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a sabiduría convencional para quienes buscan capital es clara: manténgase positivo. Cuando uno presenta una propuesta a inversionistas, el camino más seguro parece ser amplificar lo positivo y minimizar lo negativo. Después de todo, ¿quién quiere respaldar a alguien que habla de sus fracasos, errores o inquietudes?

Sin embargo, nuestro análisis de más de 30,000 solicitudes de préstamos emprendedores en Prosper, una plataforma líder de préstamos entre particulares, reveló un resultado contraintuitivo: las presentaciones con formulaciones negativas se financiaron más rápido, tenían tasas de interés más bajas y tuvieron menos incumplimientos que las neutrales o positivas. Resulta que la negatividad cuidadosamente enmarcada puede servir como una poderosa estrategia de recursos.

Por qué funciona la negatividad

Al principio, los resultados nos desconcertaron. ¿Por qué admitir dificultades o errores pasados haría que los desconocidos fueran más propensos a financiarle? ¿Por qué la gente le ofrecería dinero a tasas más bajas después de leer sobre sus problemas? Nuestros datos revelan tres razones:

1. Establecimiento de expectativas. Los inversionistas esperan ver dificultades, especialmente en plataformas que atraen a personas que pueden estar excluidas de la banca tradicional. Las historias demasiado “limpias” pueden sonar sospechosas. En contraste, las descripciones sinceras de los retos se perciben como realismo más que evasión, haciendo que las solicitudes de recursos parezcan más creíbles.

2. Señales de honestidad. Admitir el fracaso es emocionalmente costoso y arriesgado para la reputación, precisamente por eso funciona como una fuerte señal de honestidad. Los inversionistas suelen recompensar la divulgación responsable de información, ya que sugiere que el prestatario asumirá la responsabilidad del reembolso en lugar de ocultar los problemas.

3. Apoyo social. La negatividad despertó empatía. Los inversionistas no solo buscaban rentabilidad, sino que también querían ayudar.

Los datos contraintuitivos

En más de 30,000 solicitudes de préstamos para negocios, destacaron tres patrones cuantitativos:

— Las presentaciones redactadas con formulaciones negativas fueron financiadas aproximadamente un día más rápido que las neutrales o positivas, lo cual es significativo cuando la mayoría de las campañas exitosas se financian en tres días.

— Cada incremento en el sentimiento negativo se asoció con tasas de interés más bajas, alrededor de una décima de punto porcentual por unidad en la medida utilizada.

— Los préstamos con formulaciones negativas incumplieron con menor frecuencia, lo que indica que los inversionistas no actuaban simplemente por altruismo, sino que los resultados mejoraron.

Estos hallazgos desafían la lógica tradicional de las finanzas, que asume que más señales negativas implican mayor riesgo y mayores costos.

Lecciones para emprendedores

La lección no es redactar cada presentación en tono sombrío y pesimista. El exceso de negatividad puede ser contraproducente. La verdadera conclusión es que reconocer los desafíos reales (y acompañarlos con un plan concreto) aumenta la credibilidad.

Las presentaciones más efectivas equilibraron la franqueza con la determinación. Los emprendedores admitieron errores pasados y describieron lo que aprendieron y cambiaron.

Lecciones para inversionistas

La negatividad no debe interpretarse automáticamente como una señal de alerta. En nuestros datos, las revelaciones negativas con frecuencia señalaron confiabilidad: quienes pedían préstamos y eran sinceros sobre los problemas recibieron tasas de interés más bajas y fueron menos propensos a incumplir. Los inversionistas que descartaron las narrativas “pesimistas” pueden haber pasado por alto algunas de las mejores oportunidades.

Cómo aplicar la negatividad

El arte está en el equilibrio. Los emprendedores que buscan capital deben considerar tres pautas:

1. Sea específico. Las quejas generales son menos convincentes que las admisiones concretas. Explicar un error particular y cómo se corrigió transmite autenticidad y humanidad.

2. Conexión entre el pasado y el futuro. Los inversionistas responden mejor cuando los desafíos se vinculan con las lecciones aprendidas y acciones claras hacia adelante.

3. Evite la autocompasión. Las revelaciones negativas efectivas reconocen los problemas sin revolcarse en ellos. Demuestran capacidad de acción y resiliencia.

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os directores de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) tienen uno de los mandatos más cortos de la C-suite. No es porque la mayoría sean malos en marketing, sino porque les cuesta relacionar el impacto del marketing con los resultados comerciales que realmente importan a los equipos financieros y ejecutivos.

No hay duda de que los CMO están bajo una intensa presión para aumentar los ingresos y mejorar la eficiencia. El problema es que muchos de sus KPIs tradicionales (alcance, impresiones, tasas de interacción, estudios de reconocimiento de marca) son útiles para los especialistas en marketing, pero no se conectan directamente con los resultados comerciales.

Los directores financieros (CFO, por sus siglas en inglés), CEOs y la junta directiva se preocupan por las ganancias, la previsión de estabilidad y la asignación de capital. Quieren saber: si gastamos 2 millones de dólares adicionales en marketing el próximo trimestre, ¿cuántos ingresos incrementales podemos esperar? ¿Y cuánta confianza tenemos en ese número? Cuando los CMO no pueden responder con claridad a esa pregunta, se generan expectativas desalineadas y presupuestos de marketing infrautilizados. Más aún, esto lleva a que el equipo ejecutivo vea al marketing como un centro de costos en lugar de un motor de crecimiento.

He observado esta dinámica en repetidas ocasiones, tanto al dirigir el análisis de marketing de la marca de productos de aseo personal Harry’s como al asesorar a cientos de equipos de marketing y finanzas de empresas sobre la medición. En todas estas colaboraciones, el patrón es claro: las organizaciones que alinean el marketing y las finanzas en torno a la medición suelen ahorrar considerablemente al reducir el gasto innecesario e invertir en lo que realmente funciona. ¿Cuál es la solución? Que los CFO y CMO compartan la responsabilidad de la agenda de medición, y que ambas partes la adopten.

Construyendo una mejor relación CMO-CFO

La brecha entre CMO y CFO surge de presiones contradictorias: los CFO se enfocan principalmente en las ganancias del próximo trimestre y necesitan resultados inmediatos y medibles del gasto en marketing. Mientras tanto, los CMO se debaten entre impulsar el rendimiento a corto plazo y construir valor de marca a largo plazo. El resultado frecuente es que la medición del marketing se vuelve retrospectiva en lugar de prospectiva. Los equipos de marketing gastan más energía en demostrar que las campañas anteriores funcionaron, en lugar de comprender qué impulsa el rendimiento actual.

Pero las condiciones de marketing cambian rápidamente, y la medición del marketing es propensa a errores. Lo que pareció funcionar el trimestre pasado puede no funcionar este trimestre. Cuando los planes, proyecciones y ejecución dependen de dinámicas de campaña obsoletas, el resultado es predecible: proyecciones optimistas que no alcanzan los resultados reales trimestre tras trimestre, erosionando sistemáticamente la confianza de las finanzas en los números de marketing.

A medida que este ciclo de desconfianza se profundiza, ambas partes se refugian en sus zonas de confort: marketing en métricas que pueden controlar (impresiones, clics, etc.), y finanzas en métricas en las que confían (ingresos, ganancias, flujo de efectivo). Al final, ninguna de las dos partes logra un entendimiento compartido de qué acciones de marketing impulsan los resultados comerciales.

Romper este ciclo no se trata de mejores métricas de marketing ni de modelos de atribución más sofisticados. Más bien, se trata de reconocer que los CFO y CMO en realidad quieren lo mismo: un crecimiento predecible y rentable. Los CFO piensan en sistemas, proyecciones de ganancias y ROI incremental (aunque no necesariamente lo llamen así). Quieren saber cómo un cambio en la estrategia de marketing afectará al negocio, y qué rango de resultados pueden esperar con base en diversos escenarios de marketing.

Cuando la colaboración es exitosa, los CMO satisfacen estos deseos con sistemas sólidos de planeación, generación de hipótesis y ejecución que se enfocan en las métricas que le importan al CFO. En lugar de preguntarse “¿Qué funcionó el trimestre pasado?”, preguntan: “¿Qué canales nos generan más incertidumbre? ¿Qué apuestas de marketing deberíamos hacer el próximo trimestre, y qué resultados podemos esperar?” Esto es exactamente lo que el CFO quiere: una medición que le ayude a planear y operar el negocio. Cuando un CMO puede decir “aumentar la inversión en TV en un 20% debería generar entre 3 y 5 millones de dólares en ingresos adicionales, y aquí está cómo validaremos esa predicción”, está hablando el idioma del CFO.

Cómo se produce realmente la alineación CMO-CFO

He hablado con cientos de ejecutivos de marketing, finanzas y datos (desde empresas de la lista Fortune 500 hasta startups de alto crecimiento y grandes plataformas de anuncios) en el proceso de ayudar a implementar estas estrategias de alineación en los sectores de bienes de consumo, tecnología financiera y farmacéutico en marcas reconocidas como Canva, Rocket Money, Los Angeles Times, Masterclass y muchas más.

El hilo común en estos negocios es que la alineación real requiere un cambio cultural en la forma en que el CMO y el CFO piensan sobre la medición y la toma de decisiones. Esto es lo que hacen los equipos más exitosos:

1. Cambian la pregunta fundamental de “¿qué funcionó?” a “¿qué deberíamos hacer ahora, y qué tan seguros estamos?” Esto replantea cada conversación de medición en torno a la acción y la incertidumbre, en lugar de la justificación y la falsa certeza.

2. Establecen un lenguaje compartido de incertidumbre, pronósticos y riesgo. En lugar de que marketing presente estimaciones puntuales (“La TV lineal genera un ROI de 3.1x”), ambos equipos deberían discutir rangos y niveles de confianza (“La TV lineal probablemente genera un ROI entre 2.2x y 3.8x, con base en los datos actuales”).

3. Implementan experimentos de marketing regulares y revisiones de avance de objetivos a las que ambos equipos asisten. Se enfocan en qué experimentos se han ejecutado y qué se ha aprendido, cómo esos aprendizajes influyen en las expectativas futuras y qué grandes cambios está planeando el equipo.

Estos cambios generan resultados. Cuando la medición es responsabilidad de todo el negocio (no solo del marketing) ocurre algo interesante. El marketing obtiene mejores resultados porque las decisiones se basan en el impacto comercial y no en métricas específicas de cada canal. La confianza del CFO en el CMO aumenta porque las recomendaciones vienen acompañadas de la validación y el rigor de proyección que espera de otras inversiones.

Diversas marcas líderes ya están trabajando para crear esta alineación. McDonald’s, una potencia del marketing, hizo de la alineación CFO-CMO un pilar de su estrategia de crecimiento “Accelerating the Arches”. En una entrevista reciente, el CFO Global de McDonald’s, Ian Borden, habló sobre la importancia de que las finanzas defiendan la colaboración con el marketing:

Marketing y finanzas construyeron alineación estableciendo un lenguaje compartido: uno basado en datos, impacto y resultados comerciales. Hoy, nuestros equipos financieros y de marketing trabajan como verdaderos socios, asegurando que cada dólar de marketing sea una inversión que genere rendimientos medibles. Cuando la creatividad y la estrategia comercial avanzan al unísono, se transforma no solo la marca, sino también el negocio.

AT&T dio pasos similares. En una reunión reciente con su CMO y CFO, Fortune señaló que “los equipos de marketing exitosos utilizan KPIs compartidos para demostrar el impacto financiero, lo cual facilita que los CFO respalden nuevas iniciativas.” AT&T priorizó esta alineación contratando a Pascal Desroches como CFO, un ejecutivo que aportaba más de 20 años de experiencia en la industria de medios antes de AT&T. Su contraparte CMO, Kellyn Smith Kenny, señaló que tener a una persona de finanzas en la mesa de liderazgo “que domine la práctica del marketing y el crecimiento es de gran ayuda.”

Si gigantes globales como McDonald’s y AT&T ven valor en cerrar la brecha entre CMO y CFO, también pueden hacerlo las marcas más nuevas con equipos de marketing más pequeños. ¿El resultado final para los CMO? Al estar finalmente alineados con las métricas que importan, pueden quedarse en sus puestos.

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los CEOs se les dice con frecuencia que “vinculen su plan estratégico con sus presupuestos”. Sin embargo, en la práctica, esta combinación perfecta es difícil de lograr. ¿Por qué? Porque los planes estratégicos y los presupuestos se construyen sobre marcos incompatibles. Los presupuestos se centran en las proyecciones financieras y el control de costos, mientras que los planes estratégicos, en la práctica, pueden estructurarse en torno a cualquier cosa que el creador del plan elija. 

Esta falta de alineación genera confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos.

Aquí sugiero un truco simple para asegurar que su plan estratégico y su presupuesto actúen en conjunto. Consta de cuatro pasos.

Paso 1: Revise cómo aborda la estrategia 

Su estrategia es la base absoluta de toda su planificación. Si no la define correctamente, todo lo que construya sobre ella (como su presupuesto) estará condenado al fracaso. Su presupuesto debe construirse sobre el marco de su estrategia, es decir, organizarse en torno a los mismos conceptos. 

Antes de lanzarse a diseñar un presupuesto o cualquier otro paso, usted debe revisar su plan estratégico para estructurarlo en torno a las partes interesadas de las que depende su empresa. 

Para identificar cuáles son clave, pregúntese si ese actor tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización. En el caso de una empresa, es más probable que sus partes interesadas clave incluyan algunos o todos estos cinco: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la comunidad. Estos son los grupos que deben formar la estructura de su plan.

Como parte de su revisión, cuantifique lo que usted quiere de cada una de esas partes interesadas y lo que ellas quieren de usted.

El siguiente paso es realizar un ejercicio equivalente con sus planes operativos, en particular con su presupuesto.

Paso 2: Revise su presupuesto operativo 

Por lo general, los presupuestos operativos se categorizan en “cuentas”, y cada partida de su presupuesto será una categoría de ingresos o gastos. Tengo uno frente a mí, y muestra las siguientes partidas de gastos: “materiales y suministros; mano de obra indirecta; prestaciones a empleados; servicios públicos; publicidad; seguros”, y así sucesivamente. 

Un ejercicio útil para el equipo de estrategia del CEO es mirar más de cerca estas categorías de gastos. Descubrirán que cada una pertenece a una parte interesada clave, por ejemplo, “materiales y suministros” pertenecen a los proveedores, “mano de obra indirecta” y “prestaciones a empleados” pertenecen a los empleados, etc. 

Paso 3: Reestructure su presupuesto para una discusión estratégica 

Recategorice sus ingresos y gastos presupuestarios según las categorías de sus partes interesadas. Intente hacer esto con su equipo de estrategia en una pantalla grande que todos puedan ver para llegar a un consenso.

Paso 4: Una su plan estratégico y su presupuesto 

Ahora viene la recompensa. Usted tiene un plan estratégico y un presupuesto que están construidos sobre la misma arquitectura de partes interesadas. Esto significa que ahora puede hacer lo que a muchos ejecutivos les resulta difícil: evaluar el impacto financiero de una decisión estratégica o las implicaciones estratégicas de una decisión financiera. 

Este enfoque no solo desmitifica la conexión entre un plan estratégico y su presupuesto, sino que también cambia el tono de las deliberaciones ejecutivas.

Estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno a las partes interesadas de la manera descrita aquí le da a todos los actores clave un marco de referencia compartido.

Al estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno al mismo conjunto de categorías clave de partes interesadas, usted crea un poderoso ciclo de retroalimentación. La estrategia deja de ser una “fantasía irreal” y se convierte en un proceso vivo y dinámico que guía las decisiones del mundo real.

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los CEOs se les dice con frecuencia que “vinculen su plan estratégico con sus presupuestos”. Sin embargo, a lo largo de muchos años, he observado una desconexión alarmante entre ambos. La alineación de la estrategia y los presupuestos se promociona como un sello distintivo de la gestión efectiva. Y, en teoría, lo es. Se pone a prueba una idea estratégica analizando su impacto: (cambiar de proveedores) ¿qué ocurre con los ingresos y los costos?, (mejorar las habilidades de los empleados) ¿qué sucede con el resultado final?

Sin embargo, en la práctica, esta combinación perfecta es difícil de lograr. ¿Por qué? Porque los planes estratégicos y los presupuestos se construyen sobre marcos incompatibles. No hablan el mismo idioma. Los presupuestos se centran en las proyecciones financieras y el control de costos, y se estructuran en torno a categorías de ingresos y gastos. Los planes estratégicos no lo hacen y, en la práctica, pueden estructurarse en torno a cualquier cosa que el creador del plan elija, como oportunidades de mercado, propuestas de valor y capacidades de la empresa.

¿El resultado? Confusión, prioridades desordenadas y líderes que toman decisiones estratégicas a ciegas. Esta falta de alineación genera confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos. Un equipo estratégico que espera financiación para iniciativas digitales a largo plazo podría enfrentarse a un equipo financiero que espera obtener beneficios cuantificables este año; los mandos intermedios podrían no saber qué directrices seguir: las exigencias de contención de costos del equipo financiero o las exigencias de innovación del equipo estratégico. En términos más generales, es posible que los ejecutivos carezcan de la visibilidad necesaria para tomar las decisiones que deben tomar.

Aquí sugiero un truco simple para asegurar que su plan estratégico y su presupuesto actúen en conjunto, lo que le permitirá evaluar realmente el impacto financiero de las decisiones estratégicas. Consta de cuatro pasos.

Paso 1: Revise cómo aborda la estrategia

Su estrategia es la base absoluta de toda su planificación. Si no la define correctamente, todo lo que construya sobre ella (como su presupuesto) estará condenado al fracaso. Su presupuesto debe construirse sobre el marco de su estrategia, es decir, organizarse en torno a los mismos conceptos.

¿Pero qué pasa si su plan estratégico no es estratégico? Esto ocurre si, por ejemplo, su plan estratégico está estructurado en torno a sus departamentos internos, por ejemplo, producción, finanzas, recursos humanos, etc. Esto se transforma rápidamente en una lista detallada de tareas pendientes, en lugar de una serie de declaraciones sobre el posicionamiento de la organización. Si ese es el caso, simplemente no tendrá éxito. Por lo tanto, antes de lanzarse a diseñar un presupuesto o cualquier paso posterior, usted debe revisar su plan estratégico para estructurarlo en torno a las partes interesadas de las que depende su empresa.

Para identificar cuáles son clave, pregúntese si ese actor tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización. ¿Puede existir sin ese actor o reemplazarlo fácilmente? ¿Sabe con claridad qué quiere de ese actor? ¿Quiere la relación con ese actor? En el caso de una empresa, es más probable que sus partes interesadas clave incluyan algunos o todos estos cinco: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la comunidad. Estos son los grupos que deben formar la estructura de su plan.

Como parte de su revisión, cuantifique lo que usted quiere de cada una de esas partes interesadas y lo que ellas quieren de usted. Por ejemplo, usted quiere obtener ingresos de los clientes, y ellos quieren varias cosas de usted, como productos de calidad, servicio al cliente y un precio competitivo, cada uno de los cuales implica un gasto. Por lo tanto, una métrica que debe aparecer en su plan estratégico (y para la cual debe tener objetivos a lo largo del tiempo) son los ingresos. Con los empleados, puede buscar alta retención, compromiso o productividad. Con los proveedores, podría establecer como objetivo mejores condiciones o mayor confiabilidad.

Al estructurar su plan estratégico en torno a resultados basados en las partes interesadas clave, usted está sentando una base que puede vincularse directamente con el rendimiento financiero. También está generando claridad: todos en su organización pueden ver a quién está tratando de influir y cómo.

El siguiente paso es realizar un ejercicio equivalente con sus planes operativos, en particular con su presupuesto.

Paso 2: Revise su presupuesto operativo

Por lo general, los presupuestos operativos se categorizan en “cuentas”, y cada partida de su presupuesto será una categoría de ingresos o gastos. Tengo uno frente a mí, y muestra las siguientes partidas de gastos: “materiales y suministros; mano de obra indirecta; prestaciones a empleados; servicios públicos; publicidad; seguros”, y así sucesivamente.

Un ejercicio útil para el equipo de estrategia del CEO es mirar más de cerca estas categorías de gastos. Descubrirán que cada una pertenece a una parte interesada clave, por ejemplo, “materiales y suministros” pertenecen a los proveedores, “mano de obra indirecta” y “prestaciones a empleados” pertenecen a los empleados, etc.

Así que tome nota de esta idea importante: su presupuesto tiene relaciones con las partes interesadas clave; solo tiene que descubrirlas, y este ejercicio le ayudará a aprender más sobre cómo se relacionan su estrategia y sus partes interesadas.

Paso 3: Reestructure su presupuesto para una discusión estratégica

Su presupuesto no tiene sentido estratégico si lo deja en su estado original. Ponga su nuevo plan estratégico basado en las partes interesadas junto a su presupuesto basado en categorías de gastos, y verá que son como el día y la noche.

Pero ahora quiero que recategorice sus ingresos y gastos presupuestarios según las categorías de sus partes interesadas. Intente hacer esto con su equipo de estrategia en una pantalla grande que todos puedan ver para llegar a un consenso. Comience por poner los ingresos debajo de los clientes, ¡eso fue fácil! Ahora clasifique los diversos gastos presupuestarios en las otras partes interesadas clave como se demostró anteriormente.

Debo recalcar que esta recategorización es solo para este ejercicio. No estoy sugiriendo que usted le diga al departamento de contabilidad que cambie su sistema. Si les funciona, déjelo así.

Paso 4: Una su plan estratégico y su presupuesto

Ahora viene la recompensa. Usted tiene un plan estratégico y un presupuesto que están construidos sobre la misma arquitectura de partes interesadas. Esto significa que ahora puede hacer lo que a muchos ejecutivos les resulta difícil: evaluar el impacto financiero de una decisión estratégica o las implicaciones estratégicas de una decisión financiera.

Por ejemplo, supongamos que su plan estratégico requiere una reducción de precios para impulsar la participación de mercado. Ese cambio se reflejará como un impacto previsto en los ingresos relacionados con los clientes mostrado en una hoja de cálculo que calculará automáticamente el resultado final. O tal vez usted busque profundizar las relaciones con proveedores, esperando condiciones más favorables o entregas más rápidas. Eso probablemente afectará sus partidas de gastos relacionados con los proveedores.

Este enfoque no solo desmitifica la conexión entre un plan estratégico y su presupuesto, sino que también cambia el tono de las deliberaciones ejecutivas. He comprobado que el proceso reúne a todas las partes del equipo ejecutivo.

Estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno a las partes interesadas de la manera descrita aquí le da a todos los actores clave un marco de referencia compartido, asegurando que la voz de todos sea importante. Cuando se toman decisiones sobre contratación, contratos con proveedores, precios de productos o inversión en la comunidad, por ejemplo, cada función puede opinar tanto sobre la intención estratégica como sobre las consecuencias financieras.

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as empresas han adoptado la IA con una rapidez casi inaudita, pero aún existe una brecha significativa entre el entusiasmo y los resultados. En una reciente encuesta a 750 ejecutivos (150 en tecnología, 600 en otras industrias), una sólida mayoría (65%) nos dijo que cree tener un conocimiento avanzado de la IA y sus ventajas, y el 18% afirmó tener un conocimiento de vanguardia. Pero solo el 6% aseguró tener una capacidad de vanguardia para generar valor e impacto en los estados financieros a partir de estas tecnologías.

Sabemos que la IA debe fomentar la colaboración entre líderes empresariales y tecnológicos, y no ser algo que pertenezca exclusivamente a uno u otro. Pero queríamos profundizar más, tratar de entender la conversación en sí y saber qué marca la diferencia entre el éxito y la mediocridad o el fracaso.

En nuestra investigación, descubrimos que la función financiera desempeña un papel fundamental en la colaboración entre líderes de unidad de negocio y líderes funcionales, lo cual permite que la IA genere resultados. Para comenzar, esto es lo que mostró la información sobre las áreas en las que las empresas están invirtiendo:

— Las empresas se enfocan donde se crea el mayor valor. Entre todas las empresas encuestadas, el destino número uno de las inversiones en IA fue la obtención de conocimientos del cliente, el servicio y la experiencia, con un 53% de las empresas mencionándolo como una prioridad principal. El segundo destino más popular para los fondos de IA fue operaciones y producción, seguido en tercer lugar por el desarrollo de productos, procesos y tecnología.

— Las empresas líderes en crecimiento priorizan las finanzas. Se observó un cambio sorprendente cuando nos enfocamos en las empresas con mejor rendimiento, medidas por crecimiento de ingresos (aproximadamente el 16% superior de la muestra). Para los líderes en crecimiento de todas las industrias, las actividades orientadas al cliente subieron cuatro puntos porcentuales (de 53% a 57%), pero las finanzas dieron un gran salto al segundo lugar, desplazando tanto a operaciones como al desarrollo de productos y procesos. Las finanzas fueron mencionadas por el 53% de los líderes en crecimiento, pero solo por el 37% de todas las empresas.

3 formas en que las finanzas ayudan a las empresas a tomar mejores decisiones sobre IA

Es evidente que sucede algo valioso cuando el equipo de finanzas se une a los líderes empresariales y tecnológicos en la conversación sobre IA. Esto es lo que esa colaboración permite lograr:

1. Elegir los proyectos adecuados

Nuestro trabajo con clientes nos muestra que hay tres conversaciones que mejoran notablemente cuando las finanzas se unen a la colaboración con los líderes empresariales y tecnológicos. A la conversación entre los equipos tecnológicos (Esto es lo que la IA puede hacer) y los equipos empresariales (Esto es lo que se necesita hacer), las finanzas añaden una tercer dimensión crítica: Esto es lo que más vale la pena hacer.

El equipo del director financiero (CFO, por sus siglas en inglés) cuenta con los expertos que saben cómo cuantificar el ROI de un proyecto; medir su impacto en los costos, ingresos, flujo de caja, etc.; y calcular cómo estos factores afectan el valor empresarial. Mediante herramientas como el análisis de escenarios, los equipos de finanzas también pueden ayudar a sus colegas empresariales y tecnológicos a modelar y comparar diferentes combinaciones de proyectos, y mostrar cómo diversos riesgos podrían afectar la creación de valor. El papel de las finanzas al proporcionar una prueba objetiva se vuelve aún más crucial cuando la dirección se enfrenta a múltiples opciones de proyecto, a menudo atractivas, especialmente porque con frecuencia los casos menos glamorosos son los que ofrecen el mayor retorno de inversión.

2. Resolver los problemas adecuados

La IA puede proporcionar con seguridad las respuestas correctas a las preguntas equivocadas, dejando a las organizaciones preguntándose por qué no obtienen rendimientos de su inversión. Imagine, por ejemplo, que su empresa tiene un problema de pérdida de clientes, lo que genera una caída en las ventas y un aumento en los costos para adquirir nuevos clientes. Hay muchas razones por las que podría disminuir la lealtad. ¿Los representantes de ventas necesitan ser más proactivos con las cuentas existentes? ¿Los equipos de atención al cliente están descuidando a ciertos clientes o no detectan señales de alerta? ¿Hay un problema de segmentación? (Es decir, ¿está atrayendo al cliente equivocado en primer lugar?) ¿Es un problema de precios? ¿El centro de contacto es ineficiente o ineficaz? La IA puede ayudar con cualquiera de estos aspectos, pero ¿cuál importa más?

Para realizar este tipo de análisis de causa raíz, usted necesita tres personas trabajando lado a lado para identificar la fuente del problema, llegar a las preguntas correctas que necesitan respuesta y luego elaborar un plan para abordarlas rápida y tácticamente: un profesional en IA, un especialista en operaciones y alguien con sólidas habilidades en planeación y análisis financiero, es decir, un experto en finanzas.

Los equipos de finanzas aportan otra fortaleza en la búsqueda de los problemas subyacentes: normalmente tienen menos temas intocables o “zonas prohibidas” que cualquier otro grupo en la empresa. Obligan a que la conversación vaya por donde los hechos dicen que debe ir.

3. Garantizar la rendición de cuentas y la creación de valor sostenida

Por último, las finanzas aportan una aptitud esencial: la rendición de cuentas. Esto puede generar tres beneficios.

El primero entra en juego al seleccionar y gestionar proveedores. El mercado de la IA está más lleno de ruido que un apiario. Los equipos de finanzas pueden ayudar a mantener las conversaciones con los proveedores centradas en sus propios criterios y objetivos de creación de valor, en lugar de permitir que los proveedores definan las métricas por usted.

En segundo lugar, las finanzas ayudan a los equipos a proteger las ganancias contra la erosión. Siempre existe la tentación, especialmente con nuevas tecnologías atractivas, de seguir “jugando” con las ganancias, pero eso podría no ser la mejor decisión empresarial.

En tercer lugar, las finanzas ayudan a controlar el presupuesto. La IA de este año pronto se enfrentará al ciclo de planeación del año que viene. Lo recomendable es que las finanzas estén involucradas desde dentro, donde pueden ofrecer varios beneficios: asegurarse de que las ganancias de este año se integren como base para el próximo; construir un presupuesto con un flujo continuo de financiamiento para nuevos proyectos; e integrar la IA en la planificación empresarial y tecnológica, convirtiendo logros rápidos en capacidades a largo plazo.

¿Cómo lograrlo?

La colaboración ideal en materia de IA incluye tres conversaciones cruciales y una dosis saludable de lo que se necesita desde la perspectiva empresarial (Esto es lo que se necesita hacer), algo de entusiasmo justificado por parte de los equipos tecnológicos (Esto es lo que la IA puede hacer), y algo de equilibrio por parte del equipo de finanzas (Esto es lo que más vale la pena hacer).

Hay algunos pasos prácticos que las empresas pueden tomar para garantizar que se produzca la conversación correcta.

En primer lugar, alinee lo que significa el éxito, ya sea eficiencia operativa, eficacia operativa o crecimiento de los ingresos. Estos lineamientos estratégicos mantendrán el foco en la colaboración. En segundo lugar, reclute dentro de la organización a un equipo de finanzas con la mentalidad adecuada. Finalmente, haga que el departamento financiero se involucre en su propia transformación habilitada por IA. Cuando la IA se aplica a las finanzas, esta función puede convertirse en un socio estratégico mucho más eficaz para el negocio, no solo un historiador que mira el negocio por el retrovisor, sino un socio que puede monitorear la actividad en tiempo real, mejorar las previsiones, acelerar la obtención de información y reducir el riesgo.

Al final, las empresas que logran el éxito con la IA no son necesariamente las que tienen los modelos más avanzados ni los conjuntos de datos más grandes, sino aquellas que reúnen conocimientos diversos para tomar las decisiones más inteligentes. Las finanzas, con su capacidad para determinar el valor, garantizar la rendición de cuentas y proporcionar una perspectiva objetiva, desempeñan un papel indispensable para que las inversiones en IA sean realmente rentables.

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n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

L

os roles en el servicio público tienden a tener un lenguaje especializado, estructuras organizacionales no tradicionales y métricas de éxito distintas. Al trabajar con numerosos empleados del sector público que buscan trasladarse al sector privado por primera vez en sus carreras, he visto que rápidamente se dan cuenta de que necesitan traducir sus logros, habilidades y capacidades de una manera nueva y diferente.

He aquí cuatro formas de actualizar su currículum, así como algunos consejos de networking, para prepararse para el éxito en el sector privado.

1. Comprenda las diferencias en el trabajo

La primera pregunta que debe responder es si su puesto existe en el sector privado. Muchos roles en recursos humanos, finanzas, gestión de proveedores y cadenas de suministro se encuentran tanto en el sector público como en el privado.

No solo varían las habilidades y el trabajo en sí: los títulos de los puestos, las métricas empresariales y la cultura laboral difieren significativamente entre los sectores. Un “funcionario ejecutivo” en el gobierno podría corresponder a un vicepresidente, director, director administrativo, jefe de departamento o jefe de personal en la industria privada, dependiendo de sus responsabilidades específicas. De manera similar, el éxito en el gobierno se mide por el impacto en las políticas, los resultados a largo plazo y el cumplimiento normativo, mientras que en las empresas se centra en el crecimiento de los ingresos, la escalabilidad y la innovación.

Dado que los empleados del gobierno no miden el éxito en términos de ganancias, necesita reformular sus logros en términos del sector privado. En lugar de enfatizar el cumplimiento de mandatos federales, resalte cómo su trabajo optimizó recursos, mejoró la eficiencia o generó ahorros en costos.

2. Aprenda el lenguaje y las sutilezas de la industria

Algunos roles comparten una terminología común entre sectores. Sin embargo, la industria privada a menudo emplea un lenguaje diferente. Por ejemplo, “total rewards” abarca la compensación, los beneficios, las iniciativas de bienestar y los incentivos basados en el rendimiento, mientras que, en el gobierno, el mismo término puede referirse simplemente al salario y las prestaciones.

Analice las descripciones de puesto en la industria a la que desea ingresar para identificar los términos más utilizados y adapte su currículum en consecuencia.

3. Posicione sus habilidades transferibles

Considere cómo sus habilidades técnicas y blandas pueden aportar valor a un puesto en el sector privado. Demostrar estas habilidades en su currículum y durante las entrevistas le ayudará a cerrar la brecha entre su experiencia en el sector público y el privado.

Si bien la confidencialidad puede impedirle compartir todos los detalles de su trabajo anterior, mostrar qué habilidades transferibles utilizó para lograr sus objetivos le permitirá posicionarse de manera efectiva para roles en el sector privado.

4. Demuestre que puede manejar entornos laborales dinámicos

Las agencias gubernamentales suelen ser lentas para adoptar nuevas tecnologías o procesos, esperando hasta que el cambio sea absolutamente necesario. En contraste, muchas empresas del sector privado operan a un ritmo acelerado y evolucionan constantemente. Para hacer una transición exitosa al sector privado, debe demostrar su capacidad para anticiparse a los cambios y mejorar procesos.

Para destacar, los profesionales del sector público deben resaltar su capacidad para trabajar con plazos ajustados y entregar resultados rápidamente.

Amplíe su red más allá del gobierno.

El networking es una de las herramientas más poderosas para lograr una transición exitosa del sector público al privado. Cuanto más expanda sus conexiones fuera del gobierno, más oportunidades de carrera se abrirán para usted.

Antes de contactar a otras personas, tómese el tiempo para aclarar sus objetivos profesionales. Una vez que tenga un enfoque claro, comience a ampliar su red más allá de los círculos gubernamentales.

Asista a eventos de la industria, únase a asociaciones profesionales y participe en debates en LinkedIn para conectarse con profesionales del sector privado en el campo que le interesa. Si está cambiando a una industria en la que no tiene experiencia directa, considere realizar entrevistas informativas.

Los currículums en el sector gubernamental suelen tener entre una y cinco páginas. En contraste, los currículums en el sector privado deben ser concisos, idealmente de no más de dos páginas. Para hacer una transición profesional exitosa, necesita traducir la jerga gubernamental a un lenguaje corporativo claro y centrarse únicamente en lo que realmente importa a los posibles empleadores.

El rol del CFO (director de finanzas o director financiero) ha evolucionado mucho más allá de la gestión financiera tradicional. Hoy en día, los CFOs son líderes estratégicos clave, centrados en tres responsabilidades principales: asignar capital de manera óptima, mantener y profundizar las fuentes de ventaja competitiva, y gestionar el riesgo.

Al ser uno de los pocos líderes que adoptan una visión integral de la empresa para ejecutar sus funciones de manera eficaz, los CFOs han visto cómo la gestión del riesgo se ha convertido en una de sus principales prioridades. Esto se ha vuelto cada vez más crítico a medida que las empresas navegan por el complejo panorama comercial y geopolítico actual.

Para sobresalir en sus roles en medio del ritmo actual de cambio y complejidad, los CFOs deben replantearse la planificación de escenarios tradicional. Con base en nuestra experiencia en la operación de empresas globales y asesorando a firmas líderes, recomendamos los siguientes enfoques:

1. La planificación de escenarios efectiva es rigurosa e interfuncional.

En primer lugar, la planificación de escenarios no puede ser un ejercicio teórico. Debe estar profundamente integrada en el marco estratégico de la empresa, identificando vulnerabilidades y dando respuesta a una serie de riesgos financieros y operativos en todos los productos y mercados.

Este rigor es especialmente crítico al considerar grandes inversiones de capital, como la expansión a nuevos mercados. Una planificación de escenarios efectiva requiere que los CFOs desarrollen una comprensión sofisticada tanto de las posibles ventajas (como captar la demanda de los mercados emergentes) como de las desventajas (incluidos los cambios geopolíticos, las vulnerabilidades de la cadena de suministro y las regulaciones cambiantes).

Las preguntas clave que debe hacerse incluyen:

— ¿Cuáles son los elementos críticos de nuestra exposición (financiera, operativa, regulatoria, estratégica)?

— Más allá de los ingresos, la cadena de suministro y la exposición financiera, ¿dónde debemos profundizar para considerar la exposición de nuestros activos clave (personas, propiedad intelectual, activos físicos, etc.)?

— ¿Cuáles son las posibles ventajas en función de nuestra exposición única?

Este tipo de análisis, preparación y comunicación rigurosos ayudan a los líderes a identificar vulnerabilidades y tomar decisiones de asignación de capital basadas en los riesgos más probables e impactantes, generando confianza en todo el equipo de gestión, los inversionistas, la junta directiva y otras partes interesadas.

Además, la planificación de escenarios efectiva requiere que los CFOs involucren a los líderes de toda la organización, aprovechando el papel interfuncional de las finanzas. Al fomentar la colaboración, especialmente durante los ciclos de planificación anual, los CFOs garantizan una respuesta ágil y coordinada ante condiciones cambiantes, y garantizan que los líderes funcionales tengan un camino claro para trazar el mejor rumbo para la organización.

En resumen, el CFO debe desempeñar el papel de colaborador principal, reuniendo diferentes perspectivas comerciales, aplicando rigor analítico a escenarios compartidos y tomando decisiones centradas en el impacto financiero.

2. La planificación de escenarios efectiva es proactiva y se basa en información externa.

Planificar el futuro y anticiparse a los riesgos no puede hacerse en el vacío. Independientemente de la cantidad de datos disponibles, es difícil reemplazar el valor real de interactuar con los principales responsables de la toma de decisiones. Todo CFO debe estar a la vanguardia de las actualizaciones regulatorias y las tendencias políticas. La interacción con las partes interesadas externas en los ámbitos políticos, académicos y legislativos es de gran ayuda para arrojar luz sobre los puntos ciegos, riesgos emergentes y tendencias futuras.

Las preguntas clave que los CFOs deben plantearse al interactuar con las partes interesadas externas incluyen:

— ¿Tenemos una comprensión integral de las tendencias emergentes y una visión clara de los posibles puntos ciegos?

— ¿En qué áreas estamos rezagados con respecto a desarrollos clave (por ejemplo, cambios normativos)?

— ¿Cómo podemos aprovechar eficazmente a los socios externos para que nos ayuden a perfeccionar y poner a prueba los escenarios?

Una vez más, la colaboración es clave. Los CFOs deben trabajar de manera interdisciplinaria con los equipos internos, especialmente aquellos responsables de asuntos gubernamentales y regulatorios, para mantener relaciones continuas con los principales organismos reguladores y supervisar la evolución legislativa. Además, los CFOs con visión de futuro explorarán las relaciones con asesores políticos externos del mundo académico, asociaciones industriales y coaliciones que representen los intereses del sector.

3. La planificación de escenarios efectiva se actualiza y supervisa continuamente.

Un plan de escenarios estático tiene poco valor en el entorno volátil actual. Se espera que los CFOs tengan una visión de cómo evolucionará el negocio en los próximos tres a cinco años, incluido un plan para riesgos imprevistos, como aprendieron muchos líderes durante la pandemia de COVID-19.

Por lo tanto, los CFOs deben mantener un enfoque dinámico en la planificación, actualizando continuamente los escenarios, incorporando datos nuevos y emergentes, y aprendiendo de las simulaciones de escenarios futuros. Los equipos financieros deben consolidar las aportaciones de diversos paneles y herramientas en una vista cohesiva y en tiempo real de los factores clave de riesgo y rendimiento.

Sin embargo, los datos por sí solos no son suficientes. Los CFOs deben traducir estas perspectivas en «historias» convincentes que conecten los puntos entre los posibles escenarios y su impacto en las prioridades estratégicas de la empresa y las decisiones de asignación de capital. Estas historias ayudan a las partes interesadas (ejecutivos, miembros de la junta directiva, inversionistas y equipos operativos) no solo a comprender las implicaciones financieras de los escenarios, sino también la lógica estratégica detrás de las decisiones clave. Para los miembros de la alta dirección, estas narrativas brindan claridad y compromiso, traduciendo datos complejos en perspectivas procesables que brindan información sobre los movimientos estratégicos. Para los miembros de la junta directiva y los inversionistas, generan confianza en que la empresa está preparada para desafíos previsibles e imprevistos, demostrando una gestión de riesgos proactiva. Los equipos operativos también se benefician al obtener una comprensión más clara de cómo sus roles se alinean con la estrategia de la empresa, lo que fomenta el enfoque y la alineación entre funciones. En última instancia, la narración de historias permite a los CFOs cerrar la brecha entre los datos y la toma de decisiones, asegurando que cada parte interesada comprenda hacia dónde se dirige la empresa y por qué.

Hoy en día, la IA generativa ha facilitado notablemente a los CFOs el aprovechamiento de datos internos y externos, analizando tendencias y variables en una fracción del tiempo y el costo que antes requería. En lugar de pasar semanas analizando números, los equipos financieros ahora pueden integrar indicadores económicos relevantes (como las variaciones del PIB, las tasas de inflación o las fluctuaciones de precios de las materias primas) con datos internos en tiempo real, desde el rendimiento de las ventas hasta las interrupciones en la cadena de suministro.

Con esos modelos, el CFO y la función financiera pueden enfocarse en lo que realmente importa: extraer información y tomar decisiones estratégicas. ¿El resultado? Más tiempo navegando por la dinámica del mercado y menos tiempo sumergidos en hojas de cálculo, permitiendo a la empresa adaptarse con rapidez y precisión cuando las condiciones del mercado cambian.

A medida que se actualizan los datos y las perspectivas, los escenarios resultantes deben incluir un caso base, junto con escenarios optimistas y pesimistas. El caso base debe ofrecer una visión detallada del resultado más probable, mientras que los casos optimistas y pesimistas deben proporcionar marcos para la toma de decisiones en condiciones más favorables o adversas. Este triple enfoque garantiza una comprensión completa de los impactos potenciales y revela oportunidades en diferentes escenarios.

Las preguntas clave que los CFOs deben plantearse al monitorear las tendencias relacionadas con los escenarios incluyen:

— ¿Cuáles son las principales señales de alerta temprana para el rendimiento de nuestro negocio? ¿Con qué eficacia y detalle se están monitoreando?

— Una vez que identificamos cambios significativos, ¿cómo se comunican las implicaciones y los llamados a la acción en toda la organización para una respuesta efectiva?

— ¿Qué decisiones deben tomarse a nivel central frente a aquellas que deben delegarse en equipos individuales, geografías o mercados?

Al replantear la planificación de escenarios, los CFOs están convirtiendo la gestión de la volatilidad en una ventaja competitiva. Un enfoque dinámico, interfuncional y en constante actualización permite a los CFOs no solo anticipar los riesgos, sino también aprovechar las nuevas oportunidades con agilidad y confianza. Esta postura proactiva no solo protege a la empresa, sino que la empodera para liderar, estableciendo un estándar de resiliencia y adaptabilidad en un mundo impredecible. Para los CFOs de hoy en día, dominar la planificación de escenarios es más que una habilidad, es un catalizador de transformación que los prepara para impulsar a sus empresas e industrias como líderes efectivos y futuros CEOs.