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omo coach de gestión del tiempo, he observado cinco formas comunes en las que las personas sabotean sus planes de viaje de verano cuando combinan negocios y placer. He aquí cinco errores que se deben evitar, y qué hacer en su lugar.

1. No decirle a la gente que estará fuera

Incluso si planea trabajar durante parte de su tiempo libre, puede quitarse un enorme peso de encima informando a las personas que estará fuera de la oficina. Si viaja durante el horario laboral, active su mensaje de “fuera de la oficina” mientras está en camino. Haga lo mismo los días en los que no tenga previsto estar conectado todo el día.

2. Buscar emergencias

Otra forma de sabotear sus intentos de disfrutar de un verdadero tiempo de inactividad es buscar proactivamente emergencias laborales. Esto puede llevarlo a revisar compulsivamente su teléfono durante los momentos en los que se supone que debería estar desconectado. E incluso cuando no está revisando activamente su bandeja de entrada en busca de problemas, estará pensando en si debería hacerlo.

Los días en los que no trabaje todo el día, designe a una persona que pueda ocuparse de la mayoría de los asuntos y ponerse en contacto con usted en caso de emergencia. Prepárela con instrucciones específicas para que sepa exactamente cuándo debe contactarlo. Por ejemplo, “Póngase en contacto conmigo en caso de que llegue algo del cliente para el próximo juicio. De lo contrario, comuníquese solo si se trata de un asunto urgente y de alto riesgo”. Incluya el nombre y la información de contacto de la persona de referencia en su respuesta automática.

3. Comprometerse con horarios fijos de reunión

Organizar reuniones formales puede funcionar si tiene previsto trabajar toda la mañana o todo el día, y si sabe que dispondrá de un lugar fijo con acceso a Internet. Sin embargo, si se compromete con horarios específicos a la mitad del día o en la noche, se estará exponiendo a posibles problemas.

Siempre que sea posible, mantenga una comunicación basada en mensajes y de manera asincrónica. Si tiene que hacer una llamada, intente que sea informal, por ejemplo, diga «le llamo más tarde», en lugar de «le llamaré a la 1:00 p. m.».

4. Atender asuntos no urgentes

Cuando su mensaje de “fuera de la oficina” esté activado y su persona de referencia esté a cargo, tendrá que resistir el impulso de abrir mensajes que no estén relacionados con asuntos urgentes e imprescindibles. De lo contrario, se sentirá obligado a responder o estará pensando en su respuesta en segundo plano mientras intenta relajarse y desconectarse.

5. No definir su horario laboral

En la medida de lo posible, determine con anticipación las horas de inicio y fin de su jornada laboral (por su propio bien y el de quienes viajan con usted). Le recomiendo que agilice los tramos más largos de trabajo mientras tiene el impulso de haber salido de la oficina, y luego redúzcalos gradualmente para que sienta que puede relajarse cada vez más durante sus viajes.

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a mayoría de los líderes saben que deben delegar, y muchos de ellos saben cómo hacerlo. El obstáculo que frena a la mayoría es saber qué delegar.

Muchos líderes sénior realizan tareas que pueden parecer insignificantes, pero que sorprendentemente consumen mucho tiempo, y el valor que generan no es proporcional al tiempo que se les dedica. En esencia, estas tareas les roban tiempo valioso que podría invertirse en actividades más estratégicas, con un mayor retorno sobre la inversión (ROI).

Para ayudar a mis clientes a dar visibilidad (y medir) estas tareas, les pido que utilicen una herramienta clásica de gestión del tiempo para identificar ineficiencias y redundancias: un registro de tiempo.

Si bien un registro de tiempo puede parecer tedioso, puede ser una forma muy eficaz de comenzar a liberar su jornada para trabajos más estratégicos. Si está listo para poner esto en práctica, le recomiendo abordar este ejercicio en cuatro pasos: registrar, analizar, delegar y reflexionar.

1. Registrar

Comience creando una hoja de cálculo y divida la jornada laboral en intervalos de 15 minutos. Algunas personas lo ajustan a bloques de 10 minutos, otras lo amplían a 30 minutos.

Aunque existen excelentes aplicaciones para el seguimiento del tiempo, muchas de ellas tienen una curva de aprendizaje considerable que provoca que los líderes se rindan antes de empezar. Si tiene una aplicación que le gusta y que usará de forma constante, debería utilizarla. De lo contrario, una sencilla hoja de cálculo es una herramienta fácil que la mayoría de nosotros sabe usar.

Una vez que haya creado su registro, dedique algo de tiempo, dos o tres veces al día, para reconstruir cómo utilizó su tiempo durante las dos a cuatro horas anteriores. Todo lo que le haya tomado más de cinco minutos debe anotarse en el registro, incluyendo personas que pasaron a hacerle una pregunta, intercambios largos de mensajes de texto, lectura de informes y reuniones a las que asistió. Durante la primera semana, simplemente registre todo; aún no analice sus datos. El objetivo es tener una visión realista de lo que está haciendo, sin emitir juicios. Además, intente agregar datos al registro varias veces al día en lugar de esperar hasta el final de la jornada (o al día siguiente).

2. Analizar

Una vez que tenga al menos dos semanas de datos, comience a revisar cómo ha utilizado su tiempo. Clasifique las tareas en las siguientes cuatro categorías:

— Debería delegar. Son tareas que podrían ser entregadas a otra persona sin demasiada dificultad. No se sorprenda por la cantidad de tareas que vea aquí. Por ejemplo, podría estar preparando informes mensuales o trimestrales, o asistiendo a reuniones que en realidad deberían ser responsabilidad de su subordinado directo. Incluso podrían ser tareas heredadas de un rol anterior o que heredó de su predecesor y nunca cuestionó.

— Podría delegar. Son tareas que podrían asignarse a otra persona, pero renunciar a ellas podría requerir tiempo y esfuerzo. Es posible que se dé cuenta de que algunas de estas tareas están en su lista porque siente que no hay nadie en su equipo con las habilidades o experiencia necesarias para realizarlas, lo que le lleva a conservarlas.

— No debería delegar. Son tareas centrales de su puesto y dependen de su conjunto de habilidades y posición para ejecutarse eficazmente. Si puede delegar tareas de las dos categorías anteriores, tendrá más tiempo para dedicar a estas actividades.

— Automatizar o eliminar. Esta categoría final corresponde a aquellas tareas que no deberían ser realizadas ni por usted ni por sus empleados. Son tareas vestigiales o reuniones que deben eliminarse de su día, o tareas que podrían automatizarse, tal vez mediante una aplicación o con la ayuda de inteligencia artificial. Las tareas que entran en esta categoría podrían incluir reuniones donde su presencia no es realmente necesaria, actualizaciones de estado que nadie lee o análisis manuales que podrían programarse.

3. Delegar

Con estos datos en mano, es momento de crear una lista de responsabilidades que necesita delegar. Mis clientes generalmente comienzan con lo que está en la categoría “debería delegar”, y hacen un plan para que otra persona las asuma.

Comience seleccionando a alguien cuyas fortalezas, intereses y/o metas de desarrollo estén alineadas con la tarea. Luego, tome algunas notas sobre la tarea y reúna ejemplos o materiales que ayuden a la persona a familiarizarse con ella. Finalmente, agende un poco de tiempo para evaluar el interés, revisar la tarea, comunicar expectativas e invitar a hacer preguntas.

El tiempo que tomará esta transición depende tanto de la tarea como de la disposición del empleado para asumirla. Las tareas más complejas, especialmente las de la lista “podría delegar”, probablemente necesiten un plan más largo con tiempos adicionales para hacer un seguimiento. Es posible que incluso realice la tarea junto con la persona las primeras veces antes de retirarse completamente.

También podría considerar delegar reuniones en las que ha participado históricamente, pero a las que realmente ya no necesita asistir. Las reuniones también requieren preparación y explicación. Por lo tanto, tal vez desee preparar notas sobre cuál es el propósito general de la reunión, qué se espera de los empleados que asisten, por qué ha seguido asistiendo a esa reunión o de qué le gustaría estar al tanto después de dejar de asistir. Al igual que las tareas de “podría delegar”, puede asistir a algunas reuniones con la persona a quien se las está delegando y responder cualquier pregunta que tenga antes de retirarse por completo.

Durante todo el proceso, deberá ser consciente de la tentación de retomar tareas, especialmente ante el primer error o duda.

4. Reflexionar

El último paso del proceso es analizar cómo ha redistribuido su tiempo. Después de, digamos, dos meses, podría considerar reiniciar su registro de tiempo durante algunas semanas para calcular el retorno de su inversión en delegación. Como mínimo, puede observar su registro original y sumar cuánto tiempo tomaban antes las reuniones y tareas, y con qué se han reemplazado.

Si desea profundizar en el ROI del registro de tiempo, multiplique las horas que solían tomar las tareas delegadas por una estimación de cuánto gana por hora (el valor total de su compensación dividido entre el número de horas que trabaja al año). Suponiendo que gana más que la persona a quien delegó, podrá ver cuánta rentabilidad ha generado al transferir ese trabajo para poder enfocarse en actividades más estratégicas.

Los datos extraídos de los registros de tiempo pueden ser sumamente útiles para decidir qué debe y puede delegar. Un beneficio de utilizar esta herramienta es cómo cambia su percepción sobre las tareas que tiene frente a usted. ¿El otro? Realmente termina haciendo espacio para cosas más estratégicas que deberían ocupar su jornada y tener un impacto en el funcionamiento del negocio.

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egún una encuesta de la Society for Human Resource Management, el 84% de los trabajadores cree que los gerentes mal capacitados generan trabajo y estrés innecesarios. Una de las tres principales habilidades que podrían mejorar es «administrar el tiempo y delegar». Y, por lo que he visto con mis clientes de coaching en gestión del tiempo, una mala administración del tiempo es un factor importante en una mala gestión.

He identificado cinco áreas clave en las que los gerentes suelen fallar en la administración del tiempo, junto con estrategias para superarlas.

1. Asignar trabajo sin tener en cuenta la capacidad de su equipo

Cree un espacio centralizado para registrar qué tareas está realizando cada persona, qué ha delegado y cuánta capacidad le queda a su equipo. Puede hacerlo mediante una lista de tareas compartida para cada colaborador, actualizándola cada vez que asigne una nueva tarea. Herramientas como Outlook Tasks o Todoist pueden ser de gran ayuda.

Luego, revise estos sistemas de gestión de tareas periódicamente con su equipo.

2. Pedir ayuda de última hora para tareas que ya conocía

Tan pronto como tenga conocimiento de una nueva tarea, pregúntese: “¿Podría delegar esto?” Si la respuesta es sí, hágalo lo antes posible.

Para proyectos más grandes, es fundamental contar con una hoja de ruta general que defina los entregables clave y los hitos importantes. Si no existe una, trabaje con su equipo para crearla. Esta hoja de ruta debe consolidar los plazos, lo que debe lograrse en cada fecha, quién es responsable de cada tarea y quién debe aprobarla antes de su finalización. Contar con esta guía permitirá a todos comprender en qué punto del proceso se encuentran y qué debe hacerse para cumplir con los plazos establecidos.

3. No establecer prioridades ni límites con la alta dirección

Una de las mejores formas en las que puede servir a su equipo es teniendo claridad sobre sus prioridades más importantes, alineadas con los objetivos estratégicos de su área.

De este modo, cuando surjan nuevas iniciativas o proyectos, en lugar de aceptarlos automáticamente como tareas adicionales, converse con la alta dirección para evaluar si tienen mayor o menor prioridad en comparación con lo que su equipo ya está haciendo.

4. Nunca estar disponible

A la mayoría de las personas no les gusta ser microgestionadas, pero sí quieren saber que pueden contar con usted cuando necesiten apoyo y orientación. Integre esto en su cronograma organizando y manteniendo reuniones individuales regulares con los miembros de su equipo para que sientan que tienen tiempo dedicado para hacerle preguntas, recibir retroalimentación y alinear prioridades. Dependiendo de las necesidades de cada persona, estos encuentros pueden ser varias veces por semana o una vez al mes.

5. No reconocer el trabajo ni dar retroalimentación positiva

Cuando corresponda, dé crédito a quienes lo merecen. Antes de una presentación, tómese unos minutos para reflexionar sobre quiénes fueron los principales contribuyentes del proyecto. Si fue un esfuerzo en equipo, mencionarlo puede reducir significativamente la posibilidad de que sus colaboradores se sientan desmotivados o resentidos.

Si reconoce uno o más de estos cinco problemas en su estilo de gestión, ahora es el momento ideal para actuar. A medida que organice mejor su tiempo, será más realista y respetuoso con el tiempo de su equipo. Se sentirá menos estresado, y su equipo se lo agradecerá.

E

l sueño de transformar una pasión en un negocio rentable resuena en personas de todas las generaciones, pero especialmente entre los más nuevos en la fuerza laboral. Un impresionante 50% de la Generación Z aspira a convertirse en su propio jefe. Sin embargo, convertir este sueño en realidad es complicado.

Durante la mayor parte de mi carrera, trabajé 70 horas a la semana como consultora de gestión durante el día, y como YouTuber y conferencista por la noche. Si usted, al igual que yo, está buscando establecer un negocio paralelo exitoso, la gestión del tiempo puede ser uno de sus mayores obstáculos.

A través de mi experiencia, he recopilado consejos valiosos que pueden ayudarlo a aprovechar al máximo el tiempo del que dispone, y a tener un buen comienzo.

Supere los primeros 10 – 15 minutos.

El primer obstáculo para empezar a trabajar en un negocio paralelo suele ser el agotamiento. La clave para superar esa pérdida de energía inicial es aguantar los primeros 10 o 15 minutos. Si lo consigue, probablemente descubrirá que dedicar tiempo a su pasión es más estimulante que agotador.

Los estudios han demostrado que las experiencias de flujo (esos momentos de profunda concentración en los que se pierde la noción del tiempo) pueden ser altamente energizantes y conducir a una mayor creatividad y felicidad. Los proyectos apasionantes, por su naturaleza misma, tienen más probabilidades de desencadenar estados de flujo, ya que son actividades que motivan intrínsecamente.

Para entrar aún más en el “modo de proyecto apasionante” y convertir este tiempo dedicado en un hábito, también puede utilizar señales ambientales. Siempre pongo la misma música de jazz cuando trabajo en el proyecto que me apasiona. En el momento en que empieza a sonar jazz, entro inmediatamente en el “modo de proyecto apasionante”.

Enfóquese en una sola cosa, una hora por semana.

Por muy ocupado que esté, es probable que pueda encontrar una hora a la semana para su pasión. Todo es cuestión de priorizar.

1. Establezca objetivos SMART.

Los objetivos SMART (específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y con plazos determinados) son importantes cuando se desarrolla una pasión.

2. Concéntrese en una acción a la vez.

Escriba todos los pasos que debe seguir para alcanzar su primer objetivo SMART. A continuación, elija un solo paso (o “una acción”) en el cual concentrarse durante su ventana de trabajo de una hora.

3. Repita su única acción.

Una vez que haya identificado su “única acción”, repítala cada semana hasta que haya completado el primer paso para lograr su objetivo SMART. Luego, pase al siguiente paso (o acción) esencial.

Pregúntese: ¿cómo puedo hacer que esto sea más placentero?

La constancia es crucial para impulsar el proyecto que le apasiona. Pero la vida da muchas vueltas. Si se reprende cada vez que falta a esa cita de una hora, puede terminar en un espacio mental negativo, y le resultará difícil seguir adelante.

La próxima vez que sienta ganas de reprenderse, pregúntese: «¿Cómo puedo hacer que esto sea más placentero?»

En última instancia, la clave del éxito de su proyecto radica en encontrar lo que realmente resuena con usted, comprometerse con ello y convertirlo en una parte alegre de su vida. Ya sea que su objetivo sea crear un negocio o simplemente nutrir su alma, el viaje en sí puede ser increíblemente gratificante. Todo es cuestión de dedicarle tiempo.

Las señales están ahí: Tareas realizadas en el último minuto, completadas tarde o incluso olvidadas. Atrasos en las reuniones. Falta de respuesta a los correos electrónicos, o respuestas en horarios extraños, como a las 2 de la mañana. Y más explicación acerca de por qué las tareas no están listas que acción para terminarlas.

Usted tiene un subordinado directo que enfrenta dificultades con la gestión del tiempo. Como gerente, puede ser difícil saber cómo abordar el problema. Por un lado, usted necesita que las cosas se hagan, y su tendencia natural podría ser responder con evidente molestia ante la falta de seguimiento o incluso considerar reportarlo. Por otro lado, usted quiere desarrollar a los miembros de su equipo. Podría tener individuos realmente brillantes que usted sabe que tienen el potencial de ser contribuyentes excepcionales si solo pudieran averiguar cómo utilizar su tiempo de manera eficaz.

Si usted es un gerente que no está seguro de cómo ayudar, he aquí algunos pasos prácticos que puede tomar para mejorar la situación.

Reconozca sus emociones.

Si ha estado dirigiendo a esta persona durante mucho tiempo, quizá usted haya experimentado una amplia gama de emociones que van desde una leve irritación a una furia abierta. Sus sentimientos variarán dependiendo de cuán severos hayan sido los problemas, lo que está en juego, su personalidad, sus expectativas y sus niveles de estrés.

Antes de dar retroalimentación a su empleado, reconozca sus emociones. Escriba de una manera fluida cualquier cosa que usted podría estar pensando o sintiendo. No comparta sus pensamientos crudos (por correo electrónico o de otro modo) con su colega. Este ejercicio es para que pueda tomar conciencia de su propio estado interno.

Procese consigo mismo (o con una persona de confianza) lo que está sintiendo, y evalúe honestamente por qué está tan molesto. ¿Es una falta de control? ¿Miedo? ¿Vergüenza? ¿Estrés?

Este proceso lo ayuda a liberar previamente las emociones negativas acumuladas, de forma que al dar retroalimentación no sea excesivamente brusco con su subordinado directo y haga más mal que bien.

Evalúe su parte.

Su subordinado directo bien podría tener una mala gestión del tiempo. Sin embargo, tal vez quiera considerar si usted también tiene malas habilidades de gestión del tiempo, y si es que de alguna manera está contribuyendo al problema.

Si envía asignaciones de última hora, no brinda una indicación clara, se niega a establecer prioridades, no tiene un sistema de seguimiento o se olvida de dar retroalimentación, entonces sus acciones podrían estar jugando un papel en la situación. Si también espera que sus empleados estén constantemente disponibles a través del correo electrónico, chat u otros canales, lo que les impide establecer límites para completar el trabajo enfocado, usted también es parcialmente culpable de las dificultades que enfrentan.

Al identificar de antemano estas situaciones, podrá abordar la retroalimentación reconociendo en dónde usted también podría haber actuado mejor.

Ubique el estrés.

A principios de este año, tuve una situación que encontré muy estresante con un contratista externo. Había un gran proyecto que necesitaba que completaran, y se retrasaron mucho. Un día, mientras pensaba en ello, me di cuenta de que (dentro del proyecto más grande) había un par de elementos que eran los más importantes. Una vez que estuvieran listos, mi estrés disminuiría drásticamente, y las otras partes podrían tomar más tiempo.

Al aclarar mis necesidades más importantes, me sentí menos estresada y pude comunicar lo que necesitaba con más urgencia, incluso si el proyecto no estaba completamente terminado.

Tómese el tiempo para pensar exactamente qué problemas le está causando la falta de gestión del tiempo de su subordinado directo: ¿No tiene lo que necesita para importantes reuniones de actualización o presentaciones? ¿Está experimentando estrés porque el subordinado le pide que usted revise las cosas en el último momento? ¿Sus acciones le cuestan tiempo o dinero? ¿Siente ansiedad cuando no hay buena comunicación sobre el estado de un pendiente? Una vez que lo sepa, esto lo ayudará a centrar sus discusiones de retroalimentación.

Comunique lo que necesita.

Una vez que usted sepa exactamente lo que le molesta, comunique con calma qué es exactamente lo que necesita, cuándo lo necesita y por qué lo necesita. También puede preguntarle al subordinado qué necesita de usted para ayudarlo a tener éxito.

Aunque podría sentirse tentado a descargar en su subordinado directo toda su frustración acerca del estrés que le ha causado y los problemas que ha tenido, un enfoque severo típicamente será contraproducente, ya que su contraparte estaría tan abrumada por su ira, que se cerraría o se pondría a la defensiva. Respire hondo, y trate de recordar que probablemente su empleado tiene buenas intenciones, y simplemente tiene dificultades en esta área.

Ayude al inicio.

En algunas situaciones, simplemente dar retroalimentación acerca de lo que necesita o quiere puede mejorar la situación. Sin embargo, en otras usted necesitará hacer más para ayudar a que las cosas avancen.

Para que sus subordinados directos arranquen, considere tomar estas acciones junto con ellos:

— Trabaje con ellos para priorizar el trabajo.

— Hagan una lluvia de ideas sobre el rumbo a tomar.

— Hablen acerca de las partes más pequeñas del proceso.

— Establezcan metas intermedias.

— Haga parte del trabajo con ellos en una reunión.

— Reúnalos en equipo con colegas.

— Solicite actualizaciones diarias acerca de lo que planearon hacer y lo que han logrado.

Estructurar la situación de forma que puedan obtener y mantener impulso puede hacer un mundo de diferencia.

Aprecie el progreso.

Cuando empiece a notar el movimiento en la dirección correcta, muestre aprecio por cada paso adelante. Quizá le preocupe que dar retroalimentación positiva demasiado rápido, cuando todavía no lo han hecho todo, hará que se relajen. Sin embargo, suele suceder todo lo contrario. La retroalimentación positiva ayuda a fomentar su confianza, positividad y motivación, y puede impulsarlos hacia resultados cada vez mejores.

Sus subordinados directos probablemente saben que tiene muy mala gestión del tiempo y podrían sentirse peor al respecto que usted. Presionarlos es contraproducente; el aumento de las emociones negativas sobre su trabajo usualmente ocasiona más retrasos, no menos. Recuerde que están en el mismo equipo. En lugar de derribarlos, desarróllelos en cada paso del camino.

Obtenga apoyo externo.

A veces, usted está demasiado cerca de una situación. No importa cuánto lo intente, no puede proporcionar retroalimentación objetiva y calmada. O su subordinado directo quizá no pueda ser honesto con usted acerca de lo que realmente está pasando, por ejemplo, al perder horas cada día viendo el teléfono o enfrentar en casa una situación que podría estar distrayéndolo.

En estas situaciones, puede ser útil conectar a su empleado con recursos externos, incluyendo entrenamientos sobre gestión del tiempo, un coach interno o un coach externo que pueda ayudarles a desarrollar estas habilidades. Alguien con experiencia en ayudar a las personas a superar estos desafíos y que esté más distante emocionalmente de la situación puede ser a menudo más eficaz que alguien con un historial de frustración.

Como gerente, usted no puede obligar a nadie a mejorar su gestión del tiempo. Sin embargo, su comunicación y acciones pueden hacer una gran diferencia en la capacidad de sus subordinados directos para superar sus dificultades e incrementar su productividad.