mejorar el rendimiento de su equipo de ventas, crear un mayor valor en el mercado y ganar más negocios.

Tres errores comunes en los incentivos para equipos de ventas

A continuación, se presentan los tres errores más comunes que observamos cuando los líderes dependen en exceso de la compensación para generar resultados en ventas, junto con ideas para obtener mejores resultados:

1. Crear planes de compensación complejos para recompensar las métricas internas

“Cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.” Este principio, conocido como la ley de Goodhart (nombrada así por el economista británico), reconoce que una vez que existe un incentivo o recompensa por alcanzar una métrica, esta está sujeta a presión de corrupción, manipulación del sistema y otras implicaciones negativas.

A medida que los vendedores buscan optimizar las métricas del plan de compensación, observamos rutinariamente una amplia gama de comportamientos contraproducentes que harían gritar a la mayoría de los ejecutivos: desde perseguir el tipo equivocado de cuentas, proponer productos o servicios que no encajan bien, impedir que el negocio alcance objetivos futuros, dejar de lado negocios existentes en favor de nuevos negocios subóptimos, y no buscar nuevas oportunidades valiosas. A menudo, los vendedores se ven incentivados inadvertidamente a optar por maximizar su propia remuneración en lugar de hacer lo mejor para sus clientes e incluso para su propia empresa.

En una empresa fintech con la que trabajamos, el director de ingresos implementó un marco de liderazgo para ayudar a los vendedores a activar la estrategia de la empresa con sus clientes. Los líderes de ventas se aseguraron de que los vendedores buscaran el tipo correcto de negocios, alineados con sus mercados objetivo y perfil de cliente ideal. Capacitaron al equipo para relacionarse con el nivel adecuado de tomadores de decisiones, identificar las necesidades de los clientes y posicionar las ofertas de mayor valor. Los ingresos totales y las renovaciones aumentaron tanto en el primer como en el segundo año, gracias a que los líderes se centraron en buscar únicamente negocios que encajaran estratégicamente.

Los líderes deben guiar activamente a sus equipos hacia los resultados y objetivos que quieren que los vendedores logren, en lugar de depender de métricas que pueden ser fabricadas, distorsionadas, manipuladas o crear resultados negativos.

2. Usar SPIFFs para impulsar la venta de productos individuales

Los fondos de incentivos para el rendimiento en ventas (o SPIFFs como se les conoce comúnmente) son incentivos a corto plazo utilizados para fomentar la venta de un producto o servicio específico. Pero el término se entiende universalmente como dinero extra por vender algo específico.

Los SPIFFs se utilizan principalmente para promover la venta de productos nuevos o productos que han tenido una adopción lenta. Todos hemos tenido conversaciones con vendedores donde es evidente que lo están guiando hacia un producto o servicio específico, incluso cuando no es la mejor opción para sus necesidades.

Impulsar las ventas de productos específicos no es inherentemente malo, pero ofrecer incentivos a los vendedores a menudo los desalinea con los clientes. Los SPIFFs desvían el enfoque de satisfacer las necesidades y objetivos del cliente hacia empujar productos. Esto puede funcionar para un negocio transaccional, pero es contraproducente para organizaciones que desean crear relaciones a largo plazo con los clientes. Cuando los vendedores presionan productos con SPIFFs, los clientes perciben rápidamente que son un objetivo, no un socio, lo que erosiona la confianza mientras desaparece el enfoque consultivo.

En su lugar, concéntrese en equipar a los vendedores con una comprensión clara de por qué se desarrolló el producto y cómo ayudará a los clientes. Identifique los problemas que puede resolver y las oportunidades que ayuda a capitalizar, y prepárelos para liderar conversaciones que vinculen eficazmente esas necesidades específicas con sus soluciones.

Una empresa de software con la que trabajamos lanzó un nuevo módulo que ayudaría a los clientes a ahorrar tiempo en la gestión de inventarios. Crearon varios estudios de caso que ilustraban exactamente cuánto tiempo pasaba el cliente promedio en su proceso actual y cuánto tiempo les ahorraría la nueva oferta. Con cada venta, calculaban cuánto tiempo estaban ahorrando a los clientes. En unos pocos meses, se acumuló en cientos de miles de horas, lo que se convirtió en un argumento de ventas impresionante.

3. Depender de los descuentos para ganar negocios

Cuando escuchamos a líderes decir cosas como: “Queremos que nuestros vendedores piensen como directores financieros”, normalmente es producto de la frustración con vendedores que dependen de los descuentos para cerrar sus acuerdos. Nada daña más los márgenes de ganancia que los descuentos. Pero configurar la estructura de compensación para recompensar la ganancia (en lugar del volumen o los ingresos) no resuelve el problema.

El problema de fondo es que el equipo de ventas no está brindando suficiente valor al cliente para atraerlo a comprar al precio estándar. Es un problema de estrategia y habilidades que solo puede resolverse mejorando la capacidad de su equipo para crear valor en el proceso de ventas.

Para reducir los descuentos, preste más atención al coaching y a la estrategia con los representantes en las primeras etapas del proceso de ventas. Las primeras etapas del ciclo de ventas brindan la mejor oportunidad para establecer las necesidades y objetivos del cliente que se resolverán con sus productos y servicios. También es donde puede asegurarse de estar involucrado con los tomadores de decisiones adecuados y ampliar el alcance de lo que puede ofrecer y cómo puede ser de ayuda. En las etapas finales, la mayoría de las decisiones ya se han tomado y los vendedores no hacen mucho más que negociar sobre unos pocos puntos de margen. Las etapas tempranas del ciclo de ventas ofrecen la mayor oportunidad para ampliar el margen al llegar al nivel adecuado de decisión, conectar sus ofertas con los objetivos y necesidades del cliente, y cuantificar el valor de sus soluciones.

Los incentivos económicos no pueden reemplazar el liderazgo y la capacitación en ventas. Cuando se trata de guiar a su organización de ventas hacia las prioridades correctas, los ejecutivos deben crear claridad sobre cómo se ve la ejecución de su estrategia en cada llamada de ventas, y los gerentes de ventas deben capacitar a sus equipos para lograrlo en la práctica. Cuando deje de usar la compensación como el principal impulsor del éxito en ventas, sus clientes también ganarán, porque los vendedores dejarán de intentar manipularlos y trabajarán activamente para ayudarles a resolver problemas.

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n los últimos años, abordar las desigualdades salariales sistémicas ha sido un objetivo para muchas empresas. Mejorar la equidad no solo protege a las empresas de la responsabilidad legal, sino que también ayuda a construir un entorno laboral mejor y más justo. Sin embargo, no siempre es evidente cómo lograr la equidad salarial. Cuando presentamos nuestra investigación sobre análisis de equidad salarial a líderes empresariales, a menudo nos piden consejos sobre cómo identificar y abordar las brechas, especialmente cuando los recursos son limitados.

La respuesta puede no ser tan obvia como usted podría esperar y depende de la motivación de la organización al considerar cerrar las brechas. ¿La empresa quiere construir un entorno laboral equitativo, minimizar el riesgo regulatorio, o ambas cosas?

Comience con un análisis de equidad salarial

El primer paso es realizar un análisis de equidad salarial. Este es un análisis sistemático de la compensación de los empleados para determinar si uno o más grupos demográficos (por ejemplo, mujeres o minorías raciales) están mal remunerados. Un análisis de equidad salarial nos brinda una medida de la brecha salarial tras considerar factores que influyen en la remuneración, como los roles laborales y las cualificaciones.

Una vez que se han identificado las brechas salariales, usted debe determinar qué hacer al respecto. El tamaño de la brecha es solo una de las consideraciones. Las empresas también deben evaluar su entorno regulatorio específico y cuán importantes son estas brechas para sus partes interesadas al decidir cómo abordarlas.

Comprender el riesgo regulatorio

Las empresas preocupadas por reducir su responsabilidad legal deben centrarse, al menos inicialmente, en la significación estadística de sus brechas salariales, ya que eso es a menudo lo que los tribunales y reguladores analizan para determinar una posible discriminación o inequidad.

La significación estadística indica la probabilidad de que algo (como una brecha salarial) haya ocurrido por casualidad. Las empresas cuyas brechas se consideran estadísticamente significativas probablemente están discriminando a un grupo de empleados a los ojos del tribunal.

Si usted realiza un análisis de equidad salarial, uno de los resultados (además del tamaño de las brechas) será la significación estadística de esas brechas. Esta cifra está influenciada por varios factores, incluido el tamaño de su organización y la estructura salarial de su empresa.

Cuantos más empleados haya, más seguro podrá estar sobre si una brecha salarial se ha producido por casualidad. Para saber por qué, imagine que lanza una moneda al aire. Si sale cara 3 de cada 4 veces, puede atribuirlo al azar. Si sale cara 30 veces de 40, estará más convencido de que la moneda tiene más peso que la cara.

Por razones similares, cuanto más reglamentada sea la estructura salarial de una empresa (es decir, cuanto más precisamente el trabajo y las calificaciones de un empleado determinen su salario), más probable es que una brecha salarial de determinado tamaño sea considerada significativa por un tribunal.

El tamaño de las brechas es importante para las partes interesadas

La significación estadística no es el único tipo de significancia que cuenta. El empleado promedio, el inversionista o el gerente son mucho más propensos a enfocarse en la significancia económica, que es simplemente el tamaño de la brecha salarial medida. Por ejemplo, en una empresa pequeña, una brecha salarial del 4% entre empleados de diferentes orígenes demográficos puede ser económicamente significativa, pero estadísticamente insignificante. Eso no significa que esta brecha no deba cerrarse. Por lo tanto, el tamaño económico de la brecha es una consideración importante para las empresas que evalúan las expectativas de las partes interesadas y su propia filosofía de equidad salarial.

Cómo cerrar las brechas (y mantenerlas cerradas)

1. Evalúe los valores y el entorno regulatorio para establecer objetivos

En primer lugar, las empresas deben ver dónde se encuentran en el espectro de presiones internas y regulatorias para establecer un objetivo en relación con las brechas salariales. En un extremo del espectro, tenemos empresas cuyas partes interesadas no se preocupan intensamente por la equidad salarial y que enfrentan una presión regulatoria mínima para abordar las brechas salariales. Las organizaciones en este extremo del espectro pueden, a su discreción, tomar medidas para corregir cualquier inequidad evidente, pero puede que no hagan mucho más allá de eso.

En el extremo opuesto del espectro se encuentran las empresas cuyos valores y marca son incompatibles con la existencia de brechas salariales y que enfrentan un intenso escrutinio regulatorio y responsabilidad legal en relación con la equidad salarial. Dichas empresas deben procurar cerrar sus brechas salariales a cero y mantenerlas allí, ya que cero es una cifra fácil e impactante de comunicar a empleados, partes interesadas externas y reguladores.

Entre estos polos, existen empresas que pueden enfrentar poca presión regulatoria en cuanto a equidad salarial, pero cuyos valores son incompatibles con la existencia de brechas salariales. Una empresa de este tipo debería establecer un umbral de tolerancia aceptable para sus brechas salariales económicas (por ejemplo, 1%) y gestionar las brechas por debajo de este nivel, idealmente cerca de cero.

2. Cierre o reduzca las brechas existentes

Una vez que una organización ha aclarado sus objetivos respecto a las brechas salariales, es momento de cerrarlas. En primer lugar, la brecha salarial debe reducirse por debajo del umbral interno (que puede basarse en la significación estadística o económica).

Si el análisis de equidad salarial de una empresa revela una brecha salarial, y esa brecha está por encima del umbral de la empresa, esta deberá otorgar aumentos salariales a los empleados del grupo demográfico subremunerado. La suma de estos aumentos será determinada por lo que se necesite para que la brecha quede dentro del umbral aceptable de la empresa.

3. Incorpore umbrales en las prácticas de compensación

Una vez que se cierra una brecha salarial, la equidad salarial debe integrarse en los procesos de compensación de la organización para evitar que la brecha vuelva a aparecer. Esto se debe a que cada decisión de compensación que tome un gerente (contrataciones, despidos o ajustes salariales puntuales) afecta la brecha salarial. A menos que una organización sea inusualmente estática, tales decisiones ocurren de manera continua.

Como resultado, la brecha salarial de una organización es una métrica dinámica. Por lo tanto, una empresa necesita incorporar un margen de tolerancia en torno a sus objetivos de brechas salariales.

4. Practique una gestión proactiva de la equidad salarial

Anticípese a futuras brechas salariales asegurándose de que las nuevas contrataciones (y los ascensos internos) reciban salarios iniciales imparciales (que pueden evaluarse con base en el modelo de equidad salarial de la empresa). Un enfoque proactivo también incluye monitorear la equidad salarial en tiempo real y tener en cuenta los cambios en la fuerza laboral a medida que ocurren. Finalmente, incluye la realización de ajustes puntuales de una manera basada en datos que garantice la coherencia interna con los empleados en una situación similar. Actualmente, existen software sofisticados (pero fáciles de usar) que pueden ayudar con este proceso.

La equidad salarial representa tanto consecuencias como oportunidades para las empresas. Por un lado, las empresas deben asegurarse de que sus brechas salariales no provoquen la ira de las partes interesadas o de las autoridades regulatorias. Por otro lado, las empresas que definen objetivos claros en materia de equidad salarial (y se adhieren a ellos) se destacan como buenos lugares para trabajar, y sus empleados tienen menos probabilidades de irse. Recomendamos encarecidamente que las empresas adopten un enfoque proactivo respecto a la equidad salarial, ya sea para minimizar el riesgo regulatorio, asegurar una brecha mínima en igualdad salarial, o ambas cosas.

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as estimaciones sugieren que más del 40% de los trabajadores están considerando la posibilidad de cambiar de empleo, mientras que otro 20% ha renunciado recientemente a sus trabajos. Esta cifra es aún mayor entre los trabajadores del conocimiento, ya que LinkedIn estima que el 70% de sus usuarios son buscadores de empleo pasivos, es decir, personas que no están buscando activamente un nuevo trabajo, pero que están abiertas a la posibilidad de una mejor oportunidad.

Autoevaluación: ¿Qué es lo que más valora en el trabajo?

Para ayudarle a evaluar y reflexionar sobre lo que realmente le motiva en su carrera, considere esta serie de preguntas basadas en la ciencia que pueden ayudarle a determinar si un nuevo empleo o camino profesional podría ser adecuado para usted:

1. ¿Cuáles son mis no negociables, mis valores personales y mis principales prioridades?

¿Qué tan importantes son para mí factores como la estabilidad laboral, la flexibilidad o el equilibrio entre el trabajo y la vida personal? ¿Me interesa la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar o desde casa? ¿Sería feliz en un empleo que requiera ir a la oficina casi todos los días?

Estas preguntas le ayudarán a evaluar sus necesidades fundamentales, como la seguridad financiera o la posibilidad de gestionar su vida personal junto con su carrera.

2. ¿Cuáles son mis consideraciones financieras?

La mayoría de las personas toman decisiones sobre su trabajo y carrera basándose en el dinero, pero el dinero es un débil predictor de la satisfacción laboral. Ser honesto consigo mismo sobre cuánto le importan el salario y la compensación, y cuánto está dispuesto a comprometer o sacrificar para ir más allá del nivel mínimo de ingresos que necesita, debería influir en sus decisiones.

3. ¿Qué me motiva en el trabajo?

¿Me motiva el poder, el estatus o las oportunidades de liderazgo? ¿Necesito divertirme en el trabajo? ¿Qué tan importante es para mí tener buenos colegas? Existen muchos modelos de valores relacionados con el trabajo, pero en su mayoría son intercambiables. Además, todos coinciden en una suposición fundamental: Cuando las personas eligen trabajos o carreras que son congruentes con sus valores, generalmente son más felices, permanecen más tiempo en el empleo y tienen un mejor desempeño.

4. ¿Cuánta autonomía quiero o necesito?

¿Esta carrera me da la libertad de tomar decisiones, tener iniciativa o trabajar de forma independiente? ¿Me permitirá actuar como un emprendedor o intraemprendedor? ¿Estoy preparado para autogestionarme? Estas preguntas le ayudarán a evaluar si la autonomía y el control sobre su entorno laboral son prioridades para usted.

5. ¿Cuáles son mis motivaciones intrínsecas?

He aquí algunas preguntas que pueden ayudarle a evaluar en qué medida necesita sentirse intrínsecamente motivado por su trabajo y carrera: ¿Cuánto disfrute o diversión espero obtener de mi trabajo? ¿Este rol me ofrece tareas o proyectos que realmente me gustan? ¿Esta nueva oportunidad traerá una sensación de alegría, creatividad o aventura a mi rutina diaria? ¿Cuánto estoy potencialmente dispuesto a sacrificar para obtener esa experiencia?

6. ¿Cómo creceré en este puesto?

¿Qué habilidades o conocimientos quiero desarrollar? ¿Este rol me brindará oportunidades para aprender y crecer? Considere si este empleo se alinea con su deseo de mejorar continuamente o ampliar su experiencia.

Si bien estas preguntas no constituyen una lista exhaustiva, abordan algunas de las consideraciones clave para evaluar si una nueva oportunidad laboral podría ser la adecuada para usted.

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uando Bill Gates, cofundador de Microsoft, fue entrevistado por el Instituto Smithsoniano en 1993 sobre los inicios de su empresa, no destacó el papel de la ingeniería de software en el crecimiento de la compañía. En su lugar, habló del impacto decisivo de una decisión clave de recursos humanos: contratar a uno de sus viejos amigos de la escuela, un tipo tímido llamado Steve Ballmer.

“Cuando Steve llegó, pasé mucho tiempo con él porque el lado comercial era importante”, dijo. “Me resultó muy beneficioso que Steve estuviera en contacto con las personas y conociera su opinión”.

La incorporación de Ballmer cambió a Microsoft de la noche a la mañana. ¿Por qué? Introdujo una gran cantidad de nuevas ideas y habilidades comerciales en una empresa sólida, aunque un tanto geek, centrada en la ingeniería. Ballmer no fue sólo una contratación aditiva que elevó el nivel de competencia interna de Microsoft, sino que fue una contratación multiplicativa, que galvanizó la energía general de la compañía a un nivel de crecimiento explosivo, como un reactor nuclear que alcanza una masa crítica.

Una forma de pensar en lo que sucedió en Microsoft es que Ballmer aumentó la densidad de talento de la organización. Su nuevo conjunto de habilidades y energía hizo que todos los demás fueran más productivos.

La densidad de talento desafía el concepto tradicional de curva de campana, que ha dominado el pensamiento de contratación y compensación de las empresas durante décadas, pero que puede promover la aceptación de una mediocridad inherente. El enfoque de la densidad de talento enfatiza garantizar que cada decisión de contratación o promoción sea un multiplicador de fuerza que impulse la capacidad general del equipo. Se basa en dos principios clave:

1. Con el apoyo y la formación adecuados, cada individuo puede lograr más.

2. Algunos individuos tienen un “rendimiento superior”, y deben ser incentivados y recompensados en consecuencia.

En un mundo perfecto, siempre contrataría a personas con un rendimiento diez veces superior al de su empresa. Sin embargo, en la realidad, los procesos de Recursos Humanos a menudo impiden que esto suceda. En primer lugar, la calificación en función de una curva de campana puede disuadir a los empleados con un rendimiento superior de incorporarse a la empresa, ya que limita la proporción de empleados calificados como de alto rendimiento, sin importar el rendimiento de cada uno. En segundo lugar, los gerentes pueden sentirse intimidados por estas personas de alto rendimiento, lo que los lleva a pasar por alto o ignorar a estos talentos.

Nuestros sistemas de desempeño suelen ir en contra de la densidad de talento. Pero en un mundo de escasez de talento y presión constante para mantener el liderazgo en el mercado, debemos luchar contra esta psicología y encontrar formas más científicas de hacer crecer nuestro equipo.

Romper el impulso de “crezcamos contratando”

Tradicionalmente, muchas empresas han adoptado una mentalidad de “contratar para crecer”, o la creencia de que aumentar la plantilla conduce directamente al crecimiento. En la carrera por ser el primero, el mantra “crecer rápido” impulsa a las empresas a contratar rápidamente, suponiendo que el tamaño asegurará el éxito.

Este enfoque se basa en un supuesto erróneo: que existe una relación lineal entre el número de empleados y los resultados que producen. Creemos que más vendedores impulsarán más ventas, más ingenieros crearán más productos, más especialistas en marketing generarán más prospectos y más personal de servicio atenderá a más clientes. Sin embargo, esta suposición no es cierta, ya que el talento impulsa el éxito más que la cantidad.

Los líderes inteligentes empiezan a comprender que el tamaño del equipo es menos importante que la calidad de las habilidades, capacidades y trabajo en equipo de sus miembros. De hecho, en muchas empresas, unas pocas personas generan el mayor valor, con una larga cola de personas que se desempeñan en niveles más bajos. Por ejemplo, un estudio realizado en 198 equipos con más de 600,000 empleados reveló que un pequeño número de individuos superaba sistemáticamente a sus pares, a menudo entregando resultados que llegaban a ser hasta 10 veces superiores que el promedio.

Construir una organización de alta densidad de talento

El objetivo de la densidad de talento es ayudar y alentar a cada individuo a avanzar hacia la parte superior de la curva de campana. ¿Cómo pueden lograrlo las organizaciones? Desarrollando una estrategia enfocada en fortalecer la capacidad general de la organización.

Piense en la densidad de talento como una forma de aumentar la productividad con un proceso estructurado de Recursos Humanos. Si desea mejorar la productividad, cada empleado debe evolucionar continuamente en su función, agregando más valor cada año, en lugar de limitarse a mantener su desempeño actual. Para lograr la densidad de talento, las empresas deben adoptar tres estrategias:

1. Replantear la función de contratación.

Los equipos de contratación deben dejar de pensar que son el centro de distribución de Amazon para las personas. En su lugar, los reclutadores deben cuestionar cada decisión de contratación, instando a los gerentes a considerar la densidad de talento y cómo cada nueva contratación mejorará la productividad general del equipo. Esto podría significar dar prioridad a los candidatos internos que «encajan» y están comprometidos con la cultura, ya que suelen ser más productivos y permanecen más tiempo en la empresa.

2. Colocar a las personas en puestos que aprovechen sus fortalezas.

Este enfoque no solo se aplica a las nuevas contrataciones; todos los miembros del equipo deben contribuir significativamente a la productividad general y mejorarla. Esto significa que deberá apoyar y alentar a todos los empleados a mejorar constantemente su «densidad de talento» individual. Si los empleados no desarrollan activamente sus habilidades, pueden reducir inadvertidamente la densidad de talento general de la organización, independientemente de su antigüedad.

3. Pagar a las personas a tasas de mercado o superiores.

Por último, debe tener en cuenta la compensación. Como vemos en los equipos ganadores de la NBA o la NFL, no se puede lograr la excelencia pagando salarios promedio. Es posible que tenga que estar dispuesto a pagar por encima del promedio de mercado a los empleados que impulsan el rendimiento.

La densidad de talento es una ventaja en la era de la IA

Una última razón para centrarse en aumentar la densidad de talento (en lugar de ampliar la plantilla) es la transformación radical de los negocios impulsada por la inteligencia artificial.

Aunque la IA cambiará todas las empresas, su objetivo debe ser aprovecharla rápidamente para crear una ventaja competitiva significativa. No obstante, hacer frente a ese cambio exigirá cada vez más flexibilidad y agilidad de aprendizaje dentro de su empresa. Como resultado, necesitará un equipo centrado, alineado y con alta densidad de talento para impulsar esta transformación. La directora de Recursos Humanos de OpenAI me ha dicho que unos pocos individuos son considerados clave para el éxito de la empresa, y que su función es recompensar, motivar y cultivar más talento como ellos.

En mi experiencia, las empresas que impulsan un alto rendimiento continuo son lugares de trabajo estimulantes que ofrecen productos y servicios excepcionales de manera constante, y son buenas inversiones a largo plazo para las partes interesadas. Así que, aprenda de los mejores y emule a estas empresas exitosas comprometiéndose con una política en la que nadie reciba un distintivo a menos que contribuya a la densidad de talento general, en lugar de limitarse a aumentar el número de empleados.

En un mercado de trabajo muy activo, especialmente en sectores donde el número de empleos excede el número de trabajadores calificados, hay una alta probabilidad de que otras organizaciones estén tratando de robarle a sus empleados. No sólo a sus superestrellas, a todos.

Si espera para responder hasta que descubra que un empleado está siendo reclutado, estará esperando demasiado tiempo. He aquí cuatro maneras de asegurar que usted mantenga a sus mejores empleados.

Asegúrese de que su compensación es justa

En primer lugar, usted necesita abordar la compensación. Esté atento a las tarifas del mercado para el talento en su área. Encuentre maneras de darle aumentos a las personas que están significativamente mal pagadas en relación con el mercado. Si usted está al tanto de las desigualdades, lo más probable es que sus empleados también las conozcan. Además de eso, descubra qué beneficios están ofreciendo sus competidores y asegúrese de estar a la par con ellos. Un buen salario no es lo único que les importa a sus empleados, pero los bajos salarios y prestaciones pueden hacer que la gente busque la salida.

Reconozca sus defectos y destaque sus fortalezas

Cuando los empleados consideran dejar su empresa para laborar en otra, ello crea una mentalidad comparativa. Empiezan a enfocarse en los beneficios de trabajar para la compañía que los está reclutando, y al mismo tiempo piensan en las principales frustraciones que viven trabajando para usted. Eso significa que necesita entender cuáles son los aspectos de su lugar de trabajo que molestan a la gente. Al mismo tiempo, piense en algunos de los beneficios menos obvios de trabajar en su empresa. Recordarle a la gente los aspectos positivos de su entorno laboral puede mantener algunos de esos factores a la vista cuando las personas evalúan si irse o no.

Cree un plan de carrera

Una cosa que puede reducir la tentación de los empleados para tomar una oferta externa es la perspectiva de que están en un camino para alcanzar sus objetivos profesionales.

Desafortunadamente, muchas organizaciones no dejan claro a los empleados dónde están sus oportunidades. El proceso anual de evaluación de los recursos humanos debería incluir un componente de desarrollo. Los gerentes deberían saber qué es lo que los miembros de su equipo esperan lograr en sus carreras, e integrar pasos específicos en el flujo de trabajo para apoyarlos en ese camino durante todo el año. Además, sea realista con ellos sobre el plazo en el que es probable que se produzcan ascensos u otras formas de avance.

Aumente la formación

Una estrategia común para los reclutadores es tratar de reducir el apego de los empleados a su empresa actual. Se centran en hacer que la gente piense en formas en las que actualmente no reciben apoyo o en situaciones en las que su estructura organizativa les dificulta tener un impacto. Eso significa que los empleadores necesitan invertir en ser socios del éxito de los empleados. La capacitación y la orientación son una excelente manera de crear esa asociación a largo plazo. Como mínimo, las empresas deben proporcionar a los empleados una prestación educativa anual que pueda utilizarse para clases y programas de certificación otorgados por proveedores de educación continua y profesional.

El robo de empleados es una realidad en los negocios, pero es de particular preocupación en épocas en que las vacantes de empleo superan a los candidatos. Los gerentes no pueden darse el lujo de esperar para tomar medidas para mantener a sus empleados satisfechos y comprometidos.