E

l mundo de la gestión siempre está abierto a nuevas ideas y perspectivas para hacer que las empresas sean más eficientes y rentables. Algunas recomendaciones tienen mérito, pero otras se consideran (tanto dentro como fuera de las empresas) simples trucos: modas pasajeras que hay que soportar hasta que los directivos las abandonen cuando aparezca la siguiente gran novedad.

Quiero presentar una estrategia de gestión que va en contra de las modas pasajeras: para mejorar el rendimiento empresarial, hay que aumentar la felicidad de las personas que realizan el trabajo. Investigaciones recientes (entre las que se incluyen estudios realizados tanto por académicos independientes como por las propias empresas) demuestran que comprender el bienestar y maximizarlo a través de prácticas de gestión no solo mejora la calidad de vida de los empleados, sino que también incrementa de forma significativa la productividad y la rentabilidad.

Usted podrá pensar, con razón, que esta idea es tan antigua como la humanidad misma, pero si fuera tan obvia y sencilla de poner en práctica, entonces todas las empresas la aplicarían. Muchos líderes también se muestran escépticos ante esta afirmación. Por supuesto, una empresa debe tratar bien a sus empleados, pero ¿su objetivo principal no debería ser la productividad y la rentabilidad? ¿Cómo pueden los líderes estar seguros de que la felicidad de los empleados conducirá al éxito empresarial?

Conozco una empresa que apunta hacia las respuestas: la firma de inversión Irrational Capital realiza investigaciones sobre la teoría de la felicidad y el éxito. Utilizando fuentes de datos públicas y privadas sobre la satisfacción de los empleados, sus investigadores descubrieron que, durante un periodo de 11 años que finalizó en marzo de 2025, las empresas del S&P 500 que obtuvieron puntuaciones dentro del 20% superior en varias métricas clave de felicidad de los empleados superaron (en precio de acciones) a aquellas en el 20% inferior por casi seis puntos porcentuales. Mientras tanto, el 20% superior en recompensas “extrínsecas” (como salario y prestaciones) solo superó al 20% inferior por 2.07 puntos porcentuales.

Los investigadores de Irrational Capital encontraron que había seis factores específicos detrás de la satisfacción de los empleados. En orden de su impacto positivo en el rendimiento de una empresa, estos son:

1. Innovación: La apertura de los gerentes a ideas y aportaciones.

2. Gestión directa: Claridad y veracidad en la comunicación.

3. Eficacia organizacional: Gestión eficiente y sin burocracia.

4. Compromiso: Liderazgo que apoya el aprendizaje y el crecimiento.

5. Conexión emocional: Una cultura que fomenta la amistad entre colegas.

6. Alineación organizacional: Una correspondencia entre la misión externa de la empresa y su cultura interna.

Para mí, estos seis factores implican seis objetivos para los gerentes que desean aumentar la satisfacción de sus empleados y traducirla en un mayor rendimiento empresarial. A continuación, se presentan tres “ejercicios de felicidad” que ayudan a poner en práctica estos objetivos.

1. Busque una nueva forma de resolver un problema persistente.

Los líderes tienden a asumir que pedir consejo es un signo de debilidad. De hecho, esto es contrario a la innovación. En mi propia experiencia como directivo, aunque las decisiones finales del negocio recaían en mí, fue útil reconocer que no tenía todas las respuestas. A menudo recurría a mi equipo para pedir ideas y orientación.

Esta semana, pídale consejo a un empleado. En primer lugar, identifique un problema persistente. Luego, explíquele a un miembro de su equipo cómo está planteando las soluciones, pero pídale específicamente que le proponga una solución distinta, y que identifique los puntos ciegos en su enfoque.

Por supuesto, es posible que no resuelva su complicado problema para la semana que viene, pero descubrirá una nueva forma de abordarlo. Lo mejor de todo es que, si pide consejo con honestidad, le enviará una señal a su empleado de que usted está verdaderamente abierto a la innovación, el factor distintivo de los empleados felices y las empresas rentables, según Irrational Capital.

2. Dígale a su empleado eso que ha estado evitando.

Una parte difícil de la gestión directa es actuar y hablar con total claridad y sinceridad. Especialmente en tiempos de incertidumbre, los empleados están muy atentos a las ambigüedades y las evasivas. Sea siempre sincero y claro sobre lo que necesitan saber para su trabajo y carrera profesional. Pueden aceptar escuchar: “No sé qué va a pasar”, siempre y cuando sea la verdad.

En las últimas semanas, es probable que haya pospuesto una conversación con un empleado. Quizá se trate de una conversación disciplinaria incómoda; tal vez debe rechazar una solicitud de aumento salarial o reducir un bono; podría ser una charla sobre las incertidumbres de la continuidad de un proyecto, respecto a la cual no tiene respuestas concretas. Todas estas son conversaciones difíciles y probablemente generarán decepción y preguntas duras; sin embargo, la evidencia muestra que ser sincero tiene un beneficio real. Este estilo de gestión directa está fuertemente correlacionado con la felicidad de los empleados: los datos más recientes de Irrational Capital muestran que las grandes empresas que sobresalen en gestión directa superan (de nuevo, en precio de acciones) a sus competidores en más de un 7%.

Así que esta semana, deje de evitar esa conversación difícil. Acérquese a su empleado con claridad y sinceridad, en lugar de permanecer en un estado de incertidumbre silenciosa.

3. Programe un almuerzo de equipo (y no asista).

Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que quienes tienen amigos en el trabajo están más comprometidos, son más productivos y tienen menos intención de cambiar de empleo. Al escuchar estos datos, muchos líderes programan reuniones obligatorias de equipo y se sitúan en el centro del ecosistema.

Desafortunadamente, los académicos han descubierto que pasar tiempo con el jefe genera más emociones negativas para los empleados que cualquier otra cosa en un día normal. (Estos investigadores demostraron que el tiempo con el jefe induce más emociones negativas que, por ejemplo, los traslados o las tareas del hogar). Esto no lo convierte a usted, el jefe, en una mala persona; es natural que los seres humanos no se sientan completamente cómodos cerca de alguien que tiene poder sobre ellos.

Esta semana, debería tomarse en serio estos datos: programe y pague un almuerzo de equipo sin agenda. Pero aquí viene la clave: usted no está invitado. Para empezar a crear una cultura orgánica de amistad (y de empleados más felices) debería ayudar a construir el ecosistema y luego hacerse a un lado.

En mi opinión, priorizar la felicidad de sus empleados es un deber moral. Pero no necesita aceptar ese principio para poner la felicidad en acción: como muestran los datos, también es bueno para sus resultados financieros.

Exploro temas como este en mi nuevo libro The Happiness Files: Insights on Work and Life y en mi boletín informativo de seis semanas, “The Leader’s Happiness Reset”. Al igual que este artículo, cada semana concluirá con “ejercicios de felicidad” concisos y prácticos que usted puede iniciar y completar en una semana. Para el final de nuestras seis semanas juntos, usted tendrá una hoja de ruta para mejorar su vida laboral y ayudar a su equipo a sentirse más feliz y tener más éxito en el trabajo.

A

partir de nuestro trabajo con empresas familiares de larga trayectoria, identificamos cuatro patrones recurrentes que sirven como base del apoyo:

1. Conexión emocional

En las empresas familiares, el camino para convertirse en un accionista comprometido suele comenzar mucho antes de cualquier transferencia formal de propiedad. La exposición temprana (escuchar historias familiares durante la cena, visitar oficinas o fábricas, asistir a reuniones relacionadas con la empresa) crea una identidad familiar compartida al despertar la curiosidad y forjar lazos emocionales.

Este principio va mucho más allá de las empresas familiares. Ya sea a través de programas de legado, relatos de los fundadores o experiencias compartidas en hitos importantes, brindar a los accionistas una conexión temprana con la empresa genera un sentido de identidad duradero que permite a las organizaciones en su conjunto afrontar los desafíos futuros.

2. Percepción de equidad

Nada erosiona la confianza más rápido que una percepción rota de equidad en torno a la distribución de dividendos y la reinversión. Incluso las inconsistencias más pequeñas pueden generar frustración, especialmente entre los accionistas que no participan en las operaciones diarias, para quienes los dividendos suelen ser el signo más visible de su conexión con el negocio.

La equidad tiene dos dimensiones. La equidad distributiva se refiere a cómo se comparten los beneficios. La equidad procesal se refiere a cómo se toman las decisiones. Cuando ambas se respetan, los accionistas desarrollan un sentido duradero de justicia que mantiene la confianza, incluso cuando aumentan las tensiones o se requiere tomar decisiones difíciles.

3. Claridad de roles

Un grupo manufacturero de quinta generación en Normandía, con una facturación de 250 millones de euros y 21 accionistas, ilustra el riesgo de una preparación deficiente. Dieciséis de los accionistas pertenecen a la generación más joven, que ingresó mediante una transferencia gradual de acciones, pero recibió poca preparación para asumir la propiedad. Uno de ellos recordó: “Nuestro padre intentó involucrarnos en el negocio familiar. Siempre nos llamaba para compartir actualizaciones. Pero más allá de las reuniones navideñas, no había muchos momentos juntos. Todos fuimos enviados a internados, así que realmente no existe un sentimiento de fraternidad.” Esa base tan frágil dejó a la generación más joven sin la familiaridad que sus padres alguna vez tuvieron.

Los pactos de accionistas están vigentes y se renovaron hace dos años, pero no existe una ruta progresiva que permita a los nuevos accionistas comprender claramente sus roles. La familia organizó recientemente su primer seminario para reunir a los 16 miembros de la generación más joven, divididos por grupos de edad, en un intento de crear alineación entre los accionistas. Hasta entonces, no había una estrategia clara para ayudarlos a encontrar su lugar. La consecuencia, como lo expresó con franqueza un miembro de la cuarta generación, fue: “La cuarta generación conoce muy bien la empresa. La quinta generación, en absoluto.”

Los líderes, tanto en empresas familiares como no familiares, deben diseñar formas estructuradas y cuidadosas de incorporar a los nuevos accionistas (seminarios, mentorías o incluso boletines informativos ligeros, y sesiones de preguntas y respuestas) para ayudar a los nuevos miembros a conectar desde el principio y desarrollarse en sus funciones. Sin claridad de roles, la propiedad corre el riesgo de volverse simbólica en el papel, pero desvinculada en la práctica.

4. Comunicación consistente

Las actualizaciones regulares y los espacios seguros para el diálogo pueden evitar que las tensiones se intensifiquen. A medida que la propiedad se fragmenta y las generaciones se multiplican, las prioridades de los accionistas suelen divergir: algunos se enfocan en los rendimientos inmediatos, otros en la reinversión a largo plazo o en el impacto social. Sin un contexto compartido, la participación se vuelve errática, impulsada por la emoción, el derecho o el malentendido.

Un gran grupo familiar, ahora en su cuarta generación, cuenta con más de 600 accionistas familiares distribuidos en múltiples países y sucursales. Para evitar la fragmentación, la familia invirtió fuertemente en una comunicación estructurada. Establecieron una academia dedicada a capacitar a los jóvenes accionistas en finanzas y gobierno corporativo, crearon una fundación filantrópica y una división de inversión como “puntos de entrada” alternativos para la participación, y organizaron reuniones familiares regulares de alta calidad.

Ya sea en una empresa familiar, una compañía privada con múltiples socios o una startup en expansión respaldada por inversionistas ángeles y de capital de riesgo, la comunicación consistente, multicanal y con reglas compartidas de participación es el pegamento que mantiene la cohesión.

¿

Qué puede hacer para preparar una sesión de presentación atractiva que conecte simultáneamente con quienes prefieren ver, quienes prefieren escuchar y quienes prefieren hacer? Incluso si no conoce los estilos de aprendizaje de los miembros de su audiencia, puede aplicar las siguientes estrategias para atraer a una variedad de personas.

1. Para los aprendices auditivos: Armonice sus palabras con su imaginación.

Recuerde: La palabra adecuada o el conjunto correcto de palabras pueden cambiarlo todo, incluida la actitud de los miembros del equipo hacia las ideas y su receptividad a ellas. ¿Cómo puede aprovechar la magia de las palabras en las reuniones de presentación para atraer mejor a los aprendices auditivos? Para empezar, reformule lo que normalmente dice. Basta con pasar de preguntar “¿Qué opina?” a “¿Puede ayudarme a pensar en esto de otra manera?” para obtener respuestas amplias y abiertas a nuevos conceptos e ideas.

También podría incorporar sonidos o música relevantes que estén alineados con el tema de su presentación. Un fragmento de sonido bien elegido puede mejorar la conexión emocional y reforzar la retención de la memoria en los aprendices auditivos. Los hermanos Richard y Robert Sherman hicieron probablemente el mejor uso del sonido en una presentación cuando interpretaron 13 canciones, incluidas “Supercalifragilisticexpialidocious” y “Let’s Go Fly a Kite”, en una reunión con Walt Disney y otros ejecutivos en 1961.

2. Para los aprendices visuales: Pinte una imagen que valga mil palabras.

Los aprendices visuales procesan mejor la información cuando pueden verla expuesta de una manera atractiva y organizada, por lo que debe integrar gráficos coloridos, tablas e imágenes que ilustren sus puntos e ideas. También puede mostrar un prototipo, un video de demostración o animaciones en su presentación, o presentar su propuesta como un recorrido visual similar a un guion gráfico. Esto ayuda a los aprendices visuales a seguir el camino narrativo de su concepto, asegurándose de que comprendan el flujo y los hitos clave.

3. Para los aprendices kinestésicos: Permítales tocar las estrellas.

Siempre que sea posible, incluya un elemento tangible con el que los aprendices kinestésicos puedan interactuar, ya sea un prototipo de producto, un modelo interactivo o incluso materiales o texturas relevantes. Este enfoque práctico solidifica su concepto en su realidad.

Intente crear una actividad o simulación con la que los aprendices kinestésicos puedan interactuar físicamente, reflejando la experiencia que su idea pretende ofrecer. Esto no solo mantiene su atención, sino que también hace que el concepto sea personalmente relacionable.

Por ejemplo, cuando el resort hawaiano de Disney experimentaba una baja ocupación durante el ciclo escolar, mi equipo recibió la tarea de atraer a una nueva audiencia: padres con niños pequeños que no estaban sujetos a los horarios escolares tradicionales. Dos miembros de mi equipo utilizaron una presentación en PowerPoint para exponer su idea de atraer a este público, que consistía en proporcionar nuevos productos a los vacacionistas, como carriolas, asientos para auto y bolsos para bebé. A mí no me encajaba la idea y tenía hijos mayores, así que la descarté.

Pidieron regresar y presentarla de nuevo. Cuando llegué a esa segunda reunión, no había presentación con diapositivas. En la sala había cinco asientos para auto, carriolas y bolsos para pañales, y cientos de biberones, talco para bebé y pañales. Aprobé la idea casi de inmediato porque pude visualizar concretamente el concepto que intentaban transmitir: que los padres de niños pequeños necesitarían llevar montones de artículos para bebé en sus vacaciones, a menos que nosotros se los proporcionáramos.

S

i desea inspirar y motivar a otros para lograr altos niveles de desempeño, aproveche el poder de la emoción. Mientras investigábamos para nuestro libro, The Inspiring Leader, mis coautores y yo analizamos datos de encuestas de 360 grados sobre 25,000 líderes. Descubrimos que aquellos que eran más inspiradores (el 10% superior) tenían algo único en común: Su capacidad para establecer una fuerte conexión emocional con sus empleados.

Cuando hablo de la conexión emocional, no estoy sugiriendo demostraciones excesivas de emoción, compartir demasiada información personal o entrar en sesiones de terapia con colegas. Más bien, se trata de conectar con nuestros equipos, nuestros compañeros y nuestros jefes como humanos con emociones, no como autómatas centrados en tareas. Son las emociones que usted como líder evoca en los demás las que le permiten sacar lo mejor de ellos.

He aquí cómo aprovechar el poder de la emoción para motivar a las personas y obtener mejores resultados:

1. Cultive la energía que fluye del entusiasmo.

La mayoría de nosotros hemos sentido un viento adicional en nuestras velas cuando estamos entusiasmados con un proyecto o el trabajo que estamos haciendo. Como líder, puede canalizar esta energía compartiendo su pasión por los resultados que deben lograrse. Pero primero, quizá deba acceder a ella usted mismo.

Trabajé con un director de datos que era fácilmente la persona con más conocimientos en el negocio en lo que respecta a análisis. No lo llamaría negativo, pero ciertamente carecía de una carga positiva. Reconoció la necesidad de usar datos para conectarse con otros, tanto en los problemas que les importaba resolver como en los resultados comerciales que estaban ansiosos por lograr. Le sugerí que se centrara en tres preguntas:

— ¿Qué hay en esto (reunión/idea/tema) que me da razones para el optimismo?

— ¿Cómo se conecta con un resultado mayor del que estamos hablando?

— ¿Cómo puedo compartir esto con energía positiva?

Después de seis meses de esfuerzos constantes para crear energía más productiva, sus compañeros, subordinados directos y el CEO observaron que era un mejor colaborador y tenía una perspectiva más amplia del negocio. Lo encontraron más estratégico y motivador.

Esto no implica sugerir el uso de falsas positividades. La investigación sobre positividad tóxica de Susan David ha demostrado cómo forzar una cara feliz puede ser perjudicial para su salud. Tampoco significa que deba mantener altos niveles de entusiasmo, lo que puede resultar agotador. Lo más efectivo es establecer conexiones para su equipo entre lo mundano y su visión para el futuro: Un conjunto necesario de tareas o una rutina a corto plazo puede conducir a resultados importantes para sus clientes, pacientes, invitados, el negocio o el medio ambiente. Cualesquiera que sean los resultados, establecer una línea de visión clara con vitalidad puede crear un impulso dinámico hacia adelante.

2. Reconozca lo que hay detrás de la ira y aprovéchelo mejor.

La ira tiene un lugar en el liderazgo. Es una emoción poderosa e impulsa la acción, brindando energía valiosa para discutir preocupaciones y temores, y transmitir urgencia. Desafortunadamente, la ira a menudo se usa mal y pierde su efectividad.

Expresar la ira gritando, levantando la voz, interrumpiendo a las personas y hablando agresivamente, muy probablemente provocará una fuerte actitud defensiva o un rechazo por parte de los demás. Para los líderes, la forma más eficaz de expresar la ira es expresando racionalmente la preocupación real detrás de la ira. En los negocios, la ira generalmente se desencadena por el temor o la preocupación por lo que sucederá si algo no funciona según lo planeado. Con frecuencia, son las emociones detrás de la ira las que pueden ayudarlo a conectarse de una manera más significativa y fortalecer las relaciones.

La próxima vez que se sienta enojado, tómese un momento para respirar y pregúntese:

— ¿Estoy enojado o hay algo más que estoy sintiendo?

— Si responde, “¡Solo estoy enojado!” intente pensar en otras opciones. ¿Asustado? ¿Afligido? ¿Preocupado? ¿Acerca de qué? ¿Cómo puedo expresarme de manera serena para motivar la acción productiva?

Concéntrese en usar su ira de manera más efectiva. Trate de bajar la temperatura expresando con calma su decepción por una situación, compartiendo sus preocupaciones e invitando a otros a agregar sus perspectivas. Esto abre una oportunidad para conversaciones sinceras con los miembros del equipo sobre el incumplimiento de un estándar o una expectativa, lo que en última instancia puede impulsar a su equipo a esforzarse más, corregir errores críticos y abordar problemas de larga data.

3. Impulse un involucramiento más profundo con un enfoque en el desarrollo.

Entrenar y desarrollar a otros está estadísticamente entre las competencias más sólidas que un líder tiene a su disposición para inspirar a las personas a alcanzar altos niveles de desempeño. Cuando las personas hablan de los mejores líderes para los que trabajaron, esos líderes invariablemente se interesaron en su crecimiento profesional.

Las conexiones emocionales realizadas a través de la tutoría y el entrenamiento dan sus frutos a largo plazo, para ambas partes. Los líderes que priorizan el desarrollo de las personas en sus equipos informan que hacerlo los hace sentir poderosos, fuertes, valiosos e importantes. Se enorgullecen de compartir su experiencia y ver el crecimiento y el éxito de los miembros de su equipo. Aquellos que reciben entrenamiento informan que la confianza que un líder mostró en ellos al invertir tiempo y recursos en su desarrollo los hizo sentir más comprometidos con su trabajo, aumentó su propia confianza y, en última instancia, mejoró su desempeño.

Comunique su compromiso y cree una visión compartida del éxito, expresando lo siguiente a aquellos a quienes entrena:

— Tu crecimiento profesional es importante para mí y para nuestro equipo, tengo confianza en tus habilidades y potencial, estoy dispuesto a invertir el tiempo y los recursos necesarios para ayudarte a alcanzar tus objetivos.

Centrarse en desarrollar a las personas que trabajan para usted es una inversión en resultados empresariales a largo plazo. El tiempo dedicado a ayudarlos a desempeñarse mejor es lo que impulsa la conexión emocional que conduce a la lealtad de los empleados, la motivación y un mayor éxito para el equipo en su conjunto.

Emplear la emoción como parte de sus herramientas de liderazgo no requiere mucho tiempo. Sin embargo, requiere un compromiso para participar de manera diferente. Esté dispuesto a compartir lo que siente, conectarse con otros y tratar de entender cómo se sienten ellos también. Cuanto más trabajen los líderes en el desarrollo de esta habilidad, mejores serán los resultados de aquellos a quienes lideran.