R

oan entró a la oficina con su música favorita sonando en los audífonos. Justo cuando estaba por llegar a su escritorio, su gerente, Andy, se acercó para hablar con él. Roan se quitó uno de los audífonos.

— Hay un problema con el informe que entregó ayer. Creo que hay que volver a trabajarlo. ¿Podría encargarse de eso lo antes posible?

“¿De verdad eso es lo primero que Andy tiene para decirme esta mañana?”, pensó Roan.

Mientras una parte de su mente seguía en la música y la otra intentaba prestar atención a Andy, Roan asintió levemente sin decir nada y continuó caminando.

“¿Estaba siquiera escuchando?”, pensó Andy, un poco molesto.

Muchas cosas pasan en el cerebro durante las conversaciones. Nuestro cerebro tarda solo 0.07 segundos en formarse una impresión inicial de la intención de la otra persona: si vamos a confiar en ella o no. Nuestra respuesta posterior está influida por esa impresión. La conversación entre Andy y Roan solo puede calificarse como “deficiente”.

Al elegir la forma en que escuchamos, tenemos el poder de influir en las reacciones neuroquímicas que ocurren en el cerebro. Cuando usted elige escuchar con apertura, la neuroquímica de su propio cuerpo y la de la otra persona acudirán en su ayuda, abriendo puertas para construir una mayor comprensión.

Para lograr escuchar mejor, practique estos cuatro consejos en su próxima conversación:

1. Entre con la intención correcta. Cuando esté en una conversación, entre con la intención de escuchar a la otra persona. Asegúrese de creer que tiene algo valioso que decir y que es importante darle la oportunidad de expresarlo.

— Si Roan se hubiera quitado de inmediato ambos audífonos, Andy no se habría sentido ignorado.

— En lugar de culpar a Roan por el error, Andy podría haber establecido el contexto y preguntado si alguna de sus instrucciones no había sido clara, lo que llevó a que Roan entregara un informe incompleto.

2. Utilice tanto la cabeza como el corazón. Trate de entender no solo el “qué”, sino también el “por qué”. Escuchar bien no solo le ayudará a comprender las razones, sino también a conectarse con las emociones que hay detrás de lo que se está diciendo.

— Roan podría haber reconocido el error: “Lamento que esto no haya cumplido con sus expectativas. Por favor, ayúdeme a entender cómo puedo hacer que este informe sea mejor”. Expresar y reconocer claramente los sentimientos podría haber preparado el terreno para una conversación más sólida y también haber ayudado a generar confianza entre ambos.

— “Lamento abordarlo justo ahora, ya que veo que apenas está comenzando su jornada, pero esto es realmente urgente. ¿Tiene un minuto?”. Andy podría haber sido más sensible en lugar de sorprender a Roan justo cuando entraba.

3. Póngase en el lugar de la otra persona. Nadie entiende su situación y sus desafíos, ¿verdad? Bueno, eso también puede ser cierto para lo que la otra persona pueda estar pensando. Escuche con empatía y compasión. Incluso si no puede ayudar debido a sus propias limitaciones, lo mínimo que puede hacer es escuchar.

— Roan podría haber comprendido la urgencia detrás de la solicitud de Andy y tranquilizarlo asegurándole que se encargaría de ello lo antes posible. Podría haber dicho: “Por supuesto, entiendo que el cliente necesita el informe con urgencia. Veré qué se puede hacer para mejorarlo lo antes posible”.

— Andy podría haber dedicado un poco de tiempo a explicar con mayor detalle qué estaba mal en el informe. Si Roan no lo hizo bien, tal vez fue porque las instrucciones no fueron claras. “Sé que trabajó duro en el informe, pero no es lo que el cliente quiere. Tal vez mis instrucciones no fueron claras. ¿Podría decirme si puedo ayudarle con información adicional?”

4. Demuestre que está comprometido. Preste toda su atención a la conversación. Haga preguntas abiertas para comprender mejor.

— Roan debería haber mostrado curiosidad por cómo podía mejorar el informe. Una pregunta como: “Puede que necesite ayuda. ¿Podría darme más información para que pueda hacer el informe más sólido? ¿Qué fue lo que no le gustó al cliente del informe?” habría servido para ese propósito.

Pruebe estos consejos en las próximas conversaciones que tenga y experimente cómo puede desarrollar relaciones personales con conexiones más profundas. Cuanto más activamente escuche, más será escuchado.

L

a confianza es un recurso invaluable que resulta fundamental para el éxito organizacional. Sin embargo, puede ser difícil de alcanzar. Los desafíos del momento (rápidos cambios políticos, una continua incertidumbre económica y más) solo aumentan la presión sobre el liderazgo. Ante dificultades como estas, una base sólida de confianza por parte de los empleados puede proporcionar a las empresas una ventaja importante. Sin ella, en cambio, pueden encontrarse menos preparadas para resistir estas tormentas.

En la actualidad, muchos líderes se encuentran en una posición más frágil de lo que podrían pensar. El año pasado, Gartner encuestó a más de 3,500 empleados sobre la confianza en su organización y descubrió que menos de la mitad (48%) confía en sus líderes sénior. Dado que no es probable que el entorno general se vuelva menos volátil en el corto plazo, creemos que los líderes se enfrentarán a este desafío crítico en el futuro previsible: ¿Cómo pueden tomar decisiones estratégicas difíciles y, al mismo tiempo, mantener una fuerza laboral comprometida y confiable?

En nuestra investigación, hemos identificado cuatro acciones importantes que los líderes pueden tomar para generar confianza entre los empleados (y otras que deben evitar).

La confianza en los líderes afecta el compromiso de los empleados

La encuesta de Gartner sobre la estructura organizacional y la confianza en el liderazgo de 2024 mostró que los empleados que confían en los líderes sénior de su organización están significativamente más comprometidos que aquellos que no lo hacen, lo que pone de relieve cómo la presencia (o ausencia) de confianza puede afectar de manera significativa los resultados relacionados con el talento y el negocio. El compromiso de los empleados mide el nivel de positividad o negatividad de un empleado con respecto a su organización y su puesto.

Los comportamientos de los líderes impulsan el éxito de los cambios

La mayoría de los empleados basa la confianza en la coherencia, la credibilidad y el comportamiento observado en el pasado. Cuando los líderes no demuestran un comportamiento digno de confianza, la desconfianza puede surgir rápidamente y extenderse por toda la organización.

La encuesta reveló que los empleados tienen menos probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando estos incurren en tres comportamientos que rompen la confianza:

— Retener información: Los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando creen que están ocultando información importante o no cuentan toda la historia.

— Buscar chivos expiatorios: Los empleados tienen un 30% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando trasladan la culpa de sus decisiones a otras personas o a factores fuera de su control.

— Retractarse de las decisiones: Los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando estos cambian de rumbo o se retractan de sus decisiones.

Cuatro acciones para construir la confianza de los empleados

Los líderes deben priorizar la transparencia, la rendición de cuentas y la coherencia para mantener la confianza y el compromiso de los empleados. La implementación de medidas intencionales y proactivas en toda la organización puede ayudar a construir (o reconstruir) esa confianza. Los líderes sénior están en una posición especialmente privilegiada para liderar estas iniciativas, ya que sus prioridades y acciones marcan la pauta para toda la organización.

Los líderes sénior que buscan generar confianza entre los empleados durante periodos de disrupción deben centrarse en cuatro acciones clave:

1. Identificar y abordar los déficits de confianza de los empleados

La investigación de Gartner muestra que los empleados tienen mucha más probabilidad de confiar en los líderes sénior de su organización cuando perciben que estos valoran sus opiniones. Los líderes deben evaluar regularmente la confianza de los empleados para mantenerse al tanto de la situación. Estas evaluaciones pueden proporcionar información valiosa sobre los niveles actuales de confianza y ayudar a identificar áreas específicas que requieren mejora. Las evaluaciones de confianza pueden incorporarse a las estrategias existentes de medición de la voz del empleado, como las encuestas anuales de compromiso o los grupos focales.

Por ejemplo, las encuestas deben incluir preguntas específicas para medir la confianza de los empleados y la frecuencia de los comportamientos que rompen la confianza, como preguntar explícitamente a los empleados si confían en los líderes sénior de su organización y con qué frecuencia estos se retractan de sus decisiones. Se pueden organizar grupos de discusión para descubrir ejemplos concretos de comportamientos que generan o rompen la confianza por parte de los líderes sénior y recopilar información sobre los factores que influyen en la confianza de los empleados en la alta dirección.

Una vez recopilados los datos, los líderes deben comunicar los hallazgos de forma transparente a los empleados y detallar los pasos específicos para abordar cualquier déficit. Evaluar y abordar proactivamente los déficits de confianza de manera constante permite a los líderes demostrar su compromiso para fomentar una cultura abierta y receptiva junto con su fuerza laboral.

2. Adoptar la transparencia en la toma de decisiones

Descubrimos que los empleados tienen 4.3 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando estos se toman el tiempo para explicar por qué se tomó una decisión. Los líderes pueden fortalecer la confianza siendo transparentes respecto a sus acciones, los motivos que las sustentan y las implicaciones previstas.

Por ejemplo, después de una reducción de personal o una reestructuración, los líderes deben explicar las presiones externas y los objetivos organizacionales que llevaron a la decisión, detallar los criterios utilizados y analizar las alternativas consideradas. Los líderes también deben reconocer el impacto de estas decisiones en los empleados y ofrecerles oportunidades para que hagan preguntas, tanto a través de canales privados como abiertos. Las actualizaciones continuas y un compromiso visible con la transparencia a lo largo del proceso de implementación pueden abordar la desconfianza causada por la retención de información y ayudar a los empleados a comprender y aceptar las decisiones, incluso si no están de acuerdo o no les gusta el resultado.

3. Facilitar un diálogo abierto con los empleados

Descubrimos que los empleados tienen 6.5 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando estos expresan una preocupación genuina por los temas que les importan. Además, la investigación de la encuesta de Gartner sobre el estado de la experiencia de los empleados de 2025 reveló que, en la actualidad, los temas más importantes para los empleados son la compensación y los beneficios (78% los seleccionó entre sus tres principales temas), la flexibilidad laboral (76%) y el desarrollo de habilidades y el crecimiento profesional (69%). Facilitar un diálogo abierto en torno a estos temas permite a los empleados identificar valores compartidos, hacer preguntas y expresar inquietudes. Los líderes sénior pueden promover una participación significativa al involucrarse en experiencias como asambleas generales (town halls), sesiones de “Ask Me Anything”, sesiones informales de preguntas y respuestas o encuentros de escucha con empleados. Al participar activamente en estas conversaciones, los líderes pueden demostrar su compromiso con la rendición de cuentas personal, su disposición para abordar las preocupaciones de los empleados y sus esfuerzos genuinos por estar presentes y ser accesibles.

4. Invertir y participar en programas de desarrollo de habilidades

Las organizaciones pueden dotar a los líderes de las herramientas necesarias para fomentar la transparencia, la coherencia y la rendición de cuentas invirtiendo en programas proactivos de desarrollo de habilidades. Aumentar la conciencia de los líderes sénior sobre los comportamientos que rompen la confianza puede ayudarlos a elegir de manera más intencional acciones transparentes y guiadas por la empatía que fortalezcan la confianza.

Los programas de desarrollo de habilidades deben centrarse en los elementos clave de la confianza, incluidos la inteligencia emocional, la escucha activa, la comunicación eficaz y transparente, y la toma de decisiones éticas. Por ejemplo, las organizaciones pueden ofrecer cursos de liderazgo específicos, facilitar programas de mentoría y coaching, o llevar a cabo talleres interactivos y simulaciones diseñadas para desarrollar estas competencias. Estos programas también pueden ayudar a los líderes a reconocer la importancia de prácticas de liderazgo coherentes y auténticas y a comprender por qué deben dedicar esfuerzos a demostrar estos comportamientos para mantener la confianza de los empleados.

Los líderes desempeñan un papel fundamental en la construcción de la confianza organizacional: un rol que resulta cada vez más desafiante e importante en medio de la constante disrupción actual. Las organizaciones que empoderan a sus líderes para articular la lógica detrás de las decisiones, demostrar rendición de cuentas y perfeccionar sus prácticas de liderazgo, mientras evalúan y abordan de forma sistemática los déficits de confianza, fomentarán una fuerza laboral más comprometida, cohesionada y mejor preparada para navegar por las complejidades del entorno volátil de hoy en día.

M

uchos de nosotros estamos familiarizados con el término “escucha activa”. Es una práctica que combina diversas habilidades: prestar mucha atención a las señales, participar de forma verbal y no verbal, y mantener la empatía (lo que puede hacer que sea difícil de aplicar en la práctica). Esto es especialmente cierto cuando queremos apoyar a una persona que debe tomar una decisión y que puede estar estresada, dividida y abrumada, y cuando el resultado de su decisión nos impacta directamente.

Cuatro tipos de apoyo mediante escucha activa

Con base en mi trabajo como científica de la toma de decisiones, educadora en la Universidad de Cornell y periodista de investigación, he identificado cuatro tipos de apoyo mediante la escucha activa: emocional, informativo, analítico y reflexivo. Ninguno de estos tipos de apoyo implica brindar su opinión u ofrecer una solución. Pero todos implican escuchar con atención y responder con empatía.

1. Apoyo emocional

El apoyo emocional significa escuchar sin juzgar y responder con empatía. El objetivo aquí es resistir el impulso de tratar de arreglar las cosas o de convencer a alguien de que no sienta lo que está sintiendo. La persona que debe tomar la decisión podría decir cosas como: “Me siento…”, “Estoy pasando por…” o “Solo necesito que alguien me escuche…” Una respuesta suya que dé espacio y valide la experiencia emocional de esa persona podría ser: “Es difícil…”, “Eso es complicado…” o “Entiendo su frustración.”

2. Apoyo informativo

Esto significa ofrecer a la persona que toma la decisión la información que ella quiere, en lugar de la información que usted quiere darle. Este tipo de apoyo proporciona conocimientos, hechos y datos. Brindar apoyo informativo puede ayudar a alguien a comprender mejor una situación y evaluar los posibles pasos a seguir. También le permite a usted mantenerse objetivo en su rol de apoyo. La persona que debe decidir podría decir cosas como: “Me gustaría saber…” o “¿Alguna vez ha…?” Ofrezca este tipo de información si se siente con la confianza y comodidad para hacerlo. Si no está seguro de si la persona está pidiendo apoyo informativo, puede preguntar: “¿Qué información o datos le ayudarían a tomar su decisión?”

3. Apoyo analítico

El apoyo analítico ayuda a la persona a examinar, interpretar y analizar la información que ya tiene, pero con la que no sabe cómo avanzar. La persona podría decir cosas como: “¿Cómo interpretaría…?” o “¿Qué cree que significa esto…?” Si usted conoce el impacto o ha hecho el análisis y se siente cómodo brindándolo, puede ofrecer este tipo de apoyo.

4. Apoyo reflexivo

Esto implica hacer preguntas que funcionen como un espejo para la persona que toma la decisión. Este tipo de apoyo le ayuda a identificar mejor sus propios pensamientos y prioridades, y a llevarlos a un nivel más consciente. La persona podría decir cosas como: “Necesito ayuda para pensar en…”, “Estoy dividido con…” o “No puedo decidir…” El apoyo reflexivo puede ser muy útil cuando usted cree que la persona ya tiene en mente una solución, pero duda en actuar. Las preguntas que puede hacer para brindar apoyo reflexivo incluyen: “¿Cuál es el objetivo que desea lograr?”, “¿Cuáles son sus prioridades con esta decisión?” o “¿Qué resultado espera obtener?”

Algunas situaciones pueden requerir que usted practique varios tipos de apoyo mediante escucha activa al mismo tiempo. Por ejemplo, puede encontrarse alternando entre el apoyo emocional y el analítico, o regresando a preguntas de apoyo reflexivo para una mayor claridad.

E

scuchar en silencio y con atención no siempre es algo natural para los profesionales, lo que puede dificultarle su trabajo. Entonces, ¿por qué es tan natural que los profesionales dominen la conversación? Una razón es que muchos de nosotros tenemos una idea equivocada sobre lo que significa ser socialmente hábil.

He estudiado la empatía durante las últimas dos décadas. Tal como la definen los científicos, la empatía es la capacidad de compartir, comprender y preocuparse por las experiencias de los demás. A lo largo de los años, he preguntado a miles de personas qué creen que es la empatía y he recibido cientos de respuestas. Una definición destaca como la campeona indiscutible, nominada por muchas más personas que cualquier otra: “ponerse en los zapatos de otra persona”.

Los psicólogos lo llaman “toma de perspectiva”, y han demostrado que puede ser una herramienta poderosa. Las investigaciones demuestran que, cuando las personas se proyectan en la vida de otros, se vuelven más generosas y menos prejuiciosas hacia ellos.

Pero incluso si adoptar la perspectiva de otro nos ayuda a preocuparnos, es una forma defectuosa de comprender. Al ponerse en el lugar de otra persona, usted podría terminar con una imagen clara de cómo usted se sentiría si fuera esa persona, pero no de cómo se siente realmente esa persona.

Sobre todo, la toma de perspectiva trata la empatía como un deporte en solitario: el que empatiza simplemente debería entender por lo que otra persona está pasando. Pero eso no es empatía. Es telepatía, que, por supuesto, no existe.

De hecho, nadie puede empatizar por sí solo. Lo que hacen los buenos asesores, maestros, médicos, terapeutas y amigos cada día es empatizar de manera colaborativa, trabajando con otras personas para comprenderlas.

Los científicos llaman a esto “obtención de perspectiva”, en la que una persona utiliza preguntas y escucha activa para llegar al fondo de los sentimientos de otra persona.

Afortunadamente, cualquiera de nosotros puede practicar la obtención de perspectiva y mejorar con el tiempo. He aquí por donde comenzar.

Intente hacer “bucles” para entender.

El bucle es una técnica simple de obtención de perspectiva utilizada por periodistas, mediadores, detectives y otras personas cuyo trabajo consiste en obtener información de las personas. Un “facilitador” hace una pregunta y da a la otra persona tiempo para responder. Luego, parafrasea lo que ha escuchado y continúa con una frase como: “¿Eso es correcto?” o “¿Qué más me estoy perdiendo?”

Despeje su mente y replantee sus objetivos.

Especialmente si usted se encuentra en una posición de influencia o liderazgo, intente replantear su rol. En lugar de intentar dar respuestas, piense en las mejores preguntas que puede hacer. O haga aún menos y simplemente ponga toda su energía en estar presente. Escuchar puede parecer pasivo, pero piénselo de nuevo. En un estudio, pares de amigos desempeñaron el rol de hablante y oyente. Mientras los hablantes compartían historias, a algunos oyentes se les indicó que prestaran mucha atención y a otros se les dio una segunda tarea que los distrajo. Cuando los oyentes estaban distraídos, los hablantes contaron historias menos fluidas y tenían más probabilidades de olvidar lo que habían dicho.

Haga una auditoría post-conversación.

Después de hablar con alguien, pregúntese: ¿Qué aprendí de esta persona? ¿En qué estaba equivocado antes y ahora estoy un poco menos equivocado? Si su respuesta es que antes estaba perfectamente en lo correcto, y aún lo está, es posible que no esté escuchando tan bien como cree, y esta podría ser una gran oportunidad para volver a probar el bucle.

Con demasiada frecuencia, tratamos la empatía como una actuación. Al intentar mostrar cuán bien comprendemos a las personas, terminamos perdiendo las señales que podrían ayudarnos a conectar realmente. La obtención de perspectiva se apoya en otra idea: Cada conversación es un proyecto conjunto, que se realiza mejor cuando damos espacio para aprender unos de otros.

A

diferencia de las respuestas tradicionales del liderazgo (ofrecer consejos, apresurarse a encontrar soluciones o minimizar los sentimientos), la sintonización consiste en estar con otra persona en lugar de intentar arreglarla a ella o a la situación. La sintonización es el arte de la presencia completa, sin juicios. Es cuando un líder observa con profundidad, escucha activamente y le transmite a un empleado: “Lo veo. Lo comprendo. Aquí está a salvo.” Los líderes que sintonizan no intentan cambiar las emociones: las reconocen.

Con la sintonización, los líderes utilizan su presencia (contacto visual, lenguaje corporal y calma interior) para transmitir apoyo. Las investigaciones demuestran que este tipo de apoyo social puede cambiar radicalmente la forma en que las personas perciben las situaciones estresantes.

Si la sintonización es gratuita y universalmente accesible, ¿por qué no la practican más líderes? Existen varios factores que se interponen en el camino, como la falta de modelos a seguir, la escasez de tiempo y el agotamiento del líder. La buena noticia es que la sintonización es una habilidad de liderazgo que cualquier líder puede aprender y aplicar cuando sea apropiado. Comience con estos cinco pasos:

1. Establezca la intención

La sintonización comienza con una decisión como: “Estoy aquí para escuchar, no para juzgar ni arreglar nada.” Deje de lado su inclinación a criticar, aconsejar, planificar o rescatar. Prepárese para estar con el empleado, no para hacer algo por él.

— Dígase a sí mismo: “Voy a crear un espacio en el que se sienta seguro.”

— Diga: “Estoy aquí con usted. No está solo en esto. Quiero escuchar y entender. Cuénteme qué está pasando.”

— Libérese de la presión de tener respuestas. Su presencia es suficiente.

2. Cambie a un estado de calma

Su estado emocional es contagioso. Si usted está tenso o apurado, los empleados lo percibirán.

— Respire de forma intencional. Inhale profundamente hasta el diafragma y exhale lentamente, o utilice la respiración en caja: inhale contando hasta cuatro, mantenga el aire otros cuatro, exhale en cuatro tiempos y espere cuatro más antes de volver a inhalar.

— Elimine las distracciones: guarde su teléfono y cierre su computadora.

3. Manténgase curioso

La curiosidad es el antídoto contra el juicio. Ingrese a la conversación con apertura, no con suposiciones. Su tarea es comprender la experiencia de la otra persona, no imponer su perspectiva.

— Pregúntese: “¿Qué puedo aprender? ¿Qué podría sorprenderme?”

— Diga: “Me pregunto qué ha sido lo más difícil para usted.”

— Suspenda la resolución de problemas y escuche las emociones detrás de las palabras.

4. Escuche con su cuerpo

La sintonización no consiste solo en oír palabras, sino en absorber el panorama completo. Escuche el tono, el lenguaje corporal y los sentimientos no expresados. Cuando los empleados se sienten verdaderamente escuchados, su sistema nervioso se relaja, lo que les permite procesar las emociones y avanzar.

— Asienta con la cabeza, mantenga un contacto visual suave y refleje sutilmente su emoción.

— Permita el silencio.

5. Invite a la reflexión

A medida que las emociones se estabilizan, ayude al empleado a reflexionar sobre su experiencia y sobre los siguientes pasos. Esto refuerza su capacidad de autorregularse y resolver problemas.

— Diga: “Parece que su energía ha cambiado.”

— Pregunte: “¿Cómo se siente ahora? ¿Hay algo que le resulte más claro ahora?”

— Ofrezca una frase de cierre: “Gracias por compartir esto conmigo.”

El efecto dominó del liderazgo

Como líder, su sola presencia es poderosa. No siempre necesita las palabras perfectas. No siempre necesita resolver todo. Solo necesita estar presente: con un corazón abierto, un cuerpo tranquilo, una mente curiosa y la disposición para notar lo que ocurre.

U

sted se sienta frente a su computadora, listo para abordar el trabajo que ha estado prometiéndose hacer. Pero inevitablemente, su bandeja de entrada y su teléfono suenan. Luego, justo cuando está a punto de comenzar, instintivamente toma su teléfono, revisa los titulares y navega por las redes sociales: su enfoque se fragmenta con cada desvío digital.

Estas interrupciones, tanto externas como autoinfligidas, ya no son la excepción; se han convertido en nuestro modo predeterminado, dice Zelana Montminy, psicóloga positiva y autora de Finding Focus: Own Your Attention in an Age of Distraction.

Muchos de nosotros creemos que somos expertos para manejar interrupciones, pero la investigación cuenta una historia diferente, según Gloria Mark, profesora de informática en la Universidad de California, Irvine.

Entonces, ¿cómo puede usted fortalecer su capacidad de concentración y mantenerse enfocado? Esto es lo que sugieren los expertos.

1. Prepare el terreno.

Optimizar su cerebro para concentrarse comienza con el autocuidado fundamental, según Montminy. “Usted necesita priorizar hábitos básicos como el sueño, la hidratación y la actividad física”, afirma.

Crear señales ambientales consistentes también es clave. Montminy recomienda establecer “rituales de concentración” o señales que le indiquen a su cerebro que es momento de concentrarse (como un espacio de trabajo dedicado, una configuración específica del escritorio o una rutina constante que lo prepare para realizar trabajo profundo).

2. Entrene la atención de su cerebro.

Una vez que tenga cubiertos los aspectos fundamentales, lo siguiente es aprovechar su enfoque natural. Mark recomienda un enfoque concreto: “Escriba sus objetivos y colóquelos en un lugar donde estén en su campo visual”, dice.

3. Dirija sus emociones.

Mark recomienda visualizar el estado emocional que desea tener para guiar su comportamiento. Así que pregúntese: “¿Cómo quiero sentirme a las 7 p. m.?” Al establecer metas emocionales, usted está creando un mapa neurobiológico que ayuda a su cerebro a buscar equilibrio y reducir el estrés.

4. Interrumpa su piloto automático.

La atención tiene diferentes formas, dice Mark. Existe la atención intencional (cuando nos enfocamos conscientemente en una tarea específica) y la automática (cuando actuamos sin pensar deliberadamente). Para romper estos hábitos inconscientes, Mark dice que usted necesita cultivar la metaconciencia, es decir, observar sus procesos mentales a medida que se desarrollan.

Montminy sugiere tener a la mano cosas que pueda usar en lugar del teléfono (por ejemplo, una revista o una libreta) para calmarse o distraerse cuando sienta estrés o ganas de desconectarse. “No use su celular como si fuera una vía de escape automática”, dice.

5. Sintonice con sus patrones de energía.

Su atención en el trabajo tiene un ritmo, dice Mark. Sus momentos de máxima concentración se ven afectados por su cronotipo, o su ritmo circadiano natural. Programe tareas exigentes durante sus horas de máxima actividad cognitiva y reserve el trabajo menos complejo (como responder correos electrónicos) para cuando su energía disminuya.

6. Practique la escucha activa.

Uno de los momentos en que muchas personas pierden la concentración es durante las conversaciones, señala Montminy. Para mejorar su enfoque y reconstruir la conexión, Montminy recomienda hacer un esfuerzo deliberado por practicar la escucha activa. Esto implica mantener el contacto visual, prestar atención a lo que dice la otra persona y hacer preguntas reflexivas.

7. Reponga sus reservas de atención.

El espacio negativo (un término artístico que hace referencia a las zonas vacías alrededor de los sujetos principales en una imagen) es una metáfora de una habilidad esencial para concentrarse: gestionar la energía mental. Así como los artistas usan el espacio negativo para crear equilibrio, usted puede aprender a recuperar estratégicamente sus recursos cognitivos haciendo pausas intencionadas, dice Mark.

Reconozca el valor de su atención y tome decisiones conscientes sobre cómo la asigna, añade Mark. “Usted tiene recursos cognitivos limitados. Son muy valiosos.” La pregunta crucial es: “¿Cómo quiere distribuirlos a lo largo del día?”

¿

Cuál es la clave para conectar con su entrevistador y, al mismo tiempo, destacar como candidato? He aquí cuatro consejos que le ayudarán a mantenerse fiel a sí mismo, incluso en esta situación inherentemente incómoda:

1. Comprenda y traduzca su estilo auténtico

Empiece por el autoconocimiento. Identifique los aspectos clave de su personalidad (por ejemplo, si tiende más a la extroversión o la introversión, el pensamiento analítico o la creatividad) para obtener una comprensión básica de su estilo de comunicación. De este modo, podrá adaptar sus respuestas en consecuencia.

También es importante reconocer cómo lo perciben los demás. Si hay aspectos de su personalidad que podrían ser malinterpretados o poco valorados en una entrevista, piense en cómo abordar esas percepciones sin comprometer su autenticidad, ya que hacerlo podría aumentar su nivel de estrés.

Cuando usted comprende plenamente su estilo auténtico y los matices de su personalidad, puede hacer ajustes estratégicos que le permitan mostrar su “verdadero yo” en sus respuestas, creando una conexión más atractiva y genuina con sus entrevistadores.

2. Reconozca su lenguaje corporal natural

Su lenguaje corporal es un poderoso reflejo de quién es usted, y la clave de la autenticidad está en mantenerse fiel a sus tendencias naturales, en lugar de forzar una postura o mirada perfectas.

Es crucial hacer contacto visual, ya sea que la entrevista sea en persona o en línea, aunque pueda resultar incómodo. Si el contacto visual directo le parece demasiado intenso, intente enfocarse en las cejas del entrevistador, o permítase apartar la mirada brevemente mientras hace una pausa para pensar en su respuesta.

Desarrolle una estrategia de referencia para manejar esos momentos complicados (por ejemplo, mantenga una expresión tranquila y reflexiva, y exprese empatía por la circunstancia antes de responder). Practicar sus respuestas frente a un espejo o con alguien de confianza puede ayudarle a mantener una comunicación profesional y auténtica, incluso cuando se enfrente a información desafiante.

3. Planifique para construir una relación y conexión

Debe crear una conexión significativa con su entrevistador, sin parecer invasivo. Para que sus interacciones sean auténticas y profesionales, debe planificarlas con antelación.

Comience por investigar a su entrevistador para descubrir cualquier punto en común (por ejemplo, antecedentes educativos, ubicaciones o intereses compartidos). Puede integrar estas conexiones de forma natural en la conversación cuando sea apropiado.

Además, practique la escucha activa y reflexione sobre lo que ha escuchado antes de responder preguntas o discutir situaciones hipotéticas.

Asimismo, considere la posibilidad de formular sus propias preguntas para obtener más información. Busque puntos en común planteando preguntas abiertas o compartiendo experiencias relevantes que se alineen con los puntos del entrevistador o los valores de la empresa.

4. Encuentre un lugar cómodo para entrevistas remotas

Por último, si usted va a ser entrevistado de manera remota, tenga en cuenta la importancia del lugar para garantizar su autenticidad y capacidad de conexión. Elija un entorno familiar donde se sienta cómodo. Si su espacio habitual de trabajo es una oficina en su habitación, no hay ningún problema (basta con difuminar el fondo para darle profesionalismo). Si le resulta difícil mantener la concentración, tenga a la mano un pequeño juguete, Silly Putty o un bolígrafo, justo fuera del campo de visión de la cámara.

Reducir al mínimo las distracciones es fundamental, así que haga todo lo posible por evitar las interrupciones de mascotas, niños u otros posibles factores que lo distraigan. Además, esté preparado para un entrevistador distraído. Si está lidiando con sus propias interrupciones, interactúe con él de forma auténtica, como lo haría con un amigo, y siga su ritmo. Esta adaptabilidad demuestra su autenticidad y hace que la entrevista sea más una conversación que una actuación.

E

n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

L

os equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartirlas? Con frecuencia, observamos equipos altamente diversos que exhiben patrones de cumplimiento obediente y un pensamiento grupal sofocante.

¿Cómo puede cambiar esa cultura? ¿Cómo puede persuadir a un equipo para que libere sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias, creando así una incubadora de innovación, y hacerlo de una manera que no resulte en resentimientos, ira o falta de respeto?

Piense en la anatomía de la cultura de esta manera: Si un patrón de comportamiento compartido es una norma, un conjunto de normas constituye la cultura. Las normas son los componentes básicos de la cultura. Al trabajar con equipos de todo el mundo durante los últimos 30 años, hemos identificado la norma del disenso constructivo como el predictor más importante de la capacidad de un equipo para innovar. El disenso constructivo es, en esencia, la capacidad de un equipo para participar respetuosamente en el intercambio de puntos de vista contradictorios. Aunque el disenso constructivo es un comportamiento que se puede aprender, también es una norma extremadamente difícil de desarrollar. Requiere autocontrol, compostura y regulación emocional por parte de los miembros del equipo, y a menudo genera intensas emociones negativas y actitudes defensivas.

Los equipos no adoptan un patrón de disenso constructivo por inercia, pero con práctica deliberada pueden construir y mantener esta norma crucial. He aquí ocho formas prácticas de fomentar el disenso constructivo y liberar todo el potencial innovador de su equipo:

1. Hacer del disenso constructivo un objetivo explícito.

Un equipo ejecutivo con el que trabajamos tenía una cultura de disenso destructivo: Cuando los ejecutivos chocaban de manera intelectual, inevitablemente también chocaban a nivel personal. Debido a la naturaleza destructiva de su disenso, mostraban un patrón de largos períodos de colegialidad superficial intercalada con episodios de intenso conflicto interpersonal.

Cuando el CEO llamó la atención sobre este patrón y expresó su deseo de establecer el disenso constructivo como un objetivo, hubo risas y sarcasmo. Sin embargo, con el tiempo, el objetivo generó un nuevo nivel de responsabilidad entre pares. Poco a poco, el equipo comenzó a reforzar un patrón de participación equitativa formulando preguntas, asegurándose de que todos tuvieran la oportunidad de hablar y escuchando con la intención de comprender en lugar de simplemente responder. Así lograron compartir sus opiniones con mayor honestidad y evitar ataques personales y escaladas emocionales.

2. Establecer reglas básicas y asegurar el compromiso.

Cuando un equipo no define sus reglas básicas y términos de compromiso, esa ambigüedad persistente permite que los individuos incurran en un disenso destructivo. No es estrictamente necesario codificar las normas de participación; muchos equipos desarrollan el disenso constructivo como una norma sin ningún tipo de documentación. Sin embargo, los equipos que lo hacen mejor son aquellos que refuerzan consistentemente las expectativas de comportamiento.

3. Seguir el proceso de cuatro pasos para el disenso constructivo.

Un disenso constructivo efectivo sigue el siguiente proceso de cuatro pasos:

— Generación: Generar ideas, opciones y soluciones sin juicios, análisis ni críticas.

— Aclaración: Aclarar supuestos, lógica, evidencia, condiciones y limitaciones. Demostrar curiosidad a través de la escucha activa y la formulación de preguntas.

— Fricción: Desafiar ideas, opciones y soluciones para mejorarlas o descartarlas.

— Selección: Seleccionar las ideas, opciones o soluciones más prometedoras para un análisis más profundo.

Al exponer esta secuencia, la mayoría de los miembros del equipo comprenden de inmediato la paradoja del disenso constructivo: Es vital para la innovación, pero difícil de establecer como una norma prevaleciente.

4. Explicar cómo se produce la innovación en las intersecciones.

La innovación suele tener una naturaleza interfuncional. Sin embargo, con frecuencia, nadie se responsabiliza de las intersecciones entre funciones ni es experto en todas ellas, lo que hace que estos entornos sean un terreno fértil para el disenso y el desacuerdo. Cuando haga notar esto a sus empleados, ese conocimiento por sí solo puede ser tanto aleccionador como empoderador, motivándolos a adoptar un enfoque más colaborativo. Como resultado, los miembros del equipo tienden a abandonar la mentalidad de autoría exclusiva para adoptar una de propiedad compartida.

5. Cultivar una profunda confianza y una alta tolerancia hacia la franqueza.

Cuando los miembros de un equipo desarrollan conexiones personales más profundas entre sí, tienden a adquirir el coraje para expresar lo que piensan y ofrecer comentarios sinceros. Una profunda confianza entre colegas les brinda previsibilidad positiva respecto a los motivos y comportamientos de los demás, lo que los ayuda a desarrollar una alta tolerancia a la franqueza y los alienta a participar en actos vulnerables de generación y aclaración de ideas. El disenso suele ser más fácil de aceptar cuando se origina en intenciones genuinas.

6. Utilizar los roles asignados para practicar el disenso constructivo.

Para que el disenso constructivo se convierta en una norma no basta con animar a los demás, también se requiere práctica y responsabilidad. Como primer paso, puede asignar a ciertos miembros de su equipo la tarea de defender un punto de vista contrario cada vez que se presente una idea. Como segundo paso, después de que se hayan compartido diferentes perspectivas, puede pedir a los miembros del equipo que defiendan las posturas de sus compañeros.

7. Liderar con indagación.

En nuestra experiencia con equipos de distintos grupos demográficos y culturales, hemos identificado un patrón consistente: Cuando un miembro del equipo rechaza o contradice directamente el punto de vista de otro, el disenso constructivo se ve inmediatamente comprometido. A estas interacciones las llamamos “colisiones frontales”, y aunque los miembros del equipo intenten ser objetivos y evitar la crítica personal, estas colisiones suelen generar emociones intensas y reacciones defensivas. Cuanto más dura sea la colisión intelectual, más probable será que las partes reaccionen con emociones fuertes, saboteando el esfuerzo de manera intencional o involuntaria.

En lugar de confrontar directamente la opinión de otra persona, practique lo que llamamos disenso de “ángulo suave”, guiándose por la indagación. Utilice preguntas como:

— ¿Por qué siente eso?

— ¿Consideraría otra manera de ver esta situación?

— ¿Puedo compartir mi experiencia, que podría ser un poco diferente?

— Si le explico otro enfoque, ¿podría decirme qué piensa?

8. Modelar el comportamiento que quiere ver en su equipo.

Si usted es el líder de un equipo, recuerde que sus miembros aprenden principalmente a través de la observación y la imitación de su comportamiento. El poder posicional es tanto un activo como un pasivo. Sea el primero en generar ideas y el último en colisionarlas.

Si asume el liderazgo de manera autocrática, su equipo se replegará en un modo de autopreservación. Recuerde que entre el paso 1 (generación) y el paso 3 (fricción) está el paso 2 (aclaración). Este es el paso de la curiosidad, la indagación y el descubrimiento. Modele este paso con cuidado. Para establecer el tono adecuado desde el inicio del disenso constructivo, use su voz con prudencia y moderación, luego saque conclusiones de los resultados y establezca la dirección para los próximos pasos.

Desbloquear la innovación a partir de perspectivas diversas es la esencia del disenso constructivo. Como norma, o patrón de comportamiento compartido, reúne la abrasión creativa, la colaboración social y la regulación emocional. Si un equipo no encuentra la forma de participar en un disenso constructivo, se limitará a mantener el statu quo. Pero si puede, esa norma liberará su verdadero potencial innovador.

E

xiste una delgada línea entre una actitud optimista y su contraparte dañina: la positividad tóxica. Cuando su optimismo se vuelve excesivo o despectivo, puede hacer que las personas a su alrededor se sientan frustradas e ignoradas.

“El problema de darle siempre un giro positivo a todo es que invalida los sentimientos y experiencias de otras personas”, según Neal Lester, profesor de la Universidad Estatal de Arizona y director fundador de Project Humanities, que fomenta el diálogo y la conexión interdisciplinaria.

La positividad tóxica a menudo proviene de la incomodidad ante las emociones negativas, afirma Whitney Goodman, terapeuta y autora de “Toxic Positivity: Keeping It Real in a World Obsessed with Being Happy”.

He aquí lo que nuestros expertos recomiendan tener en cuenta a la hora de actuar, hablar y comportarse, y las mejores formas de responder.

Señal #1: Se apresura a restar importancia a los problemas de sus colegas

Un colega le confiesa que está teniendo dificultades con un proyecto desafiante; su instinto es ofrecer un consuelo rápido, así que le dice algo como “Todo estará bien” o “No lo piense demasiado”. Aunque estas respuestas tienen buenas intenciones, son contraproducentes y pueden contribuir a una positividad tóxica, dice Lester.

En su lugar: Dé prioridad a “escuchar, comprender y validar”, dice Goodman. Reconozca la realidad de la otra persona, agrega Lester. “Póngase en el lugar de las personas, en lugar de tratar de llevarlas a un lugar donde usted quiere que estén”.

Señal #2: Descarta a los escépticos por ser personas “difíciles”

Tiene un empleado que siempre tiene un problema o una crítica. En su mente, son simplemente “difíciles”. Pero esta percepción podría ser un síntoma de positividad tóxica, dice Goodman.

En su lugar: Reconozca el valor de las voces críticas en su equipo. “Necesita personas que le señalen cuando algo no está funcionando”, dice Goodman. Trabaje en fomentar la seguridad psicológica, donde los miembros del equipo puedan abordar los problemas sin miedo ni culpa.

Señal #3: Siempre busca (y encuentra) el “lado positivo”

Las frases vacías y conciliadoras suelen parecer poco sinceras y condescendientes, señala Goodman. “Las personas perciben que está tratando de hacer que dejen de hablar, y muchas veces, eso es exactamente lo que está haciendo”.

En su lugar: Deje de lado ese tipo de frases. Goodman recomienda la escucha activa para comprender lo que su colega necesita (y quiere) en ese momento.

Señal #4: Cambia de inmediato al modo “solución” cuando sus colegas están molestos

Cuando un miembro de su equipo le habla sobre el peso de una situación laboral estresante, usted se pone inmediatamente en modo “solución”, y enumera una lista de soluciones: “¿Ha probado esto? ¿Y qué tal esto otro? Esto es lo que debería hacer”. Esta prisa por abordar el problema es una forma de positividad tóxica que implica que los sentimientos de su colega son algo que debe resolverse en lugar de reconocerse y validarse, dice Lester.

En su lugar: Permita que su colega se desahogue y exprese sus emociones antes de ofrecer soluciones, aconseja Lester. “Escuche para tratar de entender, no para responder”.

Señal #5: No puede resistirse a compartir su opinión en LinkedIn

Compartir buenas noticias en las redes sociales puede ser un movimiento estratégico en su carrera, y elogiar a otros es algo bueno, pero si publica con frecuencia para proyectar una imagen optimista, podría ser señal de un problema subyacente de positividad tóxica.

En su lugar: Reflexione la próxima vez que comience una publicación o comentario florido. Esto no quiere decir que deba “compartir las partes más difíciles de su vida en Internet”, dice Goodman, sino más bien asegurarse de no estar “usando la positividad para lidiar con sus emociones”.

Identificar y abordar la positividad tóxica no significa abandonar por completo el optimismo. La clave es aprender a escuchar, mostrar apoyo genuino y dejar que las personas sientan lo que están sintiendo, incluso cuando sea difícil.