L

a IA está provocando un ajuste profundo en el mundo corporativo. Aunque la mayoría de los líderes probablemente coincida en que sus organizaciones deberán adaptarse, muy pocos están dispuestos a admitir que esto implica abandonar uno de los principios de gestión más extendidos del último medio siglo: la toma de decisiones por consenso. Las empresas que sobrevivan a la próxima década serán aquellas que tengan el valor de cambiar la forma en que se toman las decisiones.

En su momento, la gestión por consenso fue una respuesta racional a la complejidad. A medida que las organizaciones crecían, se globalizaban y se volvían multidisciplinares, y que el trabajo intelectual sustituía al trabajo físico, las estructuras de mando y control de la gestión industrial inicial dieron paso a la toma de decisiones distribuida, la coordinación entre las partes interesadas y la elección “socializada”. El consenso se convirtió en el sello distintivo de las empresas modernas. Sin embargo, este enfoque tiene dos debilidades importantes.

La primera es la velocidad. Las decisiones pasan por un sinfín de abogados, equipos de marketing, relaciones públicas, relaciones con los inversionistas, gestores de riesgos y departamentos de cumplimiento normativo, cada uno de los cuales tiene incentivos para mitigar el riesgo personal y organizacional. Las iniciativas audaces pierden su carácter innovador, el tiempo de reacción se ralentiza y la empresa optimiza la capacidad de defender sus decisiones en lugar de la rapidez. La gestión por consenso es la cultura de las aguas tranquilas: colaborativa, adversa al riesgo y orientada a la estabilidad más que a la velocidad.

La segunda es que distorsiona la información. En cada etapa del proceso de consenso, los intermediarios filtran e interpretan la información, y las señales se degradan. Para cuando llega a la alta dirección, la información ha sido curada, suavizada y despojada de las señales débiles que a menudo contienen pistas críticas para definir la estrategia óptima. Después, el liderazgo comete el grave error de confiar en ese resultado.

La IA nos empuja a aguas más turbulentas y convierte ambas debilidades en riesgos críticos. En el primer caso, porque acelera rápidamente la velocidad a la que las organizaciones pueden (y deben) operar. En el segundo, porque cuanto más acelera la IA los ciclos de decisión, el hecho de trabajar con más información filtrada y degradada (el tipo de distorsión que genera el consenso) se convierte en una desventaja crítica. En conjunto, esto crea una empresa lenta y ciega: una combinación peligrosa en cualquier época, pero fatal en la era de la IA.

De cara al futuro, el éxito dependerá de la agilidad organizacional: la velocidad con la que las empresas identifican señales, toman decisiones y las ejecutan. Esto es lo que recomendamos a los líderes hacer ahora mismo.

La arquitectura de la velocidad

Los líderes deben rediseñar sus organizaciones en torno a una arquitectura distinta de toma de decisiones e invertir en sistemas de información avanzados habilitados por IA. Proponemos dos cambios estructurales que las juntas directivas y los CEOs pueden implementar de inmediato.

— El “scrum autónomo”. La mayoría de las empresas permite que los equipos pequeños hagan recomendaciones. Las organizaciones de alta velocidad les permiten actuar. Esto, por supuesto, requiere reajustar las prioridades, además de modificar la estructura de toma de decisiones. El liderazgo debe estar dispuesto a tolerar errores más frecuentes a cambio de velocidad e innovación, y a valorar las estrategias bien pensadas incluso cuando fracasan. También exige que los líderes cedan poder.

Desde nuestra perspectiva, estos intercambios son esenciales. Aunque los sensores avanzados y los sistemas de información sólidos aportan gran parte de la solución, los equipos compactos con objetivos claramente definidos generan mejores resultados. Por ello, los scrums de entre seis y ocho personas (interdisciplinarios, con autonomía y libres de las cadenas burocráticas de aprobación) deberían convertirse en la norma empresarial, no en la excepción. Los equipos scrum tradicionales recomiendan y escalan; el scrum autónomo se hace responsable de los resultados. El cambio de un rol consultivo a uno con autoridad de decisión es crítico, porque cada nivel de aprobación introduce fricción. El papel del liderazgo es proporcionar el entorno de datos y las herramientas que permitan a los equipos scrum tomar buenas decisiones, así como exigir que cualquier veto se base en argumentos fundamentados y con plazos concretos.

Los riesgos de que esta arquitectura produzca una decisión subóptima son menores frente a la parálisis de una deliberación interminable. Los agentes de IA equipan al scrum autónomo con un “ejército” de especialistas, conocimiento profundo en distintas materias y retroalimentación casi instantánea sobre qué acciones están generando resultados positivos.

— El marco OVIS para los derechos de decisión. Cuando las decisiones son resultado del consenso, la rendición de cuentas se vuelve difusa. En el marco OVIS, una persona es la responsable (Owner) de la decisión. Dos o tres personas pueden vetarla (Veto) o influir en ella (Influence). Todos los demás apoyan (Support) el resultado. OVIS elimina la ambigüedad sobre quién decide, que es el principal mecanismo por el que se perpetúa la cultura del consenso. Cuando la rendición de cuentas se difumina, la velocidad es imposible.

En la práctica, la autoridad de veto corresponde a uno o dos tomadores de decisión que pueden bloquear formalmente una elección. La influencia pertenece a quienes deben ser considerados por el responsable, pero cuya aprobación no es necesaria. El responsable es quien rinde cuentas por el resultado, y esa responsabilidad es lo que hace que el sistema funcione. Este marco OVIS aclara roles, acelera la toma de decisiones y elimina (o al menos reduce significativamente) el “veto silencioso”, que algunos colegas ejercen a partir de la creencia individual de que “esto debe parar”.

Somos partidarios del aforismo de gestión generalmente atribuido a Jeff Bezos: “Discrepe y comprométase”. El marco OVIS proporciona una estructura (con funciones y responsabilidades bien definidas) para disentir. Y luego otorga el poder de decisión al “responsable”, obligando a todos los demás a comprometerse con esa decisión. La IA no tomará la decisión, pero puede organizar la información, simular resultados y cuestionar supuestos.

Lo que las juntas directivas deben exigir

Si bien el CEO y su equipo directivo deben ejecutar estos cambios, es poco probable que ocurra sin una junta directiva formada por personas que crean firmemente en ellos, sin el recelo que suelen generar los mandatos radicales. La mayoría de los CEOs actuales son reacios a cambiar de rumbo de forma abrupta, a confrontar al equipo que han construido con tanto esfuerzo o a destituir a quienes no pueden adaptarse. La IA no tolerará nada de esto, y los competidores serán implacables al momento de capturar participación de mercado.

Si las juntas directivas se basan en informes filtrados y aprobados por comités que proceden de la alta dirección, no están ejerciendo su función de gobernanza, sino que están perpetuando el campo de distorsión. El deber fiduciario de supervisión ahora exige un acceso sin filtros a señales en tiempo real que eludan los resúmenes ejecutivos, como experimentos breves y acotados con métricas de éxito claras y una rendición de cuentas definida.

Tener más información no es una invitación a intervenir en exceso. La postura por defecto debería ser empoderar al scrum autónomo y no interferir, reservando las deliberaciones de la junta directiva para adquisiciones relevantes, contrataciones que definan la cultura empresarial y dilemas éticos.

Sin embargo, el nivel de riesgo en estas decisiones es extraordinariamente alto en este momento. En periodos de transformación industrial (y la IA puede ser la más trascendental en una generación), estas decisiones redefinen la trayectoria de la organización durante años, transformando simultáneamente la estrategia, la fuerza laboral y las operaciones. Si se acierta, en retrospectiva parece genialidad. Si se falla, y sin señales tempranas y sin filtrar, las correcciones pueden llegar demasiado tarde para tener importancia.

Lo que las juntas directivas deben preguntarse es: ¿Contamos con un equipo directivo capaz de decidir y ejecutar a esta velocidad? Los ejecutivos que prosperen en este entorno se sentirán cómodos (incluso entusiasmados) tomando decisiones relevantes con información incompleta. Confiarán más en las señales que en la intuición, en la velocidad más que en el proceso, y en equipos pequeños más que en el consenso. Exigirán un entorno de retroalimentación continua y entenderán que el mayor error no es tomar una decisión equivocada, sino no tomar ninguna.

La gran reorganización impulsada por la IA será ganada por quienes tengan la claridad para entender lo que exige este nuevo entorno y el valor para construirlo.

C

ada grupo de gobierno tiene su propia combinación de personalidades y su propia dinámica. Aun así, hemos visto una y otra vez que muchas juntas directivas confunden la colegialidad con el acuerdo, en lugar de verla como el respeto y la confianza que permiten un debate franco. Cuando se pierde esa distinción, la armonía pasa a ser la prioridad, la disidencia queda relegada y la rendición de cuentas se desvanece. Como resultado, se evitan las conversaciones difíciles, se retrasan las decisiones críticas y las discusiones dejan de reflejar lo que los miembros están dispuestos a decir fuera de la sala de juntas.

Datos recientes confirman la gravedad de las consecuencias: los fallos en la gobernanza pueden hacer que las empresas tengan un rendimiento inferior en sus sectores en alrededor de un 35% durante el año siguiente, lo que supone una pérdida estimada de 490 mil millones de dólares en valor para los accionistas.

En conjunto, estos hallazgos ponen de relieve la brecha que existe entre lo que realmente se debate en las juntas directivas y el nivel de franqueza que exige el entorno empresarial actual. Esa brecha es una crisis competitiva que pasa desapercibida.

¿Se pregunta si su junta directiva podría estar inclinándose demasiado hacia la comodidad? He aquí cinco señales de alerta a las que debe prestar atención.

1. Evasión de la rendición de cuentas

Cómo se ve: La junta directiva ha sabido durante meses que una división presenta un bajo rendimiento, pero nadie quiere mencionarlo a menos que el CEO lo haga.

Por qué es un problema: Cuando los temas delicados se evitan o se posponen, es una señal clara de que la colegialidad ha empezado a eclipsar la responsabilidad principal de su junta directiva: la gobernanza. Evitar los temas no solo detiene el progreso; debilita su capacidad para guiar la estrategia y dirección a largo plazo de la empresa. Los asuntos críticos como el bajo desempeño ejecutivo, la planificación de sucesión o la disfunción cultural suelen posponerse para la próxima reunión o, peor aún, se ignoran por completo.

Cómo cambiarlo:

— Establezca temas de gobernanza “obligatorios”. Acuerde puntos recurrentes en la agenda (por ejemplo, rendimiento ejecutivo, planificación de sucesión, salud cultural) para que no puedan omitirse silenciosamente.

— Aborde primero el tema más difícil. Reserve los primeros 20 minutos de cada reunión de la junta directiva exclusivamente para el tema más incómodo de la agenda, cuando la energía cognitiva de todos está en su punto más alto.

— Siga el cumplimiento. Mantenga un panel compartido de las discusiones confidenciales con responsables claros, plazos y actualizaciones de estado. Dedique tiempo en cada reunión para revisarlo, de modo que el progreso sea transparente y la evasión imposible.

2. Consenso superficial

Cómo se ve: Durante las reuniones, la junta directiva llega a acuerdos rápidamente y rara vez explora soluciones o riesgos alternativos.

Por qué es un problema: Tenga cuidado con la falsa promesa de las decisiones unánimes. Cuando todas las voces están siempre de acuerdo sin cuestionar, normalmente no se trata de alineación, sino de complacencia. El verdadero liderazgo exige que su junta directiva distinga entre una alineación genuina y la peligrosa comodidad del acuerdo superficial. Las decisiones más valiosas surgen del debate riguroso, no de salas donde se evitan las preguntas difíciles.

Cómo cambiarlo:

— Construya una “responsabilidad contraria”. Asigne un “jefe escéptico” rotativo en cada reunión para desafiar suposiciones, encontrar fallas y proponer alternativas. Evalúe parcialmente a los directores según su capacidad para cumplir este rol, premiando la valentía intelectual por encima de la complacencia.

— Separe el debate de la toma de decisiones. Permita una discusión abierta antes de cualquier votación para que los miembros exploren riesgos y alternativas sin comprometerse antes de tiempo. Puede decir: “Dediquemos 10 minutos a explorar los contraargumentos más sólidos antes de votar. ¿Qué riesgos, puntos ciegos o alternativas estamos pasando por alto?”

— Realice un “análisis forense de decisiones”. Cada trimestre, revise dos o tres decisiones importantes pasadas. Pregunte: “¿Qué preguntas no hicimos? ¿Dónde nos influyó el pensamiento grupal? ¿Hicimos alguna suposición que resultó ser errónea?”

3. Comodidad social por encima de la franqueza

Cómo se ve: En una reunión de la junta directiva, surge tensión por el cronograma de una gran operación, pero en lugar de abordarlo, alguien hace una broma y el tema se deja de lado. La reunión termina con todos sintiéndose bien respecto a sus relaciones, pero sin claridad sobre lo que realmente avanzó.

Por qué es un problema: Las dinámicas cordiales tienen su lugar, pero el mandato de la junta directiva es obtener resultados, no fomentar la camaradería. Cuando la tensión se disipa o evita rápidamente, los temas importantes se estancan, el seguimiento se vuelve difuso y las reuniones se transforman en conversaciones cómodas en lugar de generar resultados concretos.

Cómo cambiarlo:

— Reúna opiniones antes de la reunión. Ofrezca a los directores la opción de compartir sus preocupaciones por escrito antes del encuentro, de manera anónima si es necesario.

— Asigne un facilitador de discusión. Pida a un miembro de la junta directiva o al presidente que garantice activamente que se aborden los temas difíciles. Dele permiso para intervenir y redirigir la conversación si se evaden puntos importantes.

— Estructure el conflicto. Por ejemplo, divida al grupo en lados “a favor” y “en contra” para debatir el tema de forma sistemática. Cuando alguien plantee una pregunta difícil, elógielo para señalar que la franqueza es una muestra de liderazgo, no de discordia.

4. Participación desigual de voces

Cómo se ve: Un miembro nuevo de la junta directiva detecta inconsistencias en el informe de auditoría, pero se queda callado, suponiendo que no es su papel cuestionar a los directores más experimentados.

Por qué es un problema: Cuando los miembros nuevos o más callados retienen sus opiniones por deferencia, la junta directiva pierde perspectivas valiosas. Ese silencio excluye voces que podrían aportar ideas frescas, experiencia relevante o soluciones alternativas. Puede crear una cámara de eco donde solo los miembros más experimentados o vocales dan forma a la conversación.

Cómo cambiarlo:

— Exija aportes de expertos. Para cada punto de la agenda, identifique qué directores tienen experiencia relevante y solicite su opinión antes de cualquier votación.

— Implemente una “participación obligatoria por turnos” en las decisiones importantes. Antes de votar sobre cuestiones estratégicas, recorra la mesa y pida a cada director que exprese una preocupación específica o un enfoque alternativo. En lugar de decir “Estoy de acuerdo con lo que se ha dicho”, cada persona debe aportar una perspectiva distinta.

— Establezca objetivos. Ningún director debe consumir más del 25% del tiempo de discusión, y cada director debe contribuir sustancialmente en al menos el 80% de los puntos principales de la agenda.

5. Gobernanza en la sombra

Cómo se ve: Un director que tiene preocupaciones sobre la estrategia de riesgos de la empresa elige compartirlas en privado con el facilitador externo después de la reunión, en lugar de plantearlas ante toda la junta directiva, porque teme la reacción en la sala.

Por qué es un problema: Cuando los directores intentan influir en las decisiones mediante conversaciones privadas fuera de la sala, se debilita el papel de la junta directiva como órgano de toma de decisiones colectiva. Los temas críticos nunca se debaten de forma completa, lo que deja al grupo sin el beneficio de perspectivas diversas y transparentes, y crea una gobernanza fragmentada.

Cómo cambiarlo:

— Formalice los protocolos de comunicación. Defina límites claros sobre cuándo y cómo los directores pueden interactuar con la gerencia, los asesores o las partes interesadas fuera de las reuniones. Por ejemplo, puede decidir que las conversaciones informales están bien, pero las decisiones deben regresar siempre a la junta directiva en su conjunto.

— Establezca una norma de “plantéelo en la sala”. Al inicio de cada reunión, exija que cada director revele brevemente cualquier conversación significativa sobre asuntos de la empresa que haya tenido con la administración, asesores u otras partes interesadas desde la última reunión de la junta directiva.

— Utilice las sesiones ejecutivas de forma estratégica. Incluya sesiones cerradas regulares sin la presencia de la gerencia para ofrecer a los directores un espacio donde plantear abiertamente sus preocupaciones delicadas, reduciendo la tentación de trasladar las discusiones a las sombras.

La colegialidad se convierte en una ventaja competitiva cuando coexiste con la franqueza. Con práctica e intención, su junta directiva puede transformar la colegialidad en un motor de decisiones más precisas y una gobernanza más sólida.

A

menudo, se asume que los desacuerdos entre miembros de una familia surgen por la presencia de una o más personas problemáticas dentro del sistema: individuos desconfiados, excesivamente obstinados o empeñados en discutir.

Si bien esto es cierto en algunos casos, con mucha más frecuencia encontramos que el desacuerdo proviene de un conflicto estructural subyacente. Los riesgos de un conflicto estructural pueden ser tanto evidentes como sutiles. Puede derivar en disputas que se hacen públicas, dañando la reputación y ahuyentando a los clientes y a los mejores talentos no familiares. También puede paralizar el negocio, limitando la capacidad de los propietarios para tomar decisiones clave.

Sin embargo, el conflicto estructural puede ser difícil de detectar. Según nuestra experiencia, muchos propietarios, especialmente aquellos de generaciones posteriores, no están familiarizados con sus documentos legales ni con otros acuerdos, por lo que no tienen un conocimiento sólido de todas las reglas y procedimientos que deben seguirse cuando no se puede llegar a un consenso. En su lugar, confían en historias y narrativas sobre “cómo hacemos las cosas aquí”. Sin comprender completamente cómo se toman las decisiones, es imposible saber si los acuerdos legales están generando el conflicto o no.

Para mitigar con éxito un conflicto estructural, el primer paso casi siempre es despersonalizar el problema. No se trata de ninguna de las personas involucradas, sino de las estructuras. Una vez que esto queda claro, se pueden intentar varios enfoques para cambiar o minimizar la situación:

Cambiar las estructuras. A menudo es posible cambiar la forma de propiedad de la empresa o la forma jurídica en que se toman las decisiones. Esto no está exento de desafíos, ya que hacerlo altera las jerarquías existentes, requiere colaboración entre participantes que podrían ser adversarios y puede ser costoso (debido a la necesidad de extensas consultas legales y honorarios). Sin embargo, sí es posible encontrar un camino a seguir.

Cambiar las estructuras puede ser el enfoque más difícil porque requiere un “acto de fe”, como nos dijo una familia, esperando, pero sin saber con certeza, cómo funcionarán las cosas en un mundo nuevo y diferente. Tal vez no sea sorprendente que este enfoque pueda generar un impacto más dramático y duradero, ya que cambia fundamentalmente las estructuras.

Crear una “gobernanza efectiva”. Otra opción es diseñar foros o acuerdos de “apretón de manos” que, aunque no sean legalmente vinculantes, fomenten un proceso de toma de decisiones saludable y duradero.

Muchos de los propietarios con los que trabajamos toman decisiones de manera muy diferente a lo que establecen sus documentos legales. Por ejemplo, pueden contar con un consejo de propietarios que no tiene ninguna autoridad ni reconocimiento legal, pero que se utiliza para informar y generar consenso entre todos los propietarios (con o sin derecho a voto) antes de que los responsables legales tomen una decisión formal.

Esperar a que pase el conflicto estructural. Cuando no es posible llegar a un acuerdo, algunas familias simplemente deciden esperar. El conflicto estructural puede disiparse con el tiempo, ya que la clásica mentalidad de “nosotros contra ellos” se diluye a través de múltiples subramas y grupos de propietarios. Por ejemplo, un estancamiento del 50/50 puede resolverse cuando los problemas se debaten entre bloques de propiedad más pequeños y distribuidos.

Sin embargo, esperar a que el conflicto estructural desaparezca puede llevar mucho tiempo, durante el cual los activos de propiedad colectiva pueden verse afectados. Además, el conflicto estructural puede heredarse de los padres, lo que implica que la siguiente generación termine involucrada en los enfrentamientos de la generación anterior.

Separar. En algunos casos, el conflicto estructural es tan intenso y arraigado que la mejor alternativa es que los propietarios decidan vender o dividir el negocio familiar. Aunque muchos consideran que este desenlace es un fracaso, en nuestra experiencia, puede ser un resultado productivo y exitoso, ya que libera a los propietarios de las ataduras de narrativas pasadas y de los conflictos estructurales, permitiéndoles comenzar de nuevo.

E

ste es un escenario común en empresas de todo el mundo: Se acerca la revisión anual de los nuevos proyectos propuestos y usted forma parte del comité de toma de decisiones. Usted y sus colegas se enfrentan a una lista abrumadora de opciones. Algunas de ellas las puede comentar con conocimiento de causa, otras no. A veces, la tecnología que las sustenta es totalmente nueva o el mercado aún no ha sido probado. Al trabajar juntos, se espera que usted y su equipo disciernan qué funciona mejor y qué debe dejarse de lado. Pero, ¿cómo pueden combinar y sopesar exactamente sus respectivas evaluaciones?

Cómo se seleccionan los proyectos

Al seleccionar nuevos proyectos de innovación, algunos comités valoran el consenso y, por lo tanto, terminan financiando solo ideas cuyo éxito es evidente (lo que a menudo corresponde a una innovación incremental). Los inversionistas de capital de riesgo que buscan el próximo gran proyecto pueden hacer lo contrario y elegir proyectos con los que no están de acuerdo.

A continuación, se presentan algunas de las formas más comunes en que las organizaciones toman decisiones sobre proyectos de innovación:

Un ejecutivo decide

Invertir recursos escasos en el desarrollo de nuevos productos, startups o investigación científica puede ser intimidante. El potencial de las ideas innovadoras es enorme, pero los medios financieros suelen ser limitados. A veces, estas decisiones dependen de un solo líder sénior.

Sin embargo, el jefe máximo no lo sabe todo, y aunque contara con varios expertos, a menudo es difícil saber con antelación en quién se debe confiar para aplicar su experiencia. Delegar la evaluación de un proyecto a un experto conocido es conveniente para proyectos que parecen familiares, no para aquellos que son más ambiciosos.

Un comité interno vota

Muchos proyectos muestran mérito en al menos una dimensión, por lo que discernir su valor comparativo general es clave para una priorización efectiva. Aquí es donde el voto (que es el método más comúnmente utilizado) se queda corto. El recuento de votos afirmativos y negativos a menudo no proporciona una gradación suficiente, y requiere desempates arbitrarios. Por lo tanto, si su presupuesto solo permite unos pocos proyectos, hágalo llegar más lejos adoptando un método como la clasificación. Con un presupuesto mayor, la puntuación es una alternativa.

El voto es recomendable solo con grandes multitudes. Con un gran número de responsables de la toma de decisiones, la capacidad de discriminación del voto mejora.

Un comité interno asigna puntos

Si usted trabaja para una empresa pequeña con un enfoque claro, probablemente esté evaluando varios proyectos comparables. El fabricante de teléfonos móviles Sony Ericsson, por ejemplo, evaluaba cada año entre 20 y 30 propuestas de nuevos teléfonos con distintas formas y funcionalidades, y financiaba muchas de ellas. Su equipo central de gestión de cartera estaba compuesto por cinco personas con experiencia en la toma de decisiones. En tales situaciones, es recomendable optar por un enfoque de puntuación. Por ejemplo, pida a todos que asignen una calificación al atractivo comercial de los proyectos. Luego, contabilice los puntos y proceda con los proyectos que hayan obtenido más.

Sin embargo, este enfoque sería una mala elección en una empresa más diversificada que opere en un entorno acelerado. Por ejemplo, en la década de 2010, el comité de productos del TechnoCentre de France Telecom consideraba cientos de propuestas al año y solo financiaba un subconjunto de ellas. Las propuestas provenían de una docena de divisiones, centradas en multimedia, salud electrónica o soluciones para mercados emergentes, entre otras. Con representantes de las divisiones en el comité de productos, había grandes discrepancias en la aplicabilidad de la experiencia en el dominio, dependiendo de las propuestas en cuestión.

Un comité interno clasifica

Si se trata de un comité pequeño, independientemente de su composición, lo más adecuado sería utilizar la clasificación, especialmente cuando el conjunto de opciones contiene muchos candidatos, su presupuesto sólo puede cubrir unos pocos y su experiencia es limitada.

El enfoque “kickstarter”

Otro caso interesante son las plataformas internas como la iniciativa iFundIT de IBM, donde los responsables de la toma de decisiones pueden crear sus propios portafolios virtuales y ponderarlos, al igual que lo harían los inversionistas de Kickstarter. Esto es costoso de organizar, pero al agregar los portafolios individuales, obtendría una discriminación aún mejor que con una simple clasificación.

Existen otros aspectos a considerar, independientemente del tipo de reglas que utilice. Por ejemplo, si usted cree que la variedad de candidatos para proyectos no se ajusta adecuadamente a la experiencia en el área de quienes toman las decisiones, ya sea porque trabaja para una empresa diversificada o porque la frontera de la innovación se mueve con rapidez, entonces necesita una regla de decisión que pueda manejar juicios inexactos.

Cómo encontrar el proceso de toma de decisiones adecuado

Si no está seguro de la experiencia de los responsables de la toma de decisiones o de su adecuación a los proyectos en cuestión, la mejor opción suele ser la clasificación. Esto es aún más cierto cuando se dispone de un presupuesto limitado y un comité pequeño.

¿Puede organizar un proceso de decisión colectivo?

Pedir a muchas personas que opinen sobre una decisión genera ineficiencias bien conocidas. La coordinación requiere tiempo y esfuerzo. Es necesario encontrar fechas adecuadas para todos. Todos los miembros del comité tendrán menos tiempo para sus tareas diarias. Por lo tanto, debe considerar si sus procesos de innovación se pueden alinear de manera que las propuestas se presenten de forma estandarizada, al mismo tiempo y en intervalos regulares.

¿Tiene un experto para cada nueva idea?

La mayoría de las veces, la respuesta a esta pregunta es no. Si supiera con certeza quién es el experto adecuado para la evaluación de un proyecto, lo entendería. En ese caso, no habría tanta necesidad de deliberación adicional. Por lo tanto, delegar en expertos es más adecuado para tareas de decisión frecuentes y más rutinarias, que implican cambios incrementales en lugar de innovaciones.

¿Recibe muchas propuestas?

Cuando solo está considerando un pequeño número de propuestas de proyectos, el impacto de evaluar incorrectamente una de ellas es relativamente menor que cuando la lista de propuestas abarca varias páginas. Cuanto mayor sea el conjunto de propuestas, más debe buscar una regla de decisión que proporcione una clasificación más general y sólida.

¿Está limitado por un presupuesto ajustado?

Cuanto menor sea el presupuesto (en relación con los recursos solicitados por las propuestas que tiene ante usted) mayor será la necesidad de una regla de decisión que ofrezca una discriminación sólida del atractivo de los proyectos en los extremos. Si tiene la suerte de poder financiar casi todas las propuestas, la puntuación le será muy útil. Pero si su objetivo es aislar las cinco mejores de entre unas pocas docenas de propuestas, opte por la clasificación.

Muchas empresas, con personal altamente capacitado y análisis de vanguardia, se consideran afortunadas cuando una décima parte de las innovaciones que persiguen tienen éxito. Así pues, ajustar la regla de decisión del comité puede marcar rápidamente una diferencia comercial, incluso si solo se trata de un proyecto más de los habituales que se acepta o rechaza correctamente.

Nuestra investigación recomienda la clasificación en diversas situaciones. Mucha gente está familiarizada con el proceso de clasificar algo. Por lo tanto, adoptar una regla de clasificación para la selección de carteras no es una tarea difícil. Naturalmente, no es el único medio para mejorar las tasas de éxito de la innovación, sin embargo, en comparación con ajustar los incentivos salariales para las personas innovadoras o rediseñar el proceso interno de asignación de recursos, parece una victoria rápida.

E

n un mundo cada vez más impulsado por los datos, muchas empresas, incluidas Adobe, Morgan Stanley y Goldman Sachs, han tomado la sorprendente decisión de eliminar las evaluaciones de desempeño basadas en números. Algunas han optado por evaluaciones de desempeño más abiertas y basadas en la narrativa, mientras que otras han eliminado las evaluaciones por completo y, en su lugar, realizan “revisiones” regulares. El argumento para alejarse de las evaluaciones numéricas es sólido: Las revisiones narrativas de desempeño proporcionan un mayor contexto y pueden ofrecer a los empleados mejores formas de mejorar, al tiempo que destacan sus fortalezas particulares. Sin embargo, algunas empresas que han eliminado las evaluaciones numéricas han vuelto a crear clasificaciones “en la sombra”, en las que se ofrece retroalimentación narrativa a los empleados, pero se utilizan cifras internas para hacer un seguimiento del crecimiento o para tener una forma más objetiva de vincular el desempeño con las bonificaciones o los aumentos. Esto puede hacer que los empleados sientan que se les juzga en secreto, de maneras que no pueden combatir ni abordar.

Entonces, ¿cómo deberían las empresas realizar las evaluaciones de desempeño? ¿Los empleados realmente consideran que las estructuras narrativas son más alentadoras y motivadoras? ¿Existen circunstancias en las que los empleados prefieran las evaluaciones numéricas?

En una nueva investigación, publicada en Academy of Management Discoveries, realizamos una serie de estudios para determinar qué formato de evaluación consideran los empleados más justo y motivador. Aunque nuestros hallazgos sugieren que las evaluaciones narrativas suelen ser las mejores percibidas, también descubrimos que existen circunstancias en las que los empleados consideran que las evaluaciones numéricas son igualmente justas, incluso cuando se utilizan para determinar incentivos monetarios, como las bonificaciones.

Estos son nuestros hallazgos clave:

La evaluación narrativa se considera la más justa

En nuestros experimentos, la evaluación narrativa se calificó sistemáticamente como la más justa. Los empleados respondieron positivamente a la información detallada y contextual proporcionada en la evaluación, que a menudo incluía ejemplos específicos de comportamientos y acciones vinculados a los resultados del desempeño. Este formato permitió a los supervisores transmitir no solo lo que se logró, sino también cómo se logró, facilitando una comprensión y valoración más profundas de la retroalimentación, sin la distracción de los números. Y lo que es más importante, la evaluación narrativa se percibía como menos arbitraria, y los empleados probablemente la consideraron como una representativa de todo el espectro de desempeño, abordando tanto las fortalezas como las áreas de desarrollo de manera equilibrada.

Un componente narrativo es esencial para motivar a los empleados

También descubrimos que el impacto motivacional de la retroalimentación narrativa fue sustancial. Los empleados reportaron tener más claridad sobre cómo mejorar (y sentirse más inspirados y motivados para hacerlo) cuando la retroalimentación incluía elementos narrativos. Esto puede deberse a que las evaluaciones narrativas no solo evalúan el desempeño pasado, sino que también pueden utilizarse para establecer metas futuras y caminos de desarrollo. Debido a que la evaluación narrativa a menudo se percibe como más justa que la evaluación numérica, puede servir como refuerzo positivo para los empleados cuya moral y compromiso se ven influenciados por las percepciones de equidad, fortaleciendo así su compromiso con los objetivos personales y organizacionales.

Lecciones para las organizaciones

Nuestros hallazgos sugieren que el formato de la evaluación influye en las respuestas de los empleados de diversas maneras. Diferentes formatos ofrecen distintos niveles de detalle. La retroalimentación narrativa explica mejor el contexto y proporciona información personalizada que puede aclarar las expectativas de desempeño y mejorar la comprensión de los empleados sobre la lógica detrás de sus comentarios. Por otra parte, la retroalimentación numérica proporciona información más directa sobre el desempeño relativo y los aspectos en los que no se ha alcanzado el nivel exigido. Los empleados también pueden estar muy centrados en cómo la evaluación refleja su desempeño, ya sea de forma positiva o negativa, lo que puede afectar sus percepciones de justicia y motivación. A la luz de nuestros hallazgos, sugerimos que las organizaciones consideren varios factores clave al diseñar o mejorar sus prácticas de evaluación de desempeño.

Elección de un formato de evaluación

Nuestra investigación indica que la evaluación meramente numérica (sin componentes narrativos) no es lo ideal. Incluso las calificaciones numéricas de rango medio pueden hacer que los empleados se sientan evaluados negativamente y, por lo tanto, las perciban como injustas. Además, la falta de contexto puede dificultar que los empleados comprendan cómo mejorar. Aunque reemplazar la evaluación numérica con una narrativa puede resultar en un proceso que consume mucho tiempo o que resulta incómodo para los gerentes, particularmente al describir aspectos negativos del desempeño de un empleado, ofrece beneficios cruciales. Por otro lado, la evaluación exclusivamente narrativa evita que los empleados se sientan evaluados de forma demasiado negativa y, por lo tanto, mejora sus percepciones de justicia, las cuales están relacionadas con una menor rotación de personal, mayor satisfacción laboral, mayor compromiso organizacional y mayores manifestaciones de comportamientos de ciudadanía organizacional.

Equilibrio de los formatos de evaluación para satisfacer las necesidades organizacionales

A pesar de las ventajas de la evaluación narrativa para mejorar las percepciones de equidad, proporcionar únicamente comentarios narrativos no siempre es práctico. Las organizaciones a menudo necesitan vincular las evaluaciones de desempeño con resultados tangibles, como bonificaciones y promociones, lo que puede ser un desafío con solo las evaluaciones narrativas. En los casos en los que se utiliza únicamente la evaluación narrativa, los gerentes pueden recurrir a la creación de clasificaciones no oficiales o «en la sombra» para tomar decisiones sobre los resultados organizacionales, lo que puede generar percepciones de injusticia debido a la falta de transparencia. El enfoque combinado numérico-narrativo satisface una gama más amplia de necesidades, mejorando la transparencia al tiempo que proporciona información significativa y procesable al informar con precisión a los empleados sobre cuál es su situación.

Creación de consenso y transparencia

Un elemento fundamental para proporcionar información sobre el desempeño de manera efectiva, independientemente del formato, es establecer un consenso claro sobre los estándares de desempeño y mantener la transparencia durante todo el proceso. Este enfoque garantiza que los empleados acepten y se comprometan con la evaluación de forma constructiva, incluso cuando sea negativa. Muchas organizaciones facilitan esto a través de “sesiones de personal”, es decir, reuniones estratégicas donde los líderes se reúnen para discutir sobre el desempeño, desarrollo y potencial de los empleados. Estas sesiones garantizan que las decisiones sobre promociones y remuneraciones sean transparentes y se alineen con los objetivos estratégicos de la empresa.

Cómo entregar retroalimentación negativa sobre el desempeño

La entrega eficaz de retroalimentación negativa es fundamental para ayudar a los empleados a comprender cómo pueden mejorar y crecer. Aunque los empleados generalmente responden bien a la retroalimentación positiva, independientemente de cómo se entregue, la retroalimentación negativa puede provocar resistencia, actitud defensiva o incluso sentimientos de impotencia. Para los gerentes, entregar retroalimentación negativa puede ser desafiante e incómodo. Afortunadamente, la teoría de intervención de retroalimentación (F.I.T., por sus siglas en inglés) ofrece información valiosa para una entrega efectiva, sugiriendo que la retroalimentación debe ser específica y estar centrada en el comportamiento, evitando las críticas personales que puedan desencadenar una actitud defensiva. La F.I.T. enfatiza la importancia de alinear la retroalimentación con los valores y la perspectiva de un empleado para aumentar su receptividad y efectividad. Nuestra investigación muestra que la retroalimentación negativa puede parecer aún más negativa cuando se acompaña de números. Los gerentes deben tener esto en cuenta al entregar retroalimentación negativa. Las calificaciones numéricas pueden ser útiles para destacar áreas de mejora, pero también podrían amplificar involuntariamente las críticas.

La evaluación del desempeño es más que una tarea administrativa rutinaria, es una herramienta estratégica que da forma a la cultura organizacional y al compromiso de los empleados. Al igual que muchas otras prácticas de gestión, los sistemas de evaluación (ya sean narrativos o numéricos) nunca son perfectos, ni siquiera en las organizaciones líderes. Sin embargo, la gestión del desempeño no debe descuidarse solo porque no es perfecta. A medida que las organizaciones evolucionan, también deben hacerlo sus métodos para evaluar y comunicar el desempeño. Al aprovechar de manera eficaz tanto la evaluación numérica como la narrativa, las empresas pueden asegurarse no solo de medir con precisión el desempeño, sino también de involucrar y motivar a sus empleados de manera significativa.

B

ajo el sistema actual de reconocimiento sindical en Estados Unidos, formar un nuevo sindicato es un proceso arduo que conlleva desafíos reales. Requiere una amplia organización entre los compañeros de trabajo, y difiere entre el sector privado y el sector público. Para quienes trabajan en el sector privado, la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas en inglés) supervisa el proceso de certificación.

A continuación, se detallan los pasos generales que deberá seguir para solicitar una elección de la NLRB.

Paso 1: Reúna a suficientes personas para que lo representen.

Para demostrar que hay suficientes personas comprometidas con la formación del sindicato, usted y sus compañeros de trabajo deben decidir primero quiénes se unirán para negociar colectivamente.

Normalmente, se le pedirá a cada persona interesada en la representación sindical que firme un documento legal llamado tarjeta de autorización sindical. La legislación laboral exige que al menos el 30% de la unidad de negociación propuesta firme una tarjeta antes de que la NLRB celebre una elección.

Paso 2: Exija reconocimiento.

Una vez que el 30% de la unidad de negociación propuesta haya firmado una tarjeta de autorización sindical, puede solicitar a la NLBR que celebre y supervise una elección. Si tiene tarjetas firmadas por el 50% de sus pares, puede acercarse a su empleador y solicitarle que reconozca voluntariamente a su sindicato como la unidad legal de negociación.

Si su empleador está de acuerdo, la NLBR certificará su sindicato sin necesidad de una elección. Sin embargo, históricamente, la mayoría de los empleadores no han aceptado voluntariamente.

Paso 3: Celebre una elección.

Si su empleador se niega a reconocer a su sindicato (una acción que está dentro de sus derechos), usted puede presentar una petición a la NLRB e intentar seguir adelante. En este escenario, la NLRB supervisaría una elección de representación sindical.

Si la mayoría de los votos emitidos están a favor de la sindicalización, la NLRB certifica su sindicato como el representante exclusivo de esa unidad de negociación, y le ordena a usted y a su empleador que comiencen las negociaciones.

Qué esperar inmediatamente después de formar un sindicato

Si logra formar su sindicato, usted y sus compañeros de trabajo habrán ganado el derecho a la negociación colectiva.

He aquí un par de cosas que debe tener en cuenta cuando comience a ejercer sus derechos.

1. Su sindicato debe tener una agenda clara.

Aunque históricamente los sindicatos han utilizado su poder para negociar mejores salarios y condiciones laborales, muchos trabajadores jóvenes tienen prioridades y demandas que van más allá de esto.

Al decidir qué cuestiones priorizar y cuándo hacerlo, tenga en cuenta que no todos sus colegas tendrán las mismas prioridades o preocupaciones. Parte del trabajo de un sindicato es generar consenso entre individuos o grupos con prioridades divergentes, así como proporcionar un mecanismo para tomar decisiones grupales efectivas.

2. Debe estar preparado para enfrentar cierta resistencia.

Es probable que enfrente alguna resistencia por parte de su empleador. Si bien, en esencia, la legislación laboral prohíbe a los empleadores discriminarlo a usted o a sus pares, algunas empresas infringen la legislación laboral cuando responden a la sindicalización. Tenga en cuenta que, aunque la legislación laboral prohíbe que los empleadores tomen represalias en su contra, denunciarlos tiene riesgos. La aplicación de estas leyes suele ser lenta, y las sanciones a menudo son demasiado débiles para servir como elementos disuasorios.

Para cualquiera que decida seguir adelante con los pasos mencionados anteriormente y formar un nuevo sindicato, tenemos un último consejo: sea resiliente. Si pierde en la etapa de elección, no se desanime ni disuelva el grupo. Siga generando solidaridad para intentarlo de nuevo en el futuro.

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magine que está en una reunión en la que se acaba de presentar una nueva idea que representa un cambio radical con respecto a las prácticas habituales de su empresa. El presentador se muestra confiado en seguir adelante, pero su voz se ve rápidamente superada por una cacofonía de opiniones, que van desde una fuerte oposición hasta el apoyo entusiasta. ¿Cómo puede darle sentido a todo ese ruido? ¿Qué peso debe darle a cada una de estas opiniones? ¿Y qué dice este desacuerdo sobre la idea?

En un artículo reciente, publicado en Nature Human Behavior, exploramos por qué las personas no están de acuerdo sobre el valor de una idea. A través de una combinación de estudios experimentales y de archivo, descubrimos que cuanto más novedosa es una idea, más discrepancias hay sobre su valor. En este artículo, evaluamos nuestros hallazgos para proponer estrategias respaldadas por la investigación que ayuden a su equipo a generar consenso al evaluar nuevas ideas.

Cómo pueden afectar los criterios a la percepción de valor

Cuanto más nueva es una idea, menos probable es que exista un punto de referencia común o criterios para evaluarla. A falta de un marco de evaluación definido, cada persona se verá obligada a crear su propia versión idiosincrásica, teniendo en cuenta diferentes intereses o posibles recompensas. Esto puede dar lugar a conclusiones diferentes sobre el valor de la misma idea. Propusimos que cuanto más novedosa sea una idea, mayor será el número de criterios diferentes utilizados, lo que resultará en una mayor divergencia de creencias sobre su valor.

Comparar novedad y valor

Para probar nuestras hipótesis, realizamos varios estudios. En el primero, utilizamos 1,088 propuestas comerciales del reality show “Shark Tank” y pedimos a 1,927 participantes estadounidenses que clasificaran la novedad de las propuestas. Seleccionamos las 250 más novedosas y las 250 menos novedosas, y pedimos a 1,000 nuevos participantes estadounidenses que clasificaran el valor de las propuestas. Como era de esperar, descubrimos que cuanto más novedosa era la propuesta, mayor era la variabilidad de su valor previsto.

El problema de los marcos de referencia desiguales

A continuación, evaluamos cómo los marcos de referencia compartidos o diferentes influían en las creencias sobre el valor. En nuestro tercer estudio, clasificamos a 200 participantes estadounidenses en dos grupos y les pedimos que evaluaran el arte creado por una sociedad alienígena en un planeta lejano. El primer grupo vio pinturas del artista A, muy aclamadas en la sociedad alienígena; el segundo grupo, del aclamado artista B. Cada grupo vio 20 pinturas que contenían una mezcla de obras de los dos artistas. Luego, se pidió a los grupos que evaluaran el valor de las obras que vieron. Descubrimos que cada grupo consideraba que el arte de su propio artista prototípico era el más valioso, y que el arte del otro artista tenía un valor inferior, confirmando nuestra teoría de que cuando las personas tienen diferentes puntos de referencia para la evaluación, sus juicios de valor difieren, incluso para las mismas obras de arte.

También probamos si asociar el valor con la novedad afectaría la variabilidad. En nuestro cuarto experimento, pedimos a 200 participantes estadounidenses con experiencia en el sector de la hostelería que evaluaran 19 ideas de bocadillos muy novedosas y 19 ideas de bocadillos poco novedosas, determinadas mediante una encuesta previa. Dividimos a los participantes en dos grupos: grupo de referencia y grupo de novedad como valor. Pedimos a ambos grupos que evaluaran el valor de los bocadillos, sin embargo, en el grupo de novedad como valor preguntamos: “En un restaurante especializado en bocadillos que nadie ha probado antes, ¿qué tan exitoso sería este bocadillo como elemento del menú?”

Al igual que en otros estudios, se observó una gran variabilidad en las valoraciones de las ideas de bocadillos en el grupo de referencia. Sin embargo, en el grupo al que se le pidió que evaluara los bocadillos para un restaurante centrado en la novedad, descubrimos que esta tendencia desapareció, lo que sugiere que proporcionar a las personas criterios claros para la evaluación mitigó la tendencia a la variabilidad en los juicios de valor sobre ideas novedosas.

Cómo afecta el desacuerdo a la evaluación

Finalmente, para comprobar el impacto que el desacuerdo o la variabilidad tienen en la percepción del valor, reclutamos a 401 participantes estadounidenses con experiencia en inversiones. Les dijimos que se les pediría que calificaran su disposición a invertir en un producto electrónico innovador, pero que primero recibirían las valoraciones del producto de sus amigos cercanos y asesores. En un grupo se observó una gran variabilidad en las valoraciones de los asesores, ya que algunos valoraban muy positivamente el producto y otros le daban una puntuación baja. En el otro grupo, los asesores tenían opiniones muy dispares, y la mayoría consideraba que el producto tenía un valor medio. A continuación, se pidió a los participantes que calificaran el valor de la inversión, su probabilidad de invertir, el riesgo que veían en la inversión y lo novedoso o único que les parecía el producto.

Confirmando nuestra hipótesis, los participantes del grupo de alta variabilidad tenían menos probabilidades de decir que invertirían y consideraban que la inversión era más riesgosa, aunque ambos grupos consideraban que la idea era igualmente novedosa. Esto confirma nuestra teoría de que la variabilidad, o el desacuerdo en sí mismo, y no solo la novedad de una idea, hace que las personas sean menos propensas a invertir en ella.

Nuestra investigación respalda la idea de que diferentes modelos de evaluación pueden generar grandes diferencias en las percepciones del valor de una misma idea, y que el conflicto causado por creencias divergentes sobre el valor también puede dar lugar a evaluaciones negativas de las nuevas ideas. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes evitar estos desacuerdos y lograr que sus evaluadores estén de acuerdo? Ofrecemos las siguientes sugerencias:

Cómo crear consenso

Puede resultar tentador interpretar los comentarios contradictorios sobre una idea como una señal de que la idea es mala y debe rechazarse. Sin embargo, considerar la controversia como una señal de ambigüedad, en lugar de negatividad, puede ayudarle a ver también oportunidades ocultas, además de riesgos. Proponemos utilizar los comentarios contradictorios como una señal de que necesita explorar los criterios en los que se basan los evaluadores para tomar decisiones sobre el valor de una idea.

Recopilar información sobre los marcos de referencia de los evaluadores.

Haga preguntas a los evaluadores como: ¿Con qué ideas está comparando esta nueva idea? ¿En qué se basa para encontrar el éxito o el fracaso de esos puntos de referencia? ¿Cómo se vería el éxito con esta idea? ¿Cómo sería el fracaso?

Investigaciones previas han demostrado que las personas a menudo asumen incorrectamente que los demás comparten su forma de pensar. Al identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes perspectivas, los evaluadores pueden utilizar el debate para crear un consenso en torno a los factores más pertinentes para evaluar una nueva idea.

Desarrollar criterios para centrar los debates.

Otra forma de llegar a un consenso es crear y difundir criterios con anticipación. Pida a los empleados que evalúen la idea en función de factores específicos en comparación con las ofertas existentes. Ofrecer puntos de referencia compartidos puede ayudar a centrar el debate.

Las ideas creativas son importantes para mantener la relevancia de las empresas y ayudarlas a crecer y adaptarse. También lo es la diversidad de opiniones. Comprender por qué es más probable que las personas estén en desacuerdo sobre el valor de las ideas creativas genera oportunidades para anticipar cuándo puede producirse una falta de consenso. Comprender la falta de consenso es una señal para investigar, evaluar y ponderar el razonamiento que utilizan los diferentes evaluadores, ayudará a facilitar la toma de decisiones reflexivas, contribuyendo a superar lo que, de otro modo, puede ser una barrera significativa para la innovación.