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as empresas invierten mucho en programas de capacitación, destinando aproximadamente 1,200 dólares por trabajador al año en Estados Unidos, según el Industry Report 2023 de la publicación especializada Training. Y a medida que la IA generativa redefine los roles y exige que los trabajadores de todos los niveles desarrollen nuevas habilidades, resulta especialmente importante que los líderes empresariales comprendan el verdadero valor de invertir en el desarrollo de sus empleados.

El artículo, “Training, Communications Patterns and Spillovers Inside Organizations”, aparecerá en una próxima edición del Journal of Political Economy. Stanton, profesor de administración de empresas, fue coautor de la investigación junto con Miguel Espinosa, profesor adjunto de la SDA Bocconi School of Management en Italia.

Invertir en capacitación intensiva

Stanton y Espinosa estudiaron las actividades de capacitación en una agencia reguladora federal colombiana cuyo nombre no se revela, entre 2018 y 2019. Entre los participantes se encontraban 655 empleados: 526 trabajadores de primera línea y 129 gerentes.

La agencia seleccionó alrededor del 12% de sus trabajadores de primera línea para completar un programa de capacitación de 120 horas, con una duración de 16 semanas, a finales de 2018. El programa combinaba la enseñanza de habilidades específicas (como el establecimiento de objetivos, el dominio de Microsoft Excel y la redacción efectiva) con lecciones básicas sobre el análisis jurídico colombiano.

Los investigadores midieron las puntuaciones de los empleados en cuanto al logro de objetivos antes de la capacitación, entre abril y junio de 2018, y las compararon con las del mismo periodo de 2019.

La capacitación mejora el desempeño de trabajadores y gerentes

La capacitación resultó altamente efectiva:

— El logro de objetivos entre los trabajadores de primera línea aumentó aproximadamente un 10% después de la capacitación.

— Los gerentes completaron un 3% más de sus objetivos relacionados con tareas estratégicas.

— Los supervisores que trabajaban más estrechamente con empleados capacitados fueron quienes más se beneficiaron, aumentando su productividad en alrededor de un 8%.

Un análisis de los datos de correos electrónicos explica por qué: después de la capacitación, los trabajadores de primera línea enviaron menos correos electrónicos a sus gerentes, lo que indica que la capacitación les brindó el conocimiento y la confianza necesarios para desarrollar su trabajo de manera más independiente.

Medir el valor de la capacitación

Los “efectos indirectos” de la capacitación sobre los gerentes representaron casi el 45% de los beneficios totales del programa. Dada la magnitud del impacto, las organizaciones podrían querer modificar la forma en que evalúan los programas de capacitación, enfocándose no solo en el aumento de la productividad de quienes reciben la capacitación, sino también en las ventajas potenciales para los gerentes, señala Stanton.

Después de todo, en los casos en que los trabajadores no capacitados recurren constantemente a sus supervisores en busca de ayuda, “la pregunta que las organizaciones deben hacerse es: ¿Cuánto tiempo vamos a tener que dedicar para que alguien más arriba en la jerarquía resuelva los problemas de los empleados?”, explica Stanton.

Los beneficios en ahorro de tiempo para los gerentes hicieron que la capacitación fuera notablemente rentable. Sin el aumento en la productividad gerencial, la organización habría necesitado capacitar a casi el doble de trabajadores de primera línea para lograr el mismo nivel de resultados generales. Esto pone de relieve cómo los cálculos tradicionales de retorno de inversión pueden subestimar drásticamente el verdadero valor de la capacitación, afirma Stanton.

Un aprendizaje que se propaga hacia arriba

Los hallazgos desafían el pensamiento convencional sobre cómo fluye el valor dentro de las jerarquías organizacionales. Mientras que gran parte de la investigación se ha centrado en cómo los gerentes influyen en el trabajo de sus subordinados, este estudio evalúa el efecto inverso: cómo las inversiones estratégicas en los trabajadores de primera línea pueden generar efectos que se propagan hacia arriba.

Al aprovechar las opciones de aprendizaje que son cada vez más escalables con la ayuda de la IA, las organizaciones podrían volverse menos jerárquicas y los trabajadores más autosuficientes, destaca Stanton.

“Desde una perspectiva de liderazgo, si usted duplica las habilidades de todos, ¿se necesita el mismo número de gerentes para supervisarlos?”, pregunta. “Y la respuesta es casi con toda seguridad ‘no’”.

E

n la cultura empresarial actual, la experiencia es una moneda de cambio. Celebramos la maestría, recompensamos el reconocimiento de patrones y valoramos a los líderes que pueden distinguir rápidamente la señal del ruido. Pero al hacerlo, hemos creado una trampa inesperada para nosotros mismos: Cuanto más se convierte usted en “alguien” en su campo elegido (reconocido, competente, con autoridad), más tiende su pensamiento a volverse rígido, lo que limita su flexibilidad y creatividad. El académico en gestión Erik Dane ha llamado a este problema “arraigo cognitivo”, y los investigadores Huy Phan y Bing Hiong NGU lo han documentado ampliamente en diversas profesiones.

El antídoto para este problema es sorprendentemente simple: Colóquese de manera constante en situaciones en las que sea un completo principiante. Considere emprender una nueva actividad fuera del trabajo, ya sea aprender un idioma, tocar un instrumento, probar el stand-up comedy o explorar la cerámica. Busque situaciones en las que no tenga ningún conocimiento previo del cual valerse, ningún éxito pasado en el cual apoyarse y ninguna métrica externa de logro que perseguir. Esas son las condiciones que permitirán que su cerebro se reconfigure para ser más ágil y pensar de forma innovadora.

La neurociencia sugiere que esta práctica, a la que denomino “amateurismo estratégico”, es esencial para convertirse en un líder dinámico. Los investigadores han demostrado que cuando intentamos algo nuevo y desconocido, el sistema de recompensa del cerebro se activa, liberando dopamina y forjando nuevas conexiones neuronales, que son los pilares de la neuroplasticidad. Experimentar novedad no solo estimula el cerebro, sino que lo impulsa a reconfigurarse en tiempo real, ampliando la flexibilidad cognitiva. Otros estudios sugieren que los nuevos desafíos no solo pueden acelerar el desarrollo de habilidades, sino también agudizar la amplitud de pensamiento que los líderes utilizan en su trabajo diario.

De nadie a alguien

El amateurismo estratégico no requiere cambios de vida drásticos, pero sí requiere intención. Como dijo el economista John Maynard Keynes: “La dificultad no radica en las nuevas ideas, sino en escapar de las viejas”. He aquí un enfoque de tres pasos para poner en práctica ese cambio:

1. Elija una o dos actividades que no tengan ninguna relevancia profesional para usted.

Cuanto más lejos de su área de experiencia, mejor. El objetivo es liberarse del peso de la competencia y permitir que su cerebro forme nuevas conexiones.

2. Comprométase públicamente.

Comparta su nueva actividad con colegas, amigos y familiares, y preséntela como un compromiso con el aprendizaje, no con el desempeño. Compartirla le ayudará a mantenerse responsable y a persistir en su nueva actividad, y ese enfoque eliminará la presión por lograr resultados.

3. Acepte la “incomodidad productiva”.

La sensación de estar fuera de su zona de confort es la clave. Aprenda a reconocerla no como un signo de incompetencia o fracaso, sino como una oportunidad de crecimiento. Si el desafío empieza a parecer fácil, o si empieza a sentirse cómodo, aumente la dificultad.

Si se mantiene constante en algo el tiempo suficiente, naturalmente mejorará, por supuesto, y ese progreso será gratificante. Pero su objetivo como amateur estratégico no es alcanzar la maestría. Es la flexibilidad mental que surge al entrar repetidamente en la condición de principiante. Para quienes tienen un alto desempeño, es difícil contener el instinto de medir, comparar y superar. Pero esa moderación es lo que hace que este proceso sea poderoso. Paradójicamente, al convertirse regularmente en un “don nadie” en nuevos contextos, usted se volverá un “alguien” más eficaz en su rol de liderazgo. Así que la próxima vez que sienta que ha llegado a una meseta de competencia, no se limite a lo que ya sabe. Dé un paso hacia algo que no conoce.

A

medida que tecnologías como la IA generativa transforman el lugar de trabajo, es fácil suponer que adquirir una mayor competencia técnica le ayudará a asegurar una carrera larga y lucrativa. Además, según esta lógica, las empresas deberían buscar a personas con conocimientos especializados cuando intentan cubrir puestos de nivel inicial en un mercado difícil. Pero, según nuestra nueva investigación, las habilidades fundamentales (como la colaboración, el pensamiento matemático y la adaptabilidad) pueden resultar mucho más importantes tanto para las personas como para las empresas.

En nuestro nuevo estudio, analizamos datos a gran escala de Estados Unidos sobre más de 1,000 ocupaciones en distintas industrias entre 2005 y 2019, incluyendo 70 millones de transiciones laborales, registrando cientos de habilidades. Organizamos las habilidades en habilidades fundamentales (incluyendo comprensión lectora, habilidades matemáticas básicas y la capacidad de trabajar bien en equipo) y habilidades avanzadas más especializadas (por ejemplo, competencia en blockchain). Examinamos cómo cambiaban y se desarrollaban las habilidades de las personas a lo largo del tiempo.

Descubrimos que quienes obtenían puntuaciones altas en habilidades básicas tenían más probabilidades de ganar salarios más altos a lo largo de sus carreras, ascender a puestos más avanzados, aprender habilidades especializadas más rápidamente y ser más resilientes frente a los cambios en la industria. La presencia y el desarrollo de habilidades fundamentales no solo hacían que los trabajadores fueran más competitivos para los puestos de nivel inicial, sino que determinaban hasta dónde podían ascender en la escala profesional.

Ponerlo en práctica: Lo que los líderes pueden hacer

Contrate a los candidatos adecuados.

Evalúe fortalezas fundamentales (como la resolución de problemas, la adaptabilidad y la comunicación), incluso en roles especializados. Estas cualidades suelen ser más difíciles de evaluar, y las preguntas de entrevista conductual no estructuradas tienen poco poder predictivo. Aun así, las empresas no deberían ignorarlas. Haga preguntas específicas para averiguar cómo aprenden, colaboran y responden a la incertidumbre los candidatos, incluso si la habilidad en sí misma no es fácil de cuantificar. Nuestro trabajo revela que, a largo plazo, los candidatos con una base de habilidades fundamentales resultarán más valiosos que aquellos que tienen conocimientos hiperespecializados y específicos, pero carecen de habilidades blandas.

Desarrolle a su gente.

Invierta en el desarrollo profesional temprano que fortalezca la comunicación, la colaboración y la agilidad de aprendizaje, no solo la competencia técnica. Las habilidades fundamentales son mucho más difíciles de desarrollar más adelante en la vida. Alguien que tiene dificultades con las matemáticas, por ejemplo, no las dominará con unos pocos tutoriales en línea; lo mismo ocurre con las habilidades blandas como el pensamiento crítico y la empatía, que se desarrollan a lo largo de los años en la escuela, la interacción con los compañeros y la mentoría. Para crear una fuerza laboral capaz de adaptarse a los cambios futuros, las organizaciones y la sociedad deben apoyar el desarrollo de habilidades fundamentales desde el principio.

Lidere a sus equipos.

Los gerentes pueden desempeñar un papel clave al moldear y reforzar las habilidades fundamentales en el trabajo diario. Eso incluye reconocer y recompensar comportamientos como la comunicación reflexiva, la resolución colaborativa de problemas y brindar oportunidades a los empleados jóvenes donde puedan fortalecer estas habilidades. Herramientas como la retroalimentación entre pares, la mentoría y las retrospectivas de equipo pueden estructurarse para enfatizar la importancia de cultivar habilidades blandas, integrando así su desarrollo en la cultura del equipo.

En una era en la que la experiencia técnica puede volverse irrelevante en solo unos pocos años, las habilidades fundamentales importan más que nunca. Habilidades como la colaboración, la resolución de problemas y una sólida base en matemáticas se transfieren entre trabajos y ayudan a los equipos a adaptarse a nuevos desafíos. La clave para una gestión eficaz de recursos humanos es priorizar estas habilidades tanto en la contratación como en el desarrollo de los empleados. Esto construye una fuerza laboral resiliente, capaz de adaptarse rápidamente y preparada para prosperar en un entorno en constante evolución.

E

s probable que haya sentido una oleada de entusiasmo cuando tomó la decisión de cambiar de carrera. Pero, ¿qué debe hacer si su búsqueda de empleo empieza a convertirse en una tarea tediosa y desalentadora, y la brecha en su currículum aumenta día tras día?

Seamos claros: las brechas en el currículum de menos de un año no suelen ser motivo de alarma. “Los empleadores comprenden la volatilidad del mercado laboral, especialmente desde la pandemia”, afirma Tristan Layfield, asesor profesional y consultor de currículums. Sin embargo, dado que las habilidades requieren práctica y perfeccionamiento constantes, los empleadores tienden a ser más cautelosos ante una brecha prolongada, lo cual representa un desafío particular cuando usted está tratando de ingresar a un campo distinto.

Para superar con éxito esta transición, concéntrese en “convertirse en su nueva carrera”, aconseja Marlo Lyons, autora de «Wanted → New Career: The Definitive Playbook for Transitioning to a New Career or Finding Your Dream Job«. Esto implica aprender nuevas habilidades, cultivar conexiones en la industria y adquirir experiencia relevante.

He aquí algunas estrategias que puede probar si su entusiasmo inicial se está desvaneciendo y una nueva carrera, por no hablar de una oferta de trabajo, comienza a sentirse distante.

Recuerde su motivación inicial

Es normal dudar de la decisión de cambiar de carrera durante una búsqueda de empleo prolongada, explica Layfield. “Uno se pregunta: ‘¿Voy a conseguirlo alguna vez?’” Pero es en esos momentos difíciles cuando necesita pensar en qué lo impulsó a buscar un cambio en primer lugar, señala. “Su motivación es su mentalidad.”

Maximice su desarrollo

Lo más importante que puede hacer durante esta fase intermedia es desarrollar sus habilidades, dice Lyons. Inscríbase en cursos, obtenga certificaciones, realice prácticas en la industria a la que desea ingresar y acepte trabajos por contrato. Esto puede requerir algo de humildad, pero es necesario cuando se compite contra candidatos experimentados, agrega.

Renueve su currículum…

Lyons sugiere aplicar el “enfoque de su nueva carrera” para darle un nuevo aspecto a su currículum. Esto implica examinar las descripciones de trabajo en su campo objetivo, identificar experiencias y habilidades relevantes y luego adaptar su currículum para resaltar esas fortalezas. Cuando note discrepancias entre los requisitos de los empleos y su conjunto actual de habilidades, Lyons recomienda concentrarse en desarrollar y reforzar esas áreas.

… Y sea consciente de la brecha

Aunque una breve brecha en el currículum generalmente no es una gran preocupación, las empresas tienden a preferir candidatos que actualmente estén empleados y tengan alta demanda, dice Layfield. Por eso, como persona que está cambiando de carrera, su currículum debe mitigar cualquier posible inquietud al enfatizar su compromiso con el crecimiento profesional. El objetivo es “tranquilizar a los empleadores asegurándoles que usted está manteniendo sus habilidades al día”, explica.

No evite la brecha. Cambie la perspectiva

Si ha llegado a la etapa de la entrevista, “es probable que el empleador haya decidido que la brecha en su currículum no es un gran problema”, dice Layfield. “Si no le preguntan al respecto, no les preocupa tanto como a usted.” Dicho esto, debería estar preparado para hablar sobre lo que ha estado haciendo desde su último empleo. “Utilícelo como una oportunidad para demostrar su iniciativa”, señala Lyons. Destaque cursos, proyectos freelance y experiencias de voluntariado.

I

nvestigaciones recientes revelan una fuerte disminución en la confianza de las personas en la capacidad de sus equipos ejecutivos para ejecutar, alinearse y resistir la volatilidad de las disrupciones económicas, geopolíticas y tecnológicas. Estas opiniones se mantienen en todas las organizaciones: desde los consejos de administración hasta la alta dirección y los empleados, todos creen que sus equipos de liderazgo no son capaces de soportar las exigencias de las partes interesadas con intereses contrapuestos y de anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios.

He aquí seis acciones que su equipo de liderazgo puede llevar a cabo para mantener y fortalecer la confianza en su capacidad de liderar en medio de la turbulencia.

1. Alinee las decisiones con los valores de su organización y comuníquelos de ese modo.

En tiempos de incertidumbre volátil, la tentación de retroceder para reforzar su necesidad de supervivencia es comprensible. Sin embargo, para el resto de la organización, la fragmentación resultante se percibe como una condonación del interés propio por encima del bien común. Mantenerse cohesionado y alineado en torno a decisiones difíciles es un componente vital para mantener la credibilidad como equipo de liderazgo. En el entorno actual, la autoprotección y el arraigo son señales de fisuras en el compromiso del equipo con modelar los valores y, por lo tanto, motivos para retirar la confianza.

Para asegurarse de que la toma de decisiones de su equipo esté alineada con sus valores:

— Comience cada discusión estratégica identificando explícitamente qué valores organizacionales están más en juego y utilícelos como criterio de evaluación.

— Al comunicar las decisiones, comience con “Este es el valor que priorizamos al tomar esta decisión”, seguido de la justificación. Vincular la acción con los principios genera credibilidad.

2. Modele un aprendizaje rápido.

No es ningún secreto que usted se está enfrentando a situaciones por primera vez, así que no intente ocultarlo. Un equipo que evoluciona visiblemente en respuesta al cambio transmite confianza de que se mantendrá adaptable, no a la defensiva, cuando las circunstancias vuelvan a cambiar.

Comunique a las personas lo que está aprendiendo, cómo lo está aprendiendo y qué está haciendo con ese nuevo conocimiento. Manténgase al tanto de los cambios en la industria, los riesgos geopolíticos y las tecnologías emergentes en la medida de lo posible. Aquellos que invierten en el aprendizaje continuo y en el desarrollo de habilidades mantienen la confianza en su capacidad para navegar por la complejidad. Los ciclos rápidos de aprendizaje y desaprendizaje demuestran relevancia y humildad: dos cualidades de liderazgo esenciales en la turbulencia actual.

Para modelar un aprendizaje rápido:

— Inicie las reuniones del equipo de liderazgo con una ronda de “lo que estoy aprendiendo en este momento”, alentando a los miembros a compartir algo nuevo que estén explorando o les cueste entender.

— Cree un “tablero de aprendizaje del liderazgo” compartido (físico o digital), donde los ejecutivos puedan publicar artículos, herramientas o experiencias relacionadas con los desafíos actuales, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y visible.

3. Fomente la seguridad psicológica.

Fomentar las opiniones disidentes y el diálogo abierto dentro de los equipos fortalece la toma de decisiones. Por ello, cree espacios para perspectivas diversas con el fin de evitar cámaras de eco, “campos” ideológicos y pensamiento grupal. Los equipos que normalizan el desacuerdo y la curiosidad demuestran madurez emocional y apertura: dos características que otros a menudo interpretan como fortaleza. Sin esta seguridad, las personas se refugian en el silencio o muestran resistencia pasiva, lo cual erosiona la confianza más rápido que cualquier desacuerdo.

Para fomentar la seguridad psicológica:

— Dedique tiempo regular en equipo (por ejemplo, de manera mensual o trimestral) a sesiones de “práctica de conflictos”, explorando deliberadamente temas difíciles para normalizar el desacuerdo y practicar respuestas no defensivas.

— Use una norma del equipo como “estar en desacuerdo y luego comprometerse” para fomentar la plena expresión de las opiniones y reforzar la ejecución unificada después de la decisión.

4. Desahóguense libremente y presenten un fuerte unificado.

Además de normalizar la disidencia constructiva en su equipo de liderazgo, conviértalo en el lugar más seguro para sentirse frustrado, ansioso o fuera de su zona de confort. Otros miembros de la organización intentarán crear divisiones para imponer su versión de la verdad o proteger sus propios intereses. No caiga en la trampa. Los equipos más saludables suelen ser aquellos que más discuten internamente, pero lo hacen con respeto, objetivos compartidos y disciplina.

Alinee el mensaje clave en cada conversación, y asegúrese de que no haya discrepancia entre el mensaje acordado y la forma en que cada uno lo representa ante el mundo exterior. Una vez que un mensaje sale de la sala, el equipo lo hace suyo. Cualquier otra cosa invita a la especulación, la división y la erosión de la confianza en la unidad del liderazgo.

Para asegurarse de presentar un frente unificado:

— Utilice una plantilla de mensaje compartido después de cada discusión importante del liderazgo para alinear el lenguaje y los puntos clave antes de iniciar la comunicación descendente.

— Acuerde un “estacionamiento privado” donde puedan retomarse internamente frustraciones o desacuerdos persistentes sin arriesgarse a una desalineación pública.

5. Fortalezca la colaboración interfuncional.

La intensificación de las fuerzas externas hará que los líderes se arraiguen más en sus propios mundos/departamentos/regiones. Un liderazgo aislado genera ineficiencia y erosiona la confianza en toda la organización.

Los equipos de alto rendimiento derriban barreras y alinean esfuerzos entre funciones, fomentando la unidad en tiempos de discordia externa. Cuando los equipos operan como una sola unidad en lugar de feudos vagamente afiliados, modelan la alineación que quieren que otros en la organización sigan. Especialmente bajo presión, una colaboración fluida transmite propósito compartido y ejecución coordinada: dos cosas en las que las personas desean creer desesperadamente.

Para fortalecer la colaboración interfuncional:

— Empareje a ejecutivos de distintas funciones para codirigir iniciativas, compartiendo la propiedad de los resultados y el mensaje.

— Al inicio de cada reunión del liderazgo, pida a una función que describa brevemente cómo les está afectando un problema actual a nivel organizacional. De este modo, las interdependencias se mantienen visibles y relevantes.

6. Lidere en voz alta, con contexto.

Dejar que las personas conozcan su propio proceso de pensamiento les permite aprender de usted y también sobre usted; viéndolo como alguien humano, vulnerable y, por lo tanto, más digno de confianza. “Liderar en voz alta” significa decir cosas como: “Esto es lo que todavía estoy tratando de resolver, pero esto es lo que sé”, “Demos un paso atrás y tengamos en cuenta que…”, o “Sé que puede sentir la tentación de interpretar esto de tal forma, pero le animo a considerar esto otro…”

La contextualización puede ayudarle a adelantarse a las historias que otros inventan para llenar los vacíos de información. Cuando las personas entienden no solo lo que ha decidido, sino cómo y por qué lo hizo, su confianza se profundiza, incluso si no están de acuerdo. Ante la falta de transparencia, las narrativas inventadas surgen rápidamente y, a menudo, de forma injusta. “Liderar en voz alta” es la forma de prevenir la desinformación y los rumores con claridad y conexión.

Para involucrar a los empleados en su propio proceso de pensamiento:

— Incorpore “frases de encuadre” en las reuniones y los correos, por ejemplo: “Esto es lo que estábamos considerando,” “Esto es lo que aún no sabemos,” o “Así fue como llegamos a esta decisión.”

— Anime a los líderes a narrar su pensamiento en tiempo real utilizando frases como: “Estoy procesando esto mientras avanzo, pero esto es lo que pienso en este momento”, especialmente en conversaciones en vivo o sesiones de preguntas y respuestas.

La confianza en los equipos de liderazgo no proviene de la perfección, sino de la coherencia, la convicción y el esfuerzo visible. En una época en la que todo parece estar fuera de control, los equipos de liderazgo que se comprometen a mostrarse con transparencia, humildad y unidad brindan a sus organizaciones algo poco común: una mano firme. Puede que el mundo no sea más fácil de dirigir, pero los equipos que adopten estas prácticas harán que sea más fácil para los demás creer en su liderazgo y, en última instancia, seguirlo.

S

i bien es fácil entusiasmarse con el poder transformador de la IA, una cosa es clara: para aprovechar los beneficios potenciales de la inteligencia artificial en términos de productividad, y para hacer que el trabajo sea más estimulante y satisfactorio desde el punto de vista intelectual, las organizaciones deben recapacitar, mejorar habilidades y desarrollar a sus empleados, gerentes y líderes. Esto ejerce presión sobre las empresas para actualizar y preparar a su fuerza laboral para el futuro, de modo que el talento humano pueda complementar las capacidades de la IA, y viceversa.

He aquí cinco consideraciones para los profesionales de recursos humanos, gerentes y líderes organizacionales:

5 formas en las que los líderes pueden preparar el escenario para una colaboración exitosa entre humanos e inteligencia artificial:

1. Desarrollar su estrategia de aumento de la adopción de la IA.

La cuestión fundamental que debe abordarse es: ¿De qué nuevas maneras agregarán valor los empleados después de aprovechar los ahorros de tiempo y eficiencia que se pueden esperar de la inteligencia artificial? La IA debería automatizar todo lo que se puede automatizar, (deberíamos disfrutarlo y celebrarlo), sin embargo, todo lo que sea automatizado perderá valor y se convertirá en un producto básico, haciendo recaer la responsabilidad en lo que los humanos pueden producir con su talento, habilidades e ingenio, incluso si lo hacen colaborando con la inteligencia artificial.

Es menos probable que todos los trabajadores del conocimiento pierdan su trabajo a causa de la IA que a causa de otro ser humano que la utilice. Por lo tanto, deberán replantear cómo agregarán valor a su función actual después de delegar todo lo que puedan a la inteligencia artificial. Es imperativo que las organizaciones evalúen cómo cambiarán los roles y las tareas, y qué nuevas habilidades deben implementar los empleados no solo para agregar valor incremental más allá de lo que la IA puede hacer, sino también para maximizar el valor que esta puede aportar.

2. Garantizar que los sistemas de evaluación y gestión del desempeño se enfoquen en los resultados, no en las aportaciones.

La tecnología, al igual que la productividad, se trata de hacer más con menos, lo que implica lograr los mismos resultados con menos esfuerzo.

Los indicadores de desempeño deben adaptarse para recompensar a quienes utilizan la inteligencia artificial para aumentar su productividad, creando así un escenario de beneficio mutuo. Liberar tiempo permite a los empleados enfocarse en actividades de recapacitación y mejora de habilidades, que son cruciales a medida que los roles laborales evolucionan junto con las capacidades de la IA. Para reforzar esto, las empresas pueden ofrecer incentivos directos (como créditos de tiempo o estipendios de aprendizaje) a los empleados que logren mayores niveles de productividad mediante el uso de la inteligencia artificial. De este modo, los empleados perciben la IA como una herramienta de impulso profesional, y no como una amenaza, posicionándola como un facilitador de nuevas habilidades y oportunidades de crecimiento.

3. Ayudar a su fuerza laboral a aprovechar las habilidades que la inteligencia artificial difícilmente dominará.

Las habilidades humanas clave del futuro serán aquellas que la IA difícilmente podrá reemplazar.

La inteligencia artificial (al igual que algunos humanos) es muy buena explicando todo sin comprender nada. En un futuro, donde la mayoría de las personas hagan gran parte de su trabajo interactuando con la IA, y en el que sea difícil discernir si estamos interactuando con otros humanos o con deepfakes (falsedades profundas), será esencial hacer énfasis en las habilidades humanas que hacen que las interacciones con otras personas no solo sean humanas, sino también humanizadas.

Por lo tanto, las organizaciones (y los gerentes) deben tratar de aprovechar la curiosidad de sus empleados, en particular su profundo deseo de aprender y saber.

Cuando la inteligencia artificial es capaz de reproducir una habilidad, esa habilidad se convierte en un producto, y el factor diferenciador no es la versión de la habilidad realizada por la IA, sino la capacidad del ser humano para interactuar con la inteligencia artificial mejor que otros humanos. Así, por ejemplo, un profundo conocimiento en un área le permitirá generar mejores indicaciones para la IA que las de sus pares, y a hacer un mejor uso de la información que obtiene. Copiar y pegar descuidadamente el contenido generado por la inteligencia artificial (o delegar tareas de alto nivel a esta herramienta) puede disminuir la calidad de su producción.

4. Invertir en los mandos intermedios (a menudo olvidados).

Los mandos intermedios son esenciales para traducir la estrategia en ejecución. Su desempeño influye directamente en el compromiso, la moral, la productividad y las conductas laborales.

Rara vez apreciamos la importancia o reconocemos el impacto clave que tienen los gerentes, y, en su lugar, nos centramos en los empleados o en los líderes de más alto nivel.

La mejor estrategia para maximizar el retorno de la inversión en IA generativa debe centrarse en los mandos intermedios. Pues, el éxito de las organizaciones depende de equiparlos con las habilidades blandas necesarias para prosperar en la era de la inteligencia artificial, así como de los conocimientos técnicos para navegar por la compleja interacción humano-IA.

5. Promover una dosis saludable de experimentación relacionada con la inteligencia artificial.

Muchas personas han formado opiniones sobre la IA sin haberla probado, especialmente sobre la inteligencia artificial generativa. Dado que los valores, creencias y comportamientos de los líderes sénior de una organización pueden influir en gran medida en las opiniones de los demás, puede resultar decepcionante que los líderes inflijan tales prejuicios a los demás.

Al mismo tiempo, incluso cuando los líderes son firmes defensores de la IA, deben esforzarse por persuadir a los empleados para que se sumen a este proceso. Esto puede incluir la promoción de compartir conocimientos y aprender tanto de los éxitos como de los fracasos. Crear una cultura que enfatice el crecimiento y la adaptabilidad es primordial en la era humano-IA.

La experimentación también es vital en esta era, donde la adopción de nuevas tecnologías requiere adaptación e iteración. Alentar a los empleados a experimentar con herramientas y procesos de inteligencia artificial puede dar lugar a usos creativos de la tecnología que vayan más allá de las aplicaciones iniciales.

Para fomentar una cultura que valore la experimentación, las organizaciones pueden introducir incentivos como “subvenciones a la innovación” para proyectos de IA dirigidos por empleados. De este modo, se alienta a los empleados a asumir riesgos calculados sin temor a repercusiones si los proyectos no tienen éxito. Al promover una cultura amigable con la experimentación, las organizaciones aprovechan la curiosidad de los empleados y la convierten en un poderoso impulsor para la adopción de la inteligencia artificial y el desarrollo de habilidades.

En resumen, a medida que las empresas buscan aprovechar el potencial de la IA y, al mismo tiempo, fomentar una fuerza laboral próspera, el enfoque estratégico en desbloquear el potencial de los empleados se ha vuelto crítico. Desarrollar a los empleados para que utilicen eficazmente las herramientas de inteligencia artificial no solo representa una ventaja competitiva, sino que también es un medio para mantener el compromiso, la adaptabilidad y la innovación de la fuerza laboral. Aunque no cabe duda de que las herramientas de IA moldearán el futuro del trabajo, serán la curiosidad, la adaptabilidad y la resiliencia humanas las que impulsarán el éxito en esta nueva era. Los líderes que inviertan en liberar el potencial de los empleados y en crear una cultura de aprendizaje continuo no solo navegarán más eficazmente la transformación impulsada por la inteligencia artificial, sino que también fomentarán una fuerza laboral comprometida y preparada para liderar a la organización hacia un futuro próspero en la interacción humano-IA.