Supera el miedo a dar retroalimentación
D
ar retroalimentación sobre el desempeño es parte del trabajo de todo líder. Y sin embargo, en mi trabajo con líderes y equipos, he descubierto que ambos a menudo tienen modelos mentales negativos sobre cómo debería ser una conversación de retroalimentación.
Aquí hay tres de las nociones preconcebidas más comunes que escucho y que contribuyen a la ansiedad por la retroalimentación, y qué hacer al respecto.
1. La conversación de retroalimentación va a ser larga y tediosa.
Supongamos que tienes un colega con el que tienes una buena relación de trabajo. Te importan las perspectivas de la otra persona, y a ellos les importan las tuyas. Además, cuando les has dado retroalimentación en el pasado, la han recibido sin defensas y han hecho los cambios que solicitaste.
¿Adivina qué? Es probable que estés trabajando con un “imán de retroalimentación” — alguien que acepta y actúa sobre la retroalimentación con facilidad. Cuando trabajas con un colega así, no necesitas necesariamente tener largas y tediosas conversaciones de retroalimentación. Podrías dar retroalimentación rápida, simplemente compartiendo el comportamiento o el desempeño que estás observando.
Por ejemplo, podrías decir: “Noté que no pudiste responder la pregunta de los reguladores sobre los nuevos riesgos en nuestra reunión de ayer” — y luego dejar de hablar. Si estás trabajando con un imán de retroalimentación, es probable que reconozcan su error y ofrezcan su propio plan para remediarlo. Luego puedes agradecerles por su proactividad y ofrecerte a estar disponible si y cuando te necesiten.
2. Necesito hacer que la retroalimentación sea perfecta.
La mayoría de la retroalimentación sobre el desempeño es una combinación de aportes objetivos (observados a través de datos medibles, hechos y respaldados por evidencia verificable) y aportes subjetivos (influenciados por opiniones personales, sentimientos o experiencias). Esto significa que tu empleado podría ver las cosas de manera diferente a la tuya, y podrías o no estar “en lo correcto” la primera vez.
La retroalimentación podría requerir más de una conversación cuando:
— La retroalimentación es matizada o compleja.
— No estás seguro de que la otra persona entienda la retroalimentación y quieres ayudarla a comprenderla.
— No estás seguro de entender la perspectiva de la otra persona y quieres realmente escuchar.
Una serie de conversaciones hará que la retroalimentación sea más fácil a corto plazo cuando puedas liberarte de la necesidad de hacerla perfecta desde el principio. También puede hacerla más fácil a largo plazo, cuando tu colega aprenda que le vas a dar la oportunidad de compartir su perspectiva.
3. Mi retroalimentación va a ser malinterpretada.
En mis talleres sobre dar y recibir retroalimentación efectiva, los participantes comparten regularmente sus preocupaciones de que herirán los sentimientos de la otra persona o la harán enojar. De hecho, su ansiedad sobre cómo los empleados responderán a menudo retrasa o impide que den retroalimentación útil, oportuna y directa.
Es comprensible que no quieras molestar a tus subordinados directos. Sin embargo, las reacciones y respuestas de otras personas a la retroalimentación están, en gran medida, fuera de tu control. Si un empleado rechaza o acepta tu retroalimentación depende de una serie de factores atenuantes que incluyen personalidad, contexto actual, experiencias de vida en general, antecedentes culturales y mucho más.
Por lo tanto, aunque es útil saber que no puedes “hacer” que alguien se sienta triste o enojado, necesitas comprometerte a hacer que tu parte de la conversación sea lo más útil y productiva posible.
Esto incluye articular una intención positiva para la retroalimentación, ser claro sobre lo que estás observando y solicitando, nombrar el impacto, enfocarte en las fortalezas, desarrollar pasos accionables y entregar la retroalimentación con cuidado y curiosidad.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Giving performance feedback is a part of every leader’s job. And yet, in my work with leaders and teams, I’ve found that they both often have negative mental models of what a feedback conversation is supposed to look like.
Here are three of the most common pre-conceived notions I hear that contribute to feedback anxiety and what to do about them.
1. THE FEEDBACK CONVERSATION IS GOING TO BE LONG AND DRAWN OUT.
Let’s say you have a colleague with whom you have a good working relationship. You care about the other person’s perspectives, and they care about yours. In addition, when you’ve given them feedback in the past, they’ve received it without defensiveness and made the changes you requested.
Guess what? You’re likely working with a “feedback magnet” — someone who readily accepts and acts on feedback. When you’re working with a colleague like this, you don’t necessarily need to have long, drawn out feedback conversations. You might be able to give fast feedback — simply sharing the behavior or performance you’re observing.
For example, you might say “I noticed that you weren’t able to answer the regulators’ question about new risks in our meeting yesterday” — and then stop talking. If you’re working with a feedback magnet, they’re likely to acknowledge their misstep and offer their own plan for remedying it. You can then thank them for their proactivity and offer to make yourself available if and when they need you.
2. I NEED TO MAKE THE FEEDBACK PERFECT.
Most performance feedback is a combination of objective input (observed through measurable data, facts and backed up by verifiable evidence) and subjective input (influenced by personal opinions, feelings or experiences). This means that your employee might see things differently than you do, and you may or may not be “right” the first time.
Feedback might take more than one conversation when:
— The feedback is nuanced or complex.
— You’re not sure that the other person understands the feedback and want to help them get it.
— You’re not sure you understand the other person’s perspective and want to really listen.
A series of conversations will make feedback easier in the short term when you can free yourself from needing to get it perfect right out of the gate. It can also make it easier in the long run, when your colleague learns that that you’re going to give them the opportunity to share their perspective.
3. MY FEEDBACK IS GOING TO BE TAKEN THE WRONG WAY.
In my workshops on giving and receiving effective feedback, participants regularly share their concerns that they will hurt the other person’s feelings or make them angry. In fact, their anxiety about how employees will respond often delays or prevents them from giving helpful, timely and direct feedback.
It’s understandable that you don’t want to upset your direct reports. Nevertheless, other people’s reactions and responses to feedback are largely out of your control. Whether an employee rejects or accepts your feedback is based on a number of extenuating factors including personality, current context, overall life experiences, cultural background and much more.
So, while it’s helpful to know that you can’t “make” someone feel sad or angry, you do need to commit to making your part of the conversation as helpful and productive as possible.
This includes articulating a positive intention for the feedback, being clear about what you’re observing and requesting, naming the impact, focusing on strengths, developing actionable next steps and delivering the feedback with care and curiosity.
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©2022 Todos los derechos reservados. Desarrollado por IBSolutions Group – Digital Division
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