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Cómo se siente acerca de la creación de redes? Yo, personalmente, la desprecio. La parte más difícil de entablar una conversación con un extraño es descubrir cómo comenzar realmente la conversación. Incluso si usted es una persona sociable, es probable que prefiera conversar con personas que conoce y con las que se lleva bien.

Al mismo tiempo, parece que no hay forma de evitarlo. Indiscutiblemente, tener una red profesional sólida es bueno para usted y para su carrera.

La buena noticia es que no siempre tiene que conocer gente nueva para expandir su red. Marissa King, profesora de la Yale School of Management y autora de “Social Chemistry”, tiene un ritual semanal para hacer que la creación de redes sea un poco más agradable. King me dijo que hay un poder extraordinario en nuestras redes existentes. Lo más impactante que podemos hacer para mejorarlas, dijo, es revitalizar los lazos inactivos: personas (viejos amigos, antiguos compañeros de trabajo, etc.) a quienes no hemos visto en dos o tres años.

Revitalizar estos lazos no solo implica una llamada telefónica de “¡Hola, cuánto tiempo sin verte!”. Recuerde que la creación de redes no es una calle de un solo sentido. Para construir una relación sólida, debe pensar en lo que hay para ellos, o cómo puede ser útil para las personas con las que se está reconectando. He aquí tres formas en que King hace esto, y usted también puede:

1. Diga “gracias.”

La gratitud es una fuente de conexión extremadamente poderosa. King la usa para reducir su lista de vínculos potenciales a los que contactar. Ella comienza su ritual del viernes preguntando: “¿Hay algún mentor que recuerde, o alguien que me dio un consejo hace un par de años, o alguien que haya sido mi modelo a seguir?” Luego se acerca a esas personas y les agradece por lo que han hecho.

Si bien esto puede parecer intrascendente, la investigación ha descubierto que muchos de nosotros tendemos a pasar por alto lo poderoso que un simple “gracias” o un cumplido puede ser para el receptor.

2. Comparta conocimientos.

Otra estrategia que usa King es compartir algo que cree que la otra persona podría disfrutar, o beneficiarse: un podcast, un informe o incluso un artículo interesante. “Hay muchas cosas que todos tenemos para dar, y simplemente decir: ‘Vi esto y pensé en ti’, también es un regalo en muchos sentidos”. Cuando le damos a alguien algo considerado, por pequeño que sea, es una señal de que lo entendemos y que nos importa.

Es tan simple como comunicarse por correo electrónico o mensaje y decir: “¡Hola! Espero que estés bien. Acabo de leer sobre tu cambio de trabajo. Es maravilloso. ¡Felicidades! Hace poco me encontré con este informe sobre los factores macroeconómicos que afectan a [industria, empresa o campo] y pensé en compartirlo contigo. Mantengámonos en contacto.”

3. Pida ayuda.

A las personas les gusta sentir que su experiencia es importante y la investigación muestra que cuando se nos pide que ayudemos a otra persona, ello nos hace sentir más cerca de la persona a la que estamos ofreciendo ayuda. Cuando King utiliza este enfoque, a pesar de no haber tenido contacto con nadie durante varios años, casi siempre recibe una respuesta. “Ni siquiera puedo pensar en un momento en el que no respondieran”, dijo.

A

medida que usted progresa profesionalmente, su visibilidad aumenta (al igual que las solicitudes). De repente, personas de las que no había sabido nada en años comienzan a contactarlo. Estas solicitudes suelen estar disfrazadas de oportunidades, pero pueden drenar su tiempo, energía y capital social.

Hemos identificado cuatro señales de alerta que indican que las personas en su red pueden estar aprovechándose de usted. Y si es así, saber cómo responder de manera estratégica y con elegancia es una habilidad crítica que debe dominar.

1. Siempre una petición

Todos tenemos personas en nuestra red que solo se comunican cuando quieren algo, desde presentaciones hasta comentarios breves o favores de último minuto que consumen mucho tiempo. Si alguien lo contacta repetidamente, es útil crear un “filtro de generosidad” para evaluar honestamente si esa persona es siempre “una aprovechada”. Puede hacerse preguntas como:

— ¿Cuándo fue la última vez que esta persona interactuó sin pedirme algo?

— ¿Parece más interesado en mis recursos o conexiones que en mí como persona?

Negarse a hacer favores a estas personas no es ser egoísta, sino más bien una forma de proteger su tiempo y energía.

2. Elogios poco sinceros

Es agradable que nos digan que somos brillantes, perspicaces o considerados, pero no cuando queda claro, instantes después, que el cumplido no es más que el preludio de una petición. Esta es una forma de manipulación, un mal uso del principio de reciprocidad que el psicólogo y autor Robert Cialdini ha identificado como una palanca de influencia (“Fueron amables conmigo, así que debería ser amable con ellos a cambio haciéndoles este favor”).

Trate de resistir este reflejo tan humano, ya que probablemente solo conducirá a más solicitudes en el futuro. Agradézcales por las palabras amables, pero siéntase libre de rechazar. Usted no les debe nada como resultado de su cumplido.

3. Solicitudes de colaboración desiguales

A algunas personas les gusta proponer “colaboraciones”, como presentar conjuntamente en una conferencia o coorganizar un taller, por ejemplo. Sin embargo, si uno investiga un poco más, a veces la oferta es claramente unilateral, con muchos más beneficios para ellos que para usted. Puede aplicar una prueba de fuego para las colaboraciones y preguntarse:

— ¿Me beneficiaré igualmente de esta colaboración?

— ¿Esto está alineado con mi dirección estratégica y mis objetivos actuales?

Siempre está bien rechazar la oferta, y sus verdaderos amigos entenderán si no encaja con usted.

4. Presumir su nombre

Algunas personas pueden sentir que estar asociadas con usted aumentará su credibilidad. Empiezan a mencionarlo en reuniones o en línea, y lo hacen sin su consentimiento o participación real. Dorie, por ejemplo, recibió múltiples consultas de colegas preguntándole acerca de su experiencia trabajando con un proveedor en particular, lo cual fue desconcertante, porque nunca lo había contratado. Se dio cuenta de que él había usado una cita en la que ella elogiaba su pódcast en una página titulada “testimonios”, insinuando que habían hecho negocios juntos.

Usted puede establecer límites firmes que protejan el valor de su marca abordando estos problemas directamente. Podría decir algo como: “Vi que se mencionó mi nombre, y creo que otros pueden confundirse acerca de la naturaleza de nuestro trabajo en conjunto. Preferiría que esto se eliminara.”

Al identificar estas señales de alerta, usted puede mantener la integridad y la confianza de su red, proteger su tiempo y preservar sus relaciones más importantes. Las redes saludables son recíprocas, no extractivas.

L

a mayoría de los profesionales comprenden el valor del networking; el problema es que no lo hacen con frecuencia.

C

uando se trata de hacer networking, nuestra investigación muestra que no existe una estrategia única para todos. Cada persona se beneficia de diferentes tipos de redes. Por lo tanto, el desafío clave es descubrir cuál es el tipo de red adecuado para usted.

Dos puntos clave de la investigación

Nuestra investigación reveló dos aspectos importantes.

— En primer lugar, la clave para construir una red que mejore el rendimiento es crear una red que lo apoye en áreas en las que su estilo cognitivo no se adapta naturalmente.

— En segundo lugar, (a excepción de un reducido número de personas de alto rendimiento), la mayoría de la gente hace justo lo contrario de lo que debería hacer: Construye redes que refuerzan sus fortalezas existentes, en lugar de compensar sus debilidades.

Basándonos en estas conclusiones, hemos desarrollado una guía sencilla de tres pasos para construir una red que mejore su rendimiento.

Una guía de 3 pasos para potenciar su red de contactos

Paso 1: Identifique su estilo cognitivo.

Algunos individuos, conocidos como “innovadores”, destacan en la generación de nuevas ideas y enfoques, pero pueden tener dificultades para implementarlas. En el otro extremo del espectro, los “adaptadores” son expertos en implementar ideas, pero pueden carecer de creatividad. La distinción entre innovadores y adaptadores es más bien una cuestión de grado que de categoría: la mayoría de nosotros nos ubicamos en algún punto entre los extremos. Comprender dónde se encuentra en el continuo de adaptación-innovación es crucial para desarrollar una estrategia efectiva de networking.

Paso 2: Mapee su red.

Aquí, la dimensión clave es si su red en el lugar de trabajo es cohesiva o abierta.

Una red cohesiva es aquella en la que la mayoría de sus contactos interactúan entre sí con frecuencia. Este tipo de redes están formadas por relaciones sólidas entre personas que se conocen bien y, por lo tanto, suelen presentar altos niveles de entendimiento y consenso mutuos.

A diferencia de las redes cohesivas, las redes abiertas lo ubican en la intersección entre personas y grupos desconectados en toda la organización. Construir una red abierta implica exponerse a perspectivas, información y oportunidades más diversas.

Paso 3: Maximice el beneficio de la complementariedad.

De acuerdo con nuestra investigación, la forma más efectiva de desbloquear todo el potencial de su red es maximizar lo que llamamos “el beneficio de la complementariedad” mediante la construcción de una red que lo apoye en áreas donde su estilo cognitivo no se adapta naturalmente. Sin embargo, la mayoría de las personas hace todo lo contrario: construyen redes que refuerzan sus fortalezas naturales, lo cual obstaculiza su capacidad para rendir al máximo.

Implicaciones prácticas para las organizaciones

Nuestra investigación es beneficiosa para las personas que buscan construir sus propias redes internas. Sin embargo, también puede guiar a las organizaciones a la hora de ayudar a los gerentes a construir una red cohesiva o abierta en función de su estilo cognitivo específico.

Para maximizar el beneficio de la complementariedad para los gerentes, las organizaciones deberían adoptar un enfoque más específico para establecer contactos, considerando el estilo cognitivo de los gerentes. He aquí algunas recomendaciones:

— Mapear los estilos cognitivos y las redes de los gerentes.

— Aumentar la sensibilización.

— Adaptar las intervenciones.

— Invertir en formación.

— Utilizar una amplia gama de palancas organizativas.

— Aprovechar la tecnología para conectar a los gerentes.

Alcance y limitaciones

El aprendizaje clave de nuestro estudio es que el tipo de red que importa difiere de persona a persona en función de su estilo cognitivo. El concepto de ajuste de complementariedad es simple y de aplicación general.

Sin embargo, se deben reconocer algunas limitaciones. En particular, además del estilo cognitivo, otros factores, como la cultura nacional y organizacional, pueden afectar hasta el tipo de red de contactos más efectiva.