C

ada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y las trayectorias profesionales de los líderes que ocupan los nueve puestos directivos más comunes en la alta dirección de las empresas del S&P 500, y hacemos un seguimiento de cómo están evolucionando. (Los cargos son: director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director legal, director de cadena de suministro, director de información y director de comunicación).

He aquí cinco observaciones de nuestro análisis que pueden ser especialmente útiles para quienes aspiran a llegar a un puesto directivo:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60% de los líderes funcionales con puestos directivos en empresas del S&P 500 (y hasta el 80%, dependiendo del rol) son promovidos dentro de su propia empresa. Los nombramientos internos han ido en aumento desde 2020, cuando el 55% de los miembros de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados dentro de sus propias organizaciones.

2. Es más probable ser contratado externamente para un puesto directivo si usted ocupa (o anteriormente ocupó) el mismo cargo en otro lugar.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de la alta dirección contratados externamente (57%) había ocupado anteriormente el mismo puesto en otra organización, ya fuera pública o privada.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades dentro de la alta dirección.

Según nuestro estudio sobre puestos directivos, los CEOs actuales incluidos son los que más tiempo llevan en el cargo, con un promedio de 7.8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás roles. Esto significa que es probable que los CEOs sustituyan a los líderes de cada una de las principales áreas funcionales en algún momento de su mandato.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades en la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía mucho, y no todas las empresas cuentan con personas en cada uno de los nueve roles que estudiamos. Durante los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente alrededor del 70%) a medida que las empresas pasan de un modelo de liderazgo de marketing corporativo a uno regional o por unidades de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en roles comerciales o de ingresos más amplios.

5. Las mujeres y personas provenientes de grupos históricamente subrepresentados ocupan más del 40% de los roles de la alta dirección, aunque la representación varía considerablemente según el cargo.

En general, el 43% de los puestos directivos en empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas pertenecientes a grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. En términos generales, la alta dirección es más diversa que hace cinco años, pero la representación sigue variando significativamente según el rol.

EL CAMINO HACIA LOS PUESTOS DIRECTIVOS

Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional. Con base en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con líderes de la alta dirección alrededor del mundo durante muchos años, quienes logran destacar suelen sobresalir en algunas áreas clave:

— Colaboración e influencia.

— Liderazgo de personal.

— Autoevaluación y adaptación.

La rotación de puestos, la experiencia en la gestión de resultados y el contacto con diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para asumir roles de mayor responsabilidad y complejidad. Sin embargo, incluso sin programas formales de desarrollo y rotación laboral, los aspirantes a puestos directivos pueden desarrollar sus habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, entre ellas:

— Esforzarse desde hoy para convertirse en el líder que quiere ser cuando llegue allí.

— Ayudar a quienes le rodean a tener éxito y obtener resultados.

— Realizar una autoevaluación anual con total franqueza.

— Mantener una perspectiva externa.

— Reconocer que, para cuando llegue a la alta dirección (si lo hace), el trabajo será muy distinto y posiblemente más difícil de lo que es actualmente.

— Mantenerse curioso y humilde.

L

as organizaciones nunca habían invertido tanto en liderazgo y, aun así, los empleados confían menos que nunca en sus líderes. Los niveles de compromiso entre trabajadores y gerentes están disminuyendo en todo el mundo, el agotamiento va en aumento y muchos programas de liderazgo generan marcos teóricos impresionantes, pero resultados decepcionantes.

El diagnóstico habitual es que los líderes necesitan mejorar: ser más auténticos, empáticos y transformacionales. Pero ¿y si ese diagnóstico fuera erróneo? ¿Y si el liderazgo falla no porque los líderes carezcan del estilo adecuado, sino porque no entienden lo que su gente realmente necesita de ellos?

El problema no es la falta de esfuerzo o intención, sino un diagnóstico incorrecto. El liderazgo se trata como una característica propia del líder, en lugar de entenderse como una relación moldeada por lo que sus seguidores necesitan en un momento determinado. Ese cambio de perspectiva lo transforma todo.

Un diagnóstico práctico para líderes

El desafío central es de diagnóstico: ¿Qué necesitan las personas en este momento y en qué aspectos estoy desalineado?

Paso 1: Analice el contexto y detecte el desajuste.

Los líderes efectivos no comienzan por sí mismos, sino por la situación. Sin embargo, muchos recurren automáticamente a su estilo preferido, en lugar de diagnosticar lo que realmente se necesita. La clave es tratar los problemas cotidianos como señales de necesidades no satisfechas de sus subordinados.

Utilizando el “Fundamental Follower Needs Inventory” (FFNI), confirmamos que las personas se basan en este conjunto de seis criterios recurrentes al evaluar a sus líderes. Use estas preguntas para identificar cuál es la necesidad más relevante de sus seguidores:

— Protección: ¿Mi equipo se siente protegido y respaldado por mí, especialmente frente a amenazas o presiones externas, o están buscando que alguien más intervenga para proteger al grupo?

— Justicia: ¿Mis decisiones y procedimientos se perciben como justos, equilibrados e imparciales, o las personas sienten que los conflictos y resultados se manejan de manera inconsistente?

— Visión: ¿Las personas ven una dirección clara y objetivos compartidos, o no tienen claro hacia dónde vamos y qué estamos tratando de lograr?

— Experiencia: ¿Los miembros de mi equipo sienten que pueden aprender de mí y confiar en mis consejos, o sienten que les falta orientación, acompañamiento y conocimientos?

— Estatus: ¿Las personas sienten que las ayudo a obtener reconocimiento, posicionamiento o éxito, o perciben que sus contribuciones y perspectivas están siendo ignoradas?

— Afiliación: ¿Las personas sienten pertenencia y compañerismo, o el grupo está fragmentado, con vínculos débiles y poca cohesión?

Paso 2: Identifique su sesgo predeterminado.

La dificultad es que los líderes no son observadores neutrales. Llegan con sus propios hábitos.

Pregúntese: ¿Qué les ofrezco instintivamente a mis subordinados? ¿Y qué tiendo a descuidar? Mejor aún, pregúntele a su equipo: ¿En qué aspectos estamos superando las expectativas y en cuáles nos quedamos cortos? Los seguidores suelen percibir el desequilibrio mucho antes de que los líderes lo noten.

Paso 3: Reequilibre de manera intencional.

El paso final es ajustar.

Piense en una líder de proyectos que se da cuenta de que los plazos incumplidos no se deben a una baja motivación, sino a la incertidumbre. En lugar de presionar más, aclara prioridades y toma decisiones con mayor rapidez. La ansiedad disminuye y la ejecución mejora.

O en un supervisor de manufactura que enfrenta quejas sobre asignaciones injustas de turnos. En lugar de defender las decisiones pasadas, hace explícitos los criterios y los aplica de forma consistente. La confianza comienza a recuperarse.

Rara vez se trata de transformaciones dramáticas. Son ajustes específicos que alinean el comportamiento del líder con lo que las personas más necesitan, algo que con frecuencia puede revelarse mediante diagnósticos simples, como el FFNI.

Los mejores líderes saben interpretar la situación, detectar cambios sutiles en las necesidades de sus seguidores y ajustarse antes de que los problemas escalen. En un mundo que cambia rápidamente, esa capacidad de diagnóstico puede ser la habilidad de liderazgo más importante de todas.

D

urante las últimas dos décadas, muchas organizaciones han logrado avances significativos en el aumento de la diversidad de género en sus juntas directivas.

Nuestro estudio, en el que participaron alrededor de 2,000 directores que forman parte de las juntas directivas del FTSE 100, muestra que, en promedio, las mujeres que alcanzan estas posiciones de élite tienen, de hecho, más probabilidades que los hombres de ser nombradas para formar parte de otras juntas directivas. A primera vista, esto parecería una historia de éxito. Sin embargo, no todos los puestos en las juntas directivas son iguales. Incluso dentro del FTSE 100, algunas empresas son mucho más prominentes que otras: más grandes, visibles e influyentes. Y es aquí donde el patrón cambia. A medida que aumenta la prominencia de la empresa, la probabilidad de que los hombres obtengan nombramientos adicionales en otras juntas directivas también aumenta, mientras que para las mujeres disminuye.

Lo que las organizaciones pueden hacer

1. Mirar más allá de la representación y enfocarse en la progresión.

Las juntas directivas y los comités de nombramientos deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después. ¿Las directoras están obteniendo oportunidades adicionales para integrarse a otras juntas directivas al mismo ritmo que los hombres? Si no es así, ¿por qué? Esto es importante no solo para las trayectorias profesionales individuales, sino también para el desarrollo del talento en general. A medida que más mujeres llegan a las juntas directivas de las empresas más prominentes, esperaríamos que estuvieran disponibles para asumir nombramientos adicionales en otras juntas directivas, ampliando así el grupo de directoras con alta experiencia y visibilidad. Pero si formar parte de juntas directivas altamente prominentes resulta más demandante y aporta menos movilidad profesional para las mujeres, ese grupo podría seguir siendo más limitado de lo esperado.

2. Aclarar las expectativas y reducir la ambigüedad del rol.

Los roles dentro de las juntas directivas suelen implicar ambigüedad respecto a lo que se espera más allá de las responsabilidades formales. Esa falta de claridad puede provocar que responsabilidades adicionales (que suelen ser mayores en las juntas directivas más prominentes) se acumulen de manera desigual, ya que las expectativas relacionadas con la disposición para ayudar tienden a ser más altas para las mujeres que para los hombres. Un primer paso es hacer explícitas las expectativas. ¿Qué implica el rol además de la participación formal en la junta directiva y en los comités? ¿Cuánto tiempo de preparación y participación externa se espera?

3. Auditar la “carga de la prominencia”.

Los roles altamente visibles suelen venir acompañados de exigencias informales y distribuidas de manera desigual, y es más probable que las mujeres asuman una proporción desmedida de ese trabajo. Las juntas directivas deberían examinar activamente a quién se le está pidiendo asumir responsabilidades adicionales. ¿Quién carga consistentemente con una mayor cantidad de trabajo? ¿Estas expectativas se aplican de manera uniforme o dependen de supuestos informales y, posiblemente, influenciados por cuestiones de género? Al mismo tiempo, las juntas directivas deben ser conscientes de que la visibilidad suele traer consigo un mayor nivel de escrutinio, y que ese escrutinio no siempre se aplica de manera equitativa. Garantizar que las contribuciones sean evaluadas de forma consistente y que las expectativas en torno a la preparación y el desempeño sean comparables entre directores es igual de importante.

4. Replantear cómo se utiliza la visibilidad en el desarrollo del talento.

Las organizaciones suelen tratar los roles y asignaciones prestigiosas como escalones para el crecimiento profesional de los empleados, bajo la idea de que la visibilidad y la exposición conducirán a nuevas oportunidades. Pero nuestra investigación sugiere que la visibilidad no es automáticamente beneficiosa. Los líderes deben analizar si las oportunidades de alto perfil funcionan de manera distinta según el género. ¿Las mujeres están siendo colocadas en roles visibles sin suficiente apoyo o patrocinio? ¿Esos roles realmente están impulsando su crecimiento profesional? La visibilidad debe ir acompañada de una defensa activa, asegurando que las personas no solo sean vistas, sino también respaldadas para convertir esa visibilidad en oportunidades futuras.

El desafío para los líderes no consiste únicamente en ampliar el acceso a roles prestigiosos, sino también en garantizar que esos roles cumplan su promesa para todas las personas que los ocupan. El progreso no debería detenerse una vez que se llega a la cima.

I

magine a un equipo directivo reunido para debatir una iniciativa estratégica clave. Probablemente usted visualiza, alrededor de la mesa, a personas decididas y seguras de sí mismas: que proyectan aplomo, llaman la atención y parecen siempre tener las respuestas. Después de todo, la confianza y la determinación son rasgos distintivos de la presencia ejecutiva, una cualidad altamente valorada por las juntas directivas, que se enseña en las mejores escuelas de negocios y que se utiliza en las evaluaciones de desempeño como un descriptor genérico para ascender o descartar a los aspirantes a puestos directivos.

Y, sin embargo, mi experiencia como coach de CEOs y antigua ejecutiva de una empresa de la lista Fortune 50 me ha demostrado que los mismos comportamientos que pueden ayudar a desarrollar la presencia ejecutiva al inicio de su carrera profesional (ser considerado la persona más inteligente de la sala, proyectar una confianza inquebrantable, tener siempre una respuesta lista) suelen jugar en contra a medida que los líderes ascienden a puestos directivos. Cuando los líderes se aferran a estos hábitos, sin darse cuenta, limitan el flujo de información, erosionan el sentido de responsabilidad y la confianza, crean equipos que se limitan a acatar en lugar de contribuir, y debilitan la toma de decisiones. Con el tiempo, esto se traduce en pérdida de influencia, desmotivación del equipo, menor innovación y una organización que pierde rumbo.

He aquí tres trampas que debe evitar conforme adquiere mayor poder formal.

1. La trampa de la experiencia

Todos los miembros del equipo directivo comienzan su carrera profesional trabajando en un área específica, como finanzas, operaciones, ventas, derecho o ingeniería. Forjan su reputación adquiriendo una amplia experiencia y convirtiéndose en la persona a la que acudir para resolver problemas. A medida que avanzan y reciben mayores responsabilidades y un alcance más amplio, su identidad profesional y la base de su liderazgo deben expandirse más allá de ser expertos en un área concreta del negocio. Ahora deben guiar a otros y hacerlos responsables de alcanzar los resultados que antes ocupaban sus propias jornadas. Los líderes a menudo tienen dificultades para hacer este cambio porque implica soltar la especialización que los hizo exitosos.

Cambiar su identidad profesional más allá de la experiencia que impulsó su carrera requiere pasos concretos, así como un cambio de mentalidad. Comience por definir objetivos claros para cada uno de sus subordinados directos, acordando indicadores de éxito concretos y programando reuniones periódicas. Utilice estos espacios para evaluar el progreso y eliminar obstáculos, no para rehacer el trabajo. Reasigne deliberadamente las tareas clave que antes estaban bajo su responsabilidad, junto con derechos de decisión explícitos y plazos definidos, de modo que su equipo tenga claridad sobre aquello de lo que ahora es responsable.

A nivel interno, esto significa resistir el impulso de ser “la persona que tiene todas las respuestas”. Usted quiere que su identidad evolucione de “el experto que sabe” a “el líder que desarrolla expertos”: eso es lo que su organización realmente necesita en los niveles más altos.

2. La paradoja de la confianza inquebrantable

En tiempos turbulentos, los empleados buscan un líder que transmita esperanza y confianza. Sin embargo, proyectar una confianza inquebrantable en un entorno empresarial incierto puede percibirse como algo poco auténtico y alejado de la realidad, y algunos líderes que se aferran demasiado a esta postura terminan pareciendo más distantes que firmes.

Los directivos más efectivos saben cuándo dejar de lado su seguridad absoluta. Admiten cuando no saben algo. Esta humildad crea un entorno donde otros también pueden hacerlo, y contribuye a una cultura de transparencia en la que los problemas reales salen a la luz antes de convertirse en crisis. Mantenga una visión clara de los riesgos y no tema hablar de ellos abiertamente, incluso mientras ofrece un camino realista hacia adelante. Lo que distingue a un líder sólido de uno distante es si las personas sienten que usted realmente escucha y comparte el peso de lo que enfrentan.

Eso no significa que deba ir por ahí diciendo “no sé qué hacer”. El objetivo es reconocer la incertidumbre sin abdicar su responsabilidad. Para lograrlo, vincule explícitamente su incertidumbre con la situación actual. La investigación sugiere que los líderes que enmarcan la incertidumbre como algo situacional (“esta es una decisión realmente compleja”) son percibidos como más competentes que aquellos que la hacen personal (“no sé qué hacer”).

3. La trampa del valor añadido

Al inicio de su carrera profesional, tener una opinión sobre todo es señal de compromiso, inteligencia y potencial de liderazgo. Se espera que usted participe, mejore ideas y demuestre su valor en cada reunión. Es precisamente este comportamiento el que lo hace visible y lo impulsa a ser ascendido. Pero a nivel de CEO, ese mismo impulso puede frustrar y socavar silenciosamente a las personas que lo rodean.

Marshall Goldsmith, cuyo trabajo con altos ejecutivos durante cuatro décadas ha moldeado gran parte del coaching de liderazgo moderno, llama a esto “añadir demasiado valor”. La dinámica es engañosamente simple: un miembro de su equipo le presenta una buena idea. En lugar de decir “excelente, adelante”, usted se detiene a mejorarla. La calidad de la idea aumenta quizá un 5%. El sentido de propiedad de su colaborador disminuye en un 50%. Como lo expresa Goldsmith, deja de ser su idea para convertirse en la suya. Y las personas no luchan por ideas que no sienten como propias.

La solución no consiste en quedarse callado en las reuniones ni dejar de dar retroalimentación a sus subordinados directos, sino en desarrollar la disciplina necesaria para hablar al final, preguntar más de lo que afirma y reconocer que su trabajo como líder es mejorar el razonamiento de los demás, no reemplazarlo. Esto es más difícil de lo que parece para los líderes que han construido su reputación siendo quienes tenían la mejor respuesta en la sala.

Esta dinámica es particularmente evidente entre los empleados más jóvenes. La Generación Z, más que cualquier generación anterior, tiende a ser escéptica frente a los mensajes de liderazgo impersonales y a menudo percibe los comportamientos excesivamente pulidos como poco auténticos. Quieren sentirse realmente escuchados, no gestionados. En mi trabajo de coaching con ejecutivos de la Generación Z y líderes que los dirigen, he observado de manera consistente que aquellos líderes que crean espacio para las ideas de otros (que preguntan en lugar de imponer, y que resisten el impulso de mejorarlo todo) generan mayor lealtad, iniciativa y compromiso en este grupo que el enfoque tradicional de presencia ejecutiva.

Conclusión

Volvamos por un momento a esa reunión del equipo directivo. El líder más efectivo en la sala podría sorprenderlo: no es el primero en hablar. No es quien tiene la respuesta más fuerte ni la más pulida. Es quien hace la pregunta que desbloquea el pensamiento de todos los demás y crea las condiciones para que surja la mejor idea, sin importar de quién provenga. Su autoridad no necesita anunciarse. La sala ya lo sabe.

Esta idea puede resultar liberadora para los ejecutivos. Significa dejar atrás la armadura de tener siempre la respuesta, liberarse de la presión de ser la persona más inteligente en la sala, confiar en que admitir la incertidumbre no lo hace ver débil, y descubrir que, cuando deja de actuar como líder, finalmente puede empezar a ejercer el liderazgo.

La persona más poderosa en esa reunión no es la que tiene más que decir, sino la que sabe exactamente cuándo dejar de hablar.

H

an sido meses difíciles para los académicos de la gestión. La debacle de FTX es una historia casi increíble de la falta de controles. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igualmente desconcertante. Y luego, por supuesto, está el desenlace de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes condenada a 11 años de prisión.

Estas historias tienen algo en común. Cada una combina estilos de liderazgo únicos y llamativos, con un desprecio atroz por las prácticas de gestión reales.

¿Qué podemos aprender de estas empresas? Hasta ahora, parece que han sido víctimas de la creencia demasiado popular de que el liderazgo de “superhéroes” triunfa sobre la gestión aburrida. Esto es erróneo, al menos en dos aspectos.

En primer lugar, la evidencia es clara respecto a que la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que la toman en serio.

¿Qué es una buena gestión? No hay una respuesta única y exhaustiva, pero en mi investigación me centro en tres aspectos: el establecimiento de objetivos, los incentivos y la supervisión. Las empresas bien gestionadas establecen objetivos estratégicos razonables, preparan a su personal para que contribuya a ellos, y miden su progreso. Llámelo aburrido si quiere, yo lo llamo un buen negocio.

Otro problema con la teoría de los superhéroes es que simplifica en exceso lo que es un buen liderazgo. Consideremos el debate actual sobre Elon Musk. Para sus admiradores, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus detractores, el caos en Twitter demuestra lo contrario.

Eso es demasiado simplista. Las investigaciones demuestran que los CEOs son importantes para el éxito de una empresa, pero su contribución va más allá de la visión y el intelecto, y depende en gran medida del contexto.

Basándome en mi investigación sobre el papel del CEO, considero que la contribución de los líderes a una empresa se puede dividir en tres dimensiones. La primera, a la que llamo “diferenciación vertical”, es la más conocida: algunos son más inteligentes, más estratégicos, tienen más conocimientos o son más carismáticos. Son “más adecuados” para el papel en términos generales.

Los CEOs también se diferencian horizontalmente, es decir, poseen una variedad de habilidades, conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que encajan mejor o peor en una industria o situación en particular.

Por último, existe la complicación adicional de que el valor que aporta un CEO no es solo una función de lo que hace individualmente, sino del grado en que es capaz de influir en lo que hacen otras personas de la empresa.

¿En qué se diferenciaría esta evaluación de tres partes de la historia del superhéroe en lo que respecta a Elon Musk y Twitter?

Complicaría el debate que tanto sus admiradores como sus detractores parecen estar teniendo y, en cambio, pasaría por los tres factores mencionados anteriormente. En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen CEO en general, podemos preguntarnos si tiene las habilidades y la experiencia necesarias para dirigir una plataforma de redes sociales, y si será capaz de motivar y gestionar al equipo que ya existe.

Esta visión del liderazgo es más difícil de plasmar en las portadas de revistas y, por lo tanto, a menudo se olvida. Sin embargo, ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es malo para los inversionistas, los consumidores y, en última instancia, también para los gerentes y CEOs.

E

n la cultura empresarial actual, la experiencia es una moneda de cambio. Celebramos la maestría, recompensamos el reconocimiento de patrones y valoramos a los líderes que pueden distinguir rápidamente la señal del ruido. Pero al hacerlo, hemos creado una trampa inesperada para nosotros mismos: Cuanto más se convierte usted en “alguien” en su campo elegido (reconocido, competente, con autoridad), más tiende su pensamiento a volverse rígido, lo que limita su flexibilidad y creatividad. El académico en gestión Erik Dane ha llamado a este problema “arraigo cognitivo”, y los investigadores Huy Phan y Bing Hiong NGU lo han documentado ampliamente en diversas profesiones.

El antídoto para este problema es sorprendentemente simple: Colóquese de manera constante en situaciones en las que sea un completo principiante. Considere emprender una nueva actividad fuera del trabajo, ya sea aprender un idioma, tocar un instrumento, probar el stand-up comedy o explorar la cerámica. Busque situaciones en las que no tenga ningún conocimiento previo del cual valerse, ningún éxito pasado en el cual apoyarse y ninguna métrica externa de logro que perseguir. Esas son las condiciones que permitirán que su cerebro se reconfigure para ser más ágil y pensar de forma innovadora.

La neurociencia sugiere que esta práctica, a la que denomino “amateurismo estratégico”, es esencial para convertirse en un líder dinámico. Los investigadores han demostrado que cuando intentamos algo nuevo y desconocido, el sistema de recompensa del cerebro se activa, liberando dopamina y forjando nuevas conexiones neuronales, que son los pilares de la neuroplasticidad. Experimentar novedad no solo estimula el cerebro, sino que lo impulsa a reconfigurarse en tiempo real, ampliando la flexibilidad cognitiva. Otros estudios sugieren que los nuevos desafíos no solo pueden acelerar el desarrollo de habilidades, sino también agudizar la amplitud de pensamiento que los líderes utilizan en su trabajo diario.

De nadie a alguien

El amateurismo estratégico no requiere cambios de vida drásticos, pero sí requiere intención. Como dijo el economista John Maynard Keynes: “La dificultad no radica en las nuevas ideas, sino en escapar de las viejas”. He aquí un enfoque de tres pasos para poner en práctica ese cambio:

1. Elija una o dos actividades que no tengan ninguna relevancia profesional para usted.

Cuanto más lejos de su área de experiencia, mejor. El objetivo es liberarse del peso de la competencia y permitir que su cerebro forme nuevas conexiones.

2. Comprométase públicamente.

Comparta su nueva actividad con colegas, amigos y familiares, y preséntela como un compromiso con el aprendizaje, no con el desempeño. Compartirla le ayudará a mantenerse responsable y a persistir en su nueva actividad, y ese enfoque eliminará la presión por lograr resultados.

3. Acepte la “incomodidad productiva”.

La sensación de estar fuera de su zona de confort es la clave. Aprenda a reconocerla no como un signo de incompetencia o fracaso, sino como una oportunidad de crecimiento. Si el desafío empieza a parecer fácil, o si empieza a sentirse cómodo, aumente la dificultad.

Si se mantiene constante en algo el tiempo suficiente, naturalmente mejorará, por supuesto, y ese progreso será gratificante. Pero su objetivo como amateur estratégico no es alcanzar la maestría. Es la flexibilidad mental que surge al entrar repetidamente en la condición de principiante. Para quienes tienen un alto desempeño, es difícil contener el instinto de medir, comparar y superar. Pero esa moderación es lo que hace que este proceso sea poderoso. Paradójicamente, al convertirse regularmente en un “don nadie” en nuevos contextos, usted se volverá un “alguien” más eficaz en su rol de liderazgo. Así que la próxima vez que sienta que ha llegado a una meseta de competencia, no se limite a lo que ya sabe. Dé un paso hacia algo que no conoce.

S

i usted es gerente, no es suficiente dar retroalimentación a sus subordinados directos. También es parte de su trabajo solicitar comentarios de sus subordinados directos.

Aun así, es posible que sus colegas se muestren reacios a brindarle la retroalimentación que necesita para mejorar. He aquí cinco barreras comunes que puede enfrentar para obtener comentarios útiles de sus subordinados directos.

1. Preocupación acerca de si está abierto a comentarios.

Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo esperan recibir retroalimentación de sus jefes. Sin embargo, a menos que se les invite explícitamente a ofrecer comentarios ascendentes, ni siquiera sabrán que eso está sobre la mesa.

¿Qué hacer? :Dígale a sus subordinados directos que no solo está abierto a recibir comentarios, sino que los quiere y los espera.

2. Aprensión acerca de “hacerlo bien”.

Dar retroalimentación es una habilidad que necesita ser aprendida. Si sus empleados no han aprendido cómo hacerlo bien, es posible que se resistan a hacerlo.

¿Qué hacer?: Hágale saber a sus subordinados directos que la retroalimentación es una habilidad que se aprende mejor a través de la práctica y que le gustaría darles la oportunidad de practicar con usted. Asegúreles que no tienen que hacerlo “bien”.

3. Miedo a las represalias.

Enfrentémoslo: Usted se encuentra en una posición de poder. Tiene acceso a recursos que son importantes para sus subordinados directos. Es posible que les preocupe que darle retroalimentación pueda interferir con sus futuras oportunidades.

¿Qué hacer?: Demuestre empatía y humildad. Intente decir algo como: “Sé que puede sentirse incómodo dar retroalimentación a alguien que tiene voz sobre su trabajo y progreso profesional. Permítame asegurarle que veo su disposición a brindarme comentarios útiles (incluso si son negativos) como uno de sus activos profesionales”.

4. Preocupación por herir sus sentimientos.

Es solo un humano, ¿verdad? Y los comentarios, en especial cuando no se entregan hábilmente, pueden activar sentimientos de rechazo social. Su subordinado directo puede estar comprensiblemente preocupado por lastimarlo a usted y a la relación.

¿Qué hacer?: Demuestre su autoconciencia tomando la iniciativa y dándose primero a sí mismo una retroalimentación constructiva, lo que puede mitigar sus temores.

5. Sospecha de que nada cambiará como resultado de la retroalimentación.

Dar retroalimentación es difícil, pero dar retroalimentación que no resulta en nada que mejore es aún más difícil. Solicitar comentarios sin abordarlos y tomar medidas al respecto erosiona rápidamente la confianza, ya que socava su sinceridad y confiabilidad.

¿Qué hacer?: Dígale a sus subordinados directos lo que planea hacer con los comentarios que le den. Esto puede variar desde, “Le agradezco que me diga esto, y no estoy seguro de poder abordarlo en este momento. He aquí por qué…” “Esto es muy útil, y voy a tomar medidas para cambiar este comportamiento. Este es mi plan…”

Haga lo que pueda para asegurarse de recibir la retroalimentación que necesita para crecer y tener éxito. En palabras de la ejecutiva de negocios Pamela Gill Alabaster: “El aprendizaje continuo conduce a la mejora continua. Comprométase a mejorar sus conocimientos, habilidades y experiencia. … Sea un estudiante de por vida”.

E

n 2008, Uber parecía una idea terrible. Los obstáculos regulatorios, un modelo de negocio no comprobado y la inquietante propuesta de llamar al coche de un desconocido desde una aplicación móvil hicieron que la mayoría de los inversionistas experimentados retrocedieran. Sobre el papel, no tenía sentido. Pero un puñado de patrocinadores iniciales sintió algo diferente. No certeza, sino claridad. Algo interno hizo clic.

En aquel entonces no podían explicarlo del todo, pero “simplemente lo sabían”.

Ese momento, ese destello de reconocimiento, es lo que muchas personas llaman “corazonada”. En el mundo de la toma de decisiones ejecutivas, a menudo se malinterpreta como algo impulsivo o emocional. Pero en realidad, es algo más matizado y poderoso: el resultado de un proceso llamado intuición.

A través de años de investigación en ciencias del comportamiento y de coaching independiente a líderes de alto nivel, he llegado a ver que, aunque la mayoría de los consejos de liderazgo se centran en tomar decisiones basadas en datos, los CEOs con mejor rendimiento en el mundo a menudo confían en algo completamente diferente: la intuición. Y los más eficaces no la tratan como un superpoder con el que nacieron, sino como una habilidad que han trabajado para perfeccionar.

Lo que (realmente) es la intuición

En mi investigación, defino la intuición como el proceso interno (a veces subconsciente) de integrar la experiencia y los datos. Es lo que sucede cuando su cerebro recurre a un vasto depósito de reconocimiento de patrones, memoria emocional y fluidez contextual para producir una sensación de dirección. Ese proceso interno culmina en una corazonada: el momento de claridad que siente cuando simplemente sabe qué hacer.

Estos dos conceptos a menudo se confunden. Pero la distinción es crítica:

— La intuición es el proceso.

— La corazonada es el resultado.

Cuando los CEOs experimentados dicen: “Confío en mi intuición”, lo que a menudo están haciendo (conscientemente o no) es confiar en la culminación de miles de microdecisiones, fracasos, patrones, ciclos de retroalimentación y modelos mentales que han construido con el tiempo. Como un algoritmo entrenado con datos profundamente personalizados, su intuición se refina constantemente, especialmente cuando reflexionan, recalibran y permanecen conscientes de sus límites.

Los mejores CEOs operan con éxito en entornos ambiguos: crisis globales, mercados emergentes, panoramas tecnológicos en evolución, volatilidad del talento. En estas situaciones, los datos pueden ser incompletos o contradictorios. Aun así, hay que tomar decisiones, a menudo con rapidez y bajo presión.

Por eso la intuición no es una habilidad blanda. Es un diferenciador.

Tener una buena intuición no significa ignorar los hechos. Significa saber cuándo los números dejan de hablar y es momento de escuchar hacia adentro.

Aprender a escuchar lo que susurra

Las narrativas de los medios, la presión del mercado, las expectativas sociales e incluso los modelos de IA claman por nuestra atención. Pero la toma de decisiones intuitiva es silenciosa e intencional. Está informada tanto por los datos que hemos procesado como por la experiencia que hemos acumulado.

El problema es que no estamos programados para escuchar lo que es silencioso. El ruido social es persistente y performativo. Pero la intuición no actúa. Señala. Da empujones. Surge. El reto es aprender a sintonizar con lo que susurra, porque esos susurros a menudo contienen la verdadera percepción.

Por qué algunos líderes tienen mejor intuición

No toda intuición es igual. Algunos ejecutivos tienen una brújula interna confiable. Otros confunden la ansiedad, el sesgo o el ego con discernimiento. La diferencia suele radicar en qué tan bien ha sido entrenada su intuición.

En mi trabajo, he encontrado cuatro condiciones clave que separan a los intuitivos eficaces del resto:

1. Volumen y variedad de experiencias. Los líderes que han presenciado una amplia gama de situaciones desarrollan un reconocimiento de patrones más profundo. Un CEO que ha atravesado múltiples recesiones económicas, reestructuraciones organizacionales o expansiones de mercado construye un archivo interno que alimenta sus futuros instintos.

2. Reflexión estructurada. No es solo la experiencia lo que perfecciona la intuición, es la experiencia analizada. Los grandes líderes se toman el tiempo para revisar decisiones, aciertos y errores. Se preguntan: ¿Qué estaba sintiendo? ¿Qué percibí? ¿Qué malinterpreté? Esta conciencia metacognitiva agudiza las decisiones futuras.

3. Calibración contextual. Los líderes altamente intuitivos no aplican los mismos instintos a todos los contextos. Saben dónde su intuición es válida y dónde es vulnerable. Por ejemplo, una ejecutiva me dijo que nunca confía en su intuición al revisar contratos legales, pero sí al evaluar la compatibilidad de talento. La intuición es poderosa en los dominios donde tiene una profunda experiencia, pero peligrosa en aquellos donde no la tiene.

4. Escucha silenciosa. La intuición no grita. Susurra. Surge en la quietud mental entre reuniones, al caminar, escribir o reflexionar. En un mundo que recompensa el ruido y la velocidad, los líderes intuitivos aprenden a buscar la quietud y a escuchar la señal debajo del ruido.

Formas prácticas de desarrollar una mejor intuición

Si desea perfeccionar su intuición, empiece por tratarla como un músculo. Uno que se fortalece mediante entrenamiento deliberado. He aquí cinco prácticas que utilizo con ejecutivos de diversas industrias:

1. La “prueba de la calma”. Antes de actuar por un impulso fuerte, pregúntese: ¿Tomaría la misma decisión si me sintiera completamente en calma? Esta simple pregunta distingue la claridad de la urgencia emocional. Las emociones no son malas, pero no son lo mismo que la intuición.

2. Reflexión sobre decisiones. Después de cada decisión de alto impacto, anote lo que sintió, qué patrones observó y qué señales siguió. Revíselo semanas o meses después para evaluar su precisión. Con el tiempo, construirá su propia biblioteca de señales internas.

3. Nombre el proceso. Etiquete la etapa en la que se encuentra: “Estoy recopilando información”, “Estoy interpretando señales”, “Estoy conviviendo con la incertidumbre” o “He alcanzado la claridad”. Nombrar dónde se encuentra en el proceso intuitivo aumenta su conciencia y reduce la impulsividad.

4. Rodéese de personas que le den sentido a las cosas. Cree un círculo de colegas o asesores en quienes confíe, que desafíen sus suposiciones: no para darle respuestas, sino para ayudarle a escuchar con mayor claridad su propia intuición. A menudo, las mejores “pruebas de corazonada” provienen de personas que hacen mejores preguntas.

5. Aproveche las microdecisiones. Los mejores líderes también practican la toma de decisiones intuitivas en las pequeñas cosas: a quién promover, cómo responder en reuniones, cuándo guardar silencio. Cada microdecisión es un punto de datos para construir una brújula interna más precisa y segura.

La acción hace que la corazonada se sienta útil

Hay un elemento final, poco valorado, en la toma de decisiones intuitiva: la decisión en sí. El poder de la corazonada no solo reside en la percepción. Reside en la voluntad de actuar en consecuencia, con intención y rapidez.

Los primeros inversionistas de Uber no solo sintieron claridad: actuaron en consecuencia. Tradujeron esa señal silenciosa en una acción audaz, y luego trabajaron para hacer que fuera la decisión correcta mediante mentoría, recursos y dirección estratégica. Su decisión reforzó su señal interna y aumentó la calidad de sus futuras decisiones intuitivas.

En resumen, la corazonada no solo informa la decisión: puede moldear el resultado.

La intuición no es un atajo hacia el brillo. Es la suma de lo que usted ha visto, aprendido y vivido: condensado en una voz interna más silenciosa que el miedo, el ego o la presión. Pero siempre está allí.

Para los CEOs que han aprendido a perfeccionarla y aprovecharla, la intuición es su ventaja. En un mundo obsesionado con la predicción y el rendimiento, nos recuerda que no toda la sabiduría es ruidosa. No todas las señales están etiquetadas. Y no todas las buenas decisiones empiezan con una hoja de cálculo. A veces, comienzan con un susurro.

F

inanciera, mental y físicamente, nuestras experiencias en el lugar de trabajo pueden ofrecer un impulso bienvenido, o tener un costo significativo. Lo que muchos empleadores no comprenden es que los efectos del trabajo no se limitan a la vida personal individual de los trabajadores. Por el contrario, la forma en que los empleados pasan su tiempo en el trabajo puede tener efectos indirectos sustanciales en sus amigos, parejas y, quizás lo más crítico, en sus hijos.

Para explorar el impacto del trabajo de los padres en el desarrollo de sus hijos, mi equipo y yo realizamos un estudio longitudinal que siguió a más de 370 familias de clase trabajadora de bajos salarios durante más de 10 años, desde el embarazo hasta los primeros años como padres.

Nuestros datos mostraron que los padres que experimentaban más autonomía en el trabajo y que tenían supervisores y compañeros de trabajo más comprensivos eran a su vez más cálidos y más comprometidos al interactuar con sus bebés. Es importante destacar que estos resultados se mantuvieron tanto para las madres como para los padres: La experiencia de cualquier padre en el lugar de trabajo tuvo un impacto directo y medible en el desarrollo de sus hijos durante la infancia y la primera infancia.

Entonces, ¿qué significa esto para los empleadores? Desde el punto de vista de la responsabilidad social corporativa, está claro que si el trabajo afecta a los hijos de los empleados, los empleadores tienen la responsabilidad de garantizar que el impacto sea lo más positivo posible. Desde un punto de vista empresarial, también es de interés financiero para las empresas prestar atención a los efectos del trabajo en las familias de sus empleados. Después de todo, cuando los trabajadores enfrentan desafíos con sus parejas o hijos, este estrés inevitablemente se extiende al lugar de trabajo, lo que lleva a una menor productividad, más días de enfermedad y tiempo libre personal, y una fuerza laboral más infeliz y menos motivada.

La buena noticia es que brindar a los padres que trabajan la autonomía y las relaciones de apoyo que pueden tener un impacto tan poderoso y positivo en el bienestar de los niños es más fácil de lo que cabría esperar. Aunque muchas personas pueden asumir que los trabajos de bajos salarios son “malos” trabajos inherentemente estresantes, los padres con los que hablamos describieron muchas prácticas comerciales de sentido común que sus empleadores habían utilizado para ayudar a los trabajadores y sus familias a prosperar (a pesar del estrés financiero que a menudo acompaña a estos trabajos mal pagados).

Cuando se trata de promover la salud física y mental de los trabajadores, las organizaciones tienden a centrarse en cambios de política de alto nivel, como opciones de horarios flexibles, más licencias pagadas, etc., y ciertamente estas iniciativas sistémicas son importantes. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que garantizar que los trabajadores se sientan respetados y apoyados en su día a día suele ser igualmente importante. Eso significa enseñar y capacitar a los supervisores para apoyar a los padres, encontrar formas creativas de dar a los trabajadores más autonomía y ayudar a los gerentes y trabajadores a desarrollar sus habilidades de comunicación. Las organizaciones saludables brindan a los empleados el tiempo y espacio para compartir sus experiencias e ideas, ya sea a través de encuestas anónimas, grupos de enfoque a la hora del almuerzo o incluso simplemente registros informales. Los propios empleados a menudo tienen las mejores soluciones para los desafíos laborales y familiares que enfrentan, simplemente necesitan que se les pregunte.

En última instancia, para construir un lugar de trabajo verdaderamente saludable y sostenible, los empleadores deben ampliar su definición de ROI, incluyendo rendimientos no solo para ellos o sus empleados, sino también para los hijos, familias, vecindarios y comunidades enteras de los empleados. La forma en que las empresas traten a sus trabajadores hoy determinará cómo crecerá la próxima generación mañana.

E

s aterrador imaginar un mundo sin confianza. Sólo si confiamos en lo que vemos, oímos y leemos podremos navegar por nuestras vidas y mantenernos en la realidad, ya no digamos para prosperar.

Según un reciente estudio global realizado a 25,000 trabajadores, el factor más poderoso para la resiliencia y el compromiso es la confianza. Cuando confía plenamente en sus compañeros, en el jefe de su equipo y en los altos directivos, es mucho más probable que usted brinde lo mejor de sí mismo, que sienta que pertenece a su organización y diga que sus fortalezas se aprovechan cada día.

Protéjase de la hierba

Sea o no consciente de ello, su vida está llena de hierba. Una hierba es cualquier cosa que deliberadamente intenta desdibujar la línea entre lo que es verdad y lo que no lo es. El resultado de una hierba (intencional o no) es que reduce el nivel general de confianza en el mundo.

Por ejemplo, las revistas solían trazar una línea clara entre la publicidad y la redacción. Hoy esas líneas son cada vez más difusas. Cuando el presentador de un podcast se aleja de su contenido habitual para describir cómo el producto de su patrocinador ha mejorado su vida, esto es una hierba.

Confíe sólo en los datos sin errores

Los datos pueden ayudarlo a saber en quién y qué confiar, pero el truco está en dominar los datos, aprendiendo cómo detectar datos libres de errores.

Sólo hay tres formas de generar datos. Puede contar cosas, clasificarlas o valorarlas. Y los datos no son sólo “números”. Lo que busca son números confiables. Por ello, si alguien le lanza un número, pregúntele cómo se generó ese número, es decir: ¿qué estaban contando específicamente?

La “investigación” no es un dato, así que cada vez que escuche a alguien decir “Mi investigación demuestra…”, debería ponerse alerta. Un verdadero investigador nunca diría “Mi investigación muestra…” En su lugar, diría “Los datos demuestran…”.

Aprenda a detectar la verdadera pericia

La señal más sencilla de que está escuchando a un experto en el que puede confiar es la experiencia. Antes de darle su confianza a alguien, pregúntese si tiene patrones de experiencia en aquello de lo que dice ser experto.

En segundo lugar, busque humildad. En Internet estamos constantemente bajo el asalto de la arrogancia de los aficionados. Los aficionados (porque no saben mucho sobre el tema en cuestión) tienden a ser grandilocuentes en sus afirmaciones. Los expertos adoptan un enfoque más humilde.

En tercer lugar, los expertos de confianza están acreditados de forma independiente. Su credibilidad no proviene de hordas de seguidores, sino de grupos imparciales de colegas expertos, personas cuya única agenda es garantizar que su área temática mantenga su integridad.

El reciente y dramático aumento del volumen de contenidos que tenemos a nuestra disposición ha provocado una disminución igualmente dramática del nivel de confianza en el mundo. No podemos frenar la avalancha de contenidos, pero sí podemos, aprendiendo estas tres habilidades, volvernos más inteligentes en la forma de filtrarlos. Podemos descartar las mentiras, confiar en los datos libres de errores, confiar sólo en la verdadera pericia y dejar que el resto pase de largo.