A

unque la presión indica estrés y ansiedad, uno de los hallazgos más antiguos en la psicología moderna es que una cantidad moderada de presión puede mejorar el rendimiento. Sin embargo, cuando los niveles de presión exceden nuestro umbral óptimo, pueden afectar nuestro desempeño, afectando principalmente nuestro enfoque y atención, disminuyendo nuestra confianza, y ocasionando estrés y ansiedad. He aquí las cuatro recomendaciones basadas en la ciencia que pueden ayudarlo a mejorar su capacidad para lidiar con la presión:

1. Conozca su umbral

El primer paso para manejar situaciones de alta presión es comprender su nivel de tolerancia al estrés. Las formas de desarrollar la autoconciencia incluyen recibir retroalimentación de colegas y amigos de confianza, evaluar su desempeño bajo diferentes grados de presión, prestar atención a sus reacciones emocionales en situaciones potencialmente desencadenantes y realizar una evaluación de personalidad. Conforme a más personas les pregunte, mejor sentido tendrá de su reputación al lidiar con el estrés y la presión. Sus colegas pueden identificar situaciones específicas que desencadenan su respuesta al estrés, quizá situaciones que usted nunca antes había notado.

2. Identifique sus detonadores de presión y practique 

Una vez que tenga una mejor idea de su personalidad y cómo se relaciona con su propensión a lidiar con la presión, debería ser capaz de identificar mejor los detonadores que exceden sus niveles de comodidad. Aunque su potencial para manejar la presión dependerá principalmente de su personalidad, algunas situaciones particulares provocarán más reacciones negativas que otras. Sin embargo, todos podemos aprender a minimizar las situaciones que nos presionan demasiado, al planificar, priorizar, elegir nuestras batallas y salir de nuestras zonas de confort dentro de lo razonable. La práctica es crucial para ayudar a mitigar y prevenir la presión, incluso en las pruebas de contratación, las entrevistas de trabajo y las presentaciones. La investigación muestra que la práctica mejora el rendimiento en todos estos casos, principalmente mitigando la ansiedad.

3. Utilice estrategias que lo ayuden a enfrentar el momento

Habrá situaciones en las que la presión sea inevitable y su única opción es enfrentarlas directamente. Las investigaciones muestran que, si usted convierte las siguientes prácticas en hábitos diarios o semanales, mejorará su capacidad para controlar la presión cuando esta se presente rápidamente: ejercicios de respiración (como los de respiración profunda), mejor calidad del sueño (especialmente la noche antes de un gran evento de alta presión), plenitud de conciencia y meditación, y ejercicio físico. Cuando la presión aparece inesperadamente, puede restarle importancia a la seriedad de una situación estresante enfocándose menos en usted mismo, tratando de disfrutar ciertos aspectos de la situación y aprovechando la autopresentación efectiva (humor, honestidad o vulnerabilidad).

4. No evite la presión por completo

Probablemente querrá mantener cierto nivel de presión en su vida. Le asegurará que usted desarrolle fuerza y resiliencia, que sus instintos competitivos se activen y que salga de su zona de confort para lograr cosas más grandes. Si nunca experimenta ninguna presión, probablemente no está apuntando lo suficientemente alto.

La presión es una parte importante de la vida y aprender a manejarla apropiadamente lo beneficiará. Aunque esto es más un arte que una ciencia, puede aprovechar algunas de estas sugerencias basadas en la ciencia para practicar un manejo de la presión más efectivo.

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entrarse en lo que podría salir mal puede ayudar a las organizaciones a mantenerse seguras, por supuesto. Pero adoptar una postura permanentemente defensiva puede disminuir su potencial. Piense en lo que ocurre en los deportes: si usted juega un partido con miedo y se enfoca simplemente en no perder, reducirá su enfoque, lo que a su vez disminuirá su creatividad y le dificultará reconocer las oportunidades. Tal vez evite perder, pero probablemente no ganará mucho.

La esperanza proporciona un baluarte contra este comportamiento autodestructivo y, si se aprovecha adecuadamente, puede ser una fuerza poderosa para ayudar a las organizaciones a prosperar.

¿Qué es la esperanza?

La ciencia del comportamiento ha demostrado que la esperanza puede impulsar resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. He aquí por qué:

— La esperanza es más activa que el optimismo. Si usted es optimista, cree que el futuro saldrá bien. En cambio, las personas que tienen esperanza creen que las cosas podrían salir bien, pero también creen que, en ese contexto de incertidumbre, las acciones importan.

Las personas que tienen esperanza hacen planes y trabajan para alcanzar el futuro que desean, por lo que son más eficaces que los optimistas. En un estudio, la esperanza (no el optimismo) predijo el rendimiento entre los estudiantes de derecho.

— La esperanza desencadena ciclos virtuosos en el trabajo. Las personas que tienen esperanza trabajan duro y piensan de manera amplia. Un metaanálisis reciente de más de 11,000 empleados reveló que la esperanza estaba correlacionada con el bienestar y la moral positiva en el trabajo. La esperanza también fomenta ciclos virtuosos entre colegas.

En muchos lugares de trabajo, estos ciclos de amabilidad pueden parecer muy lejanos, especialmente cuando el sesgo negativo impulsa la conversación.

— La esperanza es una habilidad que se puede aprender. En algunas culturas, la esperanza puede sentirse como nadar contra la corriente, pero también es una habilidad que cualquiera puede aprender mediante la práctica. Nuestra cultura la ha estereotipado como ingenua, privilegiada e incluso peligrosa, pero en realidad puede ser una herramienta útil para producir ideas innovadoras y encontrar formas de llevarlas a cabo. Las organizaciones que la aprovechan, alineando la imaginación y la voluntad de su gente, pueden ejecutar mejor sus estrategias más ambiciosas.

La esperanza como estrategia

Los investigadores a menudo se han centrado en fomentar la esperanza entre personas que enfrentan adversidades, como estudiantes desfavorecidos o pacientes que padecen enfermedades crónicas. Pero las ideas de este trabajo también pueden ayudar a las organizaciones. Yo recurro a ellas, por ejemplo, cuando trabajo con líderes para crear culturas esperanzadoras. En particular, pido a los líderes que tomen estos tres pasos:

1. Establezca objetivos basados en valores compartidos. Si la esperanza requiere una meta, la esperanza organizacional requiere objetivos compartidos. Los líderes pueden aprovechar esto recordando a las personas lo que tienen en común. Por ejemplo, la simple pero profunda declaración de misión de Patagonia: “Estamos en el negocio para salvar nuestro hogar, el planeta”, se centra en los valores que resuenan con sus empleados.

2. Encuentre formas de empoderar a su gente. La esperanza florece solo cuando las personas sienten que tienen agencia sobre su futuro. Eso es algo en lo que usted puede ayudarlos, por ejemplo, delegando tareas importantes y aflojando las riendas de la gestión. En el trabajo, eso podría ser entregar un producto a tiempo, desarrollar una habilidad técnica o conectar más profundamente con su equipo.

3. Celebre el progreso. La desesperanza puede crecer como una bola de nieve. Cuando las cosas van mal, nuestro pesimismo crece y se endurece. Pero en las manos adecuadas, la esperanza también puede fortalecerse. Una manera de consolidar un sentido de eficacia y voluntad es prestar mucha atención al progreso y celebrarlo. Enfocar a las personas en sus logros, y en cómo han logrado tomar el control de sus vidas laborales, hace que sea más probable que sientan que tienen capacidad de acción en el futuro.

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n las negociaciones de suma cero (por ejemplo, al regatear el precio de un producto, discutir el alquiler o negociar el precio de una antigüedad) un reto clave es saber cuánto cambiar la oferta en cada ronda de la negociación. Si cede demasiado, devalúa su oferta; si cede muy poco, corre el riesgo de entrar en un callejón sin salida. La situación se complica por los muchos significados que pueden señalar las cantidades de estas concesiones: que un negociador quiere llegar a un acuerdo rápidamente, o que carece de ambición, o quizás que quiere fomentar la reciprocidad.

Nuestra reciente investigación se propuso entender cómo responden los negociadores a estas señales y así encontrar el enfoque más beneficioso para ofrecer concesiones.

Normalmente, los negociadores ofrecen concesiones reduciendo su precio exactamente en la misma cantidad en todas las rondas: digamos $50 dólares cada vez. Sin embargo, el 6% de los negociadores experimentados de nuestra encuesta adoptó un enfoque alternativo consistente en reducir sus concesiones, es decir, hacer concesiones más pequeñas en cada ronda: $100 dólares en la primera ronda, luego $60 dólares, luego $30 dólares, y así sucesivamente. En última instancia, nuestra investigación demostró que este enfoque puede ayudar a los negociadores a obtener más valor.

Nuestra investigación también sugiere que los negociadores necesitan reducir las concesiones lo suficiente en cada ronda para que la contraparte se dé cuenta (su contraparte debe darse cuenta de que lo que usted cede se reduce de ronda en ronda), pero no tanto como para que su precio original parezca una casualidad seguida de pequeñas concesiones manipuladoras. Los negociadores que pretendan reducir sus concesiones deben investigar su mercado para entender cómo serían las concesiones “grandes” o “pequeñas”.

¿Por qué funciona el enfoque de las concesiones escalonadas? Nuestros estudios demuestran que, al reducir el tamaño de cada concesión sucesiva, los negociadores indican a su contraparte que están alcanzando su límite inferior (ya sea que dicho límite inferior sea real o no). Como las contrapartes están atentas a esas señales, esto las impulsa a rebajar su ambición y ceder para evitar un punto muerto.

También descubrimos que funciona aún mejor cuando usted explícitamente le dice a su contraparte que está llegando a su límite inferior. En uno de nuestros estudios, demostramos este efecto en una negociación de alquiler. Cuando el arrendador simulado reducía sus concesiones y mencionaba que estaba llegando a su límite inferior, los participantes hacían una oferta media aún mayor que cuando el arrendador simulado sólo reducía sus concesiones.

Aunque los negociadores pueden reclamar más valor cuando reducen sucesivamente las concesiones, advertimos a los negociadores que no lo hagan a expensas de sacrificar posibles soluciones de ganar-ganar, que a menudo se pueden conseguir en negociaciones donde hay varios asuntos en juego, en las que se pueden añadir asuntos adicionales o cuando hay una relación en curso. Señalar su línea de fondo mediante concesiones decrecientes puede desviar la atención de los negociadores de la consecución de soluciones mutuamente beneficiosas.

Muchos negociadores entran en la sala sin un plan sobre cómo harán las concesiones. Sin embargo, la relativa eficacia de disminuir las concesiones a lo largo de varias rondas es un testimonio de por qué siempre debería planificar sus concesiones antes de negociar.

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o es de extrañar que a las personas se les dificulte concentrarse. Estamos bombardeados con distracciones, agobiados por expectativas poco realistas y ahogados por demasiadas solicitudes. Nuestro equipo de Crucial Learning encuestó a 1,600 empleados y gerentes para comprender mejor la gravedad de nuestra falta colectiva de concentración. Los datos pintaron una imagen sombría de nuestra débil capacidad de atención.

Uno de nuestros hallazgos debería ser particularmente alarmante para los líderes de personal: el 60.6% de los empleados admiten que nunca o rara vez hacen una o dos horas de trabajo profundo y enfocado al día. ¿A dónde va todo el tiempo de los trabajadores y el dinero que usted invierte?

Descubrimos que dos de cada tres encuestados dijeron que tenían dificultades para concentrarse completamente en una sola tarea o persona, y cuando rara vez tienen un momento de concentración, uno de cada tres dijo que solo puede concentrarse en una tarea durante 10 minutos o menos antes de distraerse. Además, los efectos del comportamiento desenfocado son severos y de largo alcance. Específicamente, los encuestados dijeron que los mayores inconvenientes de su incapacidad para concentrarse eran sentirse abrumados, tener falta de energía, estrés, disminución de la eficiencia, decepción y menos satisfacción.

Como líderes de personal, ¿qué puede hacer para alentar a su equipo a limitar las distracciones y encontrar el enfoque? ¿Cómo puede crear un entorno en el que su gente pueda decir no al trabajo de baja prioridad, bloquear las solicitudes más recientes y ruidosas, y dedicar su tiempo y energía a los proyectos y personas más importantes?

Durante las últimas décadas, hemos entrenado a líderes para que se mantengan productivos en un mundo hiperestimulado. He aquí siete ideas para ayudar a su gente a concentrarse:

1. Hacer inventario de tareas y proyectos.

Si su gente no tiene una lista completa de sus compromisos y proyectos, no podrán priorizar de manera realista. Como líder, responsabilice a las personas por mantener actualizadas las listas de tareas pendientes y déles tiempo cada semana para hacer una revisión semanal completa de estos compromisos, de forma que puedan mantener el control.

2. Aclarar y seleccionar los canales de comunicación.

La mayor parte de nuestra distracción es el resultado de una gran cantidad de canales de comunicación internos que las personas deben navegar en un entorno de trabajo típico, y eso sin mencionar el procesamiento real del contenido en cada canal. Aclare para qué debe usarse cada canal y las expectativas en torno a los tiempos de respuesta.

3. Normalizar decir “no”.

Los líderes necesitan crear seguridad psicológica al hablar sobre el agotamiento. Un ejemplo brillante proviene de Rich Sheridan, CEO de Menlo Innovations, una empresa de desarrollo de software personalizado. Sheridan comprende el valor de que los empleados comuniquen su ancho de banda. No solo alienta a los empleados a hablar, sino que también normaliza y recompensa ese comportamiento.

Sheridan les enseña a sus gerentes de proyecto a sonreír cuando un empleado dice que no tiene ancho de banda o que está agotado, y responderle: “Gracias por compartir esas malas noticias conmigo”. ¿Por qué? Esto es lo que nos dijo Sheridan: “La mayoría de los líderes quieren anular las malas noticias. Pero las malas noticias no desaparecen. En cambio, impregnan la cultura, crean problemas de calidad y moral, y conducen a interminables horas extra”. Normalice hacer que sea seguro para los empleados comunicar sus sentimientos. Recompense el comportamiento siendo deliberado en sus reacciones.

4. Hacer que las reuniones sean significativas.

Las jornadas laborales de la mayoría de las personas están monopolizadas por reuniones. Ayude a los empleados a mantenerse enfocados permitiéndoles rechazar reuniones sin sentido. Para mejorar la eficacia de las reuniones, un gerente al que entrenamos sentó un precedente audaz. Él dijo: “Si alguien lo invita a una reunión sin una agenda clara y razones por las cuales usted es vital para el éxito de la reunión, tiene mi permiso para rechazarla”. Este gerente devolvió la responsabilidad al creador de la reunión (que a menudo era él mismo) para mostrar un mayor respeto por el tiempo de los demás. También puso a los empleados en control de sus días, para que pudieran concentrarse en el trabajo de alta prioridad.

5. Habilitar la productividad con propósito.

Durante su reunión semanal uno a uno, no le pregunte a su gente si se “mantiene ocupada”. Más bien, pregúnteles si tienen el tiempo y el espacio para hacer el trabajo que necesitan o quieren hacer. Si la respuesta es no, ayúdelos a abordar esa brecha. Quizá necesiten ayuda para priorizar sus listas de pendientes o se vean involucrados en proyectos y tareas marginales, y necesitan ayuda para ser eliminados de esas solicitudes. Tal vez necesiten apoyo para bloquear su calendario para un tiempo de trabajo enfocado o ajustar sus horas para trabajar de manera más fluida con su capacidad de concentración. Encuentre las brechas y ciérrelas.

6. Formalizar el enfoque.

Quizás la forma más fácil de fomentar el trabajo enfocado es ponerlo en el calendario. Cree tiempo de trabajo protegido. Por ejemplo, dígale al equipo que bloquee las tardes de los martes y jueves para trabajo enfocado. Durante estas horas, nadie puede programar reuniones y otros en toda la organización verán que los empleados tampoco están disponibles. Una advertencia: Si simplemente va a programar cosas durante este tiempo bloqueado, no lo bloquee en primer lugar, pues ello solo conducirá a desconfiar de su calendario.

7. Respetar los límites.

Cuando las personas digan que están en modo de trabajo enfocado, como lo indica su estado en las herramientas de chat del equipo o en su calendario, respételo. Como su líder, puede sentir que estas reglas se aplican a todos menos a usted, pero si interrumpe este tiempo, envía el mensaje de que el tiempo protegido es un mito y cualquiera puede invadirlo.

Estas prácticas lo ayudarán a construir una cultura donde su gente pueda concentrarse en el trabajo que realmente importa. Es vital que los líderes entiendan estos principios, porque son lo que mantendrá a su equipo comprometido de manera eficiente en un mundo diseñado para mantenerlos distraídos. Apoye su capacidad de concentración, y todos ganan.

H

ay muchas razones por las que nos sentimos decepcionados a lo largo de nuestra carrera profesional: puestos de liderazgo, propuestas y premios que deseamos, pero no conseguimos. Las palabras y acciones de las personas en el trabajo, en nuestra comunidad y en la sociedad no están a la altura de nuestras expectativas.

Tras una decepción, con frecuencia se nos dice que debemos aguantar y seguir adelante. Pero este consejo subestima el impacto emocional que experimentamos, las decisiones que enfrentamos y el potencial de aprendizaje.

He aquí seis maneras de responder a la decepción con sensatez y ser estratégico en su próximo movimiento.

1. Gestione sus emociones

Empiece por reconocer y aceptar sus sentimientos y pensamientos sobre la decepción como algo natural. Analice su decepción, identificando sus emociones y etiquetándolas con palabras específicas. Identificar y nombrar sus emociones reduce su intensidad, guía su respuesta y le ayuda a trazar el camino más constructivo a seguir.

2. Revalúe sus expectativas

Revise lo que dijeron (o insinuaron) los responsables de la decisión sobre lo que estaban buscando. Póngase en su lugar y pregúntese: ¿Proporcioné la evidencia que necesitaban? Ya sea su impacto diario, su marca personal, la calidad de su propuesta o su desempeño en una entrevista, ¿qué tan bien defendió su caso?

3. Dese espacio para recuperarse

La decepción puede ser agotadora, afectándolo emocionalmente y mermando su motivación y productividad. Su bienestar y desempeño se recuperarán más rápidamente si se toma el tiempo y el espacio necesarios para reponer sus recursos internos. Esto no significa detenerse o retirarse durante meses, sino participar intencionalmente en actividades restaurativas fuera del trabajo.

4. Extraiga aprendizajes

Reflexionar sobre una decepción puede ser doloroso, por lo que suele ser tentador evitarlo por completo o hacerlo de manera superficial. Pero eso es desaprovechar una oportunidad de aprendizaje que podría aumentar sus posibilidades de éxito la próxima vez.

Pregunte a sus colegas y otras personas cercanas, incluso en casa, qué notaron sobre usted o qué recuerdan que comentó durante el proceso. A continuación, concéntrese en lo que necesita para crear la mejor versión de su futuro yo.

5. Reinicie su confianza

Es natural que surjan dudas sobre sí mismo cuando ha tenido un revés. Aunque estos pensamientos son comprensibles, quedarse atrapado en ellos lo frenará.

Empiece por poner este evento en perspectiva. Tómese un momento para repasar y reflexionar sobre sus logros previos. Vea el panorama completo y pregúntese: ¿Esto realmente importará dentro de un año?

Después, comience a dar pasos concretos para recuperar el impulso, ya sea ofreciéndose como voluntario para un nuevo proyecto, presentando otra idea o simplemente expresando su opinión en una reunión. Las pequeñas victorias reconstruyen la confianza.

6. Siga adelante

Identifique a los responsables de la toma de decisiones, patrocinadores, colaboradores, líderes informales, mentores y otras personas que lo apoyan, y cuénteles sobre sus aspiraciones, invitándolos a ayudarle. Dé más de lo esperado en su trabajo, demostrando qué tan bien se desempeña y que puede seguir avanzando. Sea una fuerza positiva, fortaleciendo su reputación como alguien con quien vale la pena trabajar y estar cerca.

Afrontar una decepción es un esfuerzo estratégico. Implica una serie de decisiones sobre cómo responder y qué hacer después. Si se hace mal, disminuye su reputación y perjudica sus perspectivas. Si se hace bien, fortalece su determinación, aclara su enfoque y lo posiciona para el crecimiento.

E

l ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja lugar al azar, la suerte o la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de partidas, destacan por su capacidad para evaluar a otros jugadores. Todo lo que necesitan es ver a alguien jugar. La calificación de ajedrez de ese jugador (un número que refleja su nivel de habilidad) se hace evidente a partir de sus movimientos.

En los negocios, al igual que en el ajedrez, hay jugadas geniales, pero también errores absurdos. Sin embargo, hay una gran cantidad de matices y contexto que deben considerarse al evaluar esos movimientos y a los ejecutivos que los realizan. Desafortunadamente, los matices y el contexto no siempre forman parte del ruidoso entorno empresarial actual. Para reducir tales errores, un enfoque más reflexivo, inspirado en los maestros del ajedrez, puede terminar ayudando a los maestros de los negocios, especialmente a aquellos que asumen la difícil tarea de calificar la habilidad del talento ejecutivo. He aquí tres de esas lecciones:

1. Conocer el juego.

No es lo mismo jugar al ajedrez bala durante segundos que jugar al ajedrez clásico durante días. No es lo mismo crear valor para los accionistas que para el capital permanente. Es probable que no termine bien cualquier confusión o falta de reconocimiento en este frente. Lo mismo ocurre con los intentos de jugar a diferentes juegos simultáneamente. Muchos tipos de juegos pueden ser opciones válidas, dado el contexto. Pero tienen relojes muy distintos y requieren habilidades muy diferentes para acumular puntos en el marcador. El enfoque y la adaptación lo son todo.

2. Conocer las voces.

Por más inteligentes, disciplinados y resistentes que creamos ser, no podemos evitar ser influenciados por voces externas. (Industrias enteras como la publicidad y las relaciones públicas se basan en este hecho).

Las voces externas abundan tanto en el ajedrez como en el mundo de los negocios. Con el reciente auge en su popularidad, las partidas de ajedrez son seguidas por millones de personas. Y todos tienen una opinión (basta con ver las secciones de comentarios en transmisiones en vivo de YouTube). Sin embargo, los maestros experimentados saben que no deben prestar atención a las opiniones de quienes no pueden ayudarles a mejorar su juego.

En el mundo de los negocios, el ruido es aún mayor. Está la leyenda empresarial Warren Buffett, predicando paciencia, disciplina y confianza en sus extensas cartas anuales a los accionistas. Luego está Elon Musk, disparando en ráfaga mensajes provocativos, breves y diarios en X. Y en medio de ambos extremos hay de todo: comentaristas de televisión, presentaciones de consultores, informes de analistas, publicaciones en LinkedIn, foros de Reddit, motores de IA generativa, etc. Entonces, ¿a quién escuchar? Depende del juego que esté jugando. La clave está en filtrar el ruido irrelevante dentro del contexto de ese juego. Como han señalado pensadores como Rumi, William James y Nassim Nicholas Taleb: La sabiduría implica elegir deliberadamente qué ignorar.

3. Saber cuándo no sabe.

Volviendo al video de ajedrez que mencioné al principio, hubo otro detalle que me llamó la atención: reconocidos maestros estaban dispuestos a decir públicamente “no sé” en ciertas situaciones. En el mundo empresarial, la fortaleza, la confianza y la certeza suelen considerarse como pilares del liderazgo efectivo. Y con razón. Pero admitir cuando no sabe algo importante es un signo de sabiduría prudente, no de debilidad nerviosa. Solo entonces se pueden plantear preguntas de seguimiento como: Si realmente aún no podemos saberlo, ¿qué deberíamos hacer al respecto? ¿O qué información adicional necesitamos antes de poder saberlo? Estas líneas de pensamiento tienen muchas más probabilidades de ser productivas que proyectar una confianza falsa y luego tropezar con errores evitables y no forzados.

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o es raro que los líderes consideren a la colaboración como algo antinatural. Después de todo, el robusto individualismo los distinguió e impulsó sus carreras. Y para muchos, ese mismo enfoque en distinguirse, más tarde, se convierte en su condena. Si usted es un líder que tiene dificultades para colaborar con sus compañeros, primero debe comprender por qué es así y luego trabajar para desarrollar esa habilidad.

Por qué la colaboración no es fácil

He aquí algunas razones comunes que hemos visto entre los líderes con los que hemos trabajado.

Es competitivo y teme ser eclipsado.

La idea de compartir el centro de atención con los demás lo pone ansioso. Tal vez su sentido de identidad y éxito se haya visto reforzado por años de logros individuales.

Aun así, es esencial darse cuenta de que, en altitudes organizacionales más altas, el éxito se logra a través de esfuerzos integrados. Preste mucha atención cuando tema que otros puedan eclipsarlo o que su contribución no sea distinguida. Comprender la narrativa interna que le dice que su singularidad será embotada es el primer paso para cambiarla.

Ha confiado en gran medida en la jerarquía para hacer las cosas.

Tal vez haya operado en su propio silo funcional y haya tenido éxito en dirigir el trabajo de otros hacia los resultados que ha logrado. O tal vez creció profesionalmente en una cultura que valora la jerarquía y la deferencia a la autoridad.

Reconozca que influir en sus compañeros es fundamental y muy diferente de la autoridad posicional que tiene sobre sus subordinados directos. Debe ser menos directivo, y más curioso y conversacional.

Se ha centrado más en los resultados que en las relaciones.

Si se ha enorgullecido de no necesitar agradar a los demás, profundice en por qué podría ser así. Dedique tiempo a reflexionar sobre las relaciones en su vida, tanto dentro como fuera del trabajo. ¿Dónde ha construido conexiones significativas? ¿Dónde las ha evitado? ¿Hay ciertas relaciones en las que la conexión es más fácil para usted?

Le ha costado confiar.

Ha tenido algunos resultados desfavorables en el pasado al delegar a otros, lo que lo lleva a ser más cuidadoso ahora. Sin embargo, hay una diferencia entre tener un sano escepticismo y asumir malas intenciones. Cuando atribuye malos motivos, envía un fuerte mensaje de desconfianza.

No sabe cómo.

Bien puede ser que la colaboración sea simplemente algo que nunca ha aprendido. Es un conjunto complejo de habilidades y atributos. Combina la escucha activa, la gestión de conflictos, la resolución compartida de problemas, la autorregulación, la humildad, la curiosidad y una orientación solidaria hacia los demás. Haga un cuidadoso inventario de los comportamientos para los que sabe que carece de suficiente habilidad u orientación. Esto lo ayudará a definir su enfoque de desarrollo a medida que prioriza el aprendizaje para ser más colaborativo.

Una vez que haya determinado qué le impide colaborar cómodamente, puede tomar medidas para desarrollar sus habilidades de colaboración y reconstruir la confianza con otras personas que han tenido dificultades para trabajar con usted.

Primero, determine cómo quiere ser conocido.

Sus comportamientos actuales son un reflejo de la persona que, consciente o inconscientemente, cree que es. Entonces, si quiere ser conocido como colaborador, primero debe adoptar la mentalidad de un colaborador. Estas son algunas maneras de empezar:

Esté abierto al cambio y a las nuevas ideas.

Buscar nuevas perspectivas es un requisito previo para la empatía y la compasión. Haga preguntas para cuestionar su punto de vista y aclarar el de la otra persona. Hacerlo envía una fuerte señal de que se preocupa por su perspectiva.

Valore a los demás por igual.

Póngase en un entorno en el que su profunda experiencia tenga una credibilidad mínima y “tenga que ser como todos los demás”. Ponerse en un lugar de interdependencia mutua lo ayudará a sentir lo que es estar en igualdad de condiciones. Por ejemplo, podría unirse a un equipo o club fuera del trabajo. Detecte los lugares en los que se divierte y los lugares en los que se siente incómodo.

Conviértase en alguien en quien otros puedan confiar.

No importa quién sea, todavía necesita a otros para tener éxito, y los demás lo necesitan a usted. Reconozca esa interdependencia profundizando las relaciones con las partes interesadas. Identifique a los jugadores críticos en los que confía y aquellos que dependen de usted. Pase tiempo con ellos. Cuando esté con ellos, observe lo que está haciendo su cerebro: cuestionar motivos, protegerse o sentirse cómodo y curioso. Identifique las condiciones que lo llevan a ser más abierto. Construir y mantener relaciones de confianza es la base de una colaboración sostenible.

Luego, actúe sobre lo que ha aprendido.

Tome medidas para acelerar su reputación como jugador de equipo. La clave aquí es ser genuino. Si actúa de forma actuada, la gente se dará cuenta.

Cree momentos de generosidad.

Busque formas intencionales de contribuir con los demás cuando no obtenga nada a cambio. Por ejemplo, ofrezca un favor, apoye la agenda estratégica de alguien o comparta ideas y recursos. Observe lo que se siente dar sin recibir.

Comparta el centro de atención y otorgue crédito.

Encuentre formas de ceder a propósito el escenario a otra persona cuando la luz brille sobre usted. Esto expone nuevos talentos a nuevas audiencias, y construye la confianza y el sentido de orgullo de esa persona. Además, ayuda a otros a experimentarlo como un líder que no acapara el foco de atención.

Hacer esto también beneficia a su organización. equipos que comparten el centro de atención entre sí con más frecuencia tienen una mayor retención, y sus organizaciones tienen mayor crecimiento, porque colaboran más.

Pida consejo.

Acérquese a una de sus partes interesadas clave con un desafío con el que necesita ayuda. Esto modela vulnerabilidad, demuestra humildad e indica que usted entiende que necesita a los demás. Si tiene problemas con una persona en particular, una manera fácil de generar confianza es pedirle consejo. Más tarde, hágale saber cómo lo aplicó. Es más probable que los colegas que creen que realmente los necesita busquen su ayuda y apoyen sus ideas en situaciones públicas.

En el mundo hiperconectado de hoy, los lobos solitarios se están convirtiendo en algo del pasado. Hoy en día, los líderes inclusivos, humildes y orientados hacia los demás son vistos como más creíbles e influyentes. La colaboración efectiva es clave para convertirse y seguir siendo un líder de impacto duradero.

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l comienzo del año brinda una oportunidad para la reflexión y el aprendizaje que puede crear una base para la mejora continua en el próximo año. Aunque ciertamente podemos hacer esto como individuos, realizar una autopsia (e incluso una pre-mortem) con su equipo de trabajo es una oportunidad para inculcar una cultura de aprendizaje, construir seguridad psicológica, mejorar la moral y mejorar los resultados.

Como sus nombres sugieren, una autopsia mira hacia atrás, mientras que una pre-mortem mira hacia adelante. A continuación hay algunas de las mejores prácticas para preparar a su equipo para el éxito.

Antes de las sesiones

Considere la facilitación externa.

Si su presupuesto lo permite, se recomienda contratar a un facilitador externo para que dirija las sesiones. Esto no solo libera al líder del equipo para que participe, sino que también trae a alguien con experiencia profesional en la gestión de discusiones y dinámicas grupales.

Asigne trabajo previo.

Proporcione con unas semanas de anticipación las preguntas que discutirá, para que los miembros del equipo puedan tomarse el tiempo que necesitan para reflexionar y responderlas cuidadosamente. Esto será especialmente útil para los introvertidos, que prefieren pensar bien las cosas antes de discutirlas.

Al comienzo de cada sesión

Designe a un tomador de notas.

Ya sea que asigne un escriba o solicite un voluntario para esta función, querrá que alguien documente las partes esenciales de la discusión, para que no pierda de vista los puntos clave.

Cree reglas básicas.

Estos son acuerdos creados por el equipo sobre cómo todos trabajarán juntos en estas sesiones. No apresure estas pautas, proporcione el espacio para que el equipo las genere. Los miembros del equipo también deben sentirse bienvenidos a agregar a la lista en cualquier momento si se les ocurre algo nuevo.

Algunas sugerencias incluyen:

Mantenga una mentalidad de crecimiento. Vea los fracasos, las carencias o los problemas como una parte normal del negocio y como oportunidades para aprender y mejorar.

No culpe ni avergüence. Despersonalice los comentarios, centrándose en los resultados del equipo y los comportamientos colectivos, no en los miembros individuales del equipo.

No se contenga. Si tiene conocimiento de algo que inhibió o ayudó al desempeño del equipo, es su responsabilidad compartirlo.

Esté presente. No realice múltiples tareas, manténgase enfocado en la discusión.

Utilice la escucha comprometida. No interrumpa. Concéntrese en la persona que habla y en lo que ella está diciendo.

Sea curioso. Retenga el juicio y haga preguntas de sondeo para descubrir más. No asuma que “ya lo sabe”.

Sea vulnerable. Esté dispuesto a admitir errores o decir: “No lo sé”.

El objetivo de estas pautas es crear y reforzar una sensación de seguridad psicológica, para que la conversación pueda ser lo más abierta, sincera y productiva posible.

Conduciendo una autopsia

Una autopsia es una oportunidad para dar un paso atrás, tomar una perspectiva más objetiva y desafiar las suposiciones del equipo. Es importante centrarse tanto en los logros como en los fracasos del equipo.

Preguntas a plantear:

Éxitos

— ¿Qué salió bien y cuál fue el impacto de que estas cosas salieran bien?

— ¿Qué comportamientos, factores o condiciones permitieron que todo saliera bien?

— ¿Cómo podemos llevar adelante estos éxitos, aprovecharlos en otras áreas o repetirlos?

Fallas o deficiencias

— ¿Qué no salió bien y cuál fue el impacto de que estas cosas no salieran bien?

— ¿Qué comportamientos, factores o condiciones llevaron a que estas cosas no salieran bien?

— ¿Cómo podemos evitar estos problemas en el futuro?

Conduciendo una pre-mortem

Las pre-mortems se utilizan para ayudar a identificar y mitigar por adelantado los riesgos de proyectos, objetivos o iniciativas específicos. Deberían ir más allá de imaginar lo que podría salir mal y usar lo que los investigadores llaman retrospectiva prospectiva, en la que el equipo prevé que ya se han producido éxitos o fracasos específicos. Idealmente, primero querrá tener definidos los objetivos e iniciativas específicos del equipo para el próximo año, de forma que la conversación pueda estar más enfocada.

Preguntas a plantear:

Estamos un año después, y estamos haciendo nuestra autopsia…

Hemos cumplido (o incluso superado ampliamente) las metas A, B y C.

— ¿Cuáles fueron los principales impulsores que llevaron a esto?

— ¿Qué otros factores intervinieron?

Hemos fallado o no hemos cumplido las metas A, B y C.

— ¿Cuáles fueron los principales impulsores que llevaron a esto?

—¿Qué otros factores estuvieron involucrados?

Volviendo al día de hoy…

— ¿Cómo podemos aprovechar mejor los impulsores que identificamos que podrían contribuir a nuestro éxito?

— ¿Cómo podemos abordar o mitigar los riesgos que identificamos?

Al final de cada sesión

Recapitule el aprendizaje y priorice las áreas de enfoque.

Como grupo, resuman y resalten las conclusiones principales de las sesiones y las prioridades que debería abordar el equipo.

Defina los próximos pasos y dé seguimiento.

Una vez que se hayan resaltado las conclusiones y las prioridades, cree un plan de acción para el equipo con los próximos pasos iniciales para cada prioridad, la propiedad clara de esas acciones y los plazos para su finalización. Al articular quién hará qué y para cuándo, no debería haber ambigüedad sobre lo que debe suceder después de estas reuniones, incluso si el próximo paso para una prioridad particular es establecer otra reunión para continuar la discusión.

Envíe un resumen al equipo.

Enviar al equipo un resumen de las lecciones, acciones y responsabilidades clave de estas reuniones asegura que todos tengan la oportunidad de corregir cualquier cosa que se haya capturado de manera incorrecta y asegura que todos estén trabajando con la misma información. Esto también permite a los miembros del equipo monitorear activamente los factores de éxito y los riesgos a medida que trabajan hacia los objetivos del equipo.

Al utilizar el enfoque anterior para realizar pre-mortems y autopsias, su equipo puede aumentar sus posibilidades de éxito continuo en el nuevo año y más allá.

C

omo gerente de contratación, desea contratar a la “mejor” persona para un trabajo (lo que sea que eso signifique para ese rol en concreto). Sin embargo, ¿cómo sabe quién es la correcta?

Es una pregunta simple sin una respuesta fácil y con un alto riesgo. Los enfoques tradicionales de selección y contratación siempre han sido imprecisos, pero dado el ritmo de cambio la naturaleza misma del trabajo, estas herramientas se vuelven cada vez más limitadas.

Las startups crean un producto mínimo viable, o MVP, para probar la demanda de los consumidores respecto a un concepto antes de invertir en la creación de una versión mejorada. ¿Qué pasaría si las empresas pudieran usar una táctica similar en el proceso de reclutamiento?

Creemos que es posible. Sin embargo, para hacerlo, deberá estar dispuesto a pensar de manera diferente sobre la entrevista de trabajo.

Muchas organizaciones tienen poca idea de qué debería reemplazar el proceso de entrevista, incluso cuando saben que no está funcionando.

Sugerimos un enfoque que llamamos demostraciones mínimamente viables de competencia. Significa reducir cualquier camino hacia la hipótesis comprobable más pequeña y tomar medidas para ver qué sucede. Si va bien, siga adelante; si no es así, corrija el curso.

“Mínimamente viable” significa hacer que la prueba sea lo más sencilla y breve posible sin dejar de proporcionar la evidencia que necesita. “Demostraciones de competencia” significa, simplemente, que la prueba realmente muestra en acción las habilidades esenciales para el trabajo.

Las demostraciones de competencia mínimamente viables suenan demasiado amplias, por lo que a veces usamos un término abreviado para este proceso: La revelación. Se refiere al momento en el póquer cuando los jugadores dan la vuelta a sus manos y muestran lo que tienen. Para muchos tipos de roles, una demostración de competencia mínimamente viable puede ofrecer el mismo momento revelador.

Por supuesto, las condiciones de trabajo varían enormemente. Es fácil pedirle a un aspirante a escritor una tarea simulada, a un aspirante a consultor que se una a un equipo de proyecto para un taller o a un aspirante a vendedor que ejecute una llamada en frío. Sin embargo, ¿qué pasa con la fabricación, donde el movimiento físico y la capacidad de adaptarse a los imprevistos son primordiales? ¿O la extinción de incendios forestales, donde lucha contra algo que es impredecible en condiciones que pueden ser difíciles de imaginar? Bueno, también funciona allí. A través de la planificación de escenarios y las herramientas de realidad virtual habilitadas con inteligencia artificial, podemos aproximarnos a casi cualquier situación de la vida real, pero la reacción humana a esas situaciones no se puede predecir, solo se puede presenciar a través de la revelación.

Confiar en el juicio humano y una revelación cuidadosamente diseñada es más específico y predictivo que el enfoque de “llenar la tubería y ver qué sale del otro lado” que usan muchas empresas hoy en día. Imaginamos un mundo donde la norma sea que la “entrevista” evolucione hacia un conjunto específico de pasos mínimamente viables, que culminen tal vez en un “paseo” de uno o dos días: El equivalente corporativo tener citas sin ninguna noción de obligación o ataduras. Mejor aún, ¿por qué no convertir la “gig economy” en un canal permanente: Ofrecer un trabajo e invitar a los mejores empleados a puestos de tiempo completo con recompensas premium?

Es un enfoque que más empresas deberían probar.