Escritura archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/escritura/ Todo lo que un gerente tiene que saber Tue, 23 Jun 2026 20:38:06 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.5 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Escritura archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/escritura/ 32 32 242473640 Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización https://dirigehoy.info/formas-sorprendentes-de-reducir-la-rotacion-de-personal-en-puestos-de-trabajo-de-alta-presion-y-alta-especializacion/ Tue, 23 Jun 2026 20:37:58 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277816 La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

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Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización

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i usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

If you are a leader of a U.S. hospital or healthcare system, the following numbers should give you pause. In 2024 alone, more than 287,000 staff nurses left their positions, and nearly 1.6 million say they intend to leave within five years.

The usual explanation of nursing turnover is straightforward: Nurses are overworked and burned out. But there is a more useful insight: Not all job demands push people out; some pull them in. Our lessons apply not only to nursing, but also to other high-skill, high-burnout environments.

WHAT DRIVES NURSES’ TURNOVER

In our study, we followed 420 full-time nurses over 26 months in the intensive care unit (ICU) of a large U.S. hospital system. We analyzed data from electronic health records that record nurses’ care activities, which allowed us to observe their time-stamped actions. In addition, we had staffing, scheduling and HR data that told us who ultimately chose to leave voluntarily. Two findings stood out.

Overload drains people; meaningful responsibility anchors them.

This finding was counterintuitive. Nurses were less likely to leave when they held greater primary responsibility for patient care — a signal that they were trusted and relied upon. In our data, a 10% increase in responsibility reduced the odds of quitting by more than 54%.

This does not mean hospitals should simply pile more work onto nurses. It means leaders need to distinguish between two very different things: overload and meaningful responsibility.

Coworker support mitigates the negative impact of working overtime and sustained work pressure.

When nurses received help from teammates during a shift, the likelihood of them quitting fell significantly: We found that when nurses actively help each other during a shift, it reduces overtime-induced odds of quitting by 40% and work-pressure-triggered odds of quitting by 22%. In nursing, support from coworkers lightens the load while also changing the experience of work. A hard shift feels different when others simply step in and share the burden.

Leaders need to pay attention not only to how much work nurses do but also to whether that work gives them a sense of ownership and whether their colleagues step in when the pressure rises.

APPLYING OUR FINDINGS

These findings have immediate practical implications for leaders.

1. Think carefully about how responsibility is assigned.

Staffing decisions are often driven by coverage needs alone. But how responsibility is distributed matters just as much as how many nurses are available for the shift.

2. Build redundancy and support into the workforce model.

Coworker support reduces the likelihood that demanding work drives nurses out. Conversely, when teams are stretched so thin that no one can step away to help a colleague, addressing work imbalances becomes impossible, contributing to frustration and resentment.

3. Treat retention as an operational problem, not an HR problem.

Turnover is shaped by daily decisions made at the front line: who is trusted with responsibility, how often people face punishing shifts without backup, and whether strain is shared or endured alone. Managers, not HR, control these variables through scheduling, role design and contingency planning.

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]]> 277816 Por qué los CEOs deberían pensarlo dos veces antes de usar IA para redactar mensajes https://dirigehoy.info/por-que-los-ceos-deberian-pensarlo-dos-veces-antes-de-usar-ia-para-redactar-mensajes/ Tue, 09 Jun 2026 15:00:07 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277791 No debería sorprender que los CEOs estén experimentando con el uso de IA generativa para redactar mensajes personales.

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Por qué los CEOs deberían pensarlo dos veces antes de usar IA para redactar mensajes

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i tiene que hacerlo, sea transparente al respecto.

Dada la eficacia con la que la IA puede imitar la escritura humana, no debería sorprender que los CEOs estén experimentando con su uso para redactar mensajes personales. Según un estudio de la Harvard Business School realizado en 2018, el 24% de la jornada laboral de un ejecutivo promedio se destina a la comunicación electrónica. Pero ¿qué pasaría si los CEOs comenzaran a redactar las comunicaciones dirigidas a los empleados utilizando IA generativa?

El año pasado, un grupo de investigadores estudió esta cuestión en Zapier, una empresa estadounidense de software con más de 700 empleados. El profesor Prithwiraj Choudhury, de la Harvard Business School, junto con sus colegas Bart Vanneste (University College London), Xi Kang (Vanderbilt) y Amirhossein Zohrehvand (Leiden University), querían determinar si los empleados podían distinguir entre mensajes escritos por IA y aquellos redactados por el CEO de Zapier, Wade Foster. Utilizando un LLM desarrollado por empleados de la compañía, Choudhury y sus colegas entrenaron un chatbot con mensajes de Slack y correos electrónicos de Foster, declaraciones públicas y otras comunicaciones. El “Wade Bot”, como comenzaron a llamarlo los investigadores, fue diseñado específicamente para escribir como Foster.

“La IA y la automatización están teniendo un gran impacto en cómo y dónde trabajamos”, afirma Choudhury. “Pero cuando pensamos en la próxima frontera de la IA generativa, una de las posibilidades es que los bots personales se comuniquen, asistan a reuniones, escuchen conversaciones y hablen en nuestro nombre. Queríamos determinar hasta qué punto esto podría ser posible hoy en día”.

Los investigadores recopilaron preguntas de 105 empleados para que Foster las respondiera. Tanto el CEO como el Wade Bot dieron sus respuestas, y luego los empleados intentaron identificar cuáles pertenecían a cada uno. Lograron identificar correctamente las respuestas escritas por IA el 59% de las veces.

Hubo otro hallazgo sorprendente. Cuando se pidió a los empleados que evaluaran si las respuestas eran útiles, aquellas que creían que habían sido generadas por IA recibieron calificaciones más bajas, incluso cuando en realidad las había escrito Foster.

Posteriormente, los investigadores realizaron un segundo estudio para determinar si los resultados serían diferentes cuando los evaluadores no tuvieran familiaridad con quien escribía. Reclutaron a 218 personas en Estados Unidos y les pidieron leer respuestas que los participantes creían que habían dado los CEOs durante las conferencias sobre resultados financieros de sus empresas. Mientras que algunas respuestas provenían de conferencias reales, otras fueron generadas por una herramienta de IA que imitaba el estilo de esos CEOs. El estudio encontró que, cuando las personas pensaban que una respuesta había sido creada por IA, la calificaban como menos útil, incluso si provenía de un ser humano. Por el contrario, cuando creían que la respuesta había sido dada por un CEO, la consideraban más útil, incluso si había sido generada por una IA.

En pocas palabras, las personas confían más y valoran más las declaraciones que creen que provienen de un ser humano que en aquellas que atribuyen a la tecnología. Esto sugiere que, aunque la IA puede producir información útil, la percepción de las personas desempeña un papel muy importante en cómo se recibe dicha información.

Aun así, la mayoría de los líderes utilizarán IA generativa de una forma u otra. Según una encuesta de Deloitte realizada en 2024, el 50% de los CEOs en Estados Unidos afirma que sus empresas ya han automatizado la creación de contenido mediante esta tecnología. El 75% dice haber utilizado o estar utilizando personalmente la IA generativa. Si decide hacer lo mismo, Choudhury recomienda seguir tres lineamientos:

1. Sea transparente.

Si sus empleados descubren que ha delegado sus comunicaciones a una herramienta sin informarles, podrían comenzar a creer que cada mensaje que envía ha sido redactado por un bot. La transparencia es fundamental para generar confianza y reducir la aversión que muchas personas sienten hacia la IA generativa. Comunique con claridad cuál es la función de la herramienta y cuáles son sus ventajas. Explique a los empleados qué considera un uso aceptable de esta tecnología, cuáles son sus directrices para utilizar el texto y los datos que generan sus respuestas, y qué tipos de datos utiliza o evita al crear instrucciones y entrenar a los bots.

Su empresa debería contar con reglas que definan hasta qué punto se permite (e incluso se espera) que los empleados utilicen la IA. Evidentemente, usted mismo debe seguir esas reglas, pero también debe informar a los demás sobre cómo está utilizando la tecnología dentro de esos parámetros. Esto ayudará a fomentar un uso constructivo y a responder las dudas que otros puedan tener al respecto.

2. Utilice la IA para mensajes impersonales.

Según la investigación de Choudhury, esta tecnología es más eficaz para comunicaciones formales, como cartas a accionistas o memorandos estratégicos. Evite utilizarla para comunicaciones personales, especialmente con personas que lo conocen bien.

En el experimento de Zapier, los empleados con más antigüedad tuvieron una mayor probabilidad de detectar las respuestas generadas por IA. Por ejemplo, quienes llevaban tres años o más en la empresa tuvieron una tasa de acierto más alta en sus identificaciones (62%) que los empleados más nuevos (58%). Choudhury cree que la familiaridad de estos trabajadores con el estilo de comunicación de Foster limitó la capacidad del bot para imitarlo con éxito. Sin embargo, el estilo personal de un CEO es mucho menos perceptible en una comunicación formal que en un correo electrónico dirigido a un colaborador o en una publicación de LinkedIn.

“Actualmente, el uso previsto debería centrarse realmente en comunicarse con desconocidos o automatizar las partes más rutinarias y tediosas de la escritura”, señala Choudhury. “Podría utilizar IA para responder preguntas sobre su estrategia de precios o sobre lo que espera que ocurra con las tasas de interés durante el próximo año. Pero yo no la utilizaría para redactar un correo electrónico dirigido a un miembro de la junta directiva sobre sus últimas vacaciones”.

3. Revise su trabajo tres veces.

No confíe en la IA generativa para producir respuestas de manera autónoma. La tecnología se equivoca con frecuencia y tiende a depender en exceso de jerga y palabras de moda. Estos desafíos representan riesgos importantes para los CEOs, cuyos mensajes pueden tener un impacto significativo en empleados, accionistas y clientes. En lugar de limitarse a copiar y pegar las respuestas generadas por la IA en un documento, revise y verifique cada palabra, especialmente cuando se trate de mensajes importantes o delicados. También debería pedir a un editor que revise las comunicaciones generadas con ayuda de la tecnología (o, en realidad, cualquier comunicación) para asegurarse de que su significado, tono y personalidad coincidan con lo que usted pretende transmitir.

“Nunca presione ‘enviar’ sin leer y verificar la información del mensaje”, afirma Choudhury. “La IA generativa es una herramienta extraordinaria que ahorrará mucho tiempo a los CEOs, pero no creo que pueda dejar que funcione por completo de forma autónoma. Incluso si responde incorrectamente una sola pregunta, podría enfrentarse a enormes consecuencias no deseadas”.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

If you have to do it, be transparent about it.

Given how effective AI is at mimicking human writing, it should come as no surprise that CEOs are experimenting with using it to draft personal messages. Harvard Business School research from 2018 calculated that 24% of the average executive’s day is allocated to electronic communication. But what would happen if CEOs began drafting employee communications using gen AI?

A group of researchers studied this question last year at Zapier, an American software company with more than 700 employees. Harvard Business School professor Prithwiraj Choudhury and colleagues Bart Vanneste (University College London), Xi Kang (Vanderbilt), and Amirhossein Zohrehvand (Leiden University) wanted to determine whether employees could distinguish between messages written by AI and those written by Zapier CEO Wade Foster. Using a large language model developed by the company’s employees, Choudhury and his colleagues trained a chatbot on Foster’s Slack and email messages, public statements, and other communications. The “Wade Bot,” as the researchers began calling it, was specifically designed to write like Foster.

“AI and automation are having a major effect on how and where we work,” Choudhury says. “But when we think about the next frontier for generative AI, one of the possibilities is that personal bots will communicate, attend meetings, listen in, and speak on our behalf. We wanted to determine the extent to which this might be possible today.”

The researchers crowdsourced questions for Foster to reply to from 105 employees. The CEO and the Wade Bot both produced answers, then employees tried to tell them apart. They correctly identified AI-written responses 59% of the time.

There was another surprising finding. When the employees were asked to assess whether the answers were useful, the ones they believed to be AI-generated were rated as less helpful, even when Foster actually wrote them.

The researchers then conducted a second study to determine whether the findings would be different if evaluators had no familiarity with the writer. They recruited 218 people in the United States and asked them to read answers that the participants believed were given by CEOs during company earnings calls. While some answers were from real earnings calls, others were generated by an AI tool that mimicked the CEOs’ styles. The study found that when people thought an answer was created by AI, they rated it as less helpful even if it came from a human. Conversely, when they thought a CEO had given an answer, they found it more helpful even if it was from AI.

In simple terms, people place more trust in and find more value in statements they believe come from a human rather than technology. This suggests that while AI can produce helpful information, people’s perceptions play a big role in how it is received.

Still, most leaders will use gen AI in some form or fashion. Fifty percent of U.S. CEOs say their companies have already automated content creation with it, according to a 2024 Deloitte survey. Seventy-five percent say they have personally used or are using the technology. If you decide to do the same, Choudhury recommends following three guidelines:

1. Be transparent. If your employees discover that you’ve outsourced your communications without telling them, they may start to believe every message you send is drafted by a bot. Transparency is essential to building trust and allaying people’s aversion to gen AI. Clearly communicate the tool’s role and benefits. Tell employees what you think is acceptable use of it, what your guidance is for pulling text and data from its responses, and which data you use and avoid when prompting and training bots.

Your company should have rules for the extent to which employees are allowed, and even expected, to use AI. Follow the rules yourself, obviously, but also let people know how you’re drawing on the technology within these parameters. This will help encourage constructive usage and answer related questions others have.

2. Use AI for impersonal messaging. The technology is more effective for formal communications, such as shareholder letters or strategy memos, according to Choudhury’s research. Avoid it for personal communications, especially with people who know you well.

In the Zapier experiment, employees with longer tenures were more likely to spot AI-generated responses. Those who had been around three years or more, for example, had a higher accuracy rate in their guesses (62%) than newer workers did (58%). Choudhury believes their familiarity with Foster’s communication style limited the bot’s success in imitating him. But a CEO’s personal style is much less discernible in formal writing than it is in an email to a subordinate or a post on LinkedIn.

“The target use case today should really be communicating with strangers or automating the drab parts of writing,” Choudhury says. “You could use AI to answer questions about your pricing strategy or what you expect to happen to interest rates for the next year. But I wouldn’t use it to write an email to a board member about your last vacation.”

3. Triple-check your work. Don’t rely on gen AI to autonomously produce answers. The technology is often wrong, and it tends to rely too heavily on jargon and buzzwords. These challenges present big risks for CEOs, whose messages can have a dramatic impact on employees, shareholders, and customers. Rather than simply copying and pasting AI’s responses into a document, review and fact-check every word—especially for important and sensitive messages. You should also ask an editor to review your technology-generated communications (or any communications, really) to ensure their meaning, tone, and personality align with what you intended.

“Never press send without reading and fact-checking the message,” Choudhury says. “Gen AI is a great tool that will save CEOs a lot of time, but I don’t think you can let it run completely on its own. Even if it answers only one question incorrectly, you will suffer huge unintended consequences.”

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]]> 277791 Dando sentido a la investigación sobre cómo las personas utilizan la IA https://dirigehoy.info/dando-sentido-a-la-investigacion-sobre-como-las-personas-utilizan-la-ia/ Mon, 05 Jan 2026 09:30:26 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276386 ChatGPT acaba de alcanzar aproximadamente 800 millones de usuarios activos semanales que, en conjunto, envían alrededor de 20 mil millones de mensajes por semana.

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Dando sentido a la investigación sobre cómo las personas utilizan la IA

Amedida que la IA generativa juega un papel cada vez más relevante en nuestras vidas, a todos nos convendría desarrollar nuestros propios puntos de vista matizados sobre esta tecnología.

¿Cómo podemos entender qué están haciendo las personas con la IA? Hasta ahora, se han utilizado tres métodos principales:

  1. Telemetría

Lo que hacen realmente los usuarios: los registros de uso a los que solo pueden acceder los propios LLM.

— Fortalezas: capta el comportamiento real, gran volumen de datos.

— Debilidades: se limita a plataformas individuales, excluye a usuarios que no han iniciado sesión y a quienes optan por no participar, carece de detalle contextual (debido a la privacidad) y es inaccesible para la mayoría de nosotros.

  1. Encuestas

Lo que dicen los usuarios cuando se les pregunta.

— Fortalezas: permite preguntar cualquier detalle (por ejemplo, datos demográficos), es fácil de implementar.

— Debilidades: sesgo de autoselección, puede no reflejar el comportamiento real, bajo volumen de datos.

  1. Escucha social

Lo que dicen los usuarios sin que se les pregunte.

— Fortalezas: veracidad (el anonimato proporciona seguridad psicológica), nivel de detalle, lo que más preocupa a las personas, reflexiones posteriores e impacto.

— Debilidades: bajo volumen de datos, sesgo hacia las fuentes, ausencia de datos demográficos.

Ningún método por sí solo lo captura todo. Pero, juntos, estos enfoques complementarios ayudan a formar una imagen funcional y útil de cómo mil millones de seres humanos ya están integrando la IA en su vida diaria.

Cuando distintos informes coinciden, probablemente haya una señal a la que conviene prestar atención. Y coinciden en muchas cosas.

No es sorprendente que el uso de los LLM esté creciendo rápidamente.

ChatGPT acaba de alcanzar aproximadamente 800 millones de usuarios activos semanales que, en conjunto, envían alrededor de 20 mil millones de mensajes por semana. Anthropic afirma que el 40% de los empleados reporta usar IA en el trabajo, el doble del porcentaje de hace apenas dos años.

Las tareas siguen una distribución de ley de potencia.

En una distribución de ley de potencia, unos pocos eventos son desproporcionadamente grandes, mientras que la mayoría son muy pequeños. OpenAI observa que el 78% de todos los mensajes encaja en sus tres categorías principales (orientación práctica, escritura y búsqueda de información). Anthropic señala que el 20% de las categorías de tareas representa el 87% del uso. En mi investigación, los 20 principales grupos de casos de uso representan más de la mitad del total de casos de uso. Esta concentración sugiere que los líderes deberían enfocar las inversiones en IA en un pequeño conjunto de casos de uso de alto impacto, en lugar de intentar hacerlo todo al mismo tiempo.

Usamos la IA de forma sustancial para escribir.

El informe de OpenAI indica que “la escritura es el caso de uso más común en el trabajo, y representa alrededor del 40% de los mensajes relacionados con el trabajo”. Anthropic en realidad no dice mucho sobre esto en su informe más reciente, pero en su informe de febrero de 2025, uno de los hallazgos principales fue que “el uso se concentra en el desarrollo de software y en tareas de redacción técnica”. Al menos 20 de los 100 principales casos de uso que analizo están directamente relacionados con la escritura. Esto tiene sentido, dado que el texto es el formato de salida que la IA generativa produce predominantemente. Dado cuánto domina la escritura el uso, las organizaciones podrían ver un retorno de inversión más rápido con herramientas que se mantengan más cerca de las palabras en presentaciones, informes y comunicaciones, que con aplicaciones más exóticas y ambiciosas.

El aprendizaje y la educación son una categoría importante.

Para Anthropic, el uso relacionado con educación creció de 9.3% a 12.4%. Para OpenAI, alrededor del 10% de todos los mensajes de ChatGPT son solicitudes de tutoría o enseñanza. En mi investigación, el 20% de mis casos de uso pertenece al grupo de aprendizaje y educación, lo cual no resulta sorprendente, dado que se trata de una tecnología “inteligente” diseñada para una especie cognitivamente avanzada, curiosa y neoténica.

La ampliación ya está aquí y la automatización está en camino.

Para Anthropic, las conversaciones directivas (automatización) pasaron del 27% al 39% en ocho meses, y entre las transcripciones de APIs empresariales, el 77% ya está dominado por la automatización. Para OpenAI, en el trabajo la mayoría de las tareas (56%) son de ejecución (en lugar de expresión o consulta). En las plataformas sociales que observo a diario, estoy viendo más publicaciones que nunca sobre el uso de agentes de IA.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

As generative AI plays an increasingly prominent role in our lives, we’d all do well to develop our own nuanced viewpoints about the technology.

How might we understand what people are doing with AI? So far, three main methods have been used:

TELEMETRY

What users actually do: the usage logs that only LLMs themselves can access.

— Strengths: captures actual behavior, large volume of data.

— Weaknesses: limited to single platforms, excludes logged-out users and opt-outs, lacks contextual detail (owing to privacy), inaccessible for most of us.

SURVEYS

What users say, when asked.

— Strengths: can ask for any detail at all (e.g. demographics), easy to set up.

— Weaknesses: self-selection bias, may not reflect actual behavior, low volume of data.

SOCIAL LISTENING

What users say, unasked.

— Strengths: truth (anonymity enables psychological safety), detail, what people feel most strongly about, downstream reflections and impact.

— Weaknesses: low volume of data, bias toward sources, no demographic data.

No single method will capture everything. But together, these complementary approaches help form a workable, useful picture of how a billion human beings are already weaving AI into their daily lives.

Where distinct reports agree, there is probably some signal to pay attention to. And they agree on plenty.

UNSURPRISINGLY, LLM USAGE IS GROWING FAST. ChatGPT has just hit approximately 800 million weekly active users who collectively send about 20 billion messages per week. Anthropic claims that 40% of employees report using AI at work, double the percentage from just two years ago.

TASKS FOLLOW A POWER-LAW DISTRIBUTION. In a power-law distribution, a few events are disproportionately large, while most are very small. OpenAI sees 78% of all messages fitting into its top-three categories (practical guidance, writing and seeking information). Anthropic observes that 20% of task categories account for 87% of usage. In my research, the top-20 use case buckets account for more than half the total use cases. This concentration suggests that leaders should focus AI investments on a small handful of high-impact use cases, rather than trying to do everything at once.

WE USE AI SUBSTANTIALLY TO WRITE. The OpenAI report states that “Writing is the most common use case at work, accounting for about 40% of work-related messages.” Anthropic doesn’t actually say much on this in its most recent report, but in its February 2025 report, one of the main findings was that “usage is concentrated in software development and technical writing tasks.” At least 20 of the top-100 use cases I cover are squarely about writing. This makes sense, given that text is the output format predominantly pumped out by generative AI. Given how much writing dominates usage, organizations might see faster ROI from tools that stay closer to the words in presentations, reports and communications than in more exotic, ambitious applications.

LEARNING & EDUCATION IS A MAJOR CATEGORY. For Anthropic, education usage grew from 9.3% to 12.4%. For OpenAI, about 10% of all ChatGPT messages are requests for tutoring or teaching. In my research, 20% of my use cases fall into the learning and education bucket — unsurprising, given that this is an “intelligent” technology designed for a cognitively advanced, curious, neotenic species.

AUGMENTATION IS HERE AND AUTOMATION IS COMING. For Anthropic, directive conversations (automation) rose from 27% to 39% in eight months, and among enterprise API transcripts, 77% are now automation-dominant. For OpenAI, at work the majority (56%) of tasks are doing (rather than expressing or asking). On the social platforms I watch daily, I’m seeing more posts than ever about agentic usage.

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]]> 276386 Investigación: Cómo diferentes campos están utilizando la IA generativa para redefinir los roles https://dirigehoy.info/como-diferentes-campos-estan-utilizando-la-ia-generativa-para-redefinir-los-roles/ Thu, 27 Nov 2025 14:00:41 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276087 El job crafting con IA generativa no es un evento aislado. Es un camino continuo de aprendizaje, innovación y adaptación.

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Investigación: Cómo diferentes campos están utilizando la IA generativa para redefinir los roles

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on sus avanzadas capacidades generativas de tipo humano, las herramientas de IA generativa tienen el potencial de mejorar significativamente la productividad y la creatividad de los trabajadores del conocimiento. Sin embargo, sigue siendo un desafío la cuestión de cómo integrar la IA generativa en el trabajo del conocimiento para aprovechar con éxito estas ventajas.

Propongo un marco basado en los principios del “job crafting” (diseño de puestos de trabajo) para identificar las mejores prácticas en el aprovechamiento de las herramientas de IA generativa y apoyar el trabajo del conocimiento, con el objetivo de mejorar tanto la productividad de los trabajadores del conocimiento como la percepción de sus roles.

La IA generativa como herramienta del job crafting

El job crafting se refiere a un proceso iniciado por el empleado para ajustar y moldear los recursos y demandas predominantes de un trabajo con el fin de adaptarlos a sus necesidades y circunstancias.

Los estudios presentados en esta sección ponen de manifiesto el valor de la IA generativa como recurso para el job crafting en diversos ámbitos.

  1. Servicio al cliente

En un experimento de campo en el que participaron más de 5,000 agentes de servicio al cliente que trabajan para un proveedor de software de procesos empresariales incluido en la lista Fortune 500, el uso de la herramienta de GenAI GPT-4 derivó en aumentos de productividad (medida por el número de incidencias de clientes resueltas por hora) y de satisfacción laboral. Además, el uso de IA generativa por parte de los agentes mejoró la percepción de los clientes, lo que sugiere que el apoyo de la IA generativa proporcionado a los agentes contribuyó a que las interacciones entre ellos y los clientes fueran más positivas.

  1. Escritura y resolución de problemas

Más de 450 profesionales con estudios universitarios participaron en un experimento que consistía en una tarea de escritura, y a la mitad de los participantes se le dio acceso a una herramienta de IA generativa. Los usuarios que utilizaron IA generativa fueron un 40% más rápidos y alcanzaron una calidad de escritura un 18% superior a la de quienes no tenían acceso a la herramienta. El estudio también indicó que los participantes con menor nivel de habilidad tuvieron una mayor mejora en su desempeño al utilizar IA generativa.

  1. Software y tecnología

Para evaluar el impacto de GitHub Copilot en los desarrolladores, los desarrolladores profesionales de software fueron divididos en dos grupos para realizar tareas idénticas. Los participantes de uno de los grupos utilizaron GitHub Copilot (un generador de código de software basado en IA generativa), mientras que los del segundo grupo no lo hicieron. Los desarrolladores que usaron la herramienta Copilot fueron un 55% más rápidos en comparación con aquellos que no la usaron. Además, el 59% reportó bajos niveles de frustración, el 60% reportó niveles más altos de satisfacción con su tarea y el 87% de los desarrolladores señaló un menor esfuerzo mental para las tareas repetitivas.

Perspectivas emergentes

De este conjunto de investigaciones surgen dos perspectivas clave:

1. El uso de herramientas de IA generativa quedó a criterio de los trabajadores del conocimiento, en lugar de pedirles que siguieran una secuencia prescrita de instrucciones o pasos. Esta flexibilidad se adapta a las características clave del trabajo del conocimiento que resisten métodos estrictos y predefinidos de ejecución de tareas: no estructurado, basado en el juicio y dinámico.

2. La IA generativa ha demostrado ser particularmente valiosa para cerrar las brechas de experiencia y habilidad que podrían obstaculizar el desempeño de los trabajadores del conocimiento. Estos primeros estudios demuestran que los trabajadores del conocimiento con menos experiencia pueden beneficiarse más del uso de la IA generativa para el job crafting. Esto, a su vez, puede conducir a un aprendizaje acelerado y a aumentos de productividad para los empleados que son nuevos en sus roles, al tiempo que reduce la carga de coaching y apoyo sobre sus colegas con mayor experiencia.

En general, el job crafting con IA generativa es un proceso dinámico y en evolución. Es crucial que los gerentes reconozcan que adoptar el job crafting con IA generativa no es un evento aislado, sino un camino continuo de aprendizaje, innovación y adaptación.

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Artículo en inglés

With their advanced human-like generative abilities, Generative AI (GenAI) tools have the potential to significantly enhance the productivity and creativity of knowledge workers. However, the question of how to integrate GenAI into knowledge work to successfully harness these advantages remains a challenge.

I propose a framework grounded in job crafting principles to identify best practices in leveraging GenAI tools to support knowledge work, aiming to improve both the productivity of knowledge workers and their perception of their roles.

GENAI AS A JOB CRAFTING TOOL

Job crafting refers to an employee-initiated process of adjusting and shaping the prevailing resources and demands of a job to fit the employee’s needs and circumstances.

The studies presented in this section shed light on the value of GenAI as a resource for job crafting across diverse domains.

1. CUSTOMER SERVICE

In a field experiment involving more than 5,000 customer support agents working for a Fortune 500 provider of business process software, use of the GenAI tool GPT-4 led to increases in both productivity (as measured by number of customer issues resolved per hour) and job satisfaction. Furthermore, GenAI use by agents enhanced customer sentiment, which suggests that GenAI support provided to agents contributed to more positive interactions between them and customers.

2. WRITING AND PROBLEM-SOLVING

More than 450 college-educated professionals participated in an experiment involving a writing task, and half of the participants were given access to a GenAI tool. GenAI users were 40% faster and achieved a writing quality 18% higher than those without access to the tool. The study also indicated that lower-skill participants had a higher improvement in performance from using GenAI.

3. SOFTWARE AND TECHNOLOGY

To assess the impact of GitHub Copilot on developers, professional software developers were divided into two groups to perform identical tasks. Participants in one of the groups used GitHub Copilot (a GenAI-based software code generator), while the participants in the second group did not. The developers who used the Copilot tool were 55% faster compared to those who did not use the tool. Furthermore, 59% reported reduced frustration levels, 60% reported higher levels of fulfillment with their task, while 87% of developers noted lower mental effort for repetitive tasks.

EMERGING INSIGHTS

Two key insights emerge from this body of research:

1. The deployment of GenAI tools was left to the judgment of knowledge workers, rather than being asked to follow a prescribed sequence of prompts or steps. Such flexibility adapts to the key characteristics of knowledge work — unstructured, judgment-based and dynamic — that resist strict, predefined methods of task execution.

2. GenAI has proven particularly valuable in closing gaps in experience and skill that might impede the performance of knowledge workers. These early studies demonstrate that less-experienced knowledge workers can benefit more from the use of GenAI job crafting. This in turn may lead to accelerated learning and productivity increases for employees new to their roles, while easing the coaching and support burden on their seasoned colleagues.

Overall, GenAI job crafting is a dynamic and evolving process. It is crucial for managers to recognize that adopting GenAI job crafting is not a singular event but an ongoing journey of learning, innovation, and adaptation.

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]]> 276087 Es hora de simplificar la forma en que nos comunicamos en el trabajo https://dirigehoy.info/es-hora-de-simplificar-la-forma-en-que-nos-comunicamos-en-el-trabajo/ Thu, 04 Sep 2025 14:00:43 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274875 Los equipos deben definir explícitamente sus normas de comunicación, garantizando claridad y consistencia en todo, desde correos electrónicos hasta reportes.

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Es hora de simplificar la forma en que nos comunicamos en el trabajo

L

a comunicación efectiva es la base de las organizaciones de alto rendimiento, particularmente en una era de trabajo remoto y una gama cada vez mayor de herramientas digitales como Slack, Teams, WhatsApp y tableros digitales internos. Sin embargo, muchos líderes no logran establecer normas de comunicación claras, lo que resulta en agotamiento, incorporación ineficiente, pérdida de tiempo y reducción de la productividad.

Hemos realizado cientos de experimentos aleatorios sobre comunicación efectiva y asesorado a docenas de organizaciones en la mejora de sus culturas de escritura, desde el Ejército de los Estados Unidos hasta Microsoft. Hemos aprendido que existen varios temas esenciales que los líderes y equipos deben abordar para construir su propia cultura de escritura efectiva.

Expectativas de respuesta

Uno de los mayores factores de estrés en la comunicación en el lugar de trabajo puede ser el desajuste en las expectativas de urgencia. Las investigaciones sobre el “sesgo de urgencia en el correo electrónico” muestran que los destinatarios a menudo se sienten presionados a responder más rápido de lo que los remitentes realmente esperan. Por el contrario, algunos mensajes que requieren decisiones rápidas pasan desapercibidos durante días. Ambos escenarios crean fricciones innecesarias y ralentizan a los equipos.

Para evitar estos desajustes, las organizaciones deben establecer normas claras sobre los tiempos de respuesta en los diferentes canales de comunicación. Por ejemplo, un equipo podría acordar que los correos electrónicos requieren una respuesta en un plazo de 24 horas, mientras que los mensajes en Slack o Teams deben responderse en unas pocas horas. Igual de importante, los equipos deben tener una práctica compartida para informar a los remitentes cuando no es posible dar una respuesta oportuna, evitando frustraciones y cuellos de botella.

Además de la velocidad de respuesta, los equipos deben aclarar cuándo se espera que los empleados participen. Sin normas explícitas, la comunicación fuera del horario laboral puede difuminar los límites entre el trabajo y la vida personal, lo que genera agotamiento y cargas de trabajo desiguales. Para prevenirlo, algunas organizaciones establecen “horas de silencio”, implementan recordatorios automáticos sobre los límites de comunicación o fomentan el uso de funciones como “enviar más tarde” para programar mensajes fuera del horario laboral. Al establecer proactivamente estas expectativas, los líderes fomentan una cultura laboral que equilibra la capacidad de respuesta con el bienestar, asegurando que los empleados sepan cuándo deben estar disponibles y cuándo pueden desconectarse por completo.

Canales específicos para usos específicos

Las personas y los equipos varían en la forma en que utilizan los diferentes canales de comunicación, lo que puede generar ineficiencias costosas. Asignar actividades comunes a canales específicos puede resolver este problema. Establecer explícitamente estas normas puede ahorrar tiempo y reducir el riesgo de perder información clave.

Facilite la lectura

Uno de los principios más importantes es que menos es más. Como escribió Blaise Pascal: “Lamento que esta carta sea tan larga. Habría escrito una más corta si hubiera tenido más tiempo”. Nuestra investigación respalda la sabiduría de Pascal. En un experimento, asignamos aleatoriamente a 7,000 líderes electos y designados para recibir una solicitud de 129 palabras para completar una encuesta o una versión en la que eliminamos las oraciones intermedias, dejándola en solo 49 palabras. Cuando probamos ambas versiones con un grupo independiente, la mayoría asumió que la más larga sería más efectiva. Pero los datos revelaron algo diferente: reducir palabras casi duplicó la tasa de respuesta.

La comunicación efectiva no se trata solo de escribir menos, sino de facilitar la lectura. Pero la facilidad se ve diferente en distintos contextos. Por eso, los equipos deben definir explícitamente sus normas de comunicación, garantizando claridad y consistencia en todo, desde correos electrónicos hasta reportes. Una vez que esas expectativas estén claras, las organizaciones pueden reforzarlas en todos sus equipos.

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Artículo en inglés

Effective communication is the foundation of high-performing organizations, particularly in an era of remote work and an expanding array of digital tools like Slack, Teams, WhatsApp and internal digital bulletin boards. Yet, many leaders fail to establish clear communication norms, resulting in burnout, inefficient onboarding, wasted time and reduced productivity.

We’ve conducted hundreds of randomized experiments on effective communication and coached dozens of organizations on improving their writing cultures — from the U.S. Army to Microsoft. We’ve learned that there are several essential topics that leaders and teams must address to build their own effective writing culture.

RESPONSIVENESS EXPECTATIONS

One of the bigger stressors in workplace communication can be mismatched urgency expectations. Research on “email urgency bias” shows that recipients often feel pressured to respond faster than senders actually expect. Conversely, some messages requiring quick decisions go unnoticed for days. Both scenarios create unnecessary friction and slow teams down.

To prevent these misalignments, organizations should establish clear norms for response times across different communication channels. For instance, a team might agree that emails require a 24-hour response, while messages on Slack or Teams need acknowledgment within a few hours. Just as important, teams should have a shared practice for letting senders know when a timely response isn’t possible — preventing frustration and bottlenecks.

In addition to response speed, teams must clarify when employees are expected to engage. Without explicit norms, after-hours communication can blur work-life boundaries, leading to burnout and uneven workloads. To prevent this, some organizations establish “quiet hours,” implement automated reminders about communication boundaries or encourage the use of “send later” features to delay messages outside of working hours. By proactively setting these expectations, leaders foster a work culture that balances responsiveness with well-being — ensuring employees know when they need to be available and when they can fully disconnect.

SPECIFIC CHANNELS FOR SPECIFIC USES

People and teams vary in how they use different communication channels, which can lead to costly inefficiencies. Mapping common activities to specific channels can solve this. Explicitly setting these norms can save time and reduce the risk of missing key information.

MAKE READING EASY

One of the most important principles is less is more. As Blaise Pascal famously wrote, “I’m sorry this letter is so long. I would have written a shorter one if I’d had more time.” Our research supports Pascal’s wisdom. In one experiment, we randomly assigned 7,000 elected and appointed leaders to receive either a 129-word request to complete a survey or a version where we removed the middle sentences so it was only 49 words. When we tested both versions with an independent group, most assumed the longer one would be more effective. But the data told a different story — cutting words nearly doubled the response rate.

Effective communication isn’t just about writing less — it’s about making reading easier. But ease looks different in different settings. That’s why teams should explicitly define their communication norms, ensuring clarity and consistency in everything from emails to reports. Once those expectations are clear, organizations can reinforce them across their teams.

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]]> 274875 Una (muy) simple forma de mejorar su redacción https://dirigehoy.info/una-muy-simple-forma-de-mejorar-su-redaccion/ Fri, 08 Aug 2025 15:30:30 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274208 La regla de una sola idea puede ayudarlo a desarrollar, revisar y conectar diversos componentes de su escritura de forma clara y convincente.

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Una (muy) simple forma de mejorar su redacción

H

ay una estrategia que puede ayudar a escritores de cualquier nivel a mejorar mucho su trabajo. Yo la llamo la regla de una sola idea: Cada componente de un escrito exitoso debe expresar una sola idea.

En la escritura persuasiva, su idea a menudo es el argumento o creencia que está presentando al lector. Una vez que identifique ese argumento, la regla de una sola idea puede ayudarlo a desarrollar, revisar y conectar los diversos componentes de su escritura en una forma clara y convincente.

¿Qué debería hacer la próxima vez que se enfrente al abismo de una página en blanco? ¿Cómo puede identificar su gran idea? Estos tres pasos pueden ayudarlo a agudizar su enfoque:

1. Encuentre un ángulo: Quizás esté escribiendo sobre un tema que le asignó un editor o un profesor. Si no sabe qué argumento quiere plantear, hágase preguntas sobre el tema que generen detalles relacionados con él: ¿Qué sé yo de este tema? ¿Qué no sé sobre este tema, pero quiero aprender? ¿Qué me inspira sobre este tema?

Plantear un título es una gran manera de reducir su enfoque. Por ejemplo: “3 maneras en que los colegios pueden abordar problemas de salud mental entre los estudiantes”. Esto le ayudará a mantenerse en el camino e investigar una solución más clara al problema que ha identificado.

2. Encuentre pruebas: Reúna hechos, pruebas o datos que puedan ser útiles o sorprendentes para los demás, y que también apoyen el punto que usted quiere hacer. Mientras investiga, algunas de estas ideas pueden saltar a usted como apoyo directo a su argumento. Asegúrese de registrarlas. Asimismo, tome nota de cualquier evidencia que encuentre que contradiga su argumento. Si es capaz de abordar los contrapuntos antes de que el lector los descubra, usted fortalecerá su idea principal.

3. Bosqueje: Organice las pruebas o ejemplos pertinentes que haya descubierto para crear un esquema. Si todos sus ejemplos están obviamente relacionados con el tema principal, entonces será relativamente fácil ordenarlos en una historia con un principio, desarrollo y final.

Revise su idea compartiendo su esquema con compañeros de confianza, familiares o amigos. Preste atención a sus reacciones. Hágales preguntas sobre lo que les gustó o no; qué no entendieron; de qué quieren saber más. Estos son exactamente los tipos de preguntas que debe hacerse sobre la idea principal de un ensayo cada vez que trabaja en un artículo. A continuación, ajuste el esquema (incluido el título, cuando así proceda) en función de lo que haya aprendido de las discusiones.

Esto debería ser suficiente para darle un inicio sólido. Si continúa practicando, puede convertir este ejercicio en un hábito productivo. Puede ser particularmente útil cuando se enfrenta a una tarea que parece poco interesante o demasiado difícil. Encuentre sólo una idea fundamental que le interese acerca de cualquier tema, y podrá reunir la motivación, la energía y la dirección necesarias para terminar la tarea y hacerla bien.

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Artículo en inglés

There’s a strategy that can help writers of any level greatly improve their work. I call it the one-idea rule: Every component of a successful piece of writing should express only one idea.

In persuasive writing, your one idea is often the argument or belief you are presenting to the reader. Once you identify that argument, the one-idea rule can help you develop, revise and connect the various components of your writing in a clear and convincing way.

What should you do the next time you face the abyss of a blank page? How can you identify your big idea? These three steps can help sharpen your focus.

1. FIND AN ANGLE: Maybe you’re writing on a topic that was assigned to you by an editor or a professor. If you don’t know what argument you want to make, ask yourself questions about the topic that tease out details related to it: What do I know about this topic? What do I not know about this topic but want to learn? What inspires me about this topic?

Coming up with a headline is a great way to narrow your focus. For example: “3 Ways Colleges Can Address Mental Health Issues Among Students.” This will help you stay on track and investigate a clearer solution to the problem you have identified.

2. FIND EVIDENCE: Assemble facts, evidence or data that may be useful or surprising to others, and that also support the point you want to make. As you research, a few of these ideas may jump out to you as directly supportive of your argument. Be sure to record them. Likewise, take note of any evidence you come across that counters your argument. If you’re able to address counterpoints before the reader discovers them, you will strengthen your main idea.

3. OUTLINE: Organize the pertinent evidence or examples you have discovered to create an outline. If all your examples are obviously related to the main topic, then it will be relatively easy to order them into a story with a beginning, middle and end.

Check your idea by sharing your outline with trusted peers, family members or friends. Pay attention to their reactions. Ask them questions about what they liked or didn’t; what they didn’t understand; what they want to know more about. These are exactly the kinds of questions about an essay’s main idea that you should ask yourself each time you work on a paper. Then adjust your outline (including the title, when appropriate) based on what you learned from your discussions.

This should be enough to get you off to a strong start. If you continue to practice, you can turn this exercise into a productive habit. It can be particularly useful when you face an assignment that seems either uninteresting or too difficult. Find just one foundational idea that interests you about any subject, and you will be able to summon the motivation, energy and direction required to finish the task, and do it well.

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]]> 274208 Investigación: La escritura simple rinde frutos (literalmente) https://dirigehoy.info/la-escritura-simple-rinde-frutos-literalmente/ Mon, 30 Jun 2025 13:30:25 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272677 Una buena escritura puede ayudar a las empresas a ganar más dinero. Sin embargo, muchas están ignorando su poder.

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Investigación: La escritura simple rinde frutos (literalmente)

C

uando el presidente de la SEC, Arthur Levitt, defendió la escritura en “inglés sencillo” en la década de 1990, argumentó que las divulgaciones financieras más simples ayudarían a los inversores a tomar decisiones más informadas. Desde entonces, también hemos aprendido que una escritura clara puede ayudar a las empresas a ganar más dinero.

Los investigadores han confirmado que si escribe de manera simple y directa en divulgaciones como 10-K, puede atraer a más inversionistas, reducir el costo de la deuda y el capital, e incluso ahorrar dinero y tiempo en auditorías.

Un experimento histórico de Kristina Rennekamp, profesora de contabilidad en Cornell, documentó algunas de las consecuencias de una redacción corporativa deficiente. Al trabajar con lectores de comunicados de prensa corporativos, demostró que las empresas pueden perder lectores debido a la pésima “fluidez de procesamiento” de sus documentos. La “fluidez de procesamiento” es una medida de legibilidad utilizada por psicólogos y neurocientíficos.

Rennekamp pidió a las personas en un experimento que evaluaran dos versiones de comunicados de prensa financiera. Uno fue el lanzamiento real, de una compañía de refrescos. La otra fue una edición utilizando un lenguaje sencillo defendido por el Plain English Handbook de la SEC. El manual, esencialmente una guía para mejorar la fluidez, contiene principios que ahora sirven como estándar con el cual los investigadores miden la legibilidad.

Publicado bajo Levitt, el manual aclaró los requisitos de la Regla 421, que, a partir de 1998, requirió que todos los prospectos (y en 2008 todos los prospectos resumidos de fondos mutuos) se adhirieran a los principios del manual. Entre ellos: Usar oraciones cortas. Apegarse a la voz activa. Buscar palabras concretas. Evitar el repetitivo. Minimizar la jerga. Y evitar múltiples negativos.

El costo de una mala escritura proviene de la forma en que funciona el cerebro. La ciencia muestra que, si no le brinda a la mente un estímulo atractivo (una buena escritura en este caso) este no responde con neuroquímicos agradables que motiven a las personas a seguir leyendo. Si lo hace, desencadena una liberación de dopamina y otras sustancias químicas que enganchan a los lectores, y los mantienen leyendo.

Desafortunadamente, las empresas están ignorando el poder de la escritura clara. Jeremiah Bentley, de la Universidad de Massachusetts, y sus colegas informaron que las divulgaciones para el período de 2003 a 2019, basadas en los estándares de la Regla 421, se volvieron más complicadas.

Si desea mejorar la legibilidad de sus propias divulgaciones, no puede encontrar un mejor lugar para comenzar que las sugerencias del manual de la SEC. Los consejos del manual son ayudas perennes para motivar a los lectores, (e inversionistas) a consumir su idioma. También puede prestar atención a otras tácticas que se derivan de lo que estamos aprendiendo rápidamente sobre el procesamiento del lenguaje en el cerebro. He aquí algunos que destaco en mi próximo libro.

— Menos anuncios: Use verbos y sustantivos fuertes. Los adverbios y adjetivos a menudo interrumpen la claridad, como toser en la ópera.

— Divídalo: Divida los pensamientos y oraciones robustas. Como dijo una vez un profesional: “El punto nunca llega lo suficientemente pronto”.

— Corte las advertencias: Cada argumento tiene excepciones. Cada tema exige contexto. Aun así, a menos que esté citando específicamente descargos de responsabilidad, minimice la paja.

— Limpie los residuos: Con cada nuevo borrador, refinará, reforzará, reiterará y reformulará. Regrese y elimine las palabras superfluas.

— Manténgalo breve: No escriba más de lo que su audiencia necesita.

Cuando se siente a escribir, tenga en mente un pensamiento principal. Es lo que podríamos llamar el principio de Levitt: Cuanto más simples sean las palabras, mayor será su salario.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

When SEC Chairman Arthur Levitt championed “plain English” writing in the 1990s, he argued that simpler financial disclosures would help investors make more informed decisions. Since then, we’ve also learned that clear writing can help companies make more money.

Researchers have confirmed that if you write simply and directly in disclosures like 10-Ks, you can attract more investors, cut the cost of debt and equity and even save money and time on audits.

A landmark experiment by Kristina Rennekamp, an accounting professor at Cornell, documented some of the consequences of poor corporate writing. Working with readers of corporate news releases, she showed that companies stand to lose readers owing to lousy “processing fluency” of their documents. “Processing fluency” is a measure of readability used by psychologists and neuroscientists.

Rennekamp asked people in an experiment to evaluate two versions of financial news releases. One was the actual release, from a soft drink company. The other was an edit using simple language advocated by the SEC’s Plain English Handbook. The handbook, essentially a guide to better fluency, contains principles that now serve as a standard by which researchers measure readability.

Published under Levitt, the handbook clarified the requirements of Rule 421, which, starting in 1998, required all prospectuses (and in 2008 all mutual fund summary prospectuses) to adhere to the handbook’s principles. Among them: Use short sentences. Stick to active voice. Seek concrete words. Shun boilerplate. Minimize jargon. And avoid multiple negatives.

The cost of bad writing stems from the way the brain works. Science shows that if you don’t give the mind a stimulus that’s appealing — a piece of good writing in this case — it fails to respond with pleasing neurochemicals that motivate people to read further. If you do, you trigger a release of dopamine and other chemicals that hook readers — and keep them reading.

Unfortunately, companies are ignoring the power of clear writing. Jeremiah Bentley at the University of Massachusetts and his colleagues reported that disclosures for the 2003 to 2019 period, based on Rule 421 standards, became more complicated.

If you want to improve your own disclosures’ readability, you can’t find a better place to start than the SEC handbook’s suggestions. The handbook’s tips are perennial aids to getting readers — and investors — motivated to consume your language. You can also heed other tactics that stem from what we’re rapidly learning about language processing in the brain. Here are a few I highlight in my upcoming book.

FEWER ADS: Use strong verbs and nouns. Adverbs and adjectives often disrupt clarity, like coughing at the opera.

BREAK IT DOWN: Split up beefy thoughts and sentences. As a pro once said, “The period never comes soon enough.”

CUT CAVEATS: Every argument has exceptions. Every topic demands context. Still, unless you’re specifically citing disclaimers, minimize the fig leaves of hedging.

CLEAN OUT RESIDUE: With each new draft, you’ll refine, reinforce, reiterate and restate. Go back and strip out extraneous wording.

KEEP IT SHORT: Don’t write more than your audience needs.

When you sit down next to write, keep one thought foremost in mind. It’s what we might call the Levitt principle: The simpler the words, the higher your pay.

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]]> 272677 5 sorprendentes consejos para ayudarlo a escribir como un profesional https://dirigehoy.info/5-sorprendentes-consejos-para-ayudarlo-a-escribir-como-un-profesional/ Tue, 27 May 2025 11:00:49 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272008 Dominar el arte de la escritura puede ayudarnos a persuadir a la gente con mayor eficacia. Puede abrir nuevas puertas.

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5 sorprendentes consejos para ayudarlo a escribir como un profesional

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e guste o no, usted es un escritor. Todos los días, su éxito en el trabajo se determina en parte con base en lo bien que sepa comunicar sus pensamientos a través del correo electrónico, los informes, los mensajes instantáneos y, quizás, incluso entradas de blog, artículos y libros.

Desafortunadamente, muchas personas no cuidan sus habilidades de escritura. Olvidamos que dominar el arte de la escritura puede ayudarnos a persuadir a la gente con mayor eficacia. Puede abrir nuevas puertas.

Habiendo entrevistado a algunos de los escritores más exitosos del mundo en mi podcast How I Work, he recogido varios consejos que incrementaron dramáticamente el impacto de mis palabras:

1. Lea su trabajo en voz alta: Para el autor Dan Pink, leer sus escritos en voz alta le ayuda a crear un mejor trabajo. “Para mí, es una prueba de: ‘¿Suena bien?’”, dice. En cada escrito importante que produzca, tómese el tiempo de leerlo en voz alta durante el proceso de edición. Empezará a darse cuenta de qué frases pueden editarse para ser más breves o claras, o cuales eliminar por completo.

2. Edite el trabajo de otras personas: Tim Herrera, periodista y antiguo editor de The New York Times, me dijo: “Lo mejor que pueden hacer los escritores para mejorar su propia escritura es editar mucho”. Herrera solía ser editor de textos, y descubrió que mirar crítica y metódicamente el trabajo de otra persona mejoraba su propia escritura. Ofrézcase a editar los escritos de sus amigos; quizás incluso le devuelvan el favor.

3. Pregúntese si está diciendo algo nuevo: Si es responsable de escribir entradas de blog, artículos o textos para redes sociales, es importante decidir qué merece ser publicado. Sarah Green Carmichael, editora de Bloomberg, me contó que un compañero le recomendó que antes de intentar escribir sobre un tema les pida un consejo al respecto a cinco personas inteligentes. No repita simplemente consejos o ideas que ya existen en el mundo.

4. Limpie su garganta metafórica: En sus años como editora, Carmichael empezó a observar un patrón en la forma en que muchos escritores comienzan sus artículos. “La mayoría de nosotros dedicamos un buen rato a aclarar la garganta cuando empezamos a redactar un borrador”, dice. “Casi siempre, en mis propios escritos, y cuando edito los de otras personas, los dos primeros párrafos probablemente se pueden eliminar”.

5. Vuelva a escribir su trabajo para entrar en ritmo: Oliver Burkeman, columnista de The Guardian, recurre a una estrategia utilizada por otros escritores que luchan contra el perfeccionismo: Escribe un borrador, lo imprime y lo vuelve a escribir en su computadora. Este proceso lo hace entrar en un estado de flujo, que, según Burkeman, le resulta mucho más fácil en modo de edición: “Lo que ocurre cuando vuelvo a teclear es que hago todo tipo de cambios. Pero los hago casi inconscientemente, del mismo modo que en un buen día de escritura eres casi inconsciente de las palabras que fluyen”.

Independientemente de que la palabra “escritor” figure en su título laboral, invertir tiempo en mejorar su escritura es una forma estupenda de destacar entre la multitud y comunicar sus ideas con mayor claridad y eficacia.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Whether you like it or not, you are a writer. Every day, your success at work is in part determined by how well you can communicate your thoughts through email, reports, instant messages and perhaps even blog posts, articles and books.

Unfortunately, many people don’t tend to their writing abilities. We forget that mastering the art of writing can help us persuade people more effectively. It can open new doors.

Having interviewed some of the world’s most successful writers on my podcast How I Work, I’ve picked up several tips that have dramatically increased the impact of my words:

— READ YOUR WORK OUT LOUD: For the author Dan Pink, reading his writing out loud helps him craft better work. “To me, it’s a test of: ‘Does it sound right?’” he said. For each critical piece of writing you produce, take time to read it out loud during the editing process. You’ll begin to realize which sentences can be edited for brevity or clarity, or deleted altogether.

— EDIT OTHER PEOPLE’S WORK: Tim Herrera, a journalist and a former editor at The New York Times, told me: “The biggest thing that writers can do to improve their own writing is to do a lot of editing.” Herrera used to be a copy editor, and he found that critically and methodically looking at someone else’s work improved his own writing. Offer to edit your friends’ writing; perhaps they will even return the favor.

— ASK YOURSELF WHETHER YOU’RE SAYING SOMETHING NEW: If you’re responsible for writing blog posts, articles or social media copy, deciding what warrants publishing is important. Sarah Green Carmichael, an editor at Bloomberg, told me a fellow editor once recommended she ask five smart people for advice on a topic before attempting to write about it. Don’t simply repeat advice or ideas that already exist in the world.

— CLEAR YOUR METAPHORICAL THROAT: In her years as an editor, Carmichael started to observe a pattern in the way many writers begin their articles. “Most of us spend a good bit of time throat-clearing as we’re getting into a draft,” she said. “Almost all the time in my own writing, and when I’m editing other peoples’ writing, the first two paragraphs probably can be deleted.”

— RETYPE YOUR WORK TO GET INTO A FLOW: Oliver Burkeman, a columnist for The Guardian, relies on a strategy used by other writers who struggle with perfectionism: He types out a rough draft, prints it out and then types it back into his computer. This process tricks him into getting into a flow state, which Burkeman says is much easier for him to do in editing mode: “What’s happening when I’m typing it in again is that I’m making all sorts of changes. But I’m making them almost unconsciously, in the same way that on a good writing day you’re almost unconscious of the words flowing out.”

Regardless of whether the word “writer” is in your job title, investing time in improving your writing is a great way to stand out from the crowd and communicate your ideas more clearly and effectively.

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]]> 272008 Cómo hacer que su redacción empresarial pase de ser «promedio» a «excelente» https://dirigehoy.info/como-hacer-que-su-redaccion-empresarial-pase-de-ser-promedio-a-excelente/ Wed, 30 Apr 2025 14:45:55 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271625 ¿Qué puede hacer para mejorar su redacción empresarial? Este sencillo marco de tres preguntas le ayudará a impulsar su proceso de redacción.

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Cómo hacer que su redacción empresarial pase de ser «promedio» a «excelente»

¿

Qué puede hacer para mejorar su redacción empresarial?

Este sencillo marco de tres preguntas, al que yo llamo las tres P, le ayudará a impulsar su proceso de redacción. Antes de comenzar, hágase estas preguntas:

— ¿Cuál es el propósito de este documento?

— ¿Quién (persona) lo va a leer? ¿Cuáles son los puntos desencadenantes emocionales y las preguntas de esa persona que podrían tener un impacto en mi mensaje?

— ¿Cuál es, en una o dos frases, mi argumento?

1. Propósito (purpose): La estrella del norte

Las tres P comienzan con un propósito: la estrella polar de su mensaje que lo guía hacia su objetivo. Los propósitos más comunes de los documentos empresariales son:

— Informar

— Solicitar

— Persuadir

Piense en el propósito como la intención, el resultado que desea conseguir.

Para concretar el propósito, pregúntese:

— ¿Qué quiero que haga el lector después de leer estas palabras?

— ¿Estoy enviando esto solo para su información? (Entonces, el propósito es informar).

2. Persona (person): Comprensión de su audiencia

Si desea que los lectores comprendan su mensaje, necesita conocerlos. Tres elementos marcan la diferencia:

Hable el idioma del lector.

Es esencial utilizar un lenguaje claro y sencillo, y evitar modismos que puedan desconcertar a los lectores. Muestre respeto eligiendo palabras y estructuras de oraciones que sus lectores entiendan fácilmente. Como práctica, identifique los acrónimos la primera vez que los utilice.

Anticípese y responda las preguntas del lector.

A medida que los lectores leen, las preguntas se forman en sus mentes. Hacen preguntas como: “¿Qué se supone que debo hacer al respecto? ¿Cuándo es debido hacerlo?» y, por supuesto, la pregunta más fundamental: «¿Qué gano yo con esto?»

Anticípese y responda las preguntas sustantivas del lector.

Enfóquese en los “temas activos” del lector.

Cada uno de nosotros tiene “temas activos”, es decir, temas emocionales desencadenantes que harán que se despierten sobresaltados y presten mucha atención a su mensaje.

Recuerde que sólo podrá cumplir su propósito si consigue captar la atención del lector. Por lo tanto, piense en sus lectores. ¿Qué los motiva? ¿A qué temas puede aludir para captar y mantener su atención?

3. Argumento (point): El quid de la cuestión

Si el escritor no conoce el argumento, al lector le resultará difícil entenderlo.

El argumento es el mensaje esencial. Está estrechamente relacionado con su propósito y, en ocasiones, puede superponerse con él.

Al identificar el argumento, pregúntese qué diría si se encontrara con su lector en la calle y le dijera: “No tuve tiempo de leer su correo electrónico. Dígame qué decía”.

Sea directo desde el principio de su documento, cuando el lector aún está atento (y antes de que elimine o archive su mensaje).

La relación simbiótica de las tres P

La magia de las tres P reside en su relación simbiótica. La integración de las tres P en su flujo de trabajo garantiza que sus correos electrónicos, publicaciones, informes, propuestas y cualquier otra cosa que escriba, cumplan el propósito previsto, brindando puntos claros y procesables que resuenen en sus lectores.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

What can you do to get better at business writing?

This simple three-question framework, which I call the three P’s will help you jump-start your writing process. Before diving in, ask yourself these questions:

— What is the purpose of this document?

— Who (person) is going to read it? What are that person’s emotional trigger points and questions that might have an impact on my message?

— What, in one or two sentences, is my point?

PURPOSE: THE NORTH STAR

The three P’s begin with purpose — the North Star of your message that steers it toward its goal. The most common purposes of business documents are:

— To inform

— To request

— To persuade

Think of purpose as the intention — the result you want to achieve.

To narrow down on the purpose, ask yourself:

— What do I want the reader to do after reading these words?

— Am I just sending this as an FYI? Then your purpose is to inform.

PERSON: AN UNDERSTANDING OF YOUR AUDIENCE

If you want readers to understand your message, you need to know them. Three elements make a difference:

SPEAK THE READER’S LANGUAGE

It is essential to use clear, straightforward language, and avoid idioms that might baffle your readers. Show respect by choosing words and sentence structures your readers will easily understand. As a practice, identify acronyms the first time you use them.

ANTICIPATE AND ANSWER THE READER’S QUESTIONS.

As readers read, questions form in their minds. They ask questions like, “What am I supposed to do about it? When is it due?” and of course the most fundamental question, “What’s in it for me?”

Anticipate and answer the reader’s substantive questions.

TARGET THE READER’S “HOT BUTTONS.”

Each of us has “hot buttons” — emotional trigger topics that will cause them to jolt awake and pay close attention to your message.

Remember that you can only fulfill your purpose if you engage your reader. So, consider your readers: What makes them tick? What topics can you allude to that will get and keep their attention?

POINT: THE HEART OF THE MATTER

If the writer does not know the point, the reader will be hard-pressed to see it.

The point is your essential message. It is closely connected to your purpose and may at times overlap with it.

When identifying the point, ask yourself what you would say if you ran into your reader on the street and he said to you, “I didn’t have time to read your email. Just tell me what it said.”

Get to the point very early in your document while your reader is still paying attention (and before they delete or archive your email).

THE SYMBIOTIC RELATIONSHIP OF THE THREE P’S

The magic of the three P’s lies in their symbiotic relationship. Integrating the three P’s into your workflow ensures that your emails, posts, reports, proposals, and anything else you write, serve their intended purpose, delivering clear, actionable points that resonate with your readers.

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]]> 271625 ¿Debería escribir con IA generativa? https://dirigehoy.info/deberia-escribir-con-ia-generativa/ Wed, 11 Dec 2024 13:30:49 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270292 Si hace un uso inteligente de la IA como herramienta de escritura, se convertirá en un mejor escritor y pensador.

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¿Debería escribir con IA generativa?

D

epender de la IA para redactar sus correos electrónicos y reportes (o incluso para crear un primer borrador) tiene sus inconvenientes. Es fácil que su voz auténtica y única se pierda en el proceso.

La clave es hacer que la inteligencia artificial le ayude con la redacción, y no que escriba por usted. Si hace un uso inteligente de la IA como herramienta de escritura, se convertirá en un mejor escritor y pensador, y no en alguien que la IA pueda reemplazar fácilmente.

Antes de comenzar

Antes de comenzar, consulte la política de inteligencia artificial de su organización, la cual puede brindarle orientación sobre qué herramientas utilizar o cómo evitar la filtración accidental de información confidencial.

Incluso si esas reglas no lo exigen, revele claramente a su lector cualquier parte que haya sido redactada con IA.

Recopile, resuma y organice sus ideas

Una de las habilidades destacadas de la IA generativa es la síntesis. Si tiene artículos u otros textos que necesite digerir, proporciónele los archivos PDF a una IA basada en chat (como ChatGPT o Claude.ai) y pídale que resuma las ideas clave.

La inteligencia artificial también puede ser útil para transformar sus propias notas iniciales en un resumen o esquema más organizado. Introduzca sus notas de reuniones, correos electrónicos o fragmentos de ideas, y pídale a ChatGPT que las convierta en un esquema organizado y estructurado que pueda seguir mientras redacta.

Finalmente, utilice la inteligencia artificial para que le ayude a tomar decisiones sobre la estructura. Por ejemplo, si no está seguro de comenzar un artículo con una anécdota o con una vista previa de su argumento, pídale a la IA que redacte ambas versiones a partir de sus notas o esquema.

Lo que no se debe hacer al redactar

Una vez que tenga un esquema razonable, es momento de pasar a la redacción. En este punto, la inteligencia artificial puede acelerar el proceso de escritura, ayudándole a superar los bloqueos creativos o a llenar los espacios en blanco.

Una advertencia importante: Resista la tentación de usar la IA para escribir su primer borrador, porque una vez que lo haya hecho, puede resultar difícil encontrar sus propias palabras.

En lugar de pedir a la inteligencia artificial que redacte un borrador completo, hágalo usted mismo y deje que la IA le ayude a superar las partes más desafiantes para usted, como las transiciones o los resúmenes ejecutivos.

Pida retroalimentación

Una vez que tenga un borrador con el que esté satisfecho, pida retroalimentación a un bot de IA y solicite tres cosas específicas:

1. Correcciones indispensables, como errores ortográficos o tipográficos.

2. Cambios recomendados para mejorar su redacción o clarificar su argumento.

3. Una lista de otras recomendaciones adicionales.

Este enfoque le permite cosechar los beneficios de la inteligencia artificial y, al mismo tiempo, incorporar su propio pensamiento original, personalidad e ideas en el borrador final.

El nuevo escritor es usted

Si se utiliza de manera adecuada, la IA trae un nuevo escritor al equipo: ¡usted! Ya sea que la escritura haya sido un desafío o una fortaleza para usted, la inteligencia artificial puede ayudarle a sentirse mucho más cómodo y a desarrollar su alcance e impacto rápidamente.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Depending on artificial intelligence to write your emails and reports (or even to create a first draft) has its pitfalls. It’s easy for your authentic, unique voice to be lost.

The key is to get gen A.I. to help with your writing, not do your writing for you. If you make smart use of A.I. as a writing tool, you’ll actually become a better writer and thinker, and not one AI can simply replace.

BEFORE YOU BEGIN

As you set out, check your organization’s A.I. policy, which may provide guidance on which tools to use or how to avoid accidentally leaking sensitive information.

Even if those rules don’t require it, clearly disclose anything you’ve drafted with AI to your reader.

COLLECT, SUMMARIZE AND ORGANIZE YOUR IDEAS

One of the things gen A.I. is very good at is summarization. If you have articles or other text you need to digest, give the PDFs to a chat-based A.I. like ChatGPT or Claude.ai and ask it to summarize the key insights.

A.I. can also be valuable in turning your own own initial notes into a more organized summary or outline. Input your meeting notes, emails or snapshots of jotted notes and ask ChatGPT to turn them into an organized, annotated outline you can follow as you draft.

Finally, use an A.I. to help you make decisions about your structure. If you’re undecided about whether to begin an article with an anecdote or a preview of your argument, for example, get the A.I. to write both versions from your notes or outline.

WHAT NOT TO DO WHEN DRAFTING

Once you have a reasonable outline, it’s time to move onto drafting. Here AI can accelerate the writing process by getting you past writer’s block or helping you fill in tricky gaps.

One critical warning: Resist using A.I. to write your first draft, because once you’ve done that, it can be hard to find your own words.

Instead of having A.I. write a whole draft for you, do that yourself and save A.I. to help conquer whatever smaller parts of writing are most challenging for you personally, such as transitions or executive summaries.

GET FEEDBACK

Once you have a draft you’re happy with, ask an A.I. bot for feedback, requesting three specific things: 1. must-change items like spelling errors or typos; 2. recommended changes where you could tighten your writing or clarify your argument; and 3. a list of other recommendations.

This approach allows you to reap A.I.’s benefits while infusing your own original thinking, personality and insight into that final draft.

THE NEW WRITER IS YOU

Used well, A.I. brings a whole new writer to the team — you! Whether written work has been a challenge or is already a strength for you, A.I. can help you get a lot more comfortable and build your reach and impact, fast.

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