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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

Cómo dar retroalimentación crítica sin “cruzar la línea”

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo cuando se maneja con cuidado. Si sus comentarios cruzan la línea y se sienten como un ataque, pueden resultar contraproducentes, ya que atacan a la persona en lugar de centrarse en la mejora. Utilice las siguientes prácticas para mantener la retroalimentación constructiva y enfocada en el aprendizaje.

— Establezca límites claros para la retroalimentación. Defina qué es lo que no se debe hacer. Deje claro que los comentarios no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de una persona. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento agresivo es sinónimo de “honestidad” o “rendición de cuentas”.

— Utilice una estructura simple de tres partes. Enfóquese en un comportamiento específico, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Cuando omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede sonar como un juicio. Una guía clara ayuda a las personas a comprender qué cambiar y cómo mejorar.

— Reduzca la velocidad en el momento. Muchos comentarios negativos surgen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el colaborador terminará la conversación sabiendo qué debe hacer a continuación.

— Actúe rápidamente si algo sale mal. Si su retroalimentación causa algún tipo de daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y reconstruya la confianza antes de que el problema se convierta en una ruptura duradera.

— Detecte posibles sesgos en la retroalimentación. Revise regularmente a quién le brinda retroalimentación crítica y cómo se entrega. Básela en comportamientos observables y estándares compartidos, de modo que sus comentarios se centren en el desempeño, no en impresiones personales.

Este consejo es una adaptación de “When Feedback Crosses the Line”, de Bin Zhao y otros autores.

Construya una cultura que invite a la retroalimentación

Si a su equipo le cuesta dar retroalimentación honesta, puede que el problema no sea la falta de valor o habilidad; muchas veces, se debe a la incertidumbre sobre si esas opiniones son realmente bienvenidas. Incluso los colaboradores con más experiencia dudarán si creen que sus comentarios no serán bien recibidos. La mejor forma de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes pidan retroalimentación primero. He aquí cómo hacerlo.

— Enseñe a las personas a pedir retroalimentación. Las preguntas simples como “¿Algún comentario?” rara vez dan lugar a aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo hacer preguntas concretas y específicas, relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: “¿Qué podría mejorar en esa presentación?” o “¿En qué aspectos mi enfoque ha generado fricciones?”. Integre esta habilidad en los procesos de onboarding, capacitación y flujos de trabajo diarios.

— Predique con el ejemplo desde el liderazgo. Los líderes deben buscar retroalimentación de manera constante y responder de manera constructiva. Cuando los colaboradores ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia (y que además actúan con base en lo que escuchan), se normaliza la curiosidad y disminuye el riesgo percibido para los demás.

— Reconozca y premie el hecho de pedir retroalimentación. Destaque ejemplos de personas que buscan la opinión de otros de forma reflexiva. Celébrelo en reuniones de retroalimentación, evaluaciones de desempeño y ascensos. Cuando pedir retroalimentación se percibe como una señal de fortaleza y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

— Integre la retroalimentación en las rutinas. Cree momentos estructurados para la retroalimentación dentro de los hábitos regulares de su equipo. Utilice dinámicas recurrentes, rituales o espacios de seguimiento que hagan que pedir comentarios forme parte del proceso de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “Building a Company Culture That Encourages Feedback”, de Jeff Wetzler.

Utilice la retroalimentación para dar a las personas un sentido de propósito

Dar retroalimentación constructiva puede ser incómodo, pero evitarla no solo perjudica el desempeño: también priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez que las necesidades básicas del trabajo están cubiertas, las personas buscan significado. Su retroalimentación puede proporcionarlo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. He aquí cómo hacerlo.

— Enfóquese en el dominio y la mejora. Las personas encuentran significado en el proceso de volverse mejores en algo. Ofrezca retroalimentación que ayude a los colaboradores a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne desafíos, brinde apoyo y permita que enfrenten ciertas dificultades antes de intervenir para ayudar. El crecimiento ocurre a través del esfuerzo, no de las victorias fáciles.

— Vincule el trabajo con el impacto. El trabajo se siente más significativo cuando los empleados ven la diferencia que hacen. No se limite a decir “buen trabajo”. Explique cómo su trabajo influyó en un proyecto, un cliente o en la empresa. Las personas encuentran propósito cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

— Haga que los colaboradores se sientan vistos. Las personas quieren saber que su trabajo es reconocido. La retroalimentación no consiste solo en evaluar el rendimiento, sino en crear conexiones. Haga preguntas, escuche y ofrezca pasos prácticos a seguir.  Demuéstreles que usted está comprometido con su desarrollo, no solo con sus resultados.

Este consejo es una adaptación de “Why Feedback Can Make Work More Meaningful”, de Rachel Pacheco.

Replantee la forma en que entrega retroalimentación negativa

Las evaluaciones de desempeño están diseñadas para mejorar la rendición de cuentas y el desempeño. Pero cuando las personas se sienten criticadas, evaluadas injustamente o penalizadas financieramente, la frustración puede convertirse en desconexión, resentimiento o incluso represalias sutiles que terminan afectando al equipo en general. He aquí cómo equilibrar la honestidad en la retroalimentación con la confianza y la moral del equipo.

— Deje pasar los errores menores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien está apenas por debajo de las expectativas, considere si escalar el asunto generará más fricción que mejora. Reserve los comentarios más severos para patrones o problemas que realmente afecten al equipo.

— Separe la retroalimentación de la compensación. Es más probable que los empleados acepten los comentarios cuando los perciben como una oportunidad de desarrollo y no como un castigo. En las conversaciones sobre desempeño, enfóquese en la mejora y el crecimiento en lugar de vincular cada crítica directamente con el salario o las recompensas. Cuando la retroalimentación amenaza de inmediato la compensación, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

— Explique los motivos que hay detrás de las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, según qué criterios se evalúa a los colaboradores y por qué se está dando cierta retroalimentación. La transparencia ayuda a las personas a entender las decisiones, reduce las reacciones emocionales y genera confianza en el proceso.

Este consejo es una adaptación de “Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide”, de Avery Forman.

Elija el estilo de coaching adecuado para cada persona

El coaching es mucho más que dar instrucciones: se trata de desarrollar a otros, adaptando su enfoque a sus necesidades. He aquí cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fortalecer la confianza e impulsar el desempeño de su equipo.

— Instructivo. Este estilo es directivo por naturaleza y se enfoca en proporcionar indicaciones claras y transmitir conocimientos con base en su experiencia. Funciona mejor con empleados nuevos y con personas que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no depender demasiado de este estilo, ya que puede dar lugar a la microgestión.

— Con autonomía. Este enfoque les da autonomía a los colaboradores capaces, ofreciendo herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros experimentados del equipo que pueden gestionar su trabajo de manera independiente y con supervisión mínima.

— Preguntar y escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante preguntas abiertas. Ayuda a las personas a desarrollar el pensamiento crítico, asumir responsabilidad sobre sus decisiones y convertirse en contribuyentes más independientes.

— Colaborativo. Este enfoque combina orientación con asesoría estratégica, permitiéndole trabajar en conjunto para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre coaching y mentoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “4 Styles of Coaching — and When to Use Them”, de Ruchira Chaudhary.

A

ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

¿Cómo responder a la retroalimentación?

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

Explique su razonamiento.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.

Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

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medida que las herramientas de IA se han extendido en los lugares de trabajo y la presión por utilizarlas ha aumentado, los empleados han tenido que enfrentarse al flagelo del “workslop” (trabajo generado por IA, con poco esfuerzo, que aparenta estar pulido y plausible, pero que termina desperdiciando tiempo y esfuerzo al trasladar la carga cognitiva al receptor). Para quien lo recibe, puede ser una experiencia confusa y frustrante.

Cuando acuñamos el término workslop en un artículo de HBR el otoño pasado, explicamos que puede tener un efecto tóxico en la dinámica laboral, generando desconfianza y llevando a los miembros del equipo a menospreciar la inteligencia y fiabilidad del remitente, entre otros rasgos. En nuestra investigación en curso, hemos escuchado numerosos ejemplos de cómo el workslop siembra mala voluntad, erosiona la confianza y, en general, tiene un efecto corrosivo sobre la moral en el trabajo.

Nuestra investigación también revela varios factores clave que pueden hacer que las organizaciones sean más resistentes al workslop. Además de moderar los mandatos generales y poco claros sobre el uso de IA, los líderes deben mirar hacia adentro e invertir en una respuesta sistémica adaptada a sus organizaciones.

En primer lugar, descubrimos que las personas que tienen una sensación de competencia y control sobre las herramientas de IA tienen la mitad de probabilidades de crear workslop. Existen muchas formas en que las empresas pueden fomentar estos enfoques en sus equipos, entre ellas aumentar las inversiones en alfabetización en IA, lograr que los empleados compartan y modelen prácticas de IA que actualmente están ocultas en las sombras o desplegar ingenieros de IA de forma anticipada para ayudar a los equipos a integrar la IA de manera efectiva en sus flujos de trabajo. Este tipo de inversiones generará un retorno óptimo.

Nuestra investigación también muestra que construir una cultura de confianza dentro de los equipos es un factor protector importante contra el workslop. Cuando las personas creen que pueden admitir que utilizan IA, plantear inquietudes sobre cómo la IA podría afectar la calidad y solicitar retroalimentación sin temor a ser estigmatizadas, producen un mejor trabajo. Para nuestros participantes, la confianza en su equipo redujo el workslop en un 61%.

Finalmente, necesitamos replantear la forma en que pensamos sobre el workslop. Cada caso de workslop es una señal de una organización bajo presión: empujada desde arriba para demostrar el ROI de la IA y presionada desde abajo por la creciente sobrecarga de los empleados. Ofrece a los líderes información valiosa, ya que expone grietas en el diseño organizacional que deben abordarse para que las empresas puedan afrontar con éxito los cambios que se avecinan.

Poner los ojos en blanco y emitir juicios cuando recibimos workslop es la salida fácil. Es un ejemplo clásico del error fundamental de atribución: culpamos a la pereza o incompetencia de los individuos mientras minimizamos la influencia del contexto. Abordarlo requiere una respuesta a nivel sistémico que opere al menos en tres niveles:

1. Cultura: Los líderes deben comenzar por reconstruir la confianza, retomando las prácticas cotidianas de colaboración (como dar retroalimentación, hacer preguntas y abrir espacios para el diálogo).

2. Práctica: Los líderes necesitan generar agencia en torno a la IA, estableciendo expectativas y normas claras sobre cuándo y cómo utilizarla, así como procesos explícitos de revisión que refuercen (en lugar de sustituir) el juicio humano.

3. Responsabilidad: Las organizaciones necesitan a alguien con fluidez tanto en tecnología como en relaciones humanas. Podemos imaginar un nuevo rol para los arquitectos de colaboración con IA desplegados en primera línea, capaces de identificar fricciones, adaptar las integraciones de IA a las motivaciones de los empleados y conectar las estrategias de IA con resultados específicos.

La mayor ironía de todas es que, para que la IA funcione en el trabajo, necesitamos mejorar como seres humanos. Los líderes deben abrir espacio para el trabajo más lento (pero más gratificante) de la colaboración humana. Sin cambios organizacionales que habiliten la agencia y la confianza (en lugar de imponer mandatos de IA sobre equipos ya sobrecargados), todos terminaremos ahogados en el lodo del workslop.

A

nimar a sus empleados a pedir retroalimentación tiene sus ventajas.

Para empezar, el acto de pedir transforma la retroalimentación en una conversación conjunta, y no en una evaluación de desempeño unilateral. Como explican Sheila Heen y Douglas Stone en “Thanks for the Feedback”, la retroalimentación funciona mejor cuando quienes la reciben están al volante. De hecho, argumentan que el receptor siempre tiene más control del que creemos porque es quien decide qué escuchar, cómo interpretarlo y si lo usará o no. Las investigaciones sobre el comportamiento de búsqueda de retroalimentación muestran que las personas que piden comentarios reciben ideas más prácticas y mejoran sus relaciones.

Cuando alguien busca activamente una opinión, reduce la duda de quien la da. Confía en que la retroalimentación será recibida como un regalo, no como un juicio inoportuno.

Cómo crear una cultura en la que prevalezca el diálogo

Crear una cultura donde las personas busquen hábilmente retroalimentación no es algo que suceda por casualidad. Requiere desarrollar capacidades, modelar y recompensar el comportamiento, e integrarlo en la forma en que se realiza el trabajo. He aquí cuatro estrategias prácticas para lograrlo:

1. Enseñe a las personas cómo pedir retroalimentación

Pedir de manera eficaz no es una habilidad innata. Sin orientación, las personas tienden a usar preguntas vagas, cerradas o meramente performativas (“¿Algún comentario?”), que rara vez generan respuestas útiles.

Ayude a su equipo a desarrollar este músculo ofreciendo ejemplos concretos y práctica estructurada. Por ejemplo:

— Sea específico: “¿Qué podría mejorar en mi forma de gestionar la objeción de ese cliente?”

— Defina su objetivo de aprendizaje: “Estoy trabajando en ser más conciso en las presentaciones, ¿podría señalar algo que haya parecido demasiado prolijo?”

— Invite a la matización: “¿En qué parte funcionó bien mi enfoque, y dónde podría haber generado fricción?”

— Use seguimientos: “¿Puede decirme más?”

2. Modele el acto de pedir retroalimentación desde los niveles superiores

Los líderes marcan la pauta. Cuando los altos mandos piden retroalimentación con frecuencia y desde el inicio, hacen que la curiosidad sea contagiosa. Y tan importante como pedir es lo que viene después: cómo responden, qué comparten y cómo actúan al respecto.

3. Reconozca y recompense el acto de pedir retroalimentación

Si quiere que la gente pida retroalimentación, celebre cuando lo hagan. Plantee preguntas reflexivas durante las reuniones. Mencione que la búsqueda de comentarios es un mérito para las promociones. Trate el acto de pedir no como una debilidad, sino como una muestra de excelencia. En un mundo donde el conocimiento se ha convertido en un bien común, las mejores preguntas (no solo las mejores respuestas) marcan la diferencia.

4. Integre el acto de pedir retroalimentación en las rutinas

No espere a la temporada de evaluaciones. Incorpore recordatorios de “pedir primero” en los ritmos cotidianos. En Transcend, la organización que cofundé, utilizamos una práctica llamada “dos por dos”: dos veces al año, cada empleado pide a sus colegas que compartan dos cosas que hace bien y dos que podría mejorar, con ejemplos en ambos casos. Este ritual normaliza la retroalimentación y revela detalles que mejoran el rendimiento y fortalecen las relaciones.

En una cultura que pide primero, las personas no esperan a que otros reúnan el valor para dar retroalimentación. Fomentan la franqueza a través de las preguntas que hacen. Pedir convierte la retroalimentación de un evento poco frecuente en un hábito diario, de una fuente de tensión a una fuente de ventaja. Las culturas que dominan este cambio obtienen un superpoder competitivo. Porque, al final, las organizaciones que aprenden más rápido no son las que dan más retroalimentación, sino las que la piden primero.

D

ar retroalimentación sobre el desempeño es parte del trabajo de todo líder. Y sin embargo, en mi trabajo con líderes y equipos, he descubierto que ambos a menudo tienen modelos mentales negativos sobre cómo debería ser una conversación de retroalimentación.

He aquí tres de las nociones preconcebidas más comunes que escucho y que contribuyen a la ansiedad por la retroalimentación, y qué hacer al respecto.

1. La conversación de retroalimentación va a ser larga y tediosa.

Supongamos que tiene una buena relación laboral con un colega. Le importan sus perspectivas, y a él le importan las suyas. Además, cuando le ha dado retroalimentación en el pasado, la ha recibido sin defensas y ha hecho los cambios que solicitó.

¿Adivine qué? Es probable que esté trabajando con un “imán de retroalimentación”, es decir, alguien que acepta y actúa sobre la retroalimentación con facilidad. Cuando trabaja con un colega así, no necesariamente debe tener largas y tediosas conversaciones de retroalimentación. Podría dar retroalimentación rápida, simplemente compartiendo el comportamiento o el desempeño que está observando.

Por ejemplo, podría decir: “Noté que no pudo responder la pregunta de los reguladores sobre los nuevos riesgos en nuestra reunión de ayer”, y luego dejar de hablar. Si está trabajando con un imán de retroalimentación, es probable que reconozcan su error y ofrezcan su propio plan para remediarlo. Luego puede agradecerles por su proactividad y ofrecerse a estar disponible cuando lo necesiten.

2. Necesito hacer que la retroalimentación sea perfecta.

La mayoría de la retroalimentación sobre el desempeño es una combinación de aportes objetivos (observados a través de datos medibles, hechos y respaldados por evidencia verificable) y aportes subjetivos (influenciados por opiniones personales, sentimientos o experiencias). Esto significa que su empleado podría ver las cosas de manera diferente a la suya, y podría o no estar “en lo correcto” la primera vez.

La retroalimentación podría requerir más de una conversación cuando:

— La retroalimentación es matizada o compleja.

— No está seguro de que la otra persona entienda la retroalimentación y quiere ayudarla a comprenderla.

— No está seguro de entender la perspectiva de la otra persona y quiere escuchar realmente.

Una serie de conversaciones hará que la retroalimentación sea más fácil a corto plazo cuando pueda liberarse de la necesidad de hacerla perfecta desde el principio. También puede hacerla más fácil a largo plazo, cuando su colega comprenda que usted le dará la oportunidad de compartir su perspectiva.

3. Mi retroalimentación va a ser malinterpretada.

En mis talleres sobre dar y recibir retroalimentación efectiva, los participantes comparten regularmente sus preocupaciones de que herirán los sentimientos de la otra persona o la harán enojar. De hecho, su ansiedad sobre cómo los empleados responderán a menudo retrasa o impide que den retroalimentación útil, oportuna y directa.

Es comprensible que no quiera molestar a sus subordinados directos. Sin embargo, las reacciones y respuestas de otras personas a la retroalimentación están, en gran medida, fuera de su control. Si un empleado rechaza o acepta su retroalimentación depende de una serie de factores atenuantes que incluyen personalidad, contexto actual, experiencias de vida en general, antecedentes culturales y mucho más. Por lo tanto, aunque es útil saber que no puede “hacer” que alguien se sienta triste o enojado, necesita comprometerse a hacer que su parte de la conversación sea lo más útil y productiva posible.

Esto incluye articular una intención positiva para la retroalimentación, ser claro sobre lo que está observando y solicitando, nombrar el impacto, enfocarse en las fortalezas, desarrollar pasos accionables y entregar la retroalimentación con cuidado y curiosidad.

C

omo nuevo gerente, su trabajo ya no es solo guiarse a sí mismo. También es guiar a otros. Esto significa que tendrá conversaciones más difíciles que nunca. Para ayudar a sus subordinados directos a mantenerse productivos, positivos y entregar el trabajo que necesitan para alcanzar sus objetivos colectivos, deberá ser un comunicador magistral y darles la retroalimentación que necesitan para crecer. Debe hacer todo esto con una intención positiva y el objetivo de generar confianza.

Sus relaciones con sus subordinados afectarán directamente su capacidad para ganar influencia, motivar a otros y tener éxito en su puesto. El problema es que los nuevos líderes a menudo posponen las conversaciones difíciles a expensas de ellos mismos y de sus equipos. En la raíz de este sentimiento suele estar la falta de experiencia y práctica, las cuales se pueden obtener con voluntad y tiempo.

He aquí dos conversaciones que enfrentan todos los nuevos gerentes, y cómo abordarlas ahora y en el futuro.

Conversación #1: Dar retroalimentación a sus subordinados directos

Me gusta pensar en dar y recibir retroalimentación útil como una forma de crear vínculos que forjen relaciones sólidas, capaces de superar un cambio en el mercado, una recesión o cualquier obstáculo organizacional. Si hay un problema, hay que resolverlo antes de que se convierta en un problema mayor.

Un líder exitoso reconoce que la franqueza es una habilidad digna de perfeccionar. Se necesita coraje para presentarse a sus subordinados y ser honesto sobre su desempeño. Se necesita práctica para garantizar que la retroalimentación crítica provenga de un lugar respetuoso y libre de juicios.

¿Cómo tener la conversación?

Como nuevo líder, debe tener reuniones individuales semanales o quincenales regulares con cada uno de los miembros de su equipo, para verificar su trabajo y ofrecer apoyo. Este es un buen momento para compartir retroalimentación. No espere hasta las revisiones de fin de año, brinde a las personas la oportunidad de escuchar, aprender y crecer antes de esa fecha.

Debe iniciar la conversación con una energía de bienvenida y permanecer presente durante todo el proceso, prestando toda su atención a la persona que está frente a usted. Puede comenzar diciendo algo como: “Tengo algunos comentarios que me gustaría compartir con usted sobre [tema]. ¿Le parece bien?”

Cuando brinde retroalimentación crítica o negativa, adopte un enfoque de entrenamiento. En lugar de decirle a su subordinado directo: “Llenó mal este informe. Necesito que lo arregle”, comience dándoles el beneficio de la duda y luego ofrézcales orientación. Por ejemplo, un mejor lenguaje para usar sería: “Sé que este puede ser un proceso desconocido. Aquí hay algunas áreas en las que veo margen de mejora”. Explique el impacto que estas mejoras tendrían en el proyecto, equipo u objetivo para asegurarse de que su subordinado directo comprenda el «por qué» detrás de sus comentarios. Luego, deles espacio para responder. Incluso puede hacerles una pregunta como: «¿Qué le parece?»

Al cambiar su enfoque, y proporcionar dirección y comprensión, le está comunicando al empleado que le importan sus opiniones. También es posible que haya otro lado de la historia que no esté considerando. Tal vez su subordinado directo necesite más recursos. Tal vez han recibido una capacitación insuficiente. Sea lo que sea, escucharlos lo ayudará a brindarles el apoyo que necesitan.

Puede terminar la conversación con una oferta de ayuda. Si demuestra que está pensando profundamente en su respuesta, es más probable que acudan a usted en busca de consejo en el futuro.

Conversación #2: Recibir retroalimentación de sus subordinados directos

Lo maravilloso de la retroalimentación es que también fluye contra la corriente. Algunos gerentes pueden sentirse tentados a adoptar una actitud de «lo que yo digo, se hace» en cuanto a su estilo de liderazgo, pero parte de esa creación de vínculos proviene de ser abierto y aceptar la retroalimentación de sus subordinados directos. Cuanto más honestos y detallados sean los comentarios de sus subordinados directos, más fuerte será el vínculo. La comunicación abierta es un buen indicador de integridad, confianza y un entorno de trabajo saludable.

Al dar a sus subordinados directos la oportunidad de proporcionar retroalimentación, también les está demostrando que sus opiniones y frustraciones son importantes para usted. Ser receptivo a la retroalimentación productiva, buena o mala, y tomarla en serio, es un sello distintivo de un líder exitoso.

¿Cómo tener la conversación?

Primero, debe crear un espacio psicológicamente seguro donde los miembros de su equipo se sientan cómodos expresando pensamientos, dudas y perspectivas sin temor a consecuencias negativas.

Cuando los líderes son dictatoriales y de mente cerrada, los empleados pueden acumular fácilmente resentimiento y no comunicar su descontento. Cultivar una cultura de comunicación honesta entre usted y sus subordinados directos es crucial.

Hágales saber a sus subordinados directos que está abierto a recibir retroalimentación. Si las personas aún parecen dudar en acercarse a usted, solicite directamente sus comentarios y muestre su agradecimiento tomándolos en serio cuando los reciba. Incluso los pequeños cambios en el lenguaje, como comenzar su reunión individual con: “Por favor, corríjame cuando me equivoque. Quiero tener toda la información aquí para asegurarme de que ambos tengamos éxito en nuestros roles”, es un gran paso en la dirección correcta. Cuando un subordinado directo exprese sus opiniones y frustraciones con usted, repita lo que dice para asegurarse de que está en la misma página.

Finalmente, trabaje en la implementación de la retroalimentación y haga un seguimiento con el miembro de su equipo sobre los pasos que está tomando para mejorar la situación. Hacerlo demostrará que ha tomado medidas, y que está realmente abierto a un cambio positivo. Eventualmente, el vínculo entre ustedes se fortalecerá y las conversaciones perderán un poco de mordacidad.

La comunicación efectiva es algo con lo que muchas personas tienen dificultades, y tomará tiempo dominarla. Como gerente primerizo, debe desarrollar esta habilidad para tener éxito. Una vez que lo haga, le resultará mucho más fácil mantener una comunicación saludable y abierta con su equipo, lo que generará un mejor ambiente de trabajo, un personal feliz, y un negocio creciente y sostenible.

T

odo líder se enfrenta a retos como establecer credibilidad, gestionar y construir relaciones estratégicas cuando comienzan un nuevo rol. Uno de los desafíos más delicados y críticos es dar retroalimentación, lo cual puede sentirse como caminar sobre la cuerda floja: usted no ha tenido la oportunidad de construir credibilidad con su nuevo equipo, pero está bajo presión para demostrar su valor rápidamente.

He aquí cuatro estrategias para ayudar a los nuevos líderes a abordar la retroalimentación con confianza y claridad.

1. Evalúe el panorama

Como nuevo líder, es tentador lanzarse directamente a la acción, buscando victorias rápidas para demostrar su valor. Pero sin comprender el contexto más amplio, incluso las acciones mejor intencionadas pueden ser contraproducentes.

Para navegar por la tensión entre rapidez y contexto, los nuevos líderes pueden beneficiarse de crear un plan de aprendizaje estructurado en cuatro dominios clave: técnico, interpersonal, cultural y político. Este marco, tomado del libro de Michael Watkins “The First 90 Days”, ayuda a los líderes a explorar no solo sistemas y roles, sino también valores, normas, estructuras de poder informales y dinámicas ocultas. Dentro de cada dominio, formule preguntas sobre el pasado (¿Qué ha llevado al éxito o a los tropiezos de este equipo?), el presente (¿Quién es influyente?) y el futuro (¿Qué cambios se avecinan?).

2. Acelere la confianza

Para asegurarse de que su retroalimentación no solo sea escuchada, sino también puesta en práctica, usted necesita establecer una base de confianza. Aunque la confianza se construye naturalmente con el tiempo, los líderes excepcionales toman medidas deliberadas para acelerarla.

Una estrategia que recomiendo está inspirada en “The Five Dysfunctions of a Team” de Patrick Lencioni, que enfatiza que la vulnerabilidad es un pilar fundamental de la confianza. Usted puede practicar esto compartiendo con su equipo sus mayores fortalezas, junto con los posibles “lados oscuros” de esas fortalezas. Por ejemplo, la capacidad de ser decisivo a veces puede manifestarse como impaciencia, mientras que la colaboración puede conducir inadvertidamente a una toma de decisiones más lenta.

3. Comprenda las aspiraciones de los miembros de su equipo

En sus primeras semanas, programe reuniones individuales con sus subordinados directos que se centren en conocerlos. ¿Qué los motiva? ¿Cuáles son sus aspiraciones profesionales? ¿Qué tipo de apoyo necesitan de usted para prosperar? Pregúnteles sobre sus mejores jefes y qué hicieron esos líderes para ayudarlos a tener éxito. Estas conversaciones sientan las bases de la confianza y hacen que la retroalimentación futura sea más fácil de dar, ya que puede plantearse en torno a ayudarles a alcanzar sus metas.

4. Deje de lado su ego

Es natural que un nuevo líder quiera demostrar que fue la persona correcta para el puesto. Sin embargo, esto puede llevar a una trampa de retroalimentación impulsada por el ego, como ser demasiado directo o agresivo para conseguir victorias rápidas, o demasiado pasivo para evitar incomodar a otros.

Es útil estructurar intencionalmente su retroalimentación. La mayoría de los líderes tienden de manera natural hacia la empatía o hacia la franqueza. Conocer cuál es su tendencia le permite prepararse con anticipación para reforzar el lado que no le resulta tan fácil. Lograr este equilibrio establece el tono para una cultura de honestidad, responsabilidad y crecimiento.

Dar retroalimentación cuando usted es nuevo en su puesto puede sentirse como un campo minado, pero también es una oportunidad para establecer su base de liderazgo. Al evaluar el panorama, acelerar la confianza, comprender las aspiraciones de su equipo y dejar de lado su ego, usted puede afrontar este desafío de manera efectiva. Al hacerlo, no solo impulsará el desempeño, sino que también creará una cultura de equipo basada en la confianza, la franqueza y el éxito mutuo: elementos esenciales para el legado de cualquier líder.

Elena, una nueva integrante de un equipo de operaciones de fabricación, ha identificado posibles mejoras de seguridad. Ha pensado en lo que quiere decir al equipo, pero le da miedo hablar. ¿Por qué? Desconfía de su nueva jefa, Raya; y no quiere empezar con el pie izquierdo con sus colegas. Además, no está totalmente segura de que sus ideas funcionen en las múltiples plantas que supervisa el equipo.

La reunión semanal por Zoom del equipo parece apresurada y con una agenda apretada. Pero, justo al final, Raya pregunta si hay algún otro asunto que tratar, e incluso le pregunta a Elena cómo está viviendo las cosas, así que ella se atreve a hablar.

Las palabras de Elena no salen como estaba previsto; Raya parece enfadada y los miembros del equipo empiezan a abandonar la reunión para ir a otra. Raya simplemente dice: «No estoy segura de estar de acuerdo, hablemos más al respecto».

Raya no realiza un seguimiento con Elena porque está ocupada y olvida la interacción. Con el tiempo, Raya se forma la opinión de que Elena debería ser más asertiva en las reuniones. Raya ignora por completo que su reacción a las ideas de Elena ha afianzado en ella la suposición de que hablar en las reuniones es un error que no debe repetirse jamás.

En las organizaciones, hablar y hacerse escuchar es fundamental. Sin embargo, los intentos fallidos de hablar, como la interacción entre Elena y Raya, ocurren a menudo en el trabajo. Pueden tener efectos duraderos porque llevan a las personas a silenciarse a sí mismas y a los demás, lo que significa que los equipos pierden gradualmente los hábitos de dar retroalimentación y asumir riesgos.

Para aprender (y seguir aprendiendo) de los inevitables fracasos a la hora de hablar y escuchar, recomendamos practicar los siguientes tres hábitos:

1. Prepárese para aprender de las conversaciones.

Prepararse para hablar y escuchar es crucial, pero es aún más crítico prepararse para aprender de las interacciones.

Para prepararse para aprender, llame explícitamente la atención sobre el papel del aprendizaje en la eficacia continua de su equipo. Al comienzo de las reuniones, haga una pausa para permitir que los participantes se concentren, y aluda específicamente a la intención de aprender, permitiéndoles hacer una pausa y reflexionar sobre cualquier cosa que les parezca poco clara o problemática. Cuando sea posible, reserve unos minutos al final para autoevaluar la calidad de la discusión. De este modo, evitará caer en la rutina y las distracciones, que agravan la indiferencia ante los fracasos.

2. Preste atención a los momentos críticos.

Preste atención a los sentimientos de vergüenza o frustración durante una discusión, y reconózcalos como señales para reflexionar e indagar.

Cuando nos sentimos avergonzados o frustrados, tendemos a bloquear la reflexión, pero podemos practicar el uso de estas emociones para alimentar la curiosidad. La forma en la que formulamos las preguntas que nos hacemos tiene un gran impacto en nuestra capacidad de aprender. En lugar de preguntarse “¿Por qué dije eso?”, Elena podría haberse preguntado “¿Qué pensamientos y emociones experimenté durante ese intercambio?”.

3. Implemente herramientas de proceso.

Dado que puede resultar difícil prestar atención a los momentos críticos, es útil establecer herramientas que ayuden a los equipos a compartir la responsabilidad de la reflexión y la retroalimentación, y garantizar que nadie se quede de brazos cruzados.

Uno de los equipos que hemos observado asigna a una persona (y es importante destacar que no siempre es la misma) en las reuniones para identificar situaciones en las que las personas se han sentido incapaces de hablar o no han sido escuchadas. Esta capacidad de notar lo que está sucediendo en el momento, en lugar de dejarse llevar por juicios, suposiciones y reacciones automáticas, se denomina metaconciencia, y tanto individuos como equipos pueden entrenarse con éxito en este sentido.