H

e aquí una selección de nuestros consejos favoritos para gestionar conflictos.

Resuelva conflictos en el trabajo como un profesional

Cuando surge un conflicto en el trabajo, por ejemplo, un correo electrónico grosero o un intercambio tenso en una reunión, es tentador reaccionar rápidamente. Pero las respuestas inmediatas pueden agravar la situación. En su lugar, tómese un momento para reflexionar antes de intervenir.

Empiece por tratar de comprender la situación desde la perspectiva de la otra persona. ¿Qué está experimentando esa persona y por qué podría estar actuando de esa manera? Las interpretaciones generosas pueden cambiar su mentalidad del conflicto hacia la colaboración.

A continuación, identifique el problema real. ¿El conflicto tiene que ver con una tarea, proceso, autoridad o relación personal? Identificar la causa raíz le ayudará a determinar los mejores pasos a seguir.

Después, defina su objetivo. ¿Está buscando una resolución rápida, un resultado exitoso del proyecto o simplemente mantener una relación laboral funcional? Conocer su objetivo principal lo mantendrá enfocado durante las conversaciones.

Por último, decida cómo proceder. A veces, dejar pasar el asunto por completo es la mejor opción. Pero abordar el problema directamente con una comunicación reflexiva suele ser la vía más eficaz. Para fomentar la comprensión y resolver el conflicto de manera productiva, sea intencional en su enfoque y lenguaje al iniciar la conversación.

Este consejo es una adaptación de “How to Master Conflict Resolution”, de Amy Gallo.

… Cómo mantener la cordialidad cuando las emociones son intensas

La cordialidad puede aumentar la satisfacción laboral de los empleados, su salud mental y compromiso con la organización, mientras reduce su agotamiento emocional e intención de renunciar. Pero en el entorno tenso actual, incluso los comentarios casuales, las bromas inocentes o la retroalimentación bien intencionada pueden desencadenar frustración o conflicto. Mantener la calma bajo presión requiere práctica. Utilice estos tres hábitos para mantener sus respuestas constructivas cuando las emociones son intensas.

1. Sea consciente de su respuesta automática. Cuando usted se siente atacado, su cerebro entra en modo de amenaza, reduciendo su capacidad de pensar con claridad. Hacer una pausa antes de reaccionar le permitirá no hablar ni actuar impulsivamente desde un lugar de estrés.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática. Ponerle nombre a sus emociones le ayuda a recuperar el control. Identifique si la amenaza es hacia su estatus, certeza, autonomía, relación con otros o sentido de justicia. Detectar la amenaza que enfrenta activará su razonamiento y reducirá la carga emocional.

3. Rompa el ciclo. Responda con claridad y neutralidad para evitar que la situación escale. Mantenga su mensaje enfocado y no defensivo, redirigiendo la conversación hacia algo constructivo en lugar de confrontativo.

Este consejo es una adaptación de “What It Takes to Fix a ‘Mean’ Workplace”, de Laura Cassiday y David Rock.

… Fomente los conflictos saludables en su equipo

La tensión y el desacuerdo son inevitables en el lugar de trabajo. Pero hay una diferencia entre un conflicto saludable y uno dañino. He aquí cuatro maneras de fomentar un conflicto productivo en su equipo.

1. Diga que está bien. Normalice el desacuerdo. Diga a su equipo que se espera y que es esencial para colaborar. Establezca normas claras: enfóquese en las ideas, no en las personas, y respete las distintas perspectivas. Cuando surja el conflicto, recuérdeles que es señal de compromiso, no de disfunción.

2. Nombre las tensiones positivas. Identifique las tensiones recurrentes, como velocidad vs. calidad, y menciónelas cuando aparezcan. Esto replantea el conflicto como una dinámica natural, no como un problema personal, y le ayuda a equilibrar prioridades contrapuestas.

3. Despersonalice. Separe a las personas del problema. Pida a los miembros del equipo que argumenten en contra de su propia perspectiva para considerar otras formas de pensar. Este ejercicio construye empatía, fomenta la apertura mental y reduce la actitud defensiva durante los debates.

4. Mantenga la calma. Su reacción marca el tono. Cuando surja el conflicto, modele curiosidad. Una presencia estable hace que otros se sientan seguros para expresarse. Si las tensiones aumentan, redirija sutilmente la conversación hacia los objetivos compartidos.

Este consejo es una adaptación de “How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team”, de Amy Gallo.

… Prepárese para dirigir una reunión cargada emocionalmente

Liderar en medio de la tensión es parte del rol gerencial, pero no necesita entrar a reuniones emocionalmente cargadas sin preparación. He aquí cómo mantenerse centrado y guiar conversaciones de alto riesgo con claridad y compostura.

1. Visualice la reunión con anticipación. Imagine el entorno, las personas involucradas y cómo desea sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la discusión, cómo manejará la tensión y cómo orientará hacia la resolución. Anticipe los desafíos y planee respuestas calmadas y confiadas.

2. Replantee su mentalidad. Concéntrese en lo positivo. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas involucradas o qué buenos resultados podrían surgir de la conversación. Este pequeño cambio fortalece su resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad.

3. Ajuste la logística. Use las “Cinco W” (who/quién, what/qué, where/dónde, when/cuándo y why/por qué) para afinar los detalles. ¿Quién debe estar presente? ¿Qué recursos debería traer para respaldar la conversación? ¿Qué se debe compartir y qué no? ¿Dónde debe realizarse la reunión y cuál es el momento óptimo? Finalmente, ¿por qué es importante esta discusión?

4. Agregue tiempo de margen. Tómese 10 minutos antes de la reunión para enfocarse y 10 minutos después para reiniciarse. Una caminata breve o un momento de silencio pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar llevar el estrés a su siguiente interacción.

Este consejo es una adaptación de “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High”, de Dina Denham Smith.

… Guíe a su equipo para disentir de manera constructiva

Con demasiada frecuencia, los equipos caen en la complacencia o el pensamiento grupal, evitando la fricción a costa de la innovación. La clave para liberar su verdadero potencial es fomentar el disenso constructivo: la capacidad de cuestionar ideas de manera respetuosa y productiva. He aquí cómo hacerlo.

1. Establezca reglas claras. Comprométanse como equipo a mantener un debate abierto y respetuoso. Definan expectativas claras, como prohibir ataques personales, garantizar una participación equitativa y priorizar el diálogo de buena fe.

2. Siga un proceso de cuatro pasos. Genere ideas, aclare suposiciones, introduzca fricciones a través de desafíos y avance con las mejores ideas.

3. Reconozca que la innovación se produce en las intersecciones. La mayoría de los avances surgen donde se encuentran distintas disciplinas, y a veces discrepan. Fomente la colaboración entre funciones para generar nuevas ideas y soluciones creativas.

4. Genere confianza. Cuando las personas conocen las intenciones de sus colegas, se sienten más seguras al expresarse. Fortalezca las relaciones en su equipo mediante conversaciones estructuradas e interacciones informales.

5. Asigne roles disidentes. Para despersonalizar el desacuerdo, haga que los miembros del equipo roten en roles donde deban desafiar ideas o defender perspectivas que no necesariamente comparten.

6. Lidere con preguntas. Anime a su equipo a evitar contradicciones directas que socaven a las personas y generen defensividad. En su lugar, formule preguntas reflexivas que orienten la conversación hacia una comprensión más profunda.

7. Modele el comportamiento. Como líder, sea el primero en proponer ideas y el último en criticarlas. Su enfoque marcará el tono de cómo maneja el disenso el equipo.

M

uchas personas saben por dolorosa experiencia personal que las asociaciones comerciales, por muy prometedoras que sean, pueden llegar a un punto de conflicto e incluso de acritud. De hecho, entre el 50 y el 80% de las asociaciones fracasan en los primeros años.

Muchos socios no logran abordar estos problemas de manera constructiva, ya sea porque simplemente evitan los conflictos o porque esperan que los problemas desaparezcan, o se preparan para ir a la batalla. Cualquiera de estos extremos conlleva un riesgo significativo y podría empeorar las cosas. Si su asociación comercial se ha vuelto difícil, le sugerimos seguir los siguientes pasos.

1. Comience ahora.

Si está leyendo esto, tal vez esté en una sociedad comercial que se está volviendo difícil o mucho peor. Esté donde esté, no retrase el proceso de abordar estas cuestiones. Sólo se volverán más difíciles.

Si bien el mejor momento para abordar estos desafíos podría haber sido en el pasado, el segundo mejor momento es ahora. Es clave poner los problemas sobre la mesa para que puedan discutirse, e idealmente resolverse. No deje que se agraven.

2. Busque ayuda.

Cuando la sociedad comercial está en problemas, existe un grave riesgo de que los socios comiencen a irritarse con narrativas sobre los otros socios. Un mentor, consultor, coach o incluso un mediador objetivo y de confianza mutua puede ser de gran ayuda.

Involucrar a un tercero desinteresado puede ayudar a crear seguridad en la conversación, de modo que la “carga” que cada interlocutor siente esté más neutralizada y disminuya los patrones destructivos (por ejemplo, la mordacidad o el sarcasmo, el estallido o el cierre, etc.).

3. Hable de forma directa.

A menos que exista una amenaza de litigio, la comunicación directa y en vivo es fundamental. En el correo electrónico, los mensajes de texto u otras comunicaciones electrónicas, las emociones y los significados más profundos se pierden, y aumenta el riesgo de malas interpretaciones y de una escalada. Una conversación en vivo puede ser lo último que desee, pero es una forma de comunicación más responsable, mutua, respetuosa y constructiva.

4. Aclare las intenciones.

Cuando las emociones son intensas, la claridad mental es una baja. Puede ser honesto, tranquilizador y clarificador compartir lo que cada persona realmente quiere. Podría ser “hacer que nuestra asociación vuelva a ser divertida”, “mejorar nuestra relación para que el negocio vuelva a encarrilarse” o “hacernos responsables mutuamente de hacer lo que decimos que haremos”. Incluso podría ser «encontrar una manera de disolver la sociedad rápidamente y con el mínimo dolor».

5. Escúchense unos a otros.

Si usted está enojado, es probable que su(s) socio(s) también lo esté(n). Todo el mundo necesita la oportunidad de contar su historia y ser escuchado.

6. Identifique las principales cuestiones de fondo.

¿Cuáles son las cuestiones clave que, si se resuelven, abordarían al menos el 80% de los desafíos de su asociación? Usted y sus socios deben identificar y abordar estratégicamente los puntos críticos más graves para mitigar el daño al negocio y, posiblemente, a su relación.

7. Sea compasivo.

Esto significa compasión por usted mismo y sus socios. Las asociaciones comerciales parecen difíciles porque son difíciles. Incluso si siente verdadera ira, decepción y desconfianza hacia su(s) socio(s), probablemente ellos también estén sufriendo.

Ninguna asociación a largo plazo, personal o profesional está exenta de desafíos. Poner sobre la mesa las cuestiones clave de manera oportuna y tener conversaciones abiertas, directas y respetuosas, puede reducir las frustraciones y facilitar el cambio necesario.

A

menudo, se asume que los desacuerdos entre miembros de una familia surgen por la presencia de una o más personas problemáticas dentro del sistema: individuos desconfiados, excesivamente obstinados o empeñados en discutir.

Si bien esto es cierto en algunos casos, con mucha más frecuencia encontramos que el desacuerdo proviene de un conflicto estructural subyacente. Los riesgos de un conflicto estructural pueden ser tanto evidentes como sutiles. Puede derivar en disputas que se hacen públicas, dañando la reputación y ahuyentando a los clientes y a los mejores talentos no familiares. También puede paralizar el negocio, limitando la capacidad de los propietarios para tomar decisiones clave.

Sin embargo, el conflicto estructural puede ser difícil de detectar. Según nuestra experiencia, muchos propietarios, especialmente aquellos de generaciones posteriores, no están familiarizados con sus documentos legales ni con otros acuerdos, por lo que no tienen un conocimiento sólido de todas las reglas y procedimientos que deben seguirse cuando no se puede llegar a un consenso. En su lugar, confían en historias y narrativas sobre “cómo hacemos las cosas aquí”. Sin comprender completamente cómo se toman las decisiones, es imposible saber si los acuerdos legales están generando el conflicto o no.

Para mitigar con éxito un conflicto estructural, el primer paso casi siempre es despersonalizar el problema. No se trata de ninguna de las personas involucradas, sino de las estructuras. Una vez que esto queda claro, se pueden intentar varios enfoques para cambiar o minimizar la situación:

Cambiar las estructuras. A menudo es posible cambiar la forma de propiedad de la empresa o la forma jurídica en que se toman las decisiones. Esto no está exento de desafíos, ya que hacerlo altera las jerarquías existentes, requiere colaboración entre participantes que podrían ser adversarios y puede ser costoso (debido a la necesidad de extensas consultas legales y honorarios). Sin embargo, sí es posible encontrar un camino a seguir.

Cambiar las estructuras puede ser el enfoque más difícil porque requiere un “acto de fe”, como nos dijo una familia, esperando, pero sin saber con certeza, cómo funcionarán las cosas en un mundo nuevo y diferente. Tal vez no sea sorprendente que este enfoque pueda generar un impacto más dramático y duradero, ya que cambia fundamentalmente las estructuras.

Crear una “gobernanza efectiva”. Otra opción es diseñar foros o acuerdos de “apretón de manos” que, aunque no sean legalmente vinculantes, fomenten un proceso de toma de decisiones saludable y duradero.

Muchos de los propietarios con los que trabajamos toman decisiones de manera muy diferente a lo que establecen sus documentos legales. Por ejemplo, pueden contar con un consejo de propietarios que no tiene ninguna autoridad ni reconocimiento legal, pero que se utiliza para informar y generar consenso entre todos los propietarios (con o sin derecho a voto) antes de que los responsables legales tomen una decisión formal.

Esperar a que pase el conflicto estructural. Cuando no es posible llegar a un acuerdo, algunas familias simplemente deciden esperar. El conflicto estructural puede disiparse con el tiempo, ya que la clásica mentalidad de “nosotros contra ellos” se diluye a través de múltiples subramas y grupos de propietarios. Por ejemplo, un estancamiento del 50/50 puede resolverse cuando los problemas se debaten entre bloques de propiedad más pequeños y distribuidos.

Sin embargo, esperar a que el conflicto estructural desaparezca puede llevar mucho tiempo, durante el cual los activos de propiedad colectiva pueden verse afectados. Además, el conflicto estructural puede heredarse de los padres, lo que implica que la siguiente generación termine involucrada en los enfrentamientos de la generación anterior.

Separar. En algunos casos, el conflicto estructural es tan intenso y arraigado que la mejor alternativa es que los propietarios decidan vender o dividir el negocio familiar. Aunque muchos consideran que este desenlace es un fracaso, en nuestra experiencia, puede ser un resultado productivo y exitoso, ya que libera a los propietarios de las ataduras de narrativas pasadas y de los conflictos estructurales, permitiéndoles comenzar de nuevo.

A

menudo, los empleados obtienen un propósito moral de su trabajo, lo cual suele ser beneficioso. Las investigaciones han demostrado que los empleados con un propósito moral sólido experimentan un mayor sentido de significado en el trabajo y dedican mayor esfuerzo a sus puestos. Así mismo, los empleados tienden a sentirse atraídos por carreras y trabajos que consideran moralmente significativos.

Sin embargo, en el polarizado panorama político actual, los empleados descubren que cada vez tienen más actitudes y creencias morales que entran en conflicto con las leyes y regulaciones a las que están sujetos en el trabajo. En términos más generales, estas situaciones (en las que las actitudes morales de los empleados entran en conflicto con las regulaciones de su trabajo) son cada vez más frecuentes. En un mundo en el que la legislación laboral “cambia constantemente”, y donde los estadounidenses de izquierda y derecha discrepan drásticamente sobre lo que es moralmente correcto, cada vez hay más oportunidades de que la moral de los empleados entre en conflicto con su trabajo.

Decidimos comprobar si los empleados que experimentan conflictos morales y legales sufren consecuencias negativas en el trabajo. Para ello, colaboramos con una organización en una industria altamente regulada y encuestamos a 259 empleados estadounidenses y a sus respectivos supervisores. Nuestros resultados, publicados en Organization Science, revelaron que los empleados que experimentaban conflictos morales y legales sentían una motivación intrínseca significativamente menor en el trabajo que sus colegas que no sentían este conflicto. Estos empleados eran menos propensos a tomar la iniciativa para resolver problemas, plantear sugerencias para mejorar los procedimientos laborales o promover nuevas ideas. En resumen, la normativa legal hacía que el propósito moral de los empleados pasara de ser un beneficio a una obligación.

Qué pueden hacer los empleados

En un estudio de seguimiento, preguntamos a 109 empleados estadounidenses de diversos sectores cómo gestionan las situaciones en las que la ley restringe sus creencias morales. Un subconjunto de empleados indicó que gestionaban el conflicto replanteando la ley como un «mal necesario». Aunque mantenían sus creencias morales, sorteaban el obstáculo considerando la ley como una solución imperfecta a un problema difícil de valores morales en conflicto. Estos empleados sugirieron que eran más capaces de gestionar las restricciones legales manteniendo intacta su motivación.

Probamos si esta forma de pensar podría utilizarse para ayudar a otros a manejar los compromisos entre moral y ley, preservando su motivación. Contratamos a 288 trabajadores estadounidenses de plataformas digitales para investigar si incentivar a los empleados a reflexionar sobre las regulaciones como un «mal necesario» podría preservar su motivación intrínseca. En un experimento, se les asignó a los participantes la tarea de castigar un error honesto de un compañero debido a una regulación. Asignamos aleatoriamente a la mitad de los trabajadores a una intervención en la que reflexionaron sobre cómo esta regulación podría ser un mal necesario, una solución imperfecta a un problema difícil. Los resultados fueron prometedores. Aquellos que fueron asignados a esta breve intervención experimentaron un menor impacto en su motivación intrínseca que sus pares en el grupo de control.

Estos conflictos son complejos y complicados, lo que significa que puede que no existan soluciones infalibles. Aun así, todo apunta a que el panorama legal seguirá cambiando y que el contexto político polarizado seguirá fortaleciéndose. Nuestra investigación sugiere que los empleados pueden (y deben) enfrentarse a situaciones en las que la ley inhibe sus convicciones morales.

C

uando surge un conflicto con un compañero de trabajo (por ejemplo, cuando recibe un correo electrónico grosero o su compañero le alza la voz durante una reunión), es tentador responder inmediatamente.

Sin embargo, cuando nos lanzamos de inmediato a resolver un conflicto, aunque tengamos buenas intenciones, las cosas no siempre salen bien. Es mucho mejor tomarse un momento para pensar en la mejor forma de responder, en lugar de reaccionar impulsivamente.

Recomiendo seguir cuatro pasos para determinar la mejor manera de abordar un conflicto.

1. Intente ver la situación desde la perspectiva de la otra persona.

Cuando estamos inmersos en un desacuerdo, podemos volvernos narcisistas por naturaleza, centrándonos en nosotros mismos y en lo que podemos perder o ganar. Por ello, piense en la otra persona e intente ver la situación desde su perspectiva. ¿Qué le importa? ¿Qué hace que se comporte como lo hace? ¿Qué es lo que quiere?

2. Determine de qué trata realmente el conflicto.

A menudo, cuando tenemos un conflicto en el trabajo, pensamos que es algo personal, relacionado con nuestra relación. Sin embargo, la mayoría de las veces, los conflictos en el trabajo en realidad tienen que ver con otras cosas. Por ello, revise lo que ha sucedido hasta ahora (lo que usted ha dicho y hecho, quién más ha estado involucrado, dónde comenzó el desacuerdo y con qué está relacionado).

Si puede entender de qué trata realmente el conflicto, será mucho más fácil comenzar a resolverlo. Pregúntese: ¿Está en desacuerdo sobre el objetivo de un proyecto o sobre cómo alcanzarlo? ¿Cree que su contraparte debería liderar la iniciativa? ¿Se han intercambiado críticas? ¿O todas las anteriores?

3. Establezca el objetivo principal.

Debo admitir que mi objetivo por defecto suele ser demostrar que tengo razón y que la otra persona está equivocada. ¡Pero ese es un objetivo terrible! En su lugar, piense en lo que realmente quiere de la situación. ¿Necesita que el proyecto se complete a tiempo y dentro del presupuesto? ¿Quiere simplemente poner fin a la conversación y seguir con su vida? ¿Necesita preservar la relación con esta persona porque volverán a trabajar juntos en el futuro?

Es posible que quiera todas estas cosas, pero piense en su objetivo principal. ¿Qué es lo más importante? Si su objetivo se superpone con el de la otra persona, ¡mejor aún!, ya que un objetivo común es un buen punto de partida para resolver un conflicto.

4. Decida cómo proceder.

El último paso consiste en decidir qué hacer, basándose en el trabajo realizado en los tres primeros pasos. Muchas veces, basta con seguir los tres primeros pasos para resolver el problema.

Por supuesto, existen otras opciones. Por un lado, puede optar por dejarlo pasar, es decir, no decirle nada a su colega, dejar pasar el comentario o seguir adelante. Sin embargo, tenga en cuenta que solo puede elegir esta opción si está seguro de que no se quedará dándole vueltas al asunto. ¡Dejarlo pasar no significa quedarse rumiando la situación!

Otra opción (y la que recomiendo con más frecuencia) es abordar el conflicto directamente. Esto implica tener una conversación productiva sobre lo que está sucediendo y cómo resolverlo. Es una buena estrategia si le preocupa que persista el resentimiento si no aborda el problema. También es útil si ha intentado dejarlo pasar, pero el problema persiste.

M

is colegas y yo hemos realizado un estudio que indica que los modelos de lenguaje de gran tamaño (como ChatGPT) pueden hacer que las conversaciones en línea sean más productivas, reducir la incivilidad e incrementar la disposición a tener conversaciones difíciles a pesar de las diferencias sociales. Además, ya estamos viendo aplicaciones prácticas. Inspirada por esta investigación, Nextdoor, una plataforma de redes sociales basada en la comunidad, que ha luchado por combatir la toxicidad en línea, lanzó recientemente una iniciativa exitosa y a gran escala para reducir la incivilidad.

La mayoría de las personas no saben cómo manejar los conflictos. Sin embargo, las ciencias sociales han producido una gran cantidad de evidencias sobre la mediación de conflictos. Cuando las personas aprenden técnicas como la escucha activa o la toma de perspectiva, tienen más probabilidades de expresar sus opiniones. Pero este tipo de formación requiere mucho tiempo y dinero, y por lo general no llega a quienes evitan los conflictos.

En un estudio publicado recientemente en Proceedings of the National Academy of Sciences, mis colegas y yo examinamos si los modelos de lenguaje de gran tamaño pueden enseñar a las personas técnicas de mediación de conflictos. Reclutamos a un gran grupo de personas con opiniones diferentes sobre el control de armas, y las emparejamos (para que discutieran este tema con alguien que no compartiera su punto de vista) en una plataforma de chat en línea que construimos.

Después de intercambiar varios mensajes en nuestra plataforma, la mitad de los participantes del estudio comenzaron a recibir mensajes emergentes que sugerían frases alternativas para los mensajes que estaban a punto de enviar a su compañero de chat. Estas opciones emergentes utilizaban GPT-3 para reformular cada mensaje, utilizando principios de mediación de conflictos, sin cambiar la opinión expresada en ellas. Los participantes tenían la opción de enviar estas versiones reformuladas de su mensaje o ignorarlas.

Descubrimos que el GPT-3 es sorprendentemente bueno para facilitar conversaciones difíciles. Las personas cuyo compañero utilizó las reformulaciones generadas por IA describieron las conversaciones como más productivas, menos estresantes, y expresaron una mayor disposición a considerar puntos de vista alternativos. Aunque nuestra intervención mejoró la civilidad de las conversaciones en línea, no cambió de inmediato las actitudes de las personas sobre el control de armas. Pero tal vez eso sea algo bueno. Una IA que otorga a los usuarios un gran poder de persuasión podría causar estragos en las manos equivocadas.

Nuestro estudio se realizó un mes antes de que ChatGPT se lanzara públicamente. Además, solo examinamos si GPT-3 podía facilitar conversaciones sobre un único tema en un entorno un tanto artificial. Por lo tanto, la siguiente pregunta era obvia: ¿pueden estas mismas herramientas reducir los conflictos en el mundo real?

Si una iniciativa lanzada recientemente por Nextdoor sirve de guía, la respuesta a esa pregunta es sí. Una encuesta representativa a nivel nacional reveló recientemente que los conflictos abundan en Nextdoor. Si hay un espacio en línea en el que la IA generativa podría descarrilarse al intentar disuadir el conflicto, ese podría ser Nextdoor.

Sin embargo, en su último Transparency Report, NextDoor anunció algunos resultados impresionantes en relación con su uso de IA para mediar en los conflictos. Cuando la IA reformuló los mensajes desagradables que los usuarios estaban a punto de enviar, muchos optaron por utilizarlos, y algunos más se sintieron obligados a editar sus mensajes originales. Otros decidieron no enviar ningún mensaje. En última instancia, la intervención provocó un impresionante descenso del 15% en el contenido tóxico. Dada la cantidad de comunicación potencialmente controvertida que tiene lugar en el entorno laboral (como Slack, Microsoft Teams y otras plataformas de colaboración), especialmente en momentos de alta tensión social y política, podría ser el momento de que estas plataformas consideren añadir chatbots que puedan realizar intervenciones similares.