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uando comienza un nuevo trabajo, una gran parte de su éxito depende de qué tan rápido sea capaz de digerir mucha información. Esto puede ser abrumador y hacer que su nuevo puesto sea mucho menos disfrutable. Cuando nuestros cerebros están sobrecargados con datos, podemos tener dificultades para procesarlos y ello puede obstaculizar nuestra capacidad para tomar decisiones inteligentes y rendir al máximo. Para superar la sobrecarga de información, hay dos cosas que debe gestionar: a usted mismo y a su cerebro.

Gestiónese a usted mismo

Cuando note la sobrecarga de información (dolor de cabeza, fatiga, frustración, cambio de humor), no la ignore ni se asuste. Dígase a sí mismo: “Estoy en un nuevo trabajo y hay mucho que aprender aquí. Está bien sentirse así”. Intente practicar lo que los psicólogos llaman etiquetado emocional: Nombre la emoción que está experimentando, para ayudarlo a detectarla en lugar de dejar que lo afecte. Usted podría, por ejemplo, darse cuenta de que está enfadado por el largo tiempo que le toma aprender a utilizar un nuevo sistema en el trabajo, y que su enojo es el resultado de la impaciencia y la confusión.

A continuación, haga una lluvia de ideas sobre posibles soluciones al problema que ha identificado:

— Impaciencia: Tome un breve descanso, vaya a dar un paseo y vuelva a enfocarse cuando regrese. Recuerde que toma tiempo aprender cualquier sistema y que usted está haciendo precisamente eso: aprender.

— Confusión: Identifique las tres cosas que más le cuesta descifrar. Busque el apoyo de su jefe o un miembro del equipo, o busque tutoriales en línea que lo guíen.

Gestione su cerebro

Evite hacer cosas que hagan trabajar a su cerebro más de lo necesario. He aquí algunas formas de hacerlo:

— Ordene su información: Si está viendo una presentación y los datos presentados estarán disponibles para su consulta posterior, no necesita memorizarlos todos en el momento. En lugar de ello, preste toda su atención a la presentación. Trabajar para entender los puntos principales de una presentación es un buen uso de las funciones de resumen y destilación de su cerebro.

— Utilice la tecnología para almacenar lo que no necesite de inmediato: Cree un documento de Word o Google donde anote la información que no necesita memorizar. En un nuevo trabajo, esta es una forma inteligente de lidiar con la sobrecarga.

— Dele sentido a las cosas conforme avanza: Si es de los que toman notas en las reuniones, no transcriba en su laptop como si fuera un taquígrafo judicial. Las notas escritas a mano ayudan a una mayor comprensión, retención y recuerdo.

— Reduzca el cambio de tareas: Hacer malabares o realizar varias tareas a la vez no es bueno para usted, ni física ni mentalmente, y es peor para su productividad y cognición. En lugar de ello, enfóquese en una tarea durante unos 25 minutos (basándose en la eficacia de la técnica Pomodoro).

— Haga microdescansos: Las pausas cortas o las distracciones deliberadas durante el día vacían la carga de información que lleva en su memoria de corto plazo. Recuerde comer y mantenerse hidratado: Nuestro cerebro drena glucosa y necesita agua para funcionar.

Gestionar la información es una habilidad aprendida y supone una mezcla de las técnicas mencionadas anteriormente. Si afronta su nuevo papel con una mentalidad de curiosidad y aprendizaje, se preparará para el éxito.

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i está buscando una estrategia infalible para obtener certeza, le tenemos malas noticias: el mundo es complicado y los mercados son difíciles de predecir. Pero, si está buscando ideas para gestionar un futuro incierto, tenemos buenas noticias: Existen herramientas para pensar en la incertidumbre y usarla para planificar y tomar decisiones.

Estas cinco herramientas son útiles en la vida cotidiana y en todos los climas económicos, independientemente de si el mundo está en guerra o en paz; si la economía está creciendo o contrayéndose; y si estamos en un mercado alcista o bajista.

1. Piense en valores esperados.

La esencia de la racionalidad es seleccionar el curso de acción con el mayor valor esperado. Calcular el valor esperado es tan fácil como multiplicar el valor por su probabilidad. Por ejemplo, el valor esperado de una apuesta que paga $20 con una probabilidad del 50% es de $10. Si pudiera jugar esta apuesta todos los días de su vida a un costo de $9, saldría ganando a largo plazo. Debería arriesgarse todos los días, aunque la mitad de las veces perdería $9. En los días de pérdidas, quizá se sienta triste por su mala suerte, pero no debe arrepentirse de la elección de jugar; fue una buena elección, dado lo que sabía en el momento en que tomó la decisión.

La lógica detrás de los valores esperados reconoce que el futuro es incierto y nuestras decisiones deberían reflejar eso.

2. Use la sabiduría de las multitudes.

The Wall Street Journal pide a economistas expertos que predigan resultados económicos clave para el próximo año. Hay una gran variación en sus predicciones. ¿Cómo debería utilizar la distribución del pronóstico de los expertos? Muchos utilizarían el consejo del mejor experto.

Un enfoque diferente se basa en la sabiduría de las multitudes. En su libro de 2004, sobre la popularización de esa idea, James Surowiecki argumentó que las simples reglas de sumar juicios dentro de un grupo (incluido el uso de una media o una mediana, o un voto mayoritario para las decisiones de sí o no) generalmente superan las estrategias de toma de decisiones más complejas.

El profesor de negocios Rick Larrick y sus colegas muestran los beneficios de una estrategia de “multitud selecta”, que consiste en elegir un pequeño número de personas expertas y promediar sus opiniones. Promediar las estimaciones de todos los economistas en la encuesta del WSJ es una mejor estrategia que seleccionar el cálculo del mejor predictor del año anterior. Sin embargo, promediar el estimado de los cinco mejores predictores del año anterior le dará mejores resultados que los de un promedio simple de las opiniones de todos los economistas.

Cuidado con el líder, empresario o candidato político que afirma certezas sobre un futuro incierto. Revelan más arrogancia que perspicacia.

3. Calibre su confianza.

Los buenos líderes deben luchar por la confianza, ¿cierto?

Falso. Esforzarse por obtener la máxima confianza puede conducir a todo tipo de malas decisiones.

Los buenos cálculos de valor esperado requieren estimaciones precisas tanto de la probabilidad como del rendimiento de diferentes opciones. Eso no es fácil cuando las ilusiones lo llevan a sobreestimar la probabilidad de resultados deseables. Por el contrario, si es un pesimista defensivo, puede verse tentado a sobrestimar el riesgo de desastre, para motivarse a evitarlo. Ambos son sesgos que debe tratar de eliminar de sus cálculos de valor esperado. Lo que usted quiere es precisión. Una vez que haya calculado tanto el valor como la probabilidad con la mayor precisión posible, será momento de considerar su actitud hacia el riesgo.

Una forma útil de mejorar la calibración de su confianza es realizar un seguimiento y llevar la puntuación. Adquiera el hábito de hacer pronósticos probabilísticos de eventos inciertos. Luego regrese y vea con qué frecuencia tuvo razón. Cuando afirmó tener 90% de confianza en que cumpliría con un plazo determinado, ¿con qué frecuencia lo hizo? Si su confianza está perfectamente “calibrada”, habría cumplido con ese plazo 9 de cada 10 veces.

4. Cubra sus apuestas.

No siempre es obvio si errar en una dirección es más costoso que errar en la otra.

Una distribución de probabilidad precisa y bien calibrada puede ser de gran ayuda para seleccionar el curso de acción con el valor esperado más alto.

Por ejemplo, los pronósticos meteorológicos precisos han sido una enorme ayuda económica para los agricultores y otras empresas que dependen del clima. ¿Necesito una carpa para mi evento al aire libre? Bueno, si he vendido $10,000 dólares en boletos que tendría que reembolsar si el evento se cancela debido a la lluvia, y una carpa costaría $5,000, entonces debería alquilarla, siempre y cuando la probabilidad de lluvia sea mayor al 50%. Los pronósticos meteorológicos no son perfectamente precisos, pero la evidencia sugiere que los pronósticos meteorológicos de la National Oceanic and Atmospheric Administration están bien calibrados: Llueve aproximadamente la mitad de los días en que la NOAA pronostica una probabilidad de lluvia del 50%.

5. Comunique la incertidumbre con confianza.

Para mostrarse decisivo, usted no necesita fingir que puede predecir perfectamente un futuro incierto. La investigación de Celia Gaertig y Joe Simmons muestra cómo los líderes pueden enhebrar esta aguja. Gaertig y Simmons encontraron que los pronósticos más creíbles reportaron la incertidumbre con confianza: “Estoy seguro de que los Golden State Warriors tienen un 60% de posibilidades de ganar su próximo juego”. Por el contrario, los investigadores encontraron que las audiencias eran más escépticas ante las predicciones categóricas entregadas con poca confianza: “No estoy seguro, pero creo que los Warriors ganarán su próximo partido”.

Demasiados líderes piensan que mantener su credibilidad les exige fingir niveles absurdos de certeza. Esto no solo es falso, sino que también pone en peligro su reputación cuando sus confiadas predicciones resultan ser incorrectas. Los líderes sabios reunirán suficiente información para poder informar con confianza cuánta incertidumbre queda.

Lecciones para los líderes.

El mundo está lleno de incertidumbre. Ignorar esa incertidumbre y pretender que puede hacer predicciones perfectas es falso o delirante.

La lección es aprender todo lo que pueda sobre las incertidumbres de nuestro complejo mundo. Reflexione honestamente sobre la imprevisibilidad del futuro. Haga las mejores estimaciones de probabilidad que pueda y utilícelas para informar los cálculos de valor esperado más precisos. Nunca sabrá con certeza si tienen razón, y siempre deseará tener más información para reducir su incertidumbre. Sin embargo, si realiza un seguimiento y registra la puntuación, usted y sus colegas pueden mejorar su calibración, y mejorar con el tiempo. Estamos dispuestos a apostar que valdrá la pena.

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no de los muchos enfoques de gestión de energía que he aprendido mientras entrevistaba a personas para mi podcast, “Cómo trabajo”, es este: si está estresado y siente que flaquea, conecte con su propósito. Este podría ser su propósito profesional general (por qué ha elegido la profesión en la que se encuentra) o un micropropósito (lo que lo motiva a hacer un gran trabajo en un proyecto o tarea). Sin embargo, no se detenga allí. Escriba su propósito y manténgalo en su escritorio para que actúe como un recordatorio visual constante de por qué hace lo que hace, especialmente cuando las cosas son agotadoras o estresantes. Esa nota puede darle el impulso que necesita para superar el día.

He aquí más consejos que he aprendido de mis invitados, para ayudarlo a recuperarse cuando su energía es baja.

Cree una “pared de aliento”.

A los seres humanos básicamente nos atrae el castigo, y cuando experimentamos contratiempos o recibimos comentarios negativos en el trabajo, estos tienen un gran impacto en nuestros niveles de energía. En su espacio de trabajo, piense acerca de cómo puede crear una pared de aliento. Puede ser física o digital; como una carpeta en su escritorio que contenga correos electrónicos alentadores, premios, comentarios positivos o incluso memes que lo hagan reír. Los científicos sociales han descubierto que inducir un estado de ánimo positivo tiene muchos beneficios, incluyendo un mejor bienestar y felicidad general.

Elimine los irritantes recurrentes.

Cuando tenemos recursos cognitivos o poder cerebral limitado debido al estrés de la vida, adoptamos una visión del túnel y perdemos oportunidades para identificar y resolver problemas. Para escapar de esta trampa, dese un poco de margen, en forma de tiempo o recursos. Por ejemplo, ¿hay algún proceso simple que ejecuta regularmente, como presupuestar o pagar facturas, que podría automatizarse usando software? ¿Hay correos electrónicos estándar que escribe una y otra vez, para los que podría crear una plantilla? Encontrar y eliminar irritantes recurrentes ayudará a liberar el tiempo, recursos y capacidad mental que necesita para lidiar con las cosas más grandes de su vida.

Cree una lista de “no hacer”.

Contemplar regularmente lo que desea dejar de hacer en su trabajo puede volverlo más consciente de en dónde pone su energía, y ayudarlo a concentrarse en el trabajo que más importa. Cuando piense acerca de su lista de “no hacer”, considere las cosas que está haciendo actualmente y están absorbiendo su energía. Podría haber ciertos hábitos que quiera romper o proyectos que ya no sirven a su crecimiento en el trabajo. Si hay algunas cosas que quiere dejar de lado, pero no puede en esta etapa de su carrera, concéntrese en las que están bajo su control.

Con las innumerables cosas que tienen que hacerse, quizá no siempre podamos administrar nuestro tiempo. El tiempo es un recurso finito, pero la energía no. Use las estrategias anteriores para proteger su bienestar y darse la chispa que necesita cuando se sienta cansado.

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uanto más asciende en su carrera, más depende su éxito de obtener resultados a través de personas que no le reportan directamente, especialmente sus colegas. Es difícil pedir tiempo y atención a compañeros que tienen responsabilidades tan exigentes como las suyas y que no apreciarían que se les imponga trabajo ajeno. Delegar de manera transversal implica gestionar egos, políticas internas y dinámicas invisibles.

He aquí cómo compartir la carga y conseguir la ayuda que necesita, sin excederse en el proceso.

Evalúe qué tareas son adecuadas para delegar

Lo más probable es que le esté pidiendo a su colega movilizar a varios miembros de su equipo, reasignar recursos y, potencialmente, retrasar sus propios entregables, por lo que debe ser selectivo con lo que va a delegar. Antes de pedir a un colega que asuma una tarea, evalúe si realmente tiene sentido que su equipo se haga cargo de ella. Delegar el tipo de tarea equivocado (algo que esté demasiado fuera de su ámbito) puede tensar la relación y probablemente terminar en un “no” rápido (incluso uno cortés).

Considere delegar tareas que encajen de manera natural con su experiencia, que dependan de herramientas o procesos que su equipo ya utilice, o que, en última instancia, les beneficien más a ellos que a usted.

Platee las solicitudes como alianzas

Comience con algo como: “Mientras pensamos en las próximas necesidades de capacitación, quiero asegurarme de que seamos eficientes.” Reconozca su experiencia y dé a entender que ve a esa persona (o a su equipo) como la más adecuada para el trabajo.

Luego, destaque el beneficio mutuo e invite al diálogo. Por ejemplo: “Esto le daría una participación más directa en cómo manejamos X. ¿Tendría sentido que su departamento se hiciera cargo de esto de ahora en adelante?”

Establezca acuerdos para generar responsabilidad

Conseguir el “sí” inicial de un colega es una cosa; asegurarse de que el trabajo se realice es otro reto distinto. Las preguntas son una excelente herramienta para aclarar responsabilidades sin imponer. Intente con frases como: “¿Podríamos definir algunos puntos de control que funcionen para ambos?” Permítales proponer hitos cuando sea posible y haga que el proceso de seguimiento se sienta ligero.

Responda a la resistencia con curiosidad

Si su colega dice que no tiene la capacidad, indague más: “Cuénteme más sobre lo que su equipo está manejando en este momento.” Tal vez pueda extender el plazo, dividir el trabajo en partes más pequeñas o asumir más del trabajo inicial antes de delegarlo.

Haga un seguimiento sin cruzar los límites

Hacer seguimiento a tareas delegadas con colegas requiere delicadeza. En lugar de decir “¿En qué punto estamos?”, lo cual puede parecer que está supervisando, intente con: “¿Hay algo que necesite para seguir avanzando con esto?” En vez de “¿Ya está hecho?”, diga: “Me encantaría saber su opinión sobre lo que ha observado en los datos hasta ahora.” Demuestre que valora su criterio, mientras obtiene información sobre el estado del trabajo.

Tal vez acordaron mantenerse actualizados, pero usted no ha recibido noticias, o responden con evasivas. Remítase a los acuerdos compartidos: “Cuando comenzamos, hablamos de hacer resúmenes semanales. Contamos con ellos, así que, ¿qué podemos hacer para recibirlos cada lunes?”

Al principio, delegar de forma transversal puede parecer más lento y engorroso que asignar algo a su propio equipo. Pero una vez que se construye la confianza y se ajusta el proceso, ambas partes pueden alcanzar resultados sin precedentes.

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ste año se cumple el 50 aniversario del clásico artículo de Henry Mintzberg, «The Manager’s Job: Folklore and Fact«.

Mucho ha cambiado en las últimas cinco décadas, por lo que decidimos reconectar con Mintzberg, quien a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto en la facultad de la Universidad McGill en Montreal, para conocer su opinión sobre el estado actual de la gestión.

Usted ha escrito muchos artículos y libros canónicos en el ámbito de la gestión. ¿Cómo resumiría su contribución al campo?

Creo que lo que mejor hago es replantear las cosas. Reformulé la estrategia para ayudar a las personas a verla más como un proceso de aprendizaje que de planificación. He replanteado la noción de cómo capacitar mejor a los gerentes, no mediante estudios de caso, sino a través del aprendizaje social en aulas donde los gerentes pueden compartir sus experiencias. Y con el artículo que escribí para HBR hace 50 años, traté de reformular nuestra concepción del trabajo gerencial.

Sobre la estructura organizacional, veo que recientemente actualizó el libro que escribió sobre el tema (“Understanding organizations”). ¿Qué le llevó a querer revisarlo?

La necesidad nunca ha sido mayor. Vivimos en un mundo dominado por las organizaciones. Y, sin embargo, muchas personas, a veces incluso quienes dirigen esas organizaciones, no las entienden completamente. Un académico se ha referido a los hospitales como «fábricas enfocadas». ¿Quién quiere que su bebé nazca en una fábrica enfocada? Esta confusión tiene consecuencias reales.

Explique más sobre esa confusión. ¿Cuáles son las consecuencias?

Muchas personas agrupan a todas las organizaciones como si fueran iguales, asumiendo que una sola fórmula sirve para todas. No reconocen las diferencias fundamentales entre, por ejemplo, un McDonald’s y el Hospital General de Massachusetts. No se pueden aplicar los mismos principios de gestión a ambos.

Mi trabajo identifica cuatro formas organizacionales fundamentales: la organización personal, como una startup emprendedora; la organización programada, como McDonald’s con sus procesos estandarizados; la organización profesional, como un hospital, que depende de la experiencia de sus profesionales; y la organización de proyectos, como una empresa cinematográfica o un laboratorio de investigación que se construye en torno a proyectos específicos.

El punto es que no se puede gestionar efectivamente si ni siquiera se entiende qué tipo de organización se está dirigiendo.

¡Exactamente! Comprender la verdadera naturaleza de su organización es esencial para tomar las decisiones correctas. Es la base para todo lo demás.

Su trabajo anterior subrayó la importancia de la «estrategia emergente», la idea de que las estrategias se aprenden, no se planifican. ¿Ese concepto se extiende también a la estructura?

Absolutamente. Aprendemos la estructura, no deberíamos simplemente imponerla desde arriba. Piense en los diseñadores de parques que trazan caminos en forma de S, pero la gente camina directamente de A a B, creando sus propios senderos. El diseñador inteligente allana los caminos que la gente crea.

La reestructuración debería seguir el mismo principio: dé a las personas la oportunidad de trabajar juntas, observe cómo se conectan de forma natural y luego construya la estructura en torno a esas conexiones. ¡Allane el camino!

¿Cómo pueden los líderes aplicar estos conceptos para mejorar sus propias organizaciones? ¿Cuáles son las conclusiones prácticas?

Todo comienza reconociendo qué tipo de organización realmente es. Si contrata a un ejecutivo de transporte para dirigir una escuela de negocios, como sucedió una vez, es probable que pierda a sus mejores profesores.

Diferentes tipos de organizaciones, incluso dentro de la misma industria, pueden funcionar de maneras muy distintas. Piense en el sector de los restaurantes: tiene el diner de la esquina controlado por el dueño, la comida rápida como McDonald’s, los restaurantes gourmet que son profesionales y el catering, que se basa en proyectos.

Al final del día, ¿cómo se define una buena gestión?

Como he intentado mostrar en mi trabajo, gestionar no es planificar, organizar o coordinar, (estas no son más que palabras para controlar). Es «caos calculado y desorden controlado», para citar una reseña del New York Times de mi primer libro.

Entonces, ¿qué es lo que los gerentes no entienden sobre cómo ser efectivos?

Creo que el énfasis en el «liderazgo» es una gran parte del problema. Los académicos en liderazgo como Warren Bennis y Abe Zaleznik han argumentado que el liderazgo es más importante que la gestión. Creo que eso es muy destructivo. Tenemos demasiado liderazgo «elevado», cuando lo que necesitamos es una gestión fundamentada.

¿Puede dar un ejemplo de una buena gestión fundamentada?

Hay una historia ilustrativa sobre Jack Welch, que me contó uno de sus asistentes. En un momento en que dirigía GE, la compañía tenía problemas para automatizar la producción en su fábrica de bombillas. El gerente de la división seguía prometiendo que pronto se solucionaría, pero el problema persistía.

Por ello, Welch voló a la fábrica, no a la sede de la división, sino a la fábrica misma. Se metió bajo la máquina con los ingenieros y se dio cuenta de que no podían resolver un aspecto del software. Así que los conectó con gente de la división de motores a reacción de GE, que tenía mayores habilidades en software, y resolvieron el problema.

La moraleja no es que el CEO deba solucionar cada problema. Es que, si está gestionando algo, baje al terreno para ver qué está pasando realmente.

Bien, supongamos que una organización se da cuenta de que está mal gestionada. ¿Qué puede hacer al respecto?

La selección es clave, en todos los niveles. Contratar a la persona equivocada, a alguien con la mentalidad incorrecta, puede ser desastroso. Casi siempre las contrataciones se deciden desde la alta dirección, y eso a menudo nos deja con «jefes que adulan hacia arriba y patean hacia abajo».

Una forma de evitar esto es dar voz a las personas que mejor conocen a los candidatos, es decir, a los que han sido gestionados por ellos. No para que los elijan (aunque en las consultoras a menudo los socios eligen al jefe), sino para obtener información directa sobre cómo gestionan.

¿El mundo empresarial ha cambiado fundamentalmente desde que empezó a estudiarlo?

Por un lado, creo que la gestión de las grandes empresas se ha vuelto mucho más tecnocrática (lo que podríamos llamar gestión por control remoto), mientras que, por otro lado, parece haber un resurgimiento del emprendimiento a gran escala.

Hay otro hallazgo interesante en respuesta a esta pregunta: las organizaciones tienden a reflejar la época en que fueron fundadas. Los ferrocarriles suelen estar organizados de la manera en que lo están debido a la época en que surgieron, y lo mismo podría decirse de las compañías automotrices, y así sucesivamente. La mayoría de las industrias que crecieron después de la Segunda Guerra Mundial parecen depender de estructuras basadas en proyectos.

¿Qué hay sobre el impacto de la automatización? ¿Cómo cambia eso la estructura organizacional?

La automatización lo cambia todo. Si automatiza la producción en masa, básicamente convierte una burocracia en una “adhocracia.” Si antes había miles y miles de personas haciendo trabajos mecánicos, al automatizar todo eso se sustituyen por ingenieros que diseñan y dan mantenimiento a las nuevas máquinas. Se transforma una organización de producción en serie en una organización de proyectos personalizados. La automatización obliga a replantear la forma de hacer las cosas.

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uando pensamos en el jefe controlador, a menudo pensamos en alguien que grita a sus empleados y crea un ambiente de trabajo hostil. Sin embargo, a menudo no es el caso. Puede ser una pendiente resbaladiza desde el amable “querer estar enterado” hasta la microgestión completa. Por microgestión, me refiero a ser demasiado prescriptivo en tareas y seguimientos, hasta el punto de quitarle oportunidades de aprendizaje a su equipo.

Esto puede ser especialmente difícil para los nuevos gerentes. He aquí tres formas de romper el ciclo:

— Hable del resultado, no del proceso: Cuando le pida a alguien que complete una tarea, mire de cerca cómo la enmarca. Por ejemplo, si dice: “Me gustaría organizar un taller con personas A, en el día B, para cubrir temas C, para llegar a la resolución D”, ha explicado en forma figurativa y literal todo el proceso para alguien. Este nivel de detalle y dirección hace que las personas sientan que no confía en ellos para resolver las cosas o que solo están aquí para seguir órdenes.

Debe dar a las personas la autonomía y el espacio para dar un paso al frente y ser líderes siempre que sea posible. Esto es lo que hacen los grandes gerentes: permiten que las personas experimenten, cometan errores, aprendan y crezcan.

La próxima vez que le asigne a alguien una tarea o proyecto, hable sobre el resultado que desea y no sobre cada paso que desea que tome en el camino. En el ejemplo anterior, el resultado que está buscando es “resolución D”. Entonces, comience allí. Haga un análisis detallado del problema y luego dígales a los miembros de su equipo: “Estoy buscando lograr este resultado. ¿Cómo lo abordarías?” Luego, deje que sus empleados compartan.

— Establezca expectativas en torno a la retroalimentación: Al comienzo de cada nuevo proyecto, es importante discutir cuándo y cómo dará una retroalimentación constructiva a los miembros de su equipo. Establezca límites, pero también dé a las personas el espacio para respirar, experimentar y cometer errores dentro de esos límites.

Cuando establezca expectativas sobre cómo dará retroalimentación, debe analizar el tipo de retroalimentación que compartirá. ¿Querrá editar la línea de su propuesta o dar retroalimentación direccional sobre el contenido?

En estos momentos, trate de mantenerse objetivo y verifique si hay tendencias de microgestión.

— Gestione hacia arriba cuando sea posible: Su función como gerente es desarrollar a su gente, ayudarlos a construir carreras prósperas y capacitarlos para que sean sus sucesores algún día. Al hacer esto, debe darles a las personas el espacio para crecer y dejar su propia marca única en un equipo.

En conversaciones con su jefe, hable sobre los miembros del equipo y las áreas en las usted que los está ayudando a expandirse y crecer, los lugares en los que están dando un paso adelante y brillando, y su plan a largo plazo para el equipo.

Dirigir equipos es difícil. Es aún más difícil cuando nos preocupamos y cuando los miembros de nuestro equipo no hacen las cosas exactamente de la misma manera que nosotros. Sin embargo, esta diversidad de pensamiento se traduce en crecimiento, creatividad e innovación. Si está atrapado en un ciclo de microgestión, suéltelo un poco y observe cómo los miembros de su equipo están a la altura de las circunstancias.