A

estas alturas, la mayoría de los profesionales reconocen el valor de tener una marca personal fuerte. Después de todo, si usted no está asociado con conceptos, puntos fuertes o puntos de vista particulares, probablemente es invisible dentro de tu organización. Por el contrario, si tiene una marca personal fuerte, la gente a menudo lo busca para oportunidades o quiere trabajar con usted. Una marca personal fuerte es una forma de asegurar su carrera.

En medio del agobio de las reuniones y otras obligaciones, ¿cómo podemos dedicar tiempo a avanzar en esta esfera crucial? Una solución es aplicar los principios de la gestión de proyectos. Siga estos pasos para que sea mucho más probable que sus esfuerzos de marca personal tengan éxito.

— Identifique su propósito. Aclare su propósito antes de empezar. Pregúntese varias veces, “¿Por qué estoy haciendo este proyecto?” La respuesta podría ser: ser reconocido por mi experiencia. Entonces pregúntese de nuevo, “¿Por qué quiero ser reconocido por mi experiencia?”

Podría contestar: Para tener más impacto en las ventas. De nuevo, ¿por qué? No hay respuestas equivocadas, pero es importante entender qué tanto le importa esto.

— Decida su inversión. Cuando se trata de su marca personal, la mayoría de su inversión probablemente será en forma de su tiempo. Por ejemplo, quizá decida centrarse en la creación de la red o de contenido (como iniciar un blog). Construir una marca personal fuerte puede tomar dos o tres años.

— Sea claro acerca de los beneficios y cómo los medirá. ¿Cómo sabrá que ha tenido éxito? ¿Qué habrá pasado y para cuándo? Por ejemplo, podría estar buscando beneficios como más ingresos o una codiciada promoción.

Dado que este es un proceso que se desarrolla a lo largo de muchos años, los beneficios rara vez se acumulan en semanas o incluso meses. Para mantenerse motivado, identifique pequeñas señales de progreso para monitorear a lo largo del camino.

— Identifique a sus interesados. Piense en las partes interesadas que pueden verse afectadas. Su jefe, por ejemplo, puede preocuparse de que esté tramando dejar su trabajo si de repente toma medidas para elevar su perfil. Siempre que sea posible, manténgalo informado de sus objetivos y consiga su apoyo.

Del mismo modo, identifique a quién le gustaría acercarse con su nueva marca personal robusta. Por ejemplo, si desea ser reconocido por su experiencia dentro de su campo, piense en maneras de ganar notoriedad.

— Disponga sus recursos y entregables. Es esencial dotarse de recursos suficientes, es decir, tiempo, para comprometerse con el nuevo proyecto. También es importante entender los resultados de los que usted será responsable. Todos los proyectos existen para desarrollar algo, a menudo algo nuevo, en forma de resultados y entregables. Esto puede tomar la forma de, por ejemplo, lanzar un podcast o iniciar una labor lateral enseñando en una universidad local.

— Clave su plan. Por último, el desarrollo de una programación regular para su proyecto de marca personal garantiza que, incluso si está ocupado, las tareas más importantes no caerán de su radar. Intente establecer una comprobación de estado semanal, el mismo día y hora de la semana.

Nunca podremos controlar completamente cómo nos ven los demás. Pero cuando maneja el cultivo de su marca personal como un proyecto, sus posibilidades de desarrollar una reputación de la que pueda estar orgulloso serán mucho mayores.

E

n 2020, Microsoft anunció su iniciativa “Planetary Computer”, un proyecto monumental destinado a recopilar datos ambientales a escala mundial y hacerlos accesibles para soluciones de sostenibilidad. Al asociarse con organizaciones medioambientalistas y aprovechar algoritmos de inteligencia artificial de vanguardia, Microsoft pretende abordar algunos de los problemas ambientales más apremiantes del planeta, desde la pérdida de biodiversidad hasta el cambio climático. Este proyecto con visión de futuro sirve como algo más que un simple ejemplo de responsabilidad corporativa. Se trata de un hito importante, que indica un cambio de paradigma más amplio para hacer de la IA y la sostenibilidad la columna vertebral de la gestión moderna de proyectos.

En la actual economía de proyectos, donde los proyectos son la principal unidad de trabajo y la creación de valor, los paradigmas tradicionales de gestión de proyectos están experimentando una transformación radical. La sostenibilidad ya no es algo que “es bueno tener”, sino un criterio esencial para el éxito, tanto en la fase inicial de los proyectos como cuando los resultados del proyecto siguen generando beneficios a lo largo de su vida útil. Como lo demuestran empresas como Microsoft, existe una oportunidad sin precedentes en la intersección de la IA, la gestión de proyectos y la sostenibilidad (en los ámbitos social y financiero, así como en el ámbito medioambiental).

Desafortunadamente, sin una ejecución adecuada, la integración de IA y la gestión de proyectos para lograr objetivos de sostenibilidad, puede contribuir a la misma huella de carbono que pretendemos reducir. ¿Cómo podemos aprovechar simultáneamente los poderes computacionales de la IA y cumplir los objetivos de sostenibilidad sin inclinar la balanza desfavorablemente en términos de costo e impacto ambiental? Aquí es donde entran en escena los “algoritmos ecológicos” (construcciones especializadas de IA diseñadas para mejorar la eficiencia operativa y priorizar la sostenibilidad).

Complejidad, costo y carbono

La gestión de proyectos siempre ha requerido un delicado equilibrio entre alcance, tiempo, presupuesto y beneficios. Medir el impacto ambiental, social y humano de los proyectos añade más complejidades. Las herramientas de IA para la gestión de proyectos tienen el potencial de ayudar a abordar estas preocupaciones, pero a medida que la implementación de la IA pasa de la teoría a la realidad, surge otra capa de tres desafíos clave: la complejidad, el costo y el carbono de la implementación de la IA.

Complejidad

— Demandas interdisciplinarias. La fusión de la IA y la gestión de proyectos exige un grupo de expertos de diversos ámbitos. La complejidad se multiplica cuando se reúnen especialistas en aprendizaje automático, científicos de datos, científicos medioambientales y responsables de cumplimiento de políticas, solo por nombrar algunos.

— Entorno normativo dinámico. Los objetivos de sostenibilidad no son estáticos; evolucionan bajo la influencia de leyes, culturas y tradiciones locales, estatales e internacionales.

— Sobrecarga de datos. La IA se basa en datos, y gestionar e interpretar conjuntos de datos multidimensionales, que van desde el uso de energía hasta la producción de residuos, introduce aún más complejidad.

Costo

— Costos directos de los requerimientos interdisciplinarios. Los recursos humanos interdisciplinarios descritos anteriormente tienen un precio. La experiencia en múltiples áreas se suma.

— Costo del ciclo de vida. Los modelos de IA son entidades vivas que necesitan un cuidado continuo. Esto incluye actualizaciones periódicas, ajustes para adaptarse a nuevos datos o condiciones, e incluso revisiones completas para incorporar nuevos estándares.

Carbono

— Impacto de carbono de los requerimientos interdisciplinarios. Se deben tener en cuenta los desplazamientos para reuniones de las partes interesadas, el transporte de hardware, e incluso la energía consumida en los espacios de oficina donde trabajan los equipos del proyecto.

— Emisiones de carbono relacionadas con la IA. Los algoritmos de aprendizaje automático requieren una cantidad de energía considerable, lo que eleva el impacto ambiental del proyecto debido a su amplia potencia computacional. El ciclo de vida del hardware necesario para estos complejos algoritmos (desde la fabricación hasta la eliminación) también conlleva un costo medioambiental. El hardware especializado (GPU y TPU), además de acelerar los procesos algorítmicos, aumenta la huella de carbono general del proyecto. Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Massachusetts Amherst, encontró que las emisiones derivadas del entrenamiento de un solo modelo de IA pueden generar hasta 626,000 libras de CO2 equivalente, aproximadamente cinco veces las emisiones de un automóvil estadounidense promedio durante su vida útil.

Introduciendo los algoritmos ecológicos

Aquí es donde entran en juego los algoritmos ecológicos. Se integran a la perfección con una serie de metodologías de IA, desde el aprendizaje automático que permite el mantenimiento predictivo hasta el procesamiento del lenguaje natural para el análisis de los sentimientos de las partes interesadas, e incluso el aprendizaje reforzado para la asignación dinámica de recursos. El resultado final son herramientas de IA que no sólo son inteligentes en su ejecución, sino también sostenibles en su impacto en los proyectos. Los algoritmos ecológicos ayudan a abordar los desafíos de complejidad, costo y carbono:

— Gestión de la complejidad. Las herramientas y metodologías modernas de gestión de proyectos están cada vez más orientadas a aliviar la complejidad y facilitar la integración. Muchas plataformas, como Notion y Forecast, ofrecen ahora funciones que simplifican la gestión de algoritmos y conjuntos de datos complejos, convirtiéndolos en información procesable para una mejor toma de decisiones. También ofrecen servicios especializados de formación y consultoría para ayudar a los gestores de proyectos a adquirir las habilidades necesarias para implementar los algoritmos ecológicos de manera efectiva.

— Gestión de costos. Implementar las soluciones de IA requiere un precio financiero inicial y habilidades especializadas, que podrían considerarse barreras para su adopción. Sin embargo, es esencial considerar estas tecnologías como inversiones con beneficios a largo plazo, y no como un mero gasto. Los ahorros de energía de los centros de datos eficientes se traducen en reducciones significativas de los gastos operativos y menores costos de cumplimiento. La adopción de algoritmos ecológicos también puede ir acompañada de beneficios intangibles, como la reducción del riesgo y el incremento del valor de la marca.

— Gestión del carbono. Con los algoritmos ecológicos, se obtiene la eficiencia operativa comprobada que ofrecen las soluciones automatizadas y ahorros significativos mediante la optimización del uso recursos, la reducción de residuos y el cumplimiento de las regulaciones de sostenibilidad. Cambiar de un centro de datos promedio a uno más eficiente puede reducir la huella de carbono hasta en un 30%, y en el horizonte se vislumbran nuevas mejoras.

GE Research es un ejemplo de ello. En colaboración con GE Renewable Energy, han desarrollado una herramienta de aprendizaje automático de vanguardia diseñada para optimizar la logística de las turbinas eólicas, lo que podría ahorrarle a la industria miles de millones de dólares durante la próxima década. La solución algorítmica se centra en optimizar diversos aspectos de las operaciones de los parques eólicos, desde el envío y la instalación hasta el mantenimiento continuo. El costo, la complejidad y las emisiones de carbono se gestionaron o redujeron.

Con historias de éxito como ésta cada vez más frecuentes, el mensaje para los gestores de proyectos de todo el mundo es claro: Es hora de aprender a implementar algoritmos ecológicos.

Los gestores de proyectos están aprendiendo que la integración de algoritmos ecológicos en sus proyectos cataliza la eficiencia operativa y fortalece su compromiso con la sostenibilidad. Al mismo tiempo, los líderes organizacionales están viendo que la convergencia de IA y la conciencia ecológica ofrece una hoja de ruta para lograr resultados comerciales. Con una planificación meticulosa y un compromiso con la sostenibilidad, los algoritmos ecológicos pueden ayudar a los gestores y patrocinadores de proyectos a convertir los desafíos en oportunidades para lograr un impacto significativo. A medida que los proyectos se convierten cada vez más en la columna vertebral del valor organizacional, los algoritmos ecológicos ofrecen una forma tangible y efectiva de lograr tanto la sostenibilidad como la IA.

E

n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

L

a IA generativa puede ahorrarle tiempo, pero una vez que comienza a usarla con frecuencia, el proceso de cargar repetidamente los mismos archivos de fondo y volver a ingresar instrucciones para tareas comunes puede mermar su eficiencia. Por eso muchas plataformas de IA generativa le permiten crear asistentes de IA personalizados: lo que ChatGPT llama un «GPT personalizado», Claude lo llama un «Proyecto» y Google Gemini lo llama una «Gema».

La creación de asistentes puede ayudar con una amplia gama de tareas y no requiere conocimientos técnicos especiales ni habilidades de programación.

Tipos de asistentes de IA

Hay una gran variedad de usos para los asistentes de IA personalizados, sin embargo, estas son las cuatro áreas principales donde probablemente le resultarán más útiles:

— Redacción, marketing y comunicación: Los asistentes de IA pueden ayudar con la redacción y la creación de contenido, ya sea para redactar publicaciones en redes sociales, escribir informes, crear presentaciones o responder a las quejas de los clientes.

— Procedimientos y solución de problemas: Dígale a un asistente de IA cómo está configurada su tecnología y obtendrá respuestas personalizadas al alcance de su mano cada vez que algo salga mal. Lo mismo ocurre en otros campos: puede crear asistentes financieros o fiscales, analistas de datos, manuales hablados para autos, asesores de reparación de equipos, entre otros.

— Productividad y gestión de proyectos: Los asistentes de IA personalizados pueden clasificar y priorizar sus tareas, extraer acciones clave de las transcripciones de reuniones y construir o actualizar cronogramas de proyectos.

— Asesoramiento estratégico, coaching y capacitación: Puede crear un asistente que siempre esté disponible para brindarle la experiencia que necesite, configurado con el tono de interacción que prefiera: desde un jefe estricto hasta un coach motivador.

Cómo crear su asistente personalizado

Una vez que tenga claro lo que quiere que haga su asistente, siga estos pasos básicos para ponerlo en marcha.

1. Elija una plataforma

Su elección de plataforma puede estar determinada por las herramientas de IA que su organización proporciona (o le permite usar), pero si puede elegir dónde crear sus asistentes, comience por pensar en sus necesidades.

2. Empiece experimentando

La forma más sencilla de crear un nuevo asistente de IA es a través de una sesión de chat normal, en la que proporciona una instrucción que incluya cualquier información de fondo o instrucciones de personalidad que crea que la plataforma de IA necesitará para responder a una pregunta o completar una tarea que le haya asignado (por ejemplo, «Usted es un redactor publicitario especializado en marketing»).

3. Escriba instrucciones personalizadas

El núcleo de cualquier asistente personalizado son las instrucciones que redacta para decirle al bot quién es, cuál es su propósito y tareas, y cómo desea que haga su trabajo. Escriba estas instrucciones en segunda persona («usted hará esto») y defina una personalidad: «Usted es un analista de datos orientado a los detalles que trabaja para un jefe exigente que no tolera los errores».

4. Proporcione archivos de conocimiento o contexto

Los asistentes personalizados se vuelven más potentes cuando los equipa con archivos de referencia que puedan usar como ejemplos, guía o información contextual.

5. Ponga a trabajar a su asistente

Su asistente de IA no será perfecto de inmediato; es probable que tenga que experimentar con varias indicaciones, actualizar sus instrucciones y proporcionarle archivos adicionales para dar contexto antes de obtener buenos resultados de forma consistente.

Una vez que tenga un asistente de IA personalizado y efectivo que le ayude en su trabajo, pasará menos tiempo luchando con las indicaciones de IA y más tiempo utilizándola para realizar sus tareas principales.

C

asi todos en la fuerza laboral han experimentado un revés en algún momento. Muchos están familiarizados con conceptos como aprender de los errores, crecimiento postraumático y fracaso. Pero un revés no siempre es un error, un trauma o un fracaso. Un retroceso se define como una reversión o “una comprobación del progreso”. Es cuando el camino a seguir desaparece; un retroceso inesperado, un regreso a la línea de salida, una necesidad forzada de desviar la ruta.

Los contratiempos no son agradables. Sin embargo, muy a menudo se convierten en catalizadores del crecimiento, el cambio y la innovación.

He aquí cuatro conceptos que pueden permitir a los gerentes de proyectos superar los contratiempos que inevitablemente ocurren al llevar un proyecto a la línea de meta.

1. Comprender la neurociencia detrás de los contratiempos.

La neurocientífica Chantel Prat explica que después de un revés, los humanos absorben nueva información que programa los ganglios basales, la parte de nuestro cerebro que se basa en experiencias pasadas para dictar acciones futuras. Los ganglios basales ayudan a informar la toma de decisiones, la motivación y nuestro impulso por el aprendizaje.

Además, cuando experimentamos contratiempos, nuestro cerebro experimenta una caída de dopamina. La buena noticia es que la dopamina es un inductor de la plasticidad; similar a la forma en que el ejercicio físico fortalece nuestros músculos, los contratiempos agudizan la agilidad y la fuerza de nuestro cerebro. Esas caídas de dopamina son la razón por la que aprendemos de estas experiencias desagradables.

Todo esto puede fomentar la creatividad y la innovación en el futuro, pero sólo cuando estamos motivados para hacerlo.

«Muchos cerebros están programados para aprender más de los reveses que de los éxitos», dice Prat. “Pero la voluntad de hacerlo depende de cuánto su cerebro intente evitarlo. Algunas personas tienden a evitar las cosas malas en lugar de avanzar hacia las cosas buenas, lo que usualmente requiere más esfuerzo”.

Esto sucede a menudo en los proyectos: cuando las cosas van bien o según lo planeado, los equipos tienen menos motivación para experimentar o probar cosas nuevas. Pero esto puede provocar aburrimiento, falta de creatividad y un equipo que funciona en piloto automático, lo que no siempre conduce a los resultados más óptimos. Como señala Prat, cuantos más contratiempos tenemos, más recableado y reprogramación se producirá en nuestro cerebro. Ese es generalmente el nacimiento de la innovación y la creatividad.

Los gerentes de proyectos pueden intervenir para fomentar ese proceso, porque están preparados para reconocer estos contratiempos lo antes posible. Eso permite al equipo cambiar de rumbo, permitiéndoles capturar aprendizajes y nuevas ideas sobre cómo avanzar.

2. Reconocer que lo que su equipo está experimentando es, de hecho, un contratiempo.

Es fácil ignorar las señales de advertencia de que un proyecto ha sufrido un revés importante. La necesidad de continuar una trayectoria hacia adelante a menudo parece más fácil que cambiar de dirección, especialmente después de haber invertido mucho esfuerzo y energía. Pero la primera fase del ciclo de retroceso es “establecer”, algo que puede ser menos intuitivo de lo que uno podría pensar.

Con demasiada frecuencia, los empleados están tan decididos a cumplir una fecha límite que siguen adelante, aunque saben, en el fondo, que está destinada al fracaso. Admitir claramente que su equipo se ha encontrado con un revés les impide ir demasiado lejos por ese camino condenado al fracaso. Cambiar la ruta a tiempo es la mejor manera de volver a encarrilar las cosas.

“La creación de proyectos en un marco ágil o híbrido puede ser una manera fácil de permitir cambios, especialmente cuando se percibe un leve indicio de incertidumbre al definir el alcance de un proyecto”, sugiere Kyle McEwen, quien ha trabajado en gestión de proyectos durante más de una década. «Si un enfoque ágil no se ajusta a los requisitos, es bueno asegurarse de contar con mecanismos sólidos de control de cambios en su ámbito de trabajo».

A pesar del ritmo acelerado de la mayoría de los proyectos, los equipos aún necesitan hacer una pausa, admitir lo que salió mal, considerar por qué sucedió y evaluar la situación objetivamente.

3. Adoptar una mentalidad de crecimiento.

Según la psicóloga Carol Dweck, una mentalidad de crecimiento se basa en “la creencia de que sus cualidades básicas son cosas que puede cultivar a través de sus esfuerzos, sus estrategias y la ayuda de los demás”.

Esta mentalidad anima a creer que se es capaz de mejorar en algo, incluso si eso significa intentarlo, tropezar y aprender. Una medida del éxito al adoptar la mentalidad de crecimiento es esforzarse continuamente por mejorar, en lugar de actuar en piloto automático y abordar los proyectos de la misma manera que siempre se han hecho.

Sin embargo, una mentalidad fija es algo que impide que muchos equipos se desvíen adecuadamente cuando ocurre un contratiempo. Cuando alguien está demasiado concentrado en el plan original, puede resultar difícil adaptarse cuando las cosas cambian.

Un revés es el momento perfecto para aprovechar una mentalidad de crecimiento, permitiendo a su equipo aprovechar la oportunidad de aprender. El trabajo del gerente de proyectos es guiar al equipo a través de ese proceso a medida que emergen colectivamente de su revés y trazan un nuevo camino a seguir.

4. Planificación de escenarios.

Una vez que un equipo está listo para pasar a la acción con un nuevo plan y un cronograma revisado, es importante pensar en diferentes escenarios.

Es por eso que la coach ejecutiva Roshan Shah recomienda lo que ella llama el “enfoque ABC” para establecer objetivos. Proporciona tres versiones de planificación de escenarios para ayudar a mejorar las posibilidades de éxito:

— El Plan A es el plan ideal. El resultado ideal que desea experimentar.

— El Plan B es el plan de respaldo. Cuando no puede lograr el plan A, ¿cómo puede reenfocarse para lograr algo que sea más alcanzable y valioso?

— El Plan C es la red de seguridad (o respaldo de la copia de seguridad). Si no se logra ni el plan A ni el B, esto cambia nuevamente el enfoque para que aún pueda lograr algo significativo.

Esta actividad ayuda a los equipos a trabajar juntos para pensar en múltiples resultados y establecer metas y expectativas realistas.

Idealmente, la planificación de escenarios puede realizarse al inicio de cualquier proyecto, pero como no siempre podemos predecir qué contratiempos encontrará un equipo, también puede ser un trampolín útil para ayudar al equipo a superarlos.

«Incorpore los procesos para sortear los contratiempos antes de ponerse a trabajar con el proyecto», dice McEwen. “Una vez que hayamos superado el obstáculo y nuestros equipos vuelvan a estar ocupados, es importante hacer una pausa y recordarnos que los contratiempos nos convierten en mejores gerentes de proyectos. Adaptarnos y aprender de ellos es precisamente la forma en que construimos experiencia”.

Los contratiempos son una parte inevitable de las carreras, el liderazgo y la vida. Pero si podemos aprender a reconocer las señales cuando estamos en uno, adoptar una mentalidad de crecimiento, establecer nuevas metas y pensar cuidadosamente en varios escenarios para crear un camino claro a seguir, los equipos pueden salir del ciclo de contratiempos más fuertes, más motivados y listos para enfrentar lo que venga después.

G

estionar las expectativas es una de las habilidades más importantes que puede desarrollar un gerente de proyectos. Cuando las expectativas se gestionan adecuadamente, los equipos están mejor preparados para ofrecer resultados excepcionales, desde la ejecución de una gran campaña hasta el cumplimiento de pequeños plazos diarios. Cuanto antes se desarrolle esta habilidad en la carrera profesional, mejor.

Sin embargo, la formación sobre “gestión de expectativas” es bastante limitada en los programas de desarrollo profesional y en la incorporación de nuevos empleados. Es un concepto difícil de englobar en una sola experiencia educativa, porque las expectativas de cada persona son únicas y, a menudo, profundamente personales. Los gerentes de proyectos deben utilizar una combinación de intuición, escucha, iteración y aprendizaje sobre la marcha para abordarlas con éxito.

He aquí los cinco principios fundamentales que los gerentes de proyectos pueden utilizar para superar los contratiempos y cerrar la brecha de expectativas en el lugar de trabajo.

1. Considerar la raíz de las expectativas de cada persona.

Cuando las expectativas en el lugar de trabajo no son claras, la ansiedad y el estrés se infiltran.

Por eso es fundamental ser claro, deliberado y decisivo desde el principio. “La gente se pone ansiosa cuando hay expectativas no dichas que no son explícitas”, explica Morra Aarons-Mele, autora de The Anxious Achiever. “Por lo tanto, alinee los términos y significados. ¿Qué significa ‘bueno’? ¿Qué significa ‘listo para los próximos pasos’? ¿Qué significa ‘listo para la aprobación del cliente’? ¿Qué significa ‘borrador’? Mi ‘bien’ puede ser su ‘mal’”.

En otras palabras, no haga que la gente adivine, o todos empezarán a operar basándose en suposiciones, no en hechos.

“Los líderes tienden a tener la expectativa de que todos piensan como ellos”, dice Lindsay Dunphy, fundadora y líder de gestión de proyectos en Firefly Consulting Services. “Por lo tanto, no siempre establecen las bases para que los empleados trabajen dentro de los sistemas que han creado. Ser capaz de articular esa expectativa puede ser un desafío”.

Para evitar confusiones, un equipo puede establecer metas colectivamente y comprender lo que se necesita para cumplir con los indicadores clave de rendimiento (KPI). Igualmente importante es reevaluar continuamente estos objetivos. A medida que avanza el proyecto, ¿el equipo está cumpliendo con las expectativas? ¿Sigue siendo razonable alcanzar esos objetivos?

2. Abordar la gestión de proyectos como una terapia de parejas.

Un argumento habitual entre las parejas es que uno de los miembros no puede leer la mente del otro. Lo mismo sucede con la mayoría de los colegas.

Por ello, la coach ejecutiva Shoshanna Hecht sugiere que los gerentes de proyectos sigan el ejemplo de la labor de los consejeros de parejas: aclarar que no están del lado de ninguna de las partes. El papel del consejero es permanecer del lado de la relación en su conjunto. Como tal, el gerente de proyectos está del lado del proyecto.

“El gerente de proyectos está al servicio de la empresa. Eso no siempre significa satisfacer al cliente, sino comprender el trabajo que se debe hacer y los objetivos generales de la empresa”, afirma. “Son responsables de llevar el proyecto a la meta”.

Además, los gerentes de proyectos suelen convertirse en expertos en manejar con delicadeza los estados de ánimo de las distintas partes interesadas, otra habilidad que les permite gestionar adecuadamente las expectativas de todo el equipo.

Para fomentar la colaboración y gestionar las expectativas de las partes interesadas clave, propensas a plantear exigencias poco realistas, Hecht sugiere probar este guion: “Escuché que quieres X, y podemos cumplir con X hasta cierto punto”. Esto expresa con claridad y franqueza hasta dónde puede llegar. A continuación, pregunte al equipo cómo puede colaborar para encontrar una solución diferente, de modo que todos se sientan participes de la creación del nuevo camino a seguir, incluso cuando se enfrentan a altos niveles de estrés y emociones intensas.

3. Crear y fomentar relaciones con su equipo.

La gestión de proyectos requiere un nivel significativo de inteligencia emocional. Los gerentes de proyectos deben desarrollar una comprensión de los distintos estilos de trabajo, fortalezas y debilidades, y construir estructuras (y relaciones) en consecuencia.

Proteger la seguridad psicológica y la comodidad del equipo también es fundamental para fomentar la colaboración. Cuanto más confíen las personas en el gerente de proyectos, más cómodas se sentirán al hablar cuando surjan problemas, lo que deja margen para hacer ajustes, restablecer los cronogramas y gestionar las expectativas del equipo en general, especialmente a medida que evoluciona el proyecto. La seguridad psicológica en un equipo también proporciona un entorno cómodo para que los empleados den y reciban retroalimentación. Abordar respetuosamente esta retroalimentación refuerza las expectativas con claridad y ayuda a prevenir rupturas en la comunicación.

“La comunicación siempre es lo más importante, pero también lo es asegurarse de que las personas digan lo que piensan”, afirma Dunphy. Por eso, “como gerente de proyectos, generalmente puede ver la línea de meta antes que los demás”.

4. Construir una estructura sólida y flexible.

Uno de los mejores métodos de gestión de expectativas es equilibrar la estructura con la flexibilidad. Incluso con la estructura más organizada, el equipo más sólido, el mejor software de gestión de proyectos y los comunicadores más hábiles, un proyecto puede salir mal.

En algún momento, el gerente de proyectos debe asegurarse de que el equipo pueda alejarse del proyecto y entregar el trabajo de una manera que les permita sentir que hicieron lo mejor que pudieron, independientemente de las limitaciones con las que tuvieron que trabajar. En realidad, esos entornos pueden estimular la creatividad, sin embargo, la estructura flexible es clave para mantener el proyecto en marcha y fomentar el mejor resultado posible.

“Incorpore todo el respaldo y la infraestructura que pueda, y comuníquelo con la mayor claridad posible”, dice Aarons-Mele. “Lo que puede controlar es la estructura y el proceso”.

5. Mantener al equipo centrado en la visión general.

La mejor manera de motivar a los equipos, especialmente en tiempos turbulentos, es asegurarse de que todos sientan que están trabajando hacia un objetivo común.

“Cuando logra que todos piensen que son parte de una visión más amplia, mejora el rendimiento”, dice Dunphy. “Las personas toman más iniciativa cuando se sienten más involucradas en cada paso”.

Los estudios del National Institute of Health y Pew Research han respaldado el concepto de que llevar una vida impulsada por un propósito se correlaciona no solo con el éxito, sino también con la felicidad y la satisfacción general con la vida. ¿Cómo pueden los gerentes de proyectos inyectar ese sentimiento y motivación en el trabajo diario de un equipo?

“Se piensa que el progreso a gran altura parece una línea recta, pero en realidad es como dientes de tiburón”, dice Hecht. “A veces nos quedamos atascados en un diente. Necesitamos recordatorios para ampliar nuestra perspectiva y volver a ver el panorama general”.

Ese es el papel del gerente de proyectos. Hacer que un proyecto avance a pesar de todos los baches, contratiempos, reveses y dientes de tiburón, mientras mantiene a todos enfocados en la visión general.

Para mantener a todos centrados en el objetivo común, Hecht sugiere preguntarse continuamente: “¿Qué está en consonancia con la misión, la visión, los valores y los objetivos de lo que intentamos construir?”

Cuando los gerentes de proyectos ponen en marcha un proyecto, se enfrentan a la tarea de determinar y gestionar las expectativas de muchas partes interesadas. Sin embargo, cuando el gerente de proyectos es capaz de reconocer las raíces de esas expectativas, asumir el papel de consejero de pareja, construir relaciones personales, significativas y de confianza, y garantizar que el equipo en su conjunto se mantenga enfocado en el objetivo general, puede gestionar con éxito las expectativas de todos mientras dirige el proyecto hacia la línea de meta.

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os gerentes de proyectos son los grandes polifacéticos de las empresas. Tienen que ser buenos con los números, la planificación y las personas. Es una de esas disciplinas que nos cuesta clasificar como una habilidad dura (técnica) o una habilidad blanda (social), ya que se encuentra justo en el medio.

A nivel mundial, gastamos 48 billones de dólares al año en proyectos. Todos somos gestores de proyectos hasta cierto punto. Desde directores de cine y propietarios de restaurantes hasta abogados y contadores, muchas profesiones implican la gestión de proyectos. Y todos los proyectos necesitan seguimiento, supervisión y finalización, es decir, necesitan ser gestionados.

El papel del gerente de proyectos está cambiando. La IA tendrá un gran impacto en la gestión de proyectos. Gartner predice que, para 2030, el 80% de los proyectos serán gestionados por IA (y nótese que esa proyección se hizo antes del rápido auge de la IA generativa). Por ello, tanto los gerentes de proyectos especializados como aquellos que gestionan proyectos como parte de sus funciones, deben hacer una introspección para identificar y adquirir las habilidades más valiosas para el futuro.

Particularmente, el timeboxing (la práctica de completar tareas con enfoque y dentro de plazos establecidos), es una capacidad especial y permanente para todos los gerentes de proyectos. A continuación, veremos que el timeboxing se encuentra en el corazón de la gestión de proyectos, y que un mejor timeboxing genera una mejor gestión de proyectos, y viceversa.

Dos tipos de timeboxing

Primero, una aclaración. El timeboxing se utiliza en dos contextos: el desarrollo ágil de software y la productividad personal.

El término se acuñó en los años 90 como una técnica para planificar y gestionar proyectos de creación de software y aplicaciones, generalmente durante algunas semanas o meses. Estos proyectos están repletos de plazos y dependencias. El timeboxing es un método que sirve de apoyo para muchos de los modelos (Rapid Application Development, Kanban, Scrum, etc.) utilizados por los equipos para completar estos proyectos a tiempo.

Más recientemente, el término se ha utilizado (en un sentido menos restringido) para denotar una mentalidad y un método de productividad personal. En esta forma de timeboxing, un individuo decide sistemática e intencionalmente qué hará, cuándo comenzará y cuándo terminará, y luego realiza esa tarea (y solo esa tarea) en el tiempo asignado. Este tipo de timeboxing es para una sola persona, no para un equipo.

Dado que ambos usos del término comparten ciertas características (tareas y plazos), a menudo se confunden. En este artículo, nos centramos en la segunda forma de timeboxing, más ampliamente aplicable, y argumentamos que sus beneficios y cualidades permiten una gestión de proyectos de alta calidad en general.

El timeboxing refleja la gestión de proyectos

La finalidad de la gestión de proyectos es ayudar a un equipo a alcanzar un objetivo o resolver un problema dentro de un plazo establecido. El timeboxing logra exactamente eso (para un individuo). El timeboxing y la gestión de proyectos comparten una serie de similitudes sorprendentes:

Estimación y previsión. El timeboxing requiere que un individuo estime cuánto tiempo le llevará una tarea y qué conjunto de tareas podrá realizar ese día (o semana). Los gerentes de proyectos deben estimar la duración del proyecto, tomando en cuenta las dependencias, los plazos, los riesgos y las realidades comerciales.

Alcance/tiempo/costo. El timeboxing incluye todos estos elementos: el alcance está cubierto por la descripción de la tarea, el tiempo es cuánto debe durar la tarea y el costo es el número de personas involucradas (generalmente solo una) multiplicado por su tarifa diaria, multiplicado por la duración. En la gestión de proyectos, estos tres elementos se denominan, literalmente, “Triángulo de Gestión de Proyectos”, y son consideraciones fundamentales para todos los proyectos.

Priorización. Comprender los plazos y las dependencias, ordenar las tareas en consecuencia y decir no (con justificación) cuando sea apropiado, son elementos esenciales del timeboxing y de la gestión de proyectos. La advertencia de Peter Drucker en 1963 sigue siendo válida ahora: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto”.

Colaboración armoniosa. Con el timeboxing, un calendario digital compartido comunica a sus colegas qué está haciendo, cuándo y, en algunos casos, incluye el contexto de sus expectativas o limitaciones. En la gestión de proyectos, la comunicación y la gestión de las partes interesadas son el aspecto humano esencial para el éxito de una empresa.

El éxito a pequeña escala (individual) lo convertirá en un mejor gerente de proyectos. La experiencia con proyectos lo hará mejor en el timeboxing.

Aprender a hacer timeboxing

Probablemente ya esté haciendo timeboxing, al menos un poco. Es casi seguro que celebre reuniones y planifique parte de su trabajo. Como hemos visto, en la gestión de proyectos (que de una forma u otra ya hacemos), sus habilidades están estrechamente alineadas con la esencia y la práctica del timeboxing. Pero si presta más atención a su propia agenda digital, mejorará rápidamente.

Pruebe esto: Elija un elemento de su lista de tareas pendientes que lleve tiempo estancado. Agréguelo a su calendario en un intervalo de 30 o 60 minutos. Invite a alguien interesado en el elemento de su calendario para que ejerza un poco de presión social bilateral y le ayude a completarlo. Tome el asunto (la tarea) con seriedad y asegúrese de hacerlo. Revise cómo le funcionó esto y repítalo con algunos elementos más de su lista de tareas pendientes.

El timeboxing como herramienta de aprendizaje

El timeboxing no es sólo una habilidad especialmente importante para la gestión de proyectos. También es un medio para perfeccionar los demás instrumentos de la caja de herramientas del gerente de proyectos. Por diseño, el método se abre paso en agendas apretadas y delimita un período (una caja de tiempo) que puede ser utilizado para un aprendizaje enfocado.

El acto de aprender se encuentra justo en medio del cuadrante importante-pero-no-urgente de la Matriz de Eisenhower. Por ello, sin un sistema que lo integre en una agenda, el aprendizaje es a menudo la lata que se queda en el camino. La participación del personal en los sistemas de aprendizaje corporativos es notoriamente baja. En respuesta, algunos empleadores ofrecen ahora una hora de aprendizaje optativo a su personal. Si su empleador lo hace, aproveche esa hora. Si su empleador no lo hace, reserve tiempo (y propóngale la idea). Una hora a la semana es una inversión muy pequeña (2-3% del tiempo de trabajo) para una empresa, pero los efectos compuestos para el individuo (así como para el empleador) pueden llegar a ser enormes.

El trabajo moderno está inherentemente basado en los proyectos y en la colaboración. Para todos, no solo para los gerentes de proyectos, dominar el timeboxing es la puerta de entrada para cerrar la brecha entre la intención y la ejecución. Adopte esta habilidad clave, disfrute de una mayor productividad y sea testigo de un impacto transformador en sus proyectos.