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omo líder sénior, usted ha pasado meses, quizá años, aprendiendo cómo piensa su jefe o qué necesita. Él conoce sus capacidades. Puede que la relación no sea perfecta, pero funciona. Entonces su jefe cambia, y esa dinámica construida con tanto esfuerzo desaparece de la noche a la mañana. Tiene que empezar desde cero.

Las transiciones de liderazgo se están acelerando en todos los niveles, impulsadas en parte por las altas tasas de fracaso entre líderes. Cada transición trae consigo disrupción y riesgo: un cambio de prioridades que podría dejarlo al margen, una pérdida de visibilidad o una relación laboral que simplemente nunca termina de encajar. Pero también representa una oportunidad real. La forma en que usted se presente durante las primeras semanas puede definir cómo será percibido durante años, y lo que está en juego no puede ser más importante.

Sin embargo, cuando su jefe cambia, muchas personas adoptan una postura demasiado pasiva para atravesar esta transición. Puede parecer prudente esperar a ver qué pasa, o tantear el terreno, pero no lo es. He aquí dos estrategias para aprovechar al máximo este momento.

1. Comience desde cero

Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida. Una vicepresidenta sénior a la que asesoré consideraba a su jefe de toda la vida como su principal aliado intelectual, mentor y defensor. Cuando él anunció su retiro, ella se sintió profundamente triste y vulnerable. Si una transición también despierta emociones difíciles en usted, identifíquelas y póngales nombre para reducir su reactividad y evitar que esos sentimientos influyan inconscientemente en la manera en que recibe a alguien nuevo.

Cuando sepa quién será su nuevo jefe, no deje que las opiniones de los demás influyan en la suya. Las reputaciones se propagan rápido, pero suelen ser incompletas o estar desactualizadas. Un directivo del sector tecnológico al que entrevisté se había preparado para una relación complicada con su nuevo jefe basándose en comentarios de terceros, solo para descubrir después que era una persona positiva y que brindaba apoyo. Comprométase a formar su propia opinión en tiempo real.

Si no le entusiasma la transición, pregúntese deliberadamente: ¿Cuál es la oportunidad aquí? ¿Cuál sería el mejor escenario posible? Esto no se trata de optimismo forzado. Las investigaciones sobre la aversión a la pérdida muestran que sentimos las pérdidas con más intensidad que las ganancias equivalentes, lo que significa que es más probable que usted se enfoque en lo que podría perder que en lo que podría ganar. Buscar oportunidades de forma intencional puede ayudarle a identificar y aprovechar posibilidades que, de otro modo, permanecerían ocultas.

2. Aproveche el periodo de transición

Cuando un directivo deja la empresa, suele haber un vacío hasta que llega el siguiente, y en puestos sénior ese lapso puede extenderse durante meses. Muchas personas consideran este periodo como tiempo perdido, pero eso significa desperdiciar una oportunidad.

Si se designa a un líder interino, invierta en esa relación, aunque sea temporal. Tenga claridad sobre sus expectativas y prioridades. Comparta sus aspiraciones profesionales y cualquier proyecto ambicioso en el que le gustaría participar. Esa persona aporta una perspectiva y una red de contactos distintas a las de su jefe anterior, y podría abrirle puertas a las que antes no tenía acceso. Si actualmente está trabajando en un objetivo de desarrollo profesional, pídale su opinión. Puede tener ideas nuevas e incluso ofrecerse a ayudar.

Si se acerca un ciclo de evaluación de desempeño, proporcione de manera proactiva a su jefe interino todo lo necesario para evaluarlo de forma justa. Un cliente llevaba cuatro meses reportando a un jefe interino cuando llegó la temporada de evaluaciones. Recuperó sus evaluaciones de desempeño anteriores, resumió sus principales contribuciones y le facilitó el trabajo. El resultado fue el aumento salarial y el bono en acciones más generosos que había recibido en más de cinco años.

Por último, aproveche esta ventana para ampliar su red interna de contactos. Sin un jefe permanente en funciones, tiene más libertad de la habitual para relacionarse con otras áreas de la organización.

E

n el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y “FOBO” (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

1. Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

2. La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente “sean más productivos”, los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

1. Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada “potenciación” (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la “justicia procesal” en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

2. Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este “nivel intermedio” a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como “gimnasios de empatía”) para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

3. Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto “IA para la interdependencia”, y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

C

uando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas con los medios de comunicación se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora después de que varios socios sénior se marcharan para fundar una boutique rival. Estas salidas sacudieron a la empresa: los clientes se preguntaban si debían quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi clienta era demostrar que la firma tenía un rumbo claro hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio a los clientes ni el impulso de la organización.

Nos enfocamos en tres pasos:

1. Reconozca lo que sienten las partes interesadas.

La confianza comienza por nombrar lo que las personas están sintiendo antes de intentar redirigir la conversación. Identifique los vacíos emocionales e informativos que puedan tener las partes interesadas haciéndose algunas preguntas:

— ¿Qué es lo que más preocupa a las personas?

— ¿En qué puntos están surgiendo rumores?

— ¿Qué diría una parte interesada escéptica que aún no ha abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio transmite tranquilidad a empleados, clientes, socios y miembros de la junta directiva, porque les demuestra que el liderazgo está atento y conectado con la realidad en la que viven.

En el caso de mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una comprensión más profunda: el cambio es tolerable y puede gestionarse, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que más necesitaban las partes interesadas: una explicación coherente y creíble sobre el cambio, así como una comprensión compartida de lo que ocurriría después.

2. Aclare los hechos y mantenga la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, el trabajo del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Eso significa pasar del “control de la narrativa” a la “disciplina narrativa”. Comience alineándose con su equipo directivo o con los responsables de comunicación en torno a una base clara de hechos: qué ocurrió y qué es apropiado comunicar públicamente. Después, comprométase a expresar esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la mesura transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre los motivos.

Antes de su entrevista, mi clienta trabajó con los equipos legales, de recursos humanos y con un comité directivo para desarrollar una versión compartida y factual de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que describía el cambio de manera directa. Esa combinación le ayudó a responder preguntas con precisión y coherencia, y marcó el tono para los demás dentro de la firma. A pesar de que surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su actitud serena contribuyó a reducir las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y señale los próximos pasos.

Cuando cualquier tipo de cambio altera el funcionamiento de una organización, la continuidad aporta estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, porque les confirma que el negocio se mantiene estable, incluso mientras se adapta. Al mismo tiempo, las personas estarán muy atentas a lo que viene después. Usted puede generar confianza al explicar los logros actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que orientan sus decisiones, sin prometer de más ni anticipar resultados que todavía no puede controlar.

Mi clienta preparó mensajes clave que destacaban las relaciones a largo plazo con los clientes, la continuidad en la prestación de los servicios y el respeto por los líderes que se marchaban. También se comprometió con un pequeño conjunto de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales transmitieron tanto firmeza como avance: la organización estaba bien anclada y avanzaba con propósito.

A

l inicio de su carrera profesional, usted se ofrecía como voluntario para proyectos difíciles, se quedaba hasta tarde y se enorgullecía de cumplir con los resultados. Fue ascendiendo y se convirtió en líder. Ahora, la ambición que antes le impulsaba, lo deja exhausto.

Es un patrón común entre las personas de alto rendimiento, según Mary Anderson, psicóloga clínica y autora de «The Happy High Achiever«. En su práctica lo ve una y otra vez: personas ambiciosas y exitosas, en la cima de sus carreras, que han cumplido todos los requisitos, y aun así se sienten vacías.

“No están disfrutando de su excelencia”, dice. “En cambio, se sienten abrumadas, agotadas y sumidas en el estrés”.

Para muchos, este es el momento en que llega la crisis, señala Amy Wrzesniewski, psicóloga organizacional y profesora en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.

“Si su éxito siempre ha dependido de un enorme esfuerzo y energía, y de pronto ya no puede sostenerlo, es aterrador”, dice. “Pero en lugar de castigarse por lo que antes funcionaba, dirija esa energía a entender por qué las cosas han cambiado”.

Empiece por hacerse estas cinco preguntas:

1. ¿Es un problema de motor o de combustible?

La caída en su ambición tiene una causa. Ayuda pensarlo de dos formas: su motor se está desgastando o su combustible ha cambiado.

Un problema de motor significa que la maquinaria (su cuerpo) ya es mayor. Usted sigue disfrutando el trabajo, pero la recuperación toma más tiempo y la potencia ya no es la misma.

Un problema de combustible es distinto. Las piezas están bien, pero usted ya no puede generar el entusiasmo que antes surgía de forma natural.

El diagnóstico importa porque las soluciones son diferentes.

2. ¿Estoy persiguiendo el siguiente logro o haciendo un trabajo que realmente me importa?

La investigación de Wrzesniewski identifica tres formas en que las personas se relacionan con el trabajo: como un empleo (intercambio financiero), como una carrera (progreso y ascenso) o como una vocación (intrínsecamente significativa y satisfactoria).

Quienes ven el trabajo como un empleo o una carrera reportan menor satisfacción que quienes lo ven como una vocación. Y si usted ha estado impulsado por el logro, esa orientación se debilita cuando llega a una meseta o se queda sin peldaños por escalar.

No tiene que abandonar la ambición. Pero quizá necesite redirigirla hacia el trabajo en sí, no hacia el siguiente ascenso.

3. ¿Bajo qué estándares estoy viviendo?

En algún punto del camino, puede que usted haya delegado su definición de éxito, dice Anderson. Está viviendo bajo expectativas que absorbió hace años y que nunca cuestionó.

“En algún momento, necesita definir el éxito en sus propios términos”, afirma.

4. ¿Cuándo me siento con más energía en el trabajo, y qué haría falta para adaptar mi rol en torno a ello?

Necesita identificar aquello en lo que vale la pena invertir su energía.

Los investigadores llaman a esto job crafting, es decir, rediseñar su trabajo para hacerlo más atractivo, poniendo énfasis en las partes que le resultan significativas.

Puede que tenga más margen del que imagina. Wrzesniewski sugiere encontrar formas de delegar el trabajo que le agota y apoyarse más en lo que le da energía.

5. Si me quedara solo con lo que me da energía, ¿sería suficiente para quedarme?

“Puede que, en el fondo y con total claridad, usted ya sepa que es momento de dejar su trabajo”, dice Wrzesniewski.

En otros casos, la respuesta es menos drástica: más descanso, límites más claros o rediseñar su rol. Pero si lo que le da energía es apenas una pequeña parte de su día y todo lo demás lo drena, eso no es sostenible.

Es entonces cuando tiene que empezar a plantearse qué hacer a continuación.

P

erder 20 libras. Ganar 1 millón de dólares en ventas. ¿Este tipo de objetivos lo impulsan a actuar o lo hacen retroceder atemorizado? Para algunos, una redacción directa y concreta es motivadora y eficaz. Para otros, esta verborrea los hace querer rendirse incluso antes de empezar. Si se encuentra en esta última categoría, un enfoque más amable y autocompasivo para la redacción de sus objetivos puede funcionar mejor.

Hablarse a sí mismo con un tono compasivo puede ayudarle a normalizar cualquier sentimiento negativo relacionado con sus objetivos, ya que reconoce que ese malestar es natural. Le permite dejar de lado el perfeccionismo paralizante y abrir espacio a la falibilidad humana: el reconocimiento de que todos cometemos errores a veces y que eso está bien. Ser más amable consigo mismo también puede mejorar su capacidad para recuperarse de los contratiempos.

En resumen, la autocompasión podría marcar la diferencia entre renunciar a sus objetivos (o evitarlos por completo) y alcanzarlos paso a paso, incluso cuando eso requiera dar unos pasos atrás antes de volver a avanzar. Pruebe estas estrategias.

— Suelte la carga de las palabras. El pasado puede influir en nuestra percepción de lo que es posible en el futuro. Y la forma en que expresamos nuestros objetivos puede evocar algunas de esas asociaciones negativas. ¿Por qué cree que tanta gente odia la palabra “dieta”?

Para escribir objetivos que lo motiven a perseguirlos, expréselos de otra forma. Utilice descriptores que suenen amplios y genuinos. Por ejemplo, en el caso de un aspirante a networker, “planeo buscar conexiones significativas con gente nueva cada semana, en las que pueda aportar valor”.

— Decida lo que va a hacer. Los objetivos centrados en lo que va a hacer (y no en lo que va a dejar de hacer) pueden ser los más amables y eficaces. Los objetivos de acción positiva tendrán un resultado mucho mejor que, por ejemplo, decidir qué eliminar de su dieta.

La estrategia “yo lo haré” se puede aplicar a cualquier cambio que quiera hacer. En lugar de tener el objetivo de pasar menos tiempo en el correo electrónico, esfuércese por tener un bloque de tiempo cada día para trabajar en sus tareas sin distracciones.

— Celebre el progreso. Los objetivos que incluyen solo el resultado final (como “conseguir un nuevo trabajo”) pueden llevarnos rápidamente a sentirnos derrotados. Definir y celebrar los pasos que lo llevarán hasta allí es fundamental para el éxito.

Por ejemplo, si está buscando un nuevo puesto de trabajo, sus pasos podrían incluir ponerse en contacto cada semana con un determinado número de personas de su red, actualizar su perfil de LinkedIn o realizar otras actividades concretas. Haga que estos objetivos más pequeños sean su enfoque, para que cada semana pueda celebrar que completó algo. Esto le permitirá sentir que tiene éxito a lo largo del camino.

— Abrace el proceso. Se ha demostrado que el uso de frases condicionales (“Si X ocurre, entonces haré Y”) conduce a tasas de éxito significativamente más altas para todo tipo de objetivos. Una de las declaraciones más importantes de este tipo es: “Si me desvío del camino, me detendré, pensaré en lo que podría haber hecho de otra manera, y luego volveré a empezar por el camino correcto”. No lo considere un fracaso, sino un paso más en el proceso.

Si le cuesta mantenerse motivado, considere la posibilidad de expresar sus objetivos de una manera más amable y comprensiva. Puede avanzar en su vida, y las palabras que elija pueden crear ese futuro.

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n el lugar de trabajo actual, la incertidumbre se ha convertido en la norma. Las dificultades económicas y la volatilidad del mercado bursátil han llevado a que las empresas recorten o reasignen presupuestos a mitad del camino. La IA generativa y otras formas de automatización están redefiniendo los puestos de trabajo, los flujos de trabajo y las prioridades empresariales a un ritmo que pocos líderes habían previsto. Al mismo tiempo, la búsqueda constante de productividad y los rápidos avances tecnológicos dejan a las organizaciones al límite, exigiendo más con menos recursos, plazos más ajustados y un mayor escrutinio por parte de las juntas directivas y los inversionistas.

El Foro Económico Mundial confirma que los líderes empresariales no son inmunes; deben responder a esta creciente incertidumbre con mayor adaptabilidad, acción coordinada e inversión estratégica. Estas habilidades son esenciales no solo para sobrevivir a los desafíos actuales, sino también para construir resiliencia organizacional a largo plazo. En un entorno así, incluso las iniciativas más prometedoras pueden estancarse cuando las condiciones que las respaldaban dejan de existir.

Consideremos el caso de “María”, vicepresidenta sénior de marketing en una empresa de servicios financieros. Cuando lanzó su iniciativa de transformación para automatizar procesos manuales, aplicar análisis basados en IA y personalizar la experiencia del cliente a gran escala, el impulso inicial era innegable. Contaba con el respaldo incondicional del director de estrategia, un presupuesto sólido para financiar los proyectos piloto y un equipo multifuncional entusiasta.

En tres meses, todo cambió. Su patrocinador ejecutivo dejó la compañía, se recortó el presupuesto en una revisión de previsiones a mitad de año y las nuevas regulaciones debilitaron el caso de negocio. El plan original de María ya no se ajustaba a la realidad, pero las expectativas de entrega seguían siendo las mismas. María se enfrentó a una elección: seguir adelante con un diseño roto o hacer una pausa, replantear las limitaciones y reconstruir el plan para el mundo en el que realmente estaba operando.

Hemos visto este escenario repetidamente a través de nuestro trabajo asesorando y formando a ejecutivos del sector financiero y otros ámbitos. Los líderes que tienen éxito en estos momentos no se aferran al plan original. En su lugar, hacen tres cosas: reconstruir el capital político, incrementar su resiliencia y restablecer las expectativas. He aquí cómo hacerlo.

1. Reconstruir el capital político

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que diversifican sus relaciones de patrocinio y construyen múltiples vínculos de apoyo desarrollan mayor resiliencia y capital profesional a largo plazo, en comparación con quienes dependen de un único patrocinador. De la misma forma, reunir a un grupo más amplio de aliados hace que un proyecto sea menos vulnerable y más propenso a seguir avanzando cuando las circunstancias cambian. Ver el patrocinio como un portafolio (diverso, equilibrado y diseñado para perdurar) hace que las iniciativas sean mucho menos vulnerables cuando algo cambia.

Cuando María perdió a su patrocinador, el director de estrategia, no buscó un nuevo “defensor”. En cambio, creó una coalición y construyó un “triángulo de patrocinadores alternos”. También reunió un pequeño “gabinete informal” de colegas para obtener una vista previa de sus materiales y señalar los riesgos antes de que llegaran al CEO. Estas medidas no solo protegieron su mandato, sino que también le dieron un respaldo más duradero que el que podría haberle dado un solo ejecutivo.

2. Incrementar la resiliencia

Los líderes resilientes no asumen que las condiciones se mantendrán iguales: construyen sistemas capaces de absorber los impactos. Al basar la resiliencia tanto en herramientas prácticas como en preguntas guía, los líderes pueden integrar estos principios dentro de sus sistemas. El objetivo no es solo resistir la disrupción, sino construir una fortaleza organizacional que perdure más allá de ella.

No existe un único modelo para la resiliencia. Se construye a través de una combinación de reflexión, repriorización y preparación. María identificó tres herramientas que le ayudarían a enfrentar su situación. Primero, utilizó un “libro de condiciones” para reevaluar su iniciativa de transformación estancada. Este resumen de una página (sobre lo que había sido cierto, lo que había cambiado, el impacto y la decisión requerida) aclaró que la transformación no estaba fracasando, sino operando bajo condiciones distintas.

A partir de ahí, aplicó una herramienta llamada “detener – iniciar – ampliar” para recuperar el impulso de la iniciativa. El ejercicio la llevó a detener las campañas de vanidad, iniciar el trabajo en mejoras del proceso de incorporación de clientes y ampliar los programas piloto de retención exitosos. Para lograrlo, en ocasiones tuvo que tomar capacidad prestada del equipo de analítica o renegociar con proveedores para poder maximizar los recursos limitados.

Luego recurrió al marco de resiliencia del Foro Económico Mundial para realizar una autoevaluación útil. En tiempos de incertidumbre, pregúntese:

— Determinación: ¿Tengo claro el propósito y estoy preparado para protegerlo cuando cambien las condiciones?

— Comunicación: ¿He dejado claras las prioridades y las concesiones a mi equipo y a las partes interesadas?

— Agilidad: ¿Podemos adaptarnos con rapidez si cambian las circunstancias? ¿Hemos ensayado diferentes escenarios?

— Empoderamiento: ¿Mi equipo está preparado y tiene la confianza necesaria para actuar sin esperar la aprobación de los superiores?

Ya sea que utilice una o todas estas herramientas, el objetivo es el mismo: convertir la incertidumbre en información y recuperar el impulso para seguir adelante. La resiliencia no es un rasgo estático: es un sistema que se diseña, se prueba y se fortalece con el tiempo.

3. Restablecer las expectativas

La investigación de Gallup muestra la importancia de establecer expectativas claras con los equipos: solo el 47% de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo, y esta falta de claridad es uno de los mayores predictores de desmotivación y desconfianza. Cuando los líderes hacen explícitas las expectativas, el compromiso y el desempeño del equipo aumentan significativamente.

Renegociar con su equipo no significa reducir los estándares o la ambición, sino crear claridad, alineación y credibilidad frente a la incertidumbre. Ayuda a los equipos a pasar de la confusión a la confianza al redefinir cómo se ve el éxito en nuevas condiciones. Los líderes que omiten este paso (aclarar funciones y responsabilidades, redefinir las normas del equipo, y ajustar las metas y métricas de éxito) corren el riesgo de perder credibilidad y de agotar a sus equipos al aferrarse a suposiciones obsoletas.

Una simple lista de verificación para la toma de decisiones, adaptada al artículo de Erik Larson publicado en HBR “A Checklist for Making Faster, Better Decisions” (2016), proporciona una forma práctica de estructurar estas conversaciones. Es mejor utilizarla como ejercicio en equipo, no como reflexión individual. Al discutir cada pregunta en conjunto, los líderes y los equipos pueden revelar suposiciones, identificar puntos ciegos y cocrear alineación.

En lugar de preguntas de sí/no, invite al equipo a discutir qué tan claro está cada elemento o dónde se necesita más claridad. Por ejemplo:

— ¿Qué condiciones han cambiado y cómo afectan nuestras prioridades?

— ¿Cuáles son las dos o tres rutas más viables en este momento?

— ¿Qué información nos falta y cómo la obtendremos?

— ¿Qué compensaciones o implicaciones (presupuesto, riesgo, impacto en los clientes) debemos hacer visibles?

— ¿Qué recomendación o siguiente paso acordaremos y cuándo revisaremos el progreso?

Los patrocinadores se van. Los presupuestos se reducen. Las regulaciones cambian. En el entorno volátil de hoy, las condiciones para el éxito rara vez permanecen estáticas. Los líderes que perduran no son los que se aferran al diseño original, sino los que amplían sus coaliciones, construyen resiliencia en sus sistemas y restablecen las expectativas a medida que cambian las circunstancias.

El giro de María (de una transformación ambiciosa a una estrategia de marketing enfocada en lo esencial) hizo más que salvar su programa: demostró adaptabilidad, reforzó su credibilidad y logró una voz más fuerte en la mesa de liderazgo. En tiempos de incertidumbre, ese es el tipo de liderazgo que perdura.

Q

uizá sea un estudiante, un empresario, un directivo o un inventor. Sin embargo, en el fondo, usted también es un jugador. Un jugador es alguien que maniobra, se anticipa y responde al mundo. Alguien que planifica y actúa con previsión. Cada vez que utiliza una estrategia para lograr un objetivo, usted juega un juego.

Si su objetivo es conseguir un ascenso, por ejemplo, “dar la campanada” podría ser el juego al que juega para conseguirlo: Usted podría encabezar un proyecto de gran visibilidad y trabajar duro para hacerlo en grande. O podría elegir un juego totalmente diferente, basado en lo que cree que le hará conseguir ese ascenso.

Los juegos que juega en el trabajo no son mutuamente excluyentes. No tiene que elegir un juego sobre el otro. Sin embargo, hacer todo a la vez puede llevar al agotamiento. Al ser más consciente de cómo toma decisiones, puede alcanzar sus objetivos más rápida y deliberadamente.

Para empezar, hágase estas preguntas:

1. ¿A qué juegos está jugando?

Veamos algunos de los juegos más comunes que la gente juega para tener éxito en sus carreras:

— Subir la escalera: Seguir el camino tradicional de los ascensos, paso a paso.

— Seguir al líder: Hacer lo que dice el jefe.

— Seguir a su corazón: Perseguir sus sueños.

— Compromiso al 100%: Trabajar tanto como pueda.

— Ganarse la vida: Su trabajo es solo un cheque de pago.

— No agitar el barco: Seguir la corriente del grupo.

¿A cuál de estos juegos está jugando actualmente? ¿Siente que hacerlo es lo correcto?

¿Los juegos que practica son coherentes con sus valores y habilidades? Usted aumenta sus probabilidades de éxito haciendo bien lo que hace.

2. ¿Qué hace que sus juegos valgan la pena?

Piense en un juego al que juega. ¿Qué lo motiva a jugarlo? Idealmente, cualquier juego en el que participa debería motivarlo. Si se siente aburrido o estresado, cambie su objetivo o su motivación. Yo personalmente cambié mi objetivo profesional de convertirme en filósofo político a convertirme en investigador y consultor empresarial. He cambiado mi motivación de “ganar dinero” a “dejar mi huella”.

3. ¿Quién pone las reglas de su juego?

Hay reglas autoimpuestas que provienen de sus hábitos, creencias, suposiciones o experiencia. ¿Qué reglas se ha impuesto a sí mismo? ¿Ayudan o dificultan su carrera? Recuerde que es libre de revisar e incluso rechazar esas reglas a lo largo de su vida.

4. ¿Cómo lleva el marcador?

La gente siempre quiere “adelantarse”, pero ganar este juego sólo es posible si alguien se queda atrás. Ganar (superar el desempeño de alguien) no es la única forma de tener éxito (conseguir lo que quiere). ¿Cómo mide el éxito de su negocio, carrera y vida? Su resultado final depende de usted.

5. ¿De quién es el juego que está jugando?

Desde que somos jóvenes, todos absorbemos lecciones de nuestras culturas. Sin embargo, ningún joven anuncia: “¡Cuando sea mayor, quiero cumplir las expectativas que la sociedad tiene de mí!”. Usted elige los juegos de carrera y vida que quiere jugar. Ya ha cambiado de juego unas cuantas veces, y volverá a hacerlo.

A

l comienzo de cada nuevo año, nos inundan los consejos acerca de planificar el desarrollo profesional para los próximos 12 meses o abordar los grandes objetivos; pero ¿y si este año usted no está para eso?

Si se siente agotado o sobrecargado, es importante reconocer cuándo ha golpeado (o está a punto de golpear) una pared. He aquí tres estrategias para hacer las paces con su deseo de reducir sus ambiciones, incluso si ello entra en conflicto con su visión anterior de sí mismo como un profesional motivado.

1. Piense en olas: Los profesionales (por razones comprensibles) tienden a redoblar esfuerzos en las estrategias que han sido efectivas para ellos en el trabajo. Si, por ejemplo, disfruta trabajar en su red, seguramente seguirá haciéndolo. Esa no es una mala estrategia en general, pero se convierte en una desventaja si usted no reconoce los momentos en los que debe cambiar su comportamiento. (La gestión de redes es maravillosa, pero el valor marginal de hacer una nueva conexión es bajo cuando sus evaluaciones de desempeño están sufriendo debido a la falta de énfasis en sus habilidades para hablar en público).

El secreto es entender cómo “pensar en olas” y reconocer cuándo es el momento de centrarse en otra estrategia. Esto se aplica dentro del ámbito profesional (por ejemplo, reasignar a clases de oratoria el tiempo que dedicaba al networking) y también más allá.

2. Reconozca que no hay una línea de tiempo universal: Es comprensible querer cumplir con los objetivos que hemos establecido antes, especialmente cuando parece que todas las personas que conocemos están llegando más rápido, pero tenemos que darnos gracia y reconocer que la línea de tiempo de casi todos se descarrilará en algún momento (simplemente no sabemos cuándo ni de qué manera en particular).

Tomarse ahora el tiempo para reducir el paso, si lo necesita, quizá parezca un paso atrás, pero puede darle la energía y la claridad que necesita para avanzar más rápida y efectivamente en el futuro. Este puede ser el momento perfecto para recargar energías, ya que mucha gente está reevaluando prioridades y expectativas después la pandemia. En consecuencia, menos personas lo “rebasarán” en la trayectoria profesional tradicional, de forma que el salirse del camino puede sentirse menos estresante para usted.

3. Comprenda las condiciones para el crecimiento: Permitirse diferentes estímulos, ya sea un viaje de un mes al extranjero o un año de alejarse de la mentalidad rutinaria y concentrarse en otras áreas de su vida, conduce a diferentes resultados. Si bien puede “quedarse corto” en ciertas métricas en las que está acostumbrado a calificarse, también puede encontrar inspiración en nuevas áreas o destilar nuevas ideas que podrían ser significativas para usted y para los demás.

Está acostumbrado a pensar en sí mismo como un profesional de alto rendimiento, y puede resultar incómodo que esa identidad sea cuestionada a través de sus propios deseos y acciones. Sin embargo, reducir sus ambiciones no significa necesariamente deshacerse de su pasado o convertirse en holgazán. En realidad, puede significar que finalmente ha reconocido lo que se necesita para que el logro y la ambición sean sostenibles.

S

in arriesgarme demasiado, creo que casi todo el mundo desea dos cosas de sus empleos y carreras: éxito y felicidad. Quieren tener buenos resultados financieros, recibir reconocimiento por sus logros, disfrutar su trabajo tanto como se pueda y, como resultado, ser más felices. Estas son metas razonables, pero pueden ser demasiado ambiciosas, por lo que muchas personas, especialmente los líderes ambiciosos y trabajadores, las simplifican de manera lógica: primero buscan el éxito y luego dan por sentado que el éxito conducirá a la felicidad.

Pero este razonamiento es erróneo. Perseguir el éxito tiene costos que pueden reducir la felicidad, como bien lo saben muchos adictos al trabajo que terminan solos y agotados.

Esto no significa que deba elegir entre el éxito y la felicidad. Usted puede obtener ambos. Pero tiene que invertir el orden de las operaciones: en lugar de intentar primero alcanzar el éxito y esperar que lleve a la felicidad, comience por trabajar en su felicidad, lo cual aumentará su éxito.

Ya sea que usted sea empleado o empleador, es una mejor inversión aumentar la felicidad en el trabajo y en la vida, en lugar de simplemente intentar incrementar las métricas del éxito. Por supuesto, en la práctica, usted no puede simplemente elegir ser más feliz. Construir hábitos sólidos de felicidad requiere un trabajo serio a lo largo del tiempo, lo cual, en mi opinión, es parte de la aventura. Pero debemos empezar en algún punto, y yo lo animaría a comenzar hoy.

He aquí dos “ejercicios de felicidad”, que usted puede iniciar y completar en una semana: uno para su propia felicidad y otro para contribuir al bienestar de su equipo.

1. Considere cómo su trabajo sirve a los demás

Una forma de desenredar la falacia del éxito (y luego la felicidad) es enfocarse menos en las “métricas de éxito” visibles de su trabajo: su salario, su paquete de beneficios, sus opciones sobre acciones y similares. En su lugar, comience a enfocarse en las “métricas de felicidad” menos visibles de su trabajo.

Esta semana, contemple seriamente cómo su trabajo sirve a los demás. ¿Usted fabrica un producto que mejora vidas? ¿Como inversionista, respalda fondos de pensiones o facilita el desarrollo económico? De manera aún más simple, como líder, ¿brinda empleos bien remunerados a sus empleados, de manera que ellos puedan mantener cómodamente a sus familias? Para hacerlo tangible, le recomiendo escribirlo. Guarde esa nota en el cajón interior de su escritorio, donde la vea todos los días.

2. Muestre a su empleado cómo su trabajo sirve a los demás

Comprender cómo su trabajo sirve a los demás no es fácil para todos. En el mundo con fines de lucro, hasta el 77% de los empleados corporativos sienten que son solo un engranaje en una máquina. Como líder, es su responsabilidad mostrar a los empleados cómo sus trabajos sirven a los demás.

Esta semana, identifique a un empleado, llámelo y explíquele de manera muy concreta cómo su trabajo sirve a los demás. ¡Y agradézcaselo! Escalar esto a nivel de toda la empresa llevará tiempo y esfuerzo, pero en los próximos siete días, usted sin duda puede lograr que un empleado vea cómo realmente marca la diferencia. Esto le ayudará a ver los beneficios que le aporta la felicidad en el trabajo, lo cual a su vez mejorará su compromiso y esfuerzo con el trabajo en sí.

Al final, la felicidad conduce al éxito, no al revés.

N

o importa cuántos años haya trabajado, empezar un nuevo trabajo suele ser angustioso. Hay muchas incógnitas que resolver, y uno de los mayores signos de interrogación es su nuevo jefe. ¿Cómo puede preparar su relación para el éxito?

Saber cómo manejar a su jefe es posiblemente tan importante como saber manejarse a sí mismo. A menudo esto implica volver a aprender lo que significa adaptarse a una organización, ya que todo lo que quizá lo volvió eficaz con su anterior jefe no necesariamente lo ayudará con el nuevo.

Aunque no hay una fórmula universal para mejorar su capacidad de llevarse bien (y trabajar eficazmente) con su nuevo jefe, avanzará mucho si hace las preguntas adecuadas. Algunas sugerencias:

1. ¿Con quién debería reunirme fuera de nuestro equipo? Su capacidad para averiguar cómo influir en los demás mejorará si consigue entender rápidamente las redes tácitas o informales que rigen la dinámica social de su nuevo equipo u organización. Su jefe está en una posición ideal para proporcionarle esta información.

2. ¿Cómo prefiere comunicarse? Con tantas personas inseguras respecto a su entorno laboral de corto plazo (con el regreso a la oficina o algún tipo de trabajo híbrido, etc.) es importante ser flexible acerca de la mejor forma en que puede comunicarse con su jefe, en especial si sólo ha conocido a esa persona virtualmente.

3. ¿Cuál es la mejor forma de pedir retroalimentación? Establecer una rutina para obtener retroalimentación de forma regular, incluso a través de charlas semanales de 15 minutos o chequeos por correo electrónico, lo ayudará a mejorar su rendimiento.

4. ¿Qué puedo hacer para apoyar al equipo y añadir valor a la organización? Esta pregunta le permitirá aclarar su papel, alinearse con su jefe en cuanto a las expectativas y priorizar estratégicamente las tareas y los esfuerzos. Entender esto rápidamente lo ayudará a cumplir donde más importa.

5. ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar? Preguntar esto no sólo invitará a su jefe a empatizar con usted, sino que también demostrará que aprecia la pericia de su jefe. Esto puede crear una buena conexión y ayudarlo a profundizar su comprensión de cómo piensa, siente y actúa su jefe.

6. ¿Cómo puedo desarrollar más mi potencial? Puede animar a su jefe a que lo entrene y oriente pidiendo una evaluación de su potencial. Esto significa ir más allá de su rendimiento para enfocarse también en lo que podría hacer. Es difícil subestimar la importancia de estar abierto a reinventar sus talentos para preparar su carrera para el futuro. Además, aclarar los criterios de promoción y ascenso lo ayudará a ser pragmático acerca de sus planes.

7. ¿Qué podría hacer mejor? Después de unas semanas en el trabajo, hacer esta pregunta puede animar a su jefe a brindarle una orientación muy necesaria para cerrar la brecha entre cómo se desempeña y lo que se espera de usted. A muchos jefes les resulta difícil proporcionar evaluaciones negativas, por lo que redactar de esta forma su solicitud de retroalimentación puede ayudar a enfocar a su jefe en las áreas donde usted podría mejorar. También indica que anhela entender cómo puede mejorar, incluso si lo está haciendo bien.