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n los entornos laborales actuales, cada vez más diversos y divididos, la colaboración efectiva a veces parece más difícil de conseguir que nunca. Con cinco generaciones trabajando lado a lado, la creciente polarización política y los desafíos del trabajo global e híbrido, los líderes necesitan mejores estrategias para fomentar la cooperación, aumentar el compromiso y resolver problemas complejos.

Combinando los hallazgos académicos con la experiencia del mundo real, hemos identificado cuatro prácticas que los equipos exitosos aplican de manera diferente para obtener mejores resultados.

1. Centrarse en el objetivo superior

El mayor obstáculo para el éxito del trabajo en equipo es un enfoque adversarial. Un ejemplo clásico de esto ocurre cuando los departamentos de ventas y marketing dentro de una organización no comparten información debido a políticas internas o desconfianza interpersonal. El problema de los silos no es nuevo, pero la globalización y el trabajo remoto los han magnificado.

Es crucial que los líderes identifiquen y articulen constantemente objetivos superiores, es decir, objetivos compartidos que requieren la cooperación entre silos para su consecución. Ofrezca recompensas por el éxito colectivo y muestre cómo los esfuerzos individuales y departamentales contribuyen al panorama general. Más de 70 años de investigación han demostrado, una y otra vez, que esta es la estrategia más poderosa para superar las divisiones y hacer que los equipos adopten una mentalidad más colaborativa.

2. Utilizar un lenguaje inclusivo

El lenguaje importa. ¿Con qué frecuencia ha escuchado frases como “El equipo de ventas quiere X”? Es importante cambiar la mentalidad de las personas, llevándolas de pensar en sí mismas y en sus colaboradores como entidades separadas («yo» y «usted» o «nosotros» y «ellos») hacia una perspectiva más amplia en primera persona del plural («todos nosotros») para fomentar la colaboración entre equipos.

Los líderes deben modelar este comportamiento para dar prioridad al trabajo en equipo. Por ejemplo, en lugar de decir “El equipo de marketing no alcanzó su objetivo”, intente decir “Necesitamos ser más creativos en nuestras estrategias de marketing”. Las investigaciones demuestran que los líderes exitosos son más propensos a utilizar un lenguaje inclusivo y, que sus empresas son más rentables. Por lo tanto, utilice y fomente el uso de pronombres colectivos, y elimine de inmediato cualquier expresión despectiva.

3. Asignar recursos de forma equitativa

La asignación equitativa de recursos es fundamental para el éxito del grupo. Cuando las personas solo dan prioridad a su propio subgrupo, puede que alcancen rápidamente sus propios objetivos, pero perjudican a la organización en su conjunto.

En el entorno laboral, los objetivos colectivos solo se alcanzan cuando todos sienten que tienen lo que necesitan para desempeñar sus respectivos roles. La desigualdad (especialmente en la compensación) socava el compromiso y la colaboración. De hecho, las investigaciones demuestran que las empresas que comparten sus ganancias entre divisiones y empleados mejoran la retención, la productividad y la moral. Revise la asignación de recursos. ¿Fomenta la colaboración o la competencia? También considere implementar estructuras de incentivos más colectivas.

4. Participar en críticas constructivas

La capacidad de los miembros de un equipo para dar y recibir retroalimentación constructiva es crucial para el crecimiento y la mejora organizacional. Los grupos que tienen un mejor desempeño a menudo cuentan con un entorno en el que los miembros del equipo se sienten seguros para asumir riesgos, expresarse y discrepar abiertamente sin temor a repercusiones negativas, (lo que se conoce como seguridad psicológica). Los equipos que sufren de pensamiento grupal y culturas tóxicas suelen tener dificultades para alcanzar el éxito.

Al implementar estas cuatro estrategias, podrá transformar la dinámica de su equipo, impulsar la colaboración y, en última instancia, obtener resultados cuantificables (incluyendo mayores ingresos, mejor desempeño y mayor retención). En el complejo entorno laboral actual, la capacidad de unir a las personas de manera efectiva no solo es algo bueno, sino que es una ventaja competitiva crucial.

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os estudios han demostrado que el uso de apodos amistosos puede ser una excelente manera de fortalecer las relaciones personales. Sin embargo, muchas relaciones profesionales son explícitamente jerárquicas, y los investigadores aún no han determinado cómo esta asimetría de poder podría influir en las actitudes de las personas hacia el uso de apodos en el entorno laboral.

Para llenar este vacío, realizamos una serie de experimentos con más de 1,100 adultos en Estados Unidos para explorar los efectos del uso de apodos en el trabajo.

Los apodos bien intencionados no siempre son “buenos” o “malos”.

Nuestros resultados indicaron que los participantes a los que se les dijo que su jefe llamaba a un empleado por un apodo, se sentían menos seguros psicológicamente, con menos poder y menos respetados en el trabajo que aquellos a los que se les dijo que su jefe llamaba a un empleado por su nombre formal. Por el contrario, los participantes a los que se les dijo que los empleados llamaban a su jefe por el mismo apodo, informaron sentirse psicológicamente más seguros, con más poder y más respetados que aquellos a los que se les dijo que los empleados llamaban a su jefe por su nombre formal.

Al profundizar en los datos, descubrimos que estos efectos se debían a las diferencias en las percepciones de los participantes sobre cuán orientado a la comunidad parecía el jefe. También descubrimos que la cultura jerárquica de una organización desempeña un papel crítico en los efectos de los apodos.

Nuestra investigación sugiere varios consejos prácticos para los líderes y las organizaciones:

1. Está bien usar apodos para el jefe.

En primer lugar, nuestros hallazgos sugieren que los gerentes y líderes no deberían disuadir a los empleados de llamarlos por sus apodos. Si bien los gerentes pueden verse tentados a prohibir el uso de apodos por temor a parecer poco profesionales, nuestra investigación muestra que hacerlo puede hacer que parezcan impersonales e inaccesibles. De hecho, nuestros estudios demuestran que alentar a los empleados a usar apodos es una excelente manera de que los gerentes transmitan el mensaje de que se consideran parte del equipo, creando un entorno de trabajo más igualitario e inclusivo.

2. Evite poner apodos a los empleados.

En contraste, los gerentes y líderes deben tener cuidado a la hora de poner apodos a sus subordinados. Puede pensar que es parte de la diversión, pero nuestros datos muestran que incluso el uso de un apodo amistoso y bien intencionado puede ser perjudicial.

Dado que las relaciones profesionales suelen implicar disparidades de poder, poner apodos a un empleado puede hacer que parezca que el jefe está abusando de su poder. Peor aún, dado que los empleados suelen depender de su supervisor para las evaluaciones de desempeño y los ascensos, pueden ser especialmente reacios a expresar su incomodidad con un apodo, lo que dificulta abordar el problema.

3. Tenga en cuenta la cultura organizacional.

También descubrimos que el impacto perjudicial de llamar a un subordinado directo por un apodo era más evidente en organizaciones con culturas altamente jerárquicas. Al decidir si usar apodos, los gerentes y líderes deben considerar cuán jerárquica es su organización. Si la cultura es especialmente jerárquica, es probable que deba evitar el uso de apodos para los empleados.

4. No use apodos ofensivos.

No hace falta decir que los apodos ofensivos o despectivos nunca están bien. Nuestra investigación demuestra que el uso de apodos amistosos puede, en algunos casos, ser beneficioso, sin embargo, utilizarlos para burlarse de alguien nunca es una buena idea.

5. En caso de duda, pregunte.

Por último, si no está seguro de si es apropiado usar el apodo de alguien, ¡pregúntele! Busque un momento privado para consultarlo con la persona y asegurarse de que se sienta cómoda con el apodo. Si no le gusta, ¡deje de usarlo!

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avegar por los primeros años de su carrera suele implicar una gran curva de aprendizaje en cuanto a etiqueta laboral y habilidades profesionales. Sin embargo, hay ocasiones en las que, como profesional nuevo, es posible que posea más experiencia en determinadas áreas que su gerente. En estos casos, puede resultar complicado compartir sus conocimientos sin parecer un experto autoproclamado.

A continuación, se presentan tres situaciones en las que puede tener más conocimientos que sus superiores, y cómo aprovechar esos conocimientos y experiencia, manteniendo la humildad y una mentalidad colaborativa.

1. Habilidades o conocimientos especializados

Si pertenece a la generación comúnmente llamada “nativos digitales”, es posible que tenga una comprensión más profunda e innata de las plataformas digitales y una mayor experiencia tecnológica. Es probable que parte de ese conocimiento supere al que han adquirido sus gerentes, especialmente si aprendieron a utilizar las mismas herramientas en la edad adulta.

Cómo compartir sus conocimientos:

Su ventaja generacional, si se aborda de manera colaborativa, puede complementar la visión estratégica más amplia que su gerente es responsable de ejecutar. Si desea compartir una idea o si le piden que haga algo que sabe que se podría hacer mejor con una herramienta diferente, aborde la conversación con curiosidad. Comience por reconocer la experiencia y la pericia de su gerente, y proponga la idea en forma de pregunta para generar un diálogo abierto.

2. Tendencias e innovaciones de la industria

Si acaba de graduarse de la universidad, es posible que esté al tanto de las últimas tendencias en su industria o de las innovaciones más recientes, ya sea a través de proyectos de investigación universitaria o por una afinidad natural por querer conocer los desarrollos más recientes. Este conocimiento actualizado puede ser un activo en un entorno laboral, dirigido por gerentes más experimentados que quizá no estén tan inmersos en todas las tendencias emergentes.

Cómo compartir sus conocimientos:

Presente sus ideas como recursos para el equipo, no solo como un medio para mostrar su propio conocimiento. Si tiene un hilo de correo electrónico de equipo, envíe actualizaciones relevantes del sector y enlaces a artículos sobre las últimas innovaciones en su campo.

3. Habilidades de liderazgo

Al comienzo de su carrera, puede que tenga más experiencia de liderazgo de la que la gente le atribuye. Para presentar esta experiencia de manera eficaz, adopte un enfoque de aprendizaje. No espere a recibir retroalimentación sobre las habilidades de liderazgo de su gerente para decirle lo que debe hacer o lo que cree que funcionará mejor. Cuando surja la oportunidad, e idealmente antes de recibir retroalimentación, contextualice o demuestre sus habilidades de liderazgo y cómo las adquirió.

Cómo compartir sus conocimientos:

La mejor manera de compartir su conocimiento sobre liderazgo es relacionarlo con un proyecto o problema a resolver. Por ejemplo, cuando se le asigne un nuevo proyecto, puede decir: “Tuve la oportunidad de practicar mis habilidades de liderazgo durante mi tiempo en AmeriCorps. Tal vez podríamos discutir si lo que aprendí podría ser aplicable a este proyecto. También estoy ansioso por aprender de sus experiencias y seguir desarrollando mis habilidades de liderazgo para aportar el mayor valor posible al equipo”.

Como alguien que se encuentra al principio de su carrera profesional, posee nuevas perspectivas y una gran cantidad de conocimientos especializados que pueden mejorar significativamente la dinámica del equipo y los resultados de los proyectos. Si comparte este conocimiento con humildad y espíritu de colaboración, podrá cerrar la brecha entre sus experiencias únicas y la experiencia de sus gerentes. Esto no solo fomenta un entorno de trabajo más innovador y eficaz, sino que también promueve el respeto y el aprendizaje mutuos.

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n un mundo laboral que valora la propiedad y la iniciativa personal, debes encontrar un delicado equilibrio entre humildad y fortaleza al pedir ayuda. Te guste o no, cómo pidas ayuda puede moldear la percepción que otros tienen de ti. Si pareces demasiado dependiente de los demás o falto de capacidad, tus compañeros de trabajo podrían dudar de tu competencia y fiabilidad, incluso si sus suposiciones no son justas.

Por otro lado, cuando te acercas a los demás con confianza, es más probable que te vean como una persona segura de sí misma, pragmática y que sabe cómo enfrentar desafíos complejos con gracia.

Aquí te explico cómo pedir ayuda desde una posición de fortaleza, y obtener lo que necesitas sin hacerte quedar mal.

Comienza fuerte

Cómo inicias la conversación establece el tono para todo lo que sigue. No uses introducciones que de inmediato socaven tu petición y sugieran que lo que sigue no es importante. Por ejemplo, evita frases como: «Lamento mucho quitarte tiempo.»

No titubees ni camines de puntillas. Comienza con un propósito, como: “Me gustaría conocer tu opinión sobre un desafío que estoy enfrentando en nuestras operaciones.”

Reconoce su experiencia sin resaltar tus deficiencias

Es tentador descalificarte a ti mismo para suavizar tu solicitud o parecer humilde. Podrías decir: «Soy tan malo en esto, ¡está fuera de mi alcance!» o «Me siento tonto preguntando, pero siempre sabes la respuesta.» Tu intento de modestia, aunque bien intencionado, podría salirte mal, afectando tu credibilidad y haciendo que la otra persona se sienta incómoda.

Es posible destacar sus habilidades y cómo se alinean con tus necesidades, en lugar de enfocarte en lo que te falta. Esto puede sonar como: “He notado que tienes una gran habilidad para la parte técnica. ¿Te importa si te hago algunas preguntas?”

Sé preciso y conciso

Cuando presentas una solicitud vaga o extensa, esencialmente le estás pidiendo a tu jefe o colega que hagan dos trabajos: primero, averiguar cuál es tu problema real y luego idear soluciones. Pero cuando llegas preparado con una solicitud clara y específica, estás haciendo gran parte de ese trabajo mental tú mismo.

Por ejemplo, en lugar de decir: «Estoy teniendo problemas con esta presentación. ¿Puedes ayudarme?» intenta: «He preparado el contenido para la presentación a la junta, pero no estoy seguro sobre el orden de las diapositivas cinco a diez. ¿Podrías echar un vistazo y decirme cuál crees que es el flujo más lógico?» Esta claridad facilita mucho que la otra persona intervenga y te ayude.

Explica lo que ya has hecho

Ser capaz de compartir los pasos que ya has tomado u opciones posibles da a los demás un punto de partida claro y les permite proporcionar comentarios más significativos. Se pierde menos tiempo sugiriendo rutas que ya has explorado o descartado. También demuestra iniciativa.

Pide consejo

Enmarcar tu solicitud como un deseo de aprender o buscar mentoría también puede ser efectivo. La investigación demuestra que las personas son más propensas a hacerte otro favor si ya te han ayudado una vez. ¿Por qué? Porque tendemos a justificar nuestras acciones asumiendo que nos debe gustar la persona a la que estamos ayudando.

Recuerda, a la mayoría de las personas les gusta sentirse conocedoras y útiles. Al pedir consejo, les estás dando la oportunidad de sentirse bien consigo mismas. Además, pedir ayuda con confianza no solo cambia la forma en que otros te ven, también cambia la forma en que te ves a ti mismo. Comienzas a confiar más en tu propio juicio. Empiezas a ver los desafíos como rompecabezas que puedes resolver. Te sientes más capaz y en control, incluso cuando las cosas se ponen difíciles.

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as actitudes hacia las brechas en el currículum parecen estar cambiando. Aunque antes se consideraban una señal de alerta seria para los candidatos a empleo, hoy vemos a más personas hablando abiertamente y sin reservas sobre tomarse un descanso del trabajo.

Es tentador concluir que las brechas en el currículum son preocupaciones del pasado, pero hacerlo ignoraría algunos datos importantes sobre los comportamientos de contratación.

El impacto de una brecha en el currículum en la contratación

Para entender el estigma en torno a las brechas en el currículum, ResumeGo realizó un experimento de campo en 2019. Los investigadores crearon varios solicitantes ficticios con diferentes brechas en el currículum para más de 36,000 ofertas publicadas en populares bolsas de trabajo. Descubrieron que los currículums sin brechas recibieron una tasa de devolución de llamadas de más del 11%, mientras que los currículums con una o dos años de brechas recibieron aproximadamente una tasa del 10%. Después de eso, las tasas de devolución de llamadas disminuyeron significativamente: las brechas de tres, cuatro y cinco años tuvieron tasas de devolución de 4.6%, 3.7% y 3.1%, respectivamente.

El contexto importa, y aunque dar razones para las pausas laborales no eliminó por completo la penalización de la brecha, sí proporcionó cierta atenuación, dependiendo de la razón. Mientras que el solicitante promedio con una brecha en el currículum y sin motivo dado recibió solo una tasa de devolución de llamadas del 4.3%, esta saltó al 8.5% cuando la razón proporcionada era formación y educación. Los problemas de salud tuvieron una tasa de devolución de llamadas de aproximadamente 7%, y las preocupaciones familiares tuvieron casi una tasa del 6%.

Para entender cuánto han cambiado las actitudes en los últimos años, encuestamos a más de 400 gerentes en LinkedIn en el otoño de 2023. Sus respuestas proporcionan algunas razones adicionales para ser escéptico de un cambio radical: el 61% de los encuestados aún consideraba las brechas en el currículum como una señal negativa. Al desglosar el razonamiento detrás de esto, la confiabilidad fue la principal preocupación (29%), seguida por la motivación (27%), el riesgo de retención (25%) y la atrofia de habilidades (19%).

Nuestros datos muestran que no es que las brechas en el currículum sean una sentencia de muerte profesional, ni que sean irrelevantes para los resultados profesionales. Las circunstancias importan, y la medida en que tales brechas pueden explicarse puede en algunos casos mitigar los efectos negativos, pero no completamente.

La contratación siempre ha sido una situación de incertidumbre. Los empleadores buscan buenos candidatos, pero sin conocer los detalles de la historia de una persona, se basan en señales para hacer apuestas sobre quién será un buen empleado con un fuerte ajuste organizacional. Incluso el currículum más detallado no revelará toda la historia. Como tal, los gerentes de contratación hacen sus mejores esfuerzos para tomar decisiones basadas en la información disponible.

Las brechas en el currículum solían ser señales negativas claras. Hoy en día, no logran contar toda la historia sobre la ética laboral, confiabilidad y preparación para el empleo de un posible candidato. Pero esta también era una imagen poco clara en el pasado. Nuestro entorno laboral actual no cambia el hecho de que los gerentes de contratación todavía están tratando de resolver buenas decisiones de contratación con información incompleta y están utilizando señales imperfectas como entradas.

La mayor prevalencia percibida de aquellos con brechas en el currículum puede proporcionar alguna prueba social de que esto es más típico de lo que era antes. Pero la investigación presentada aquí sugiere que las brechas en el currículum aún se ven como una señal de la calidad del candidato.

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asta que comiences a ser creativo con tu capacitación, es poco probable que generes experiencias que hagan que el desarrollo profesional sea agradable en lugar de aburrido. A continuación, algunos componentes que te animo a agregar al kit de herramientas de creatividad e innovación de tu empresa:

1. Fomenta el “¿y sí?”

Cuando hablas con las personas sobre sus obstáculos para la innovación en el trabajo, suelen responder con algunas respuestas comunes como: «No tenemos los recursos» y «Estamos demasiado regulados». Con la pregunta “¿Y si?”, puedes derribar estos obstáculos.

Hacer de “¿Y si?” una pregunta recurrente es simple. Primero, escribe todas las reglas de tu industria. Segundo, elige una regla y piensa en formas provocativas de romperla para que ya no se aplique. Esto te permite acceder a tu corriente de pensamiento, habilitada por tu experiencia y conocimientos. Siempre que estés dispuesto a pensar de manera diferente, puedes llegar a las profundidades de tu corriente de pensamiento.

Divulgación completa: Walt Disney creó nuestra estrategia de “¿Y si?”. Estaba frustrado porque los productores de películas como Disney no podían controlar el entorno. Entonces, tomó esa regla de la industria y dijo: “¿Y si no se aplicara, y yo pudiera controlar la atmósfera sacando nuestras películas del teatro y haciendo que los personajes fueran tridimensionales?”

La respuesta fue Disneyland, un lugar compuesto por tierras temáticas donde los visitantes podían sumergirse en las visiones de Walt, y él podía controlar todos los aspectos del entorno.

1. Responde “¿cómo más?” a los desafíos

Esta es otra herramienta para estimular la creatividad iniciada por Walt. Se preguntaba a sí mismo: “¿Cómo más?” al pensar en cómo diferenciar Disneyland de otras atracciones. ¿El resultado? A los clientes se les llamaba invitados y a los empleados miembros del elenco.

El “¿Cómo más?” se puede usar en cualquier área de los negocios. En Disney, utilizamos el “¿Cómo más?” para aumentar los resultados trimestrales en un 3% sin subir los precios de entrada. En lugar de aumentar los costos de admisión, nos enfocamos en reducir el tiempo que los invitados pasaban en la fila. Encontramos una farmacia en Tokio que utiliza tecnología RFID para reducir sus filas y tomamos prestado el concepto, lo que llevó a la MagicBand habilitada por RFID de Disney. El producto les dio a los invitados más tiempo para jugar, y gastar. Fue uno de los mayores éxitos generadores de ingresos en la historia de los parques de Disney.

1. Da a las personas tiempo para pensar fomentando la juguetonería

A la mayoría de los empleados no se les da tiempo para pensar. Por eso obtienen sus mejores ideas fuera de la oficina. Cuando somos libres para pensar, como al ducharnos o hacer ejercicio, a menudo somos repentinamente más creativos y juguetones.

Una forma de desbloquear la creatividad de esta manera en el trabajo es a través de la risa. Recomiendo comenzar con una actividad energizante que llamo “Monstruos en el Armario”. Haz que todos se emparejen y dales un minuto para dibujar su monstruo favorito, una línea a la vez. Los compañeros se turnarán con cada línea. Cuando termine el minuto, diles que nombren al monstruo usando una combinación de sus primeros o segundos nombres. Luego, recorre la sala y haz que cada pareja presente su monstruo, compartiendo su nombre y superpoder. Algo tan simple como esto puede fomentar la risa y la juguetonería, poniendo a tu equipo en la mentalidad donde sus mejores ideas pueden formarse.

D

ar retroalimentación sobre el desempeño es parte del trabajo de todo líder. Y sin embargo, en mi trabajo con líderes y equipos, he descubierto que ambos a menudo tienen modelos mentales negativos sobre cómo debería ser una conversación de retroalimentación.