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iderar un equipo en una organización donde la comunicación y la confianza se han deteriorado puede hacer que se sienta impotente. La mala energía tiende a filtrarse en todo. Pero, como líder de equipo, “usted tiene más control e influencia de lo que cree”, según Jennifer Chatman, decana de la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley.

No finja que todo está bien, dice Natasha Kehimkar, CEO de Malida Advisors, una firma de consultoría especializada en eficacia organizacional. “Reconozca la realidad y, en lugar de intentar esconderse de lo que está sucediendo, céntrese en empoderar a su equipo y mantener una conexión sólida”, afirma.

Establezca sus propios estándares

No necesita aceptar pasivamente un lugar de trabajo disfuncional. Puede construir algo mejor. La clave es ser deliberado con la cultura de su equipo e involucrar a todos en su creación, dice Chatman. “Imagine cómo se ve la cultura ideal y trabaje con su equipo para identificar las prácticas que los lleven ahí”, aconseja. El objetivo es dar más voz a los miembros de su equipo para que se sientan más en control.

Refuerce los buenos hábitos

Una vez que su equipo haya acordado cómo trabajarán juntos, debe reforzar esto en sus interacciones diarias. “Cuando las personas se sienten amenazadas respecto a su futuro, su trabajo es disipar esa ansiedad y restaurar la confianza que necesitan para rendir al máximo”, dice Chatman. Ella sugiere “crear oportunidades de socialización y seleccionar historias de éxito que modelen los nuevos comportamientos que desea ver”.

Asegúrese de no ser parte del problema

Su equipo observa para ver si usted realmente quiere hacer las cosas de manera diferente o si caerá en los mismos patrones. “La forma en que se comporta como líder parece obvia, pero no lo es”, dice Chatman. “Los líderes deben estar muy atentos y no solo decir que quieren ciertos cambios, sino también modelarlos y demostrar que están dando el ejemplo”.

Sea el pararrayos

Los desafíos significativos, como los despidos y el aumento de la competencia, son evidentes, pero no es necesario dar una actualización pesimista que afecte el trabajo diario de su equipo, agrega Kehimkar. “Mantenga a las personas informadas y no endulce la situación, pero ayúdeles a enfocarse en el ámbito que sí pueden controlar”.

Ponga las contribuciones de su equipo en primer plano

Su equipo siempre necesita ver cómo sus contribuciones importan y hacen avanzar la misión, pero en una cultura poco saludable, usted debe dejar muy clara esa conexión, dice Chatman. Ella recomienda ayudar a los miembros de su equipo a ver el panorama completo en múltiples niveles, mostrando cómo su trabajo impulsa los objetivos del equipo, los objetivos de la división y los resultados de toda la empresa.

Construya una comunidad para llenar el vacío

Hay un costo psicológico al dejar que el cinismo y la disfunción dominen su jornada laboral. Usted y su equipo necesitan algo que contrarreste la negatividad constante, dice Chatman. Esto significa construir relaciones genuinas que ayuden a las personas a verse como algo más que colegas que soportan el mismo caos. Las actividades de trabajo en equipo son un buen comienzo.

No espere a las entrevistas de salida

Las personas en lugares de trabajo hostiles constantemente se preguntan: “¿Por qué sigo aquí?” A menudo, todo se reduce a la relación con su jefe, dice Kehimkar. “Cuando siente que importa, eso es un ancla”. Ella recomienda realizar entrevistas de permanencia periódicas e informales para “volver a reclutar a los miembros de su equipo”.

Las oportunidades de aprendizaje son otra consideración. Cuando no hay presupuesto para capacitación, trabaje con su equipo para encontrar formas alternativas de desarrollar habilidades y experiencia. “Una de las cosas que dicen los líderes es ‘Estoy demasiado ocupado’. Pero si sabe que las cosas van cuesta abajo, haga tiempo para estas conversaciones. No se retiene a las personas por casualidad”.

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asamos la mayor parte de nuestras horas de vigilia (aproximadamente un tercio de nuestra vida) en el trabajo. Por tanto, tiene sentido que las relaciones que establecemos en el trabajo puedan reflejar las que encontramos en el contexto familiar.

Sin embargo, la forma en que se desarrollan depende de la cultura de su organización. En última instancia, tratar de vender la cultura de su organización como algo similar a la familia puede ser más perjudicial que psicológicamente satisfactorio.

He aquí algunas formas en que una cultura familiar puede perjudicar a los empleados.

1. Las líneas personales y profesionales comienzan a difuminarse.

Debemos entender que “familia” significa cosas diferentes para cada persona. No todo el mundo quiere conectar con sus compañeros de trabajo a un nivel más profundo. En un contexto profesional, un empleado querrá reservarse los detalles privados de su vida personal. Sin embargo, cuando su lugar de trabajo es una “familia”, ese tipo de conversaciones puede ser un juego limpio. Si esto se combina con culturas que priorizan la producción de trabajo sobre los resultados, los empleadores se sentirán con derecho a un conocimiento que sólo es relevante para el empleado.

2. Un sentido exagerado de la lealtad se vuelve perjudicial.

Numerosos ejemplos e investigaciones demuestran que las personas excesivamente leales son más propensas a participar en actos poco éticos para conservar su empleo y también son más propensas a ser explotadas por su empleador. Esto podría manifestarse al pedirles que trabajen horarios poco razonables o en proyectos o tareas no relacionadas con su función. Cuando los empleados trabajan bajo esta mentalidad, es sólo cuestión de tiempo antes de que el rendimiento y la productividad caigan debido al agotamiento.

3. Se crea una dinámica de poder donde se abusa de los empleados.

Una cultura familiar puede hacer que los empleados se sientan menos capacitados para defenderse por sí mismos y asumir trabajos que se salen de su zona de confort. Otro problema surge cuando se trata de dar retroalimentación constructiva. En una cultura “familiar”, casi siempre se sentirá como algo personal.

También se arriesgará a enmascarar un comportamiento ilícito entre compañeros de trabajo muy unidos. Los estudios muestran que los empleados que operan dentro de una “cultura familiar” a menudo no denuncian conductas ilícitas cuando sienten vínculos estrechos con el perpetrador.

Lo que las empresas necesitan hacer

1. Definir el alto rendimiento y enfocarse en el propósito.

Piense en su organización como un equipo deportivo o una tribu en lugar de una familia. Haga saber a sus empleados lo que se espera de ellos para tener éxito en el trabajo. La investigación sugiere que definir el propósito puede conducir a un mayor sentido de lealtad y a un mayor compromiso de los empleados, especialmente cuando el propósito de la empresa coincide con el propósito del trabajador.

2. Establecer límites claros.

Cuanto más gris sea la política, habrá más oportunidades de malentendidos. Asegúrese de que los empleados entienden lo que se espera de ellos en cuanto a las horas de trabajo y lo que hay más allá de los horarios laborales estándar. Apoye los esfuerzos de sus empleados y hágales saber que el tiempo de vacaciones no sólo se fomenta, sino que se espera. Para los gerentes, asegúrese de iniciar la tendencia tomando su propio tiempo fuera del trabajo para recuperarse.

3. Aceptar mutuamente la naturaleza temporal y profesional de esta relación.

La mayoría de las personas no se quedarán en la misma empresa durante toda su carrera, y eso está completamente bien. Si un empleado ha decidido marcharse, no se ofenda. Si ya no necesita sus habilidades, pregunte cómo puede ayudarlo a encontrar un puesto más adecuado.

Los lazos familiares pueden ser vinculantes, y todo lo que es vinculante no es ideal para el crecimiento.

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an solo en los Estados Unidos, el daño anual de la ciberdelincuencia ha aumentado un 33%, alcanzando los 16 mil millones de dólares en 2024. La gran mayoría de estas brechas se deben a errores humanos, como una mala configuración de sistemas y dispositivos, el manejo inadecuado de información o dispositivos de almacenamiento, y la manipulación por parte de actores maliciosos. Sin embargo, si el factor humano es el eslabón más débil en la seguridad de la información, también es el área en la que una solución adecuada puede tener el mayor impacto.

La buena noticia es que existen estrategias conductuales bien estudiadas para influir en las personas y lograr que actúen de forma más prudente y responsable. A lo largo de los años, nos hemos enfocado en comprender cómo los comportamientos individuales, la cultura organizacional y los factores psicológicos influyen en las prácticas y decisiones en materia de ciberseguridad. En este artículo, aplicamos el Neidert’s Core Motives Model (que uno de nosotros desarrolló) para guiar a los líderes en cómo influir positivamente en el comportamiento en torno a la seguridad de la información dentro de sus organizaciones mediante un proceso de influencia interpersonal.

1. Cree una conexión

Antes de poder liderar con credibilidad, debe establecer una conexión. En general, las personas tienen más probabilidades de seguir sus indicaciones una vez que: (a) sienten que usted las aprecia y que usted también les agrada, (b) realmente lo consideran parte de su grupo, y (c) usted les ha hecho favores que generan un sentido de obligación.

Establezca el tono adecuado

Los demás dicen “sí” cuando usted les agrada y creen que usted también los aprecia. Cuando muestra apertura y accesibilidad, a menudo ellos reflejan esa actitud. En ciberseguridad, generar empatía mediante la simpatía y una comprensión compartida con los empleados de todos los departamentos es esencial para fomentar la cooperación e impulsar eficazmente las iniciativas de seguridad en toda la empresa.

2. Reduzca la incertidumbre

Una conexión interpersonal bien establecida convencerá a muchas personas, pero no a todas. Algunas dudarán porque no están seguras respecto al comportamiento que se les solicita. Estas personas buscarán alguna garantía de que la solicitud es razonable. En algunos casos, eso significa recurrir a figuras de autoridad creíbles en busca de orientación sobre cómo pensar y actuar. En otros casos, buscarán referencias en sus compañeros.

Utilice su autoridad creíble

Puede que usted no sea un experto en ciberseguridad, pero puede demostrar su credibilidad y apoyarse en ella. Cuando usted, como líder, instruye personalmente a su equipo a cumplir con la seguridad de la información corporativa, o mejor aún, participa usted mismo, tendrá más probabilidades de alcanzar el resultado deseado.

3. Inspire la acción

Incluso con una relación ya establecida y una menor incertidumbre, las personas aún necesitan empujones para actuar realmente sobre una solicitud. Para animar a los individuos a salir de su zona de confort, es necesario recordarles que se han comprometido con comportamientos de seguridad de la información en el pasado. Por lo tanto, los líderes deben aprovechar el poder de los compromisos pasados de los empleados, como hacer que acepten y firmen una política de seguridad de la información corporativa, como una forma de fomentar comportamientos de seguridad coherentes en el futuro.

Suscite un compromiso público

Las personas quieren ser coherentes. Una vez que han adoptado una postura o se han comprometido con una determinada acción, tienden a cumplirla y sienten una obligación interna de comportarse en consecuencia. Recomendamos añadir una frase como: “No haré clic en enlaces sospechosos” o “Mantendré una actitud de alerta continua ante posibles intentos de phishing” al final de una capacitación en ciberseguridad.

La seguridad de la información forma parte de una cultura organizacional saludable. Para lograrlo, puede utilizarse un enfoque sistemático de influencia social que fomente comportamientos alineados con la seguridad y una cultura organizacional en materia de seguridad de la información que beneficie a todos.

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iense en todas las veces que ha comenzado un nuevo trabajo. Probablemente conoció las políticas clave y los procesos formales en torno a temas como las vacaciones. Sin embargo, los manuales para empleados no enseñan otras cosas, como si debe abogar por un ascenso o esperar a que se lo ofrezcan, qué tan rápido se espera que responda los correos electrónicos, o si las reuniones comienzan a tiempo o tres minutos después de la hora establecida.

Las normas dan forma a los comportamientos individuales y colectivos, y sirven como símbolos de la cultura organizacional o de “cómo hacemos las cosas aquí”. Con el tiempo, los empleados captan estas normas al observar lo que hacen las personas a su alrededor e inferir lo que sería aceptable (por ejemplo, “¿Está bien discrepar públicamente con los colegas?”). Ser intencional al establecer normas y valorarlas colectivamente es clave para eliminar la ambigüedad para los empleados, y es especialmente crítico para los líderes en tiempos de incertidumbre y agitación, cuando los empleados necesitan una guía clara en el trabajo.

Fomentar una norma fundamental de equidad (donde todos los empleados juegan en condiciones igualitarias que les permiten tener éxito, se ofrece apoyo de manera equitativa y las recompensas se asignan de forma justa) puede crear un círculo virtuoso. A medida que la equidad genera equidad, y los empleados responden con mayor productividad y un compromiso más fuerte con sus empleadores, la equidad se convierte en una norma que se refuerza por sí misma y se fortalece con el tiempo. Por supuesto, lo contrario también es cierto, y la inequidad puede generar un ciclo autosostenido con malos resultados, razón por la cual es crucial que los líderes fomenten la norma de la equidad.

He aquí tres formas en que los líderes pueden influir en las normas del lugar de trabajo y alentar a los empleados a construir un entorno más justo en el que todos puedan prosperar.

1. Cambie la percepción de “cómo hacemos las cosas aquí”

Nuestras percepciones sobre lo que piensan y hacen las personas que nos rodean no siempre están bien calibradas, lo que conduce a creencias inexactas sobre lo que es aceptable o deseable. Es decir, sobre cuál es la norma social en un contexto determinado.

En el trabajo, esta “ignorancia pluralista” a menudo se produce porque no tenemos información completa sobre las creencias privadas de las personas, y la información que sí tenemos (las observaciones del comportamiento externo de los demás) no necesariamente refleja cómo se sienten en realidad. Sin embargo, las creencias erróneas no deberían impedir que las personas utilicen las oportunidades que tienen a su disposición, por lo que la equidad implica proporcionar la información que las personas necesitan para actuar.

Tome como ejemplo la licencia parental, algo que solo recientemente se ha empezado a ofrecer a los hombres en algunos países. Como tal, la norma social respecto a su utilización todavía está evolucionando, y puede que los hombres no hagan uso de la licencia parental a la que tienen derecho porque temen reacciones negativas de sus colegas. En el banco Santander del Reino Unido, por ejemplo, una encuesta reveló que solo el 65% de los empleados varones esperaban que sus colegas apoyaran el trabajo flexible (aunque, cuando se les preguntó por su opinión personal, casi todos los hombres en Santander estaban a favor del trabajo flexible).

Cuando en un experimento se informó a algunos hombres del apoyo de sus compañeros al trabajo flexible, sus intenciones de tomar entre cinco y ocho semanas de licencia parental aumentaron en un 62%, o casi 13 puntos porcentuales, en comparación con los hombres que no recibieron la información. Corregir las creencias inexactas a través de la información ayudó a muchos hombres a comportarse más en línea con sus valores y preferencias personales. Dado que los seres humanos tienen un impulso innato de encajar y seguir al grupo, corregir estas creencias erróneas es una poderosa palanca para cambiar comportamientos y evitar que se arraiguen normas inexactas.

Aunque los líderes sénior pueden tener más privilegios, influencia y poder para generar cambios, no es necesario estar en la alta dirección para cambiar las normas en el lugar de trabajo. A menudo, las personas que más influyen en nuestras expectativas son las que están más cerca de nosotros, como explicó Ronak Patel, agente de ventas de renta variable, a propósito de su licencia parental de 16 semanas: “Cuantos más hombres lo hagan, menos importancia tendrá”.

Para cambiar la percepción de las normas imperantes, pregúntese:

— ¿Qué datos podría recopilar o compartir que desafíen las creencias existentes de los empleados sobre un tema?

— ¿Qué comportamientos puede modelar que impulsen la cultura de su organización en una dirección positiva?

— ¿Qué es algo que usted ya hace y que desearía que más empleados hicieran también? Y, ¿cómo podría hacer que esas acciones fueran más visibles en su lugar de trabajo?

2. Encuentre la audiencia adecuada

Aunque todos pueden influir en las normas del lugar de trabajo, nuestros esfuerzos son particularmente efectivos cuando los adaptamos a la audiencia adecuada que nos percibe como mensajeros creíbles y persuasivos. El argumento a favor de la equidad puede ser especialmente convincente cuando lo hace alguien que se beneficia del statu quo o, por el contrario, alguien que desafía los estereotipos al tener éxito en espacios donde no se esperaba que lo tuviera.

Los “actores inesperados” pueden ser los mejores promotores de nuevas normas precisamente porque rompen con los estereotipos. La investigación muestra que, cuando los ejecutivos o altos directivos hombres blancos contratan a más mujeres y personas de color, reciben evaluaciones de desempeño más altas; en cambio, las ejecutivas mujeres y las personas de color (de todos los géneros) no reciben el mismo reconocimiento.

Para encontrar la audiencia adecuada, pregúntese:

— ¿En qué espacios, conversaciones o contextos podría ser un “actor inesperado” para una causa?

— ¿Hay personas diferentes a mí a las que podría apoyar o defender intencionadamente?

— ¿Cuáles son mis fuentes de credibilidad (por ejemplo, experiencia, autoridad, capacidad de inspirar)? Y, ¿con qué colegas tengo credibilidad?

— ¿A quién podría recurrir como “actor inesperado” para defender mi causa?

3. Aproveche la acción colectiva

La equidad no es un deporte individual, sino un esfuerzo grupal. A menudo, para que la equidad se convierta en una norma, se requiere coordinación. Las normas se difunden cuando más y más personas las adoptan.

Una empresa con la que trabajamos quería disminuir la ambigüedad en las reuniones híbridas y decidió que los participantes virtuales deberían hablar primero, antes que los participantes presenciales. Como muchos de nosotros desde que comenzó la pandemia, se habían dado cuenta de que, una vez que los participantes presenciales entraban en el flujo de la conversación en una sala, era muy difícil que los asistentes virtuales intervinieran. Estos líderes también sabían que la nueva norma de “lo virtual primero” no podía simplemente imponerse desde arriba. Así que reclutaron a un grupo de organizadores de reuniones para pilotar el nuevo enfoque, compartir comentarios y servir como modelos a seguir. Con el tiempo, se empezó a correr la voz sobre la nueva práctica, y la empresa pudo cambiar su mensaje para decir que “lo virtual primero” era una práctica cada vez más popular.

Puede pensar que una sola persona no puede cambiar las normas de una organización grande. Sin embargo, este ejemplo muestra que, cuando las personas comienzan con lo que pueden controlar (su propio trabajo diario) y reclutan a un pequeño círculo de colegas para unirse a ellas, incluso una sola persona puede generar una acción significativa.

Para aprovechar la acción colectiva, pregúntese:

— ¿Cuál es una norma que me gustaría difundir en toda mi organización?

— ¿Cómo puedo probar el concepto en mi propio trabajo?

— ¿Qué colegas (idealmente influyentes) podría reclutar para intentar este cambio de norma?

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as fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) son eventos muy esperados y de alto riesgo. Cuando son exitosas, son una de las formas más rápidas para que las organizaciones aceleren el crecimiento y aumenten los rendimientos para los accionistas. Pero cerrar un trato suele ser la culminación de meses, a veces años, de negociaciones, debida diligencia y planificación. A pesar de esta importante inversión de tiempo y recursos, muchas fusiones y adquisiciones no cumplen con las expectativas previas al acuerdo.

¿Por qué sucede eso? A través de nuestra investigación y trabajo con organizaciones, hemos encontrado que, aunque la debida diligencia previa al acuerdo suele ser sólida, tiende a haber una falta de enfoque en las experiencias cotidianas de los empleados adquiridos, lo cual puede tener serias implicaciones negativas para el éxito del acuerdo. Para las empresas adquirientes, la planificación de la experiencia de integración de los empleados es tan importante para lograr el valor del acuerdo como otros pasos más tradicionales del proceso de debida diligencia.

Nuestra investigación ha encontrado que, en general, los empleados adquiridos suelen sentirse infrautilizados, poco valorados, mal informados, y necesitados de apoyo y orientación para abordar los elementos tangibles e intangibles de la integración. A menudo se sienten sin voz y tienen dificultades para adaptarse durante todo el proceso de adquisición, integración y más allá.

Los retos a los que se enfrentan los empleados adquiridos pueden parecer inevitables, pero no lo son. Pueden prevenirse mediante la debida diligencia y la planificación en torno a la experiencia de integración de los empleados. Las organizaciones pueden brindar mejores experiencias a sus empleados adquiridos mediante el despliegue de evaluaciones culturales, la planificación de la integración cultural, la creación de una hoja de ruta, la capacitación de los líderes de nivel medio y la flexibilidad en la ejecución de la transición.

Realizar una evaluación cultural

Una evaluación cultural sólida debe incluir una encuesta a nivel de toda la organización, grupos focales en todos los departamentos y entrevistas con líderes clave para conocer la compatibilidad cultural de las dos organizaciones.

En nuestra experiencia, las organizaciones tienden a evaluar la cultura de la empresa que están adquiriendo, pero a menudo no evalúan la cultura de su propia organización. Comprender su propia cultura organizacional le ayudará a determinar qué aspectos de la cultura debe priorizar durante la integración. Además, un conocimiento profundo de ambas culturas le ayudará a determinar qué tendrá que hacer para unirlas con éxito.

A las organizaciones puede parecerles abrumador diseñar estas evaluaciones. Sugerimos centrarse en la toma de decisiones y la asunción de riesgos, que son aspectos universalmente importantes en los cuales las culturas fusionadas deben alinearse. Más allá de esto, sugerimos observar la evaluación cultural de su propia organización para determinar las dimensiones con mayor puntuación. Esas son fortalezas de su cultura y áreas en las que deberá enfocarse.

Para definir los objetivos de su integración cultural analice los resultados de la evaluación, así como el contexto de su negocio y la estrategia de adquisición. ¿Apuntará a fusionar las culturas? ¿Asimilar una en la otra? ¿Conservar las culturas individuales? ¿Y cuáles espera que sean los puntos de tensión, dadas las diferencias en los valores culturales?

Finalmente, si la integración se lleva a cabo a través de fronteras internacionales, considere el impacto de la cultura nacional, ya que las diferencias pueden influir en cómo las personas abordan la toma de decisiones y el cumplimiento de normas.

Diseñar un plan de integración cultural

A continuación, cree un plan para lograr sus objetivos de integración. Este plan debe identificar las acciones y recursos que necesita para ejecutar efectivamente la integración, abordando las áreas que surgieron en su análisis de los resultados de la evaluación cultural.

Incluya formas de abordar las posibles áreas de actitud defensiva o resistencia que haya identificado hacia la empresa adquiriente y su cultura. La mayoría de las veces, esto requiere que su organización comunique y «venda» el «por qué» detrás de su enfoque de una manera que resuene con los empleados de la empresa adquirida.

Crear un mapa del recorrido de la experiencia del empleado

Como parte de su plan de integración general, cree un mapa del recorrido del empleado, es decir, una guía detallada de las fases, cambios e hitos a los que se enfrentarán los empleados adquiridos durante los próximos 12 a 24 meses.

En nuestras observaciones de fusiones y adquisiciones, vemos que las empresas adquirientes suelen entrar en la fase de integración con un plan bastante sólido, pero rara vez piensan en cómo será la experiencia del empleado. Mapear eso desde el principio le permitirá identificar puntos clave de contacto y puntos problemáticos para planificar, como los sistemas que los empleados utilizan para obtener información, los sistemas de recursos humanos que les ayudan a utilizar sus beneficios y los artículos cotidianos que les ayudan a completar su trabajo o tareas administrativas, desde logotipos rediseñados hasta credenciales de identificación. Pensar en el recorrido del empleado como parte del proceso más amplio de fusiones y adquisiciones le ayudará a anticipar y gestionar aspectos de la integración que de otro modo podrían pasarse por alto, como desactivar las credenciales antiguas antes de distribuir las nuevas. Algunos de estos elementos pueden parecer menores, pero cuando se omiten, causan estragos.

El mapa del recorrido también informará qué recursos necesitará reunir y en qué formato. Considere una mezcla de apoyo escrito o automatizado junto con opciones presenciales en vivo. Si bien el soporte automatizado suele ser más rentable y escalable, el soporte en vivo y dirigido es mejor utilizado para preguntas sobre integración de sistemas, beneficios y toma de decisiones, especialmente cuando los temas involucrados son exclusivos del empleado.

Finalmente, al comunicarse con los empleados adquiridos, sea claro sobre lo que se mantendrá igual, y sea transparente sobre las decisiones que aún no se han tomado. Una frustración común entre los empleados adquiridos es que se les dice una cosa y luego cambia. Un mejor enfoque es simplemente admitir que aún no se conoce la respuesta. Actualice el mapa del recorrido con regularidad, a medida que disponga de nueva información.

Capacitar a los líderes de nivel medio

En nuestra experiencia, los gerentes de nivel medio en ambas organizaciones son clave para el éxito del proceso de integración cultural. Su personal se dirige a ellos con preguntas, y son ellos quienes deben traducir la visión general de la integración en esfuerzos cotidianos.

Proporcione a los líderes de nivel medio información sólida y una comprensión clara de sus derechos de decisión y responsabilidades en el proceso de integración. Inclúyalos desde el principio y de manera consistente en las conversaciones de integración, y anímelos a responder a las preguntas y preocupaciones de sus equipos para presentarlas ante la alta dirección como parte de estas conversaciones.

Prepararse para corregir el rumbo

Cualquier plan necesita ser flexible ante nueva información, y eso es particularmente cierto cuando se considera la experiencia del empleado en una situación de fusiones y adquisiciones. La rigidez frente a nueva información descubierta sobre la empresa adquirida puede señalar una falta de aprecio, perjudicando la moral de los empleados e impidiendo la productividad.

Finalmente, mantenga el pulso de la organización adquirida. Además de los datos que recopilará a través de la evaluación cultural y las reuniones periódicas con la gerencia media, distribuya encuestas rápidas a intervalos regulares para medir directamente el compromiso y las actitudes sobre la integración. Actúe en función de esta información para mejorar la experiencia del empleado.

Si bien la mayoría de los empleados adquiridos anticipan tener que adaptarse a la cultura de la organización adquiriente, aún esperan poder aprovechar las fortalezas de su cultura de origen. Cuando las empresas adquirientes no logran comprender y apreciar plenamente la cultura y las personas de la organización que están adquiriendo, a menudo pierden los intangibles que hicieron que valiera la pena adquirirla en primer lugar.

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iempre me sorprende encontrarme con quienes desprecian las cartas de presentación. Los detractores de las cartas de presentación argumentan que los reclutadores no las leen y que son una pérdida de tiempo para todos.

No podría estar más en desacuerdo. Los expertos en investigación y reclutamiento respaldan el argumento de que enviar una carta de presentación reflexiva y personalizada puede aumentar significativamente sus posibilidades de avanzar a la siguiente etapa del proceso de selección: una entrevista. En una encuesta realizada en 2023 por Resume Genius a 625 gerentes de contratación de EE.UU., el 83% dijo que leían con frecuencia (o siempre) las cartas de presentación que recibían. Sorprendentemente, el 73% de los gerentes cuyas empresas no requieren cartas de presentación las leen con frecuencia. Y casi la mitad dijo que leían la carta de presentación de un candidato antes que su currículum.

Lo que una carta de presentación puede hacer y un currículum no

Para los puestos en los que las habilidades de comunicación son fundamentales, las cartas de presentación también demuestran de manera única la capacidad (o la incapacidad) para redactar y corregir textos.

A diferencia de un currículum, una carta de presentación también ofrece una oportunidad para describir expresiones personales únicas, incluyendo el tipo de trabajo que le inspira y los proyectos que disfruta.

Por último, solo una carta de presentación puede proporcionar detalles y contexto críticos que podrían mitigar suposiciones descalificadoras sobre cuestiones como cambios en la trayectoria profesional, flexibilidad para reubicarse o periodos sin empleo.

Dar a los reclutadores lo que buscan

La carta de presentación es su oportunidad para transmitir cómo sus valores personales en el entorno laboral (como la colaboración, la comunicación abierta, la inclusión, la construcción de consensos y la adaptabilidad) se alinean con la cultura organizacional descrita en la oferta de trabajo.

También puede haber alguna coincidencia relacionada con el trabajo que valga la pena compartir, como haber trabajado previamente o colaborado con la empresa o su personal, familiares que hayan realizado trabajos afines a la misión, o experiencias de su pasado que hayan sido clave para despertar su interés en el campo.

Cuándo enviar una carta de presentación

Obviamente, no envíe una carta de presentación si se le indica explícitamente que no lo haga.

En el otro extremo del espectro, cuando una carta de presentación es obligatoria, su decisión de enviarla debería ser igual de clara. Con cientos de solicitudes frente a ellos, los reclutadores podrían estar buscando formas sencillas de rechazar candidatos. ¿Por qué darles una razón?

Si una plataforma de solicitud de empleo indica que la carta de presentación es opcional, la mayoría de los reclutadores aún recomienda enviarla porque las probabilidades están a su favor.

¿Y si en la oferta de trabajo no se menciona nada sobre la carta de presentación? Muchos reclutadores, y el sentido común, siguen diciendo que la envíe. A menudo puede subir varios documentos en el apartado donde dice “Suba su CV”.

Cómo redactar una carta de presentación eficaz

Una carta de presentación solo puede cumplir su función si la información es relevante, la redacción es persuasiva y está organizada de forma inteligente.

¿No sabe por dónde comenzar a redactarla? He aquí una plantilla útil de seis pasos para empezar:

1. Comience con una declaración inicial que exprese o ilustre cómo su entusiasmo por el puesto impulsa su interés de trabajar allí.

2. Conecte sus habilidades y experiencias laborales con las habilidades y experiencias requeridas en la descripción del puesto.

3. Mencione contactos o experiencias de colaboración que haya tenido con la empresa, así como cualquier conexión personal con su misión.

4. Añada detalles relevantes de apoyo, como publicaciones, habilidades especiales, experiencias de vida únicas o valores alineados.

5. Explique brevemente cualquier aspecto de su currículum que pueda generar preguntas, como periodos sin empleo, estancias laborales muy breves, falta de progresión profesional o cambios significativos de carrera.

6. Finalice expresando su entusiasmo por contribuir a la misión específica o a los resultados de la organización.

A

unque el acrónimo “DEI” (Diversidad, Equidad e Inclusión) es cada vez menos popular y su futuro parece cada vez más incierto, hemos descubierto que empresas de diversos sectores siguen buscando formas de crear culturas laborales saludables e inclusivas en las que todos puedan dar lo mejor de sí mismos.

Redefinir la narrativa

Preveo que el año que viene seguiremos viendo cómo las empresas cambian el nombre de las funciones y roles de DEI. En lugar de ver esto como un motivo de alarma, debemos recordar que cuando una empresa deja de llamar DEI a algo, no necesariamente significa que esté dejando de hacer el trabajo.

Para construir mejores culturas para todos, las organizaciones deben comprender para quiénes su cultura no es favorable en la actualidad y trabajar para cerrar esas brechas. Si bien esto representa un cambio de narrativa, a menudo dará como resultado que las organizaciones centren sus esfuerzos en las mismas áreas en las que históricamente se han centrado. Dado que los grupos subrepresentados suelen enfrentar las mayores barreras para la equidad y la inclusión, las organizaciones que se preocupan por crear una mejor cultura para todos terminarán centrando sus esfuerzos en esos grupos.

Usar los datos de forma más efectiva

Al centrar los objetivos en torno a datos procesables, las organizaciones pueden medir los indicadores clave para saber si realmente están construyendo una mejor cultura para todos y, posteriormente, adaptarse para abordar las deficiencias que encuentren. Por ejemplo, si una organización descubre que los veteranos avanzan a través de su proceso de contratación a un ritmo más bajo que los no veteranos, o que los cuidadores tienen un menor sentido de pertenencia en el trabajo en comparación con quienes no lo son, o que los hombres blancos reciben sistemáticamente menos ascensos que otros grupos, puede empezar a descubrir por qué sucede esto y trabajar para solucionarlo.

Incorporar la dei a la organización

Por último, las organizaciones deben centrarse en incorporar la DEI en sus sistemas, procesos, prácticas y cultura organizacional. Al fin y al cabo, las buenas prácticas de DEI son buenas prácticas de talento. Ayudan a las empresas a contratar y promover a las mejores personas, a impulsar la innovación y a crear lugares de trabajo donde todos puedan dar lo mejor de sí mismos. Sin embargo, cuando estos esfuerzos se realizan de forma aislada, suelen ser menos eficaces y más susceptibles a tendencias macroeconómicas y reacciones adversas.

Al estructurar mejor los procesos de gestión del talento, las organizaciones pueden resolver algunos de los desafíos que afectan desproporcionadamente a las personas de grupos subrepresentados, tomar decisiones más objetivas y crear condiciones equitativas donde las mejores personas puedan destacar.

Si bien nuestros datos muestran que las empresas están adoptando este enfoque en algunas áreas (el 70% de las organizaciones afirmaron tener prácticas de contratación estructuradas implementadas en 2024, por ejemplo), son inconsistentes a lo largo del ciclo de vida del talento. Menos del 50% de las empresas tienen un proceso de promoción documentado, y solo el 1% realiza un seguimiento de cómo se asigna el trabajo.

Aceptar un nuevo futuro

A medida que 2024 llega a su fin y los líderes consideran lo que les depara el próximo año a sus esfuerzos de DEI, los animo a que vayan más allá del acrónimo y se hagan una pregunta crítica: ¿Cuáles son las consecuencias de no hacer este trabajo? Los beneficios empresariales de crear fuerzas laborales representativas, justas e inclusivas están bien establecidos, y la demografía cambiante de la fuerza laboral deja en claro que atraer a empleados de una amplia gama de orígenes (y construir culturas que puedan impulsar el desempeño) no solo es algo bueno, sino que es fundamental para crear empresas preparadas para el futuro.

Aunque el acrónimo DEI puede estar en declive, el trabajo en sí seguirá siendo esencial para las organizaciones que quieran prosperar hoy y en el futuro.

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os estudios han demostrado que el uso de apodos amistosos puede ser una excelente manera de fortalecer las relaciones personales. Sin embargo, muchas relaciones profesionales son explícitamente jerárquicas, y los investigadores aún no han determinado cómo esta asimetría de poder podría influir en las actitudes de las personas hacia el uso de apodos en el entorno laboral.

Para llenar este vacío, realizamos una serie de experimentos con más de 1,100 adultos en Estados Unidos para explorar los efectos del uso de apodos en el trabajo.

Los apodos bien intencionados no siempre son “buenos” o “malos”.

Nuestros resultados indicaron que los participantes a los que se les dijo que su jefe llamaba a un empleado por un apodo, se sentían menos seguros psicológicamente, con menos poder y menos respetados en el trabajo que aquellos a los que se les dijo que su jefe llamaba a un empleado por su nombre formal. Por el contrario, los participantes a los que se les dijo que los empleados llamaban a su jefe por el mismo apodo, informaron sentirse psicológicamente más seguros, con más poder y más respetados que aquellos a los que se les dijo que los empleados llamaban a su jefe por su nombre formal.

Al profundizar en los datos, descubrimos que estos efectos se debían a las diferencias en las percepciones de los participantes sobre cuán orientado a la comunidad parecía el jefe. También descubrimos que la cultura jerárquica de una organización desempeña un papel crítico en los efectos de los apodos.

Nuestra investigación sugiere varios consejos prácticos para los líderes y las organizaciones:

1. Está bien usar apodos para el jefe.

En primer lugar, nuestros hallazgos sugieren que los gerentes y líderes no deberían disuadir a los empleados de llamarlos por sus apodos. Si bien los gerentes pueden verse tentados a prohibir el uso de apodos por temor a parecer poco profesionales, nuestra investigación muestra que hacerlo puede hacer que parezcan impersonales e inaccesibles. De hecho, nuestros estudios demuestran que alentar a los empleados a usar apodos es una excelente manera de que los gerentes transmitan el mensaje de que se consideran parte del equipo, creando un entorno de trabajo más igualitario e inclusivo.

2. Evite poner apodos a los empleados.

En contraste, los gerentes y líderes deben tener cuidado a la hora de poner apodos a sus subordinados. Puede pensar que es parte de la diversión, pero nuestros datos muestran que incluso el uso de un apodo amistoso y bien intencionado puede ser perjudicial.

Dado que las relaciones profesionales suelen implicar disparidades de poder, poner apodos a un empleado puede hacer que parezca que el jefe está abusando de su poder. Peor aún, dado que los empleados suelen depender de su supervisor para las evaluaciones de desempeño y los ascensos, pueden ser especialmente reacios a expresar su incomodidad con un apodo, lo que dificulta abordar el problema.

3. Tenga en cuenta la cultura organizacional.

También descubrimos que el impacto perjudicial de llamar a un subordinado directo por un apodo era más evidente en organizaciones con culturas altamente jerárquicas. Al decidir si usar apodos, los gerentes y líderes deben considerar cuán jerárquica es su organización. Si la cultura es especialmente jerárquica, es probable que deba evitar el uso de apodos para los empleados.

4. No use apodos ofensivos.

No hace falta decir que los apodos ofensivos o despectivos nunca están bien. Nuestra investigación demuestra que el uso de apodos amistosos puede, en algunos casos, ser beneficioso, sin embargo, utilizarlos para burlarse de alguien nunca es una buena idea.

5. En caso de duda, pregunte.

Por último, si no está seguro de si es apropiado usar el apodo de alguien, ¡pregúntele! Busque un momento privado para consultarlo con la persona y asegurarse de que se sienta cómoda con el apodo. Si no le gusta, ¡deje de usarlo!

C

uando se trata de hacer networking, nuestra investigación muestra que no existe una estrategia única para todos. Cada persona se beneficia de diferentes tipos de redes. Por lo tanto, el desafío clave es descubrir cuál es el tipo de red adecuado para usted.

Dos puntos clave de la investigación

Nuestra investigación reveló dos aspectos importantes.

— En primer lugar, la clave para construir una red que mejore el rendimiento es crear una red que lo apoye en áreas en las que su estilo cognitivo no se adapta naturalmente.

— En segundo lugar, (a excepción de un reducido número de personas de alto rendimiento), la mayoría de la gente hace justo lo contrario de lo que debería hacer: Construye redes que refuerzan sus fortalezas existentes, en lugar de compensar sus debilidades.

Basándonos en estas conclusiones, hemos desarrollado una guía sencilla de tres pasos para construir una red que mejore su rendimiento.

Una guía de 3 pasos para potenciar su red de contactos

Paso 1: Identifique su estilo cognitivo.

Algunos individuos, conocidos como “innovadores”, destacan en la generación de nuevas ideas y enfoques, pero pueden tener dificultades para implementarlas. En el otro extremo del espectro, los “adaptadores” son expertos en implementar ideas, pero pueden carecer de creatividad. La distinción entre innovadores y adaptadores es más bien una cuestión de grado que de categoría: la mayoría de nosotros nos ubicamos en algún punto entre los extremos. Comprender dónde se encuentra en el continuo de adaptación-innovación es crucial para desarrollar una estrategia efectiva de networking.

Paso 2: Mapee su red.

Aquí, la dimensión clave es si su red en el lugar de trabajo es cohesiva o abierta.

Una red cohesiva es aquella en la que la mayoría de sus contactos interactúan entre sí con frecuencia. Este tipo de redes están formadas por relaciones sólidas entre personas que se conocen bien y, por lo tanto, suelen presentar altos niveles de entendimiento y consenso mutuos.

A diferencia de las redes cohesivas, las redes abiertas lo ubican en la intersección entre personas y grupos desconectados en toda la organización. Construir una red abierta implica exponerse a perspectivas, información y oportunidades más diversas.

Paso 3: Maximice el beneficio de la complementariedad.

De acuerdo con nuestra investigación, la forma más efectiva de desbloquear todo el potencial de su red es maximizar lo que llamamos “el beneficio de la complementariedad” mediante la construcción de una red que lo apoye en áreas donde su estilo cognitivo no se adapta naturalmente. Sin embargo, la mayoría de las personas hace todo lo contrario: construyen redes que refuerzan sus fortalezas naturales, lo cual obstaculiza su capacidad para rendir al máximo.

Implicaciones prácticas para las organizaciones

Nuestra investigación es beneficiosa para las personas que buscan construir sus propias redes internas. Sin embargo, también puede guiar a las organizaciones a la hora de ayudar a los gerentes a construir una red cohesiva o abierta en función de su estilo cognitivo específico.

Para maximizar el beneficio de la complementariedad para los gerentes, las organizaciones deberían adoptar un enfoque más específico para establecer contactos, considerando el estilo cognitivo de los gerentes. He aquí algunas recomendaciones:

— Mapear los estilos cognitivos y las redes de los gerentes.

— Aumentar la sensibilización.

— Adaptar las intervenciones.

— Invertir en formación.

— Utilizar una amplia gama de palancas organizativas.

— Aprovechar la tecnología para conectar a los gerentes.

Alcance y limitaciones

El aprendizaje clave de nuestro estudio es que el tipo de red que importa difiere de persona a persona en función de su estilo cognitivo. El concepto de ajuste de complementariedad es simple y de aplicación general.

Sin embargo, se deben reconocer algunas limitaciones. En particular, además del estilo cognitivo, otros factores, como la cultura nacional y organizacional, pueden afectar hasta el tipo de red de contactos más efectiva.

J

im se veía a sí mismo como un líder accesible, con poco ego e interesado en diferentes perspectivas. Pensaba que había dejado claro que quería que su equipo hablara. Una y otra vez, les recordaba: “Díganme qué está pasando para que podamos corregir el rumbo lo antes posible”. Pero, ya fuera en grupo o individualmente, la gente permanecía en silencio.

Jim (no es su nombre real) se enteraría por sus pares en diferentes departamentos de que sus subordinados directos pensaban que los plazos que él fijaba no eran razonables y que el equipo no se sentía apoyado. La evaluación de 360° iniciada por su empresa confirmó que Jim era parte del problema: obtuvo la calificación más baja en la competencia de liderazgo “crea seguridad psicológica” de aquellos que le reportaban.

En lo que Jim (y muchos otros líderes) se equivoca(n) es que simplemente decirle a alguien que “hable”, sin entender por qué elige permanecer en silencio, en realidad no ayuda a nadie, y rara vez fomenta la reacción deseada. En su lugar, los líderes deben reflexionar sobre las cuestiones, tanto individuales como sistémicas, que impiden que las personas hablen. Esas cuestiones pueden incluir una cultura que equipara silencio con respeto, las diferencias de poder entre gerentes y empleados, y el hecho de que el silencio aprendido suele ser una estrategia de supervivencia para muchas personas en el lugar de trabajo.

Hablar (o no) a menudo se reduce a un cálculo subconsciente. ¿Los beneficios de alzar la voz compensan los costos reales y percibidos de hacerlo? Si no es así, es más seguro permanecer en silencio.

Para ayudar a los empleados a expresarse, y sentirse seguros al hacerlo, los gerentes deben reconocer su papel en la creación de una cultura de transparencia y confianza, en lugar de preservar (tal vez incluso sin darse cuenta) una cultura que no apoya a todas las voces. También deben proporcionar caminos alternativos que permitan a los empleados sentirse seguros para decir lo que piensan. He visto varias tácticas que funcionan. He aquí algunas con las que los gerentes pueden empezar.

Expresar intención

Deje claro que quiere escuchar lo bueno, lo malo y lo feo. Pero tenga en cuenta que sólo debe pedir el nivel de franqueza que realmente es capaz de recibir. Los gerentes pueden decir: «Quiero escuchar cómo van realmente las cosas y lo que usted piensa, en lugar de lo que usted cree que quiero escuchar. La única manera de que podamos tomar decisiones acertadas juntos es si todos sabemos lo que realmente está pasando”.

Sin una articulación clara y repetida de lo que espera escuchar de ellos, no hay razón para que estén dispuestos a correr el riesgo de descubrir si han cruzado una línea. Es importante que respalde sus solicitudes con hechos. Si se pone a la defensiva o ignora los comentarios de los empleados, es poco probable que vuelvan a compartirlos.

Utilizar preguntas estándar

Preguntarle a un subordinado directo «¿Qué opina?» puede parecer una trampa. Los empleados a menudo se preguntan: “¿Realmente quieren saberlo? ¿Cuáles son las repercusiones si digo algo que no quieren escuchar?» En su lugar, utilice un conjunto estándar de preguntas complementarias para invitar repetidamente a la perspectiva. Por ejemplo, podría preguntar: ¿Cuáles son los pros de esta idea? ¿Cuáles son los contras? ¿Qué aspectos de esta idea funcionan/no funcionan? Adapte las preguntas en función de la información que solicite y de la cultura de su organización. Independientemente de la redacción exacta, el uso de preguntas estándar establece normas importantes, como analizar cuestiones desde múltiples perspectivas y expresar opciones potencialmente disidentes. Esta práctica también garantiza que no tome desprevenidos a los empleados. Si esperan que les haga estas preguntas, pueden preparase con anticipación para compartir su opinión.

Discutir las preferencias de comunicación

Averiguar dónde, cuándo y cómo hablar, supone un obstáculo adicional para los empleados a la hora de hacer sus cálculos. Los gerentes pueden facilitar las cosas al aclarar las vías de comunicación. Si bien decir “mi puerta siempre está abierta” puede ser bienintencionado, es mucho mejor ser específico. Por ejemplo, podría decir: «Si surgen ideas después de nuestra reunión, responda a todos en el hilo del correo electrónico para que tengamos visibilidad sobre cómo evoluciona la conversación y podamos avanzar rápidamente».

Mejor aún, pregunte a los empleados qué canales de comunicación les facilitan compartir sus perspectivas. Basta con preguntar a las personas en sus reuniones uno a uno: “¿Qué canales le facilitan compartir sus ideas? ¿Prefiere hablar o escribir sus ideas? ¿Le resulta mejor que la conversación sea en tiempo real o asincrónica?” Cada ser humano tiene una personalidad diferente, por lo que los distintos medios se adaptan a las fortalezas de cada persona. Si utiliza los medios adecuados (para sus empleados), es más probable que actúen en consecuencia.

Otorgar capital social

Las personas que son minoría en su organización, ya sea por su género, raza, capacidad o cualquier otra identidad, tienen más probabilidades de ser subestimadas, interrumpidas y marginadas, lo que hace que sea aún más riesgoso hablar para ellas. Puede ayudar a romper los sesgos y aumentar la probabilidad de que compartan sus ideas y opiniones, dándoles deliberadamente la palabra, expresando públicamente por qué cree que la gente debería escucharlas y reforzando el mensaje del empleado después del hecho.

Así es como podrían sonar esas dos primeras tácticas: «Le pedí a Ching-En que presentara hoy porque ella es la que está más cerca de los datos, y comprende los detalles mejor que cualquier otra persona que conozca». Su respaldo público a alguien puede influir en el hecho de que los demás lo escuchen.

Atribuir el trabajo con precisión

Trabajar arduamente en algo sólo para que otra persona del equipo se lleve el crédito por su trabajo es denigrante y desmotivador, e inclina a los empleados hacia el silencio. Si alguien va a apropiarse de sus ideas y conocimientos como propios, ¿por qué los compartiría en primer lugar?

Muchos gerentes intentan cultivar la cohesión del equipo celebrando los éxitos como logros del equipo. Pero no reconocer las contribuciones individuales, que a menudo son motivo de ascensos, primas o aumentos por méritos, puede provocar lo contrario.

Atribuya con precisión el mérito de las personas que hicieron el trabajo, especialmente cuando alguien intente atribuírselo. Reconocer a las personas de su equipo no disminuye el éxito del equipo ni el suyo propio. De hecho, ser capaz de sacar a la luz las mejores ideas y esfuerzos de un empleado es una señal de liderazgo efectivo.

Instar a las personas a compartir comentarios sinceros y expresar sus pensamientos no es suficiente. Los gerentes deben eliminar activamente los obstáculos y allanar el camino para que las personas asuman los riesgos inherentes que implica expresar sus opiniones e inquietudes. Las acciones mencionadas anteriormente pueden cambiar los cálculos que hacen los empleados para decidir si vale la pena compartir sus perspectivas y ayudar a crear una cultura organizacional de voz, en lugar de silencio.