C

ada año, justo antes de nuestras vacaciones anuales de invierno, empiezo a pensar en mi mensaje “fuera de la oficina”. Para mantener la motivación y estar a la altura de la tarea, contacté a algunos de mis colegas que son conocidos por escribir mensajes de “fuera de la oficina” muy bien pensados. Si usted también tiene dificultades con los mensajes “fuera de la oficina”, deje que su creatividad lo guíe:

Consejo n.º 1: Diviértase con su mensaje.

Ellen Desmarais, copresidenta De Harvard Business Publishing

Utilizo mi mensaje de “fuera de la oficina” para darle un giro creativo al contacto con mi administrador e inyectar un poco de humanidad en lo que suele ser una comunicación estéril. Como alguien que lidera un equipo, también soy consciente de que mi mensaje es una forma de reforzar mi creencia en la protección del tiempo de vacaciones:

Estaré fuera de la oficina hasta el 10 de septiembre y me tomaré unas vacaciones. Mientras intento desconectarme, estoy viajando deliberadamente a lugares con poca cobertura móvil, pero estaré conectándome de forma intermitente cuando tenga acceso a Wi-Fi.

Si necesita algo urgente, comuníquese con mi administrador, [correo electrónico], que tiene acceso a Internet de forma más constante (siempre y cuando el gran estado de Maine no sufra cortes relacionados con el clima).

Volveré y responderé a los mensajes el 11 de septiembre. A menos que para entonces la IA me haya quitado el trabajo.

— Ellen

Consejo n.º 2: Utilice su mensaje para establecer límites (de una forma amable).

Kelsey Alpaio, editora asociada sénior de HBR

A nadie le gusta volver de vacaciones y encontrarse con una montaña de correos electrónicos sin leer. Entonces, ¿por qué no borrarlos todos al regresar? Uno de mis consejos favoritos para cuando no está en la oficina, de Daniel Sieberg, autor de “The Digital Diet”, anima a la gente a escribir que no leerán ni responderán a ningún correo electrónico que reciban mientras estén de vacaciones, y que cualquiera que tenga un mensaje importante debe hacer un seguimiento a su regreso.

Cada año me siento tentada a probarlo. Pero la idea de establecer un límite tan estricto me aterra: me da miedo causar molestias a alguien o perderme algo importante. Al mismo tiempo, si el mensaje de alguien es realmente tan importante, hará un seguimiento, ¿no? Este es el mensaje que estoy considerando usar este año:

¡Hola!

Gracias por su mensaje. Estoy fuera de la oficina y no tengo acceso a mi correo electrónico. A mi regreso, no responderé ningún correo electrónico recibido mientras esté fuera. Si es importante que reciba su correo electrónico, le pido que lo reenvíe cuando regrese a la oficina el 5 de enero.

¡Gracias!

— Kelsey

Consejo n.º 3: Haga su mejor esfuerzo para sonar como un ser humano, no como un robot.

John Korpics, vicepresidente ejecutivo y director creativo de HBR

Me gusta recordarle a la gente que hay un ser humano al otro lado de su pantalla. Normalmente incluyo algo específico sobre por qué estoy fuera. Esto le da a la gente algo a lo que reaccionar y fomenta las conexiones. También creo que es bueno intentar que la gente sonría:

Estoy fuera de la oficina asistiendo a la graduación de mi hija en UCSB (¡Vamos Gauchos!). Dos hijas y ocho años de universidad han hecho un poco de mella en la vieja cuenta de ahorros, así que sin duda volveré a la oficina el lunes.

— John

L

a IA tiene un problema de confianza entre los trabajadores de primera línea, y está empeorando. El TrustID Index de Deloitte, que mide diariamente la opinión de clientes y empleados, muestra que la confianza en la IA generativa proporcionada por las empresas (herramientas que se supone deben aligerar la carga de trabajo y aumentar la creatividad) cayó un 31% entre mayo y julio de 2025, los resultados más recientes disponibles, lo que refleja un creciente escepticismo sobre su fiabilidad y valor. La confianza en los sistemas de IA agéntica, que pueden actuar de forma independiente y no solo hacer recomendaciones, cayó un 89% durante el mismo periodo, a medida que los empleados se mostraban cada vez más incómodos con la idea de que la tecnología tomara decisiones que antes les correspondían a ellos.

Nuestra investigación también reveló que el uso de herramientas de IA proporcionadas por los empleadores disminuyó un 15% entre febrero y julio. Pero aquí está el problema: casi la mitad de los empleados de primera línea con acceso a IA están recurriendo a herramientas no aprobadas, lo que indica que confían más en las soluciones paralelas que en las oficiales. Esto sugiere que el problema no es la desconfianza hacia la IA en general, sino hacia la IA que sus empleadores les piden que utilicen. Para estos empleados, las herramientas autorizadas por la empresa se sienten impuestas, no introducidas; obligatorias, no cocreadas. Y detrás de ese escepticismo se esconde un temor más profundo: que se les pida a los empleados que ayuden a promover la misma tecnología que podría reemplazarlos.

Con tanto en juego en la carrera por capitalizar la revolución de la IA, comprender la magnitud del desafío de la confianza es fundamental. He aquí un enfoque que Deloitte está adoptando para abordar este problema:

En Deloitte, nuestro TrustID Index rastrea la confianza de la misma manera que los mercados rastrean las acciones: en tiempo real, entre diferentes industrias y roles. Aproximadamente 60,000 empleados estadounidenses de organizaciones de todos los tamaños y sectores de la economía responden nuestras encuestas cada año, compartiendo su percepción sobre la fiabilidad, capacidad, transparencia y humanidad de su organización o tecnología (lo que llamamos los “cuatro factores de la confianza”). Cada factor se puntúa según el grado de acuerdo del encuestado con afirmaciones en una escala del 1 al 7, como si la organización demuestra empatía y justicia (humanidad), si se comunica de manera abierta y clara (transparencia), si ofrece productos y experiencias de calidad (capacidad) y si cumple sus promesas de manera consistente (fiabilidad). El TrustID de Deloitte combina estas dimensiones en un puntaje compuesto fundamentado en investigación conductual y estadística.

La confianza beneficia a todos, y nuestro marco hace que lo intangible sea accionable. Recomendamos que cada empresa evalúe los elementos centrales de la confianza dentro de su organización y, dado que la confianza es tan fundamental para el éxito empresarial, hemos hecho que nuestra metodología TrustID sea de código abierto, a través de un capítulo descargable en nuestro libro que describe la ciencia detrás de la medición. Como mínimo, sugerimos incluir los cuatro factores de la confianza en su enfoque de medición existente, ya sea mediante una encuesta anual de talento o mientras se prueban herramientas de IA.

Al dividir la confianza en componentes medibles, los líderes pueden ver dónde está aumentando o erosionándose, y actuar en consecuencia. Por ejemplo, si los empleados reportan baja confianza en la transparencia de la IA, los líderes podrían responder aumentando la comunicación sobre cómo las herramientas toman decisiones o involucrando a los empleados en definir su uso.

Y dado que nuestro modelo es altamente predictivo del comportamiento, revela no solo cuánto confían las personas, sino también cómo esa confianza se traduce en defensa, compromiso y desempeño. Por ejemplo, los empleados de la fuerza laboral en general con un nivel de confianza alto tienen 1.9 veces más probabilidades de recomendar su organización a otros, 2.1 veces más motivación para trabajar para su empleador y 1.7 veces más probabilidades de desarrollar nuevas habilidades. En otras palabras, ayuda a cuantificar algo que a menudo se trata como intangible: el ser humano detrás de cada resultado de la IA.

M

i cliente, llamémosle Karl, tenía dificultades para motivar a su equipo. Karl parecía ligeramente severo incluso cuando sonreía, y su estilo de presentación en las reuniones de equipo era clínico y medido. En conversaciones de uno a uno, era conocido por ser un buen oyente y un jefe reflexivo. Sin embargo, en los foros grandes, tendía a congelarse, recurriendo por defecto a ofrecer soluciones rápidas o reafirmando la línea de la empresa cuando se le planteaban preguntas complicadas, en lugar de compartir su propia perspectiva. ¿El resultado? Su público sentía que él era formal y carecía de autenticidad, y sus empleados le daban una baja puntuación en cuanto a su capacidad para inspirar.

Antes se creía que borrar la personalidad de las presentaciones y regular las emociones a toda costa era clave para ser percibido como un líder eficaz. Sin embargo, cada vez está más claro que compartir historias personales con vulnerabilidad, humor y humildad permite al público lo vea como un humano y se sienta inspirado por usted.

¿La razón? Contar historias personales ayuda a generar más confianza en las relaciones. La investigación registra tres motores clave de la confianza: autenticidad, lógica y empatía. Tendemos a confiar en las personas que creemos que actúan como su verdadero yo y que demuestran empatía.

Estos pasos lo ayudarán a añadir humanidad a sus presentaciones e incrementar la inspiración de su equipo.

1. Cultive sus tres mejores historias acerca del fracaso. Las historias de fracaso nos ayudan a relacionarnos con el ponente, normalizar los contratiempos y crear intimidad. Cuando terminan con una lección de resiliencia, impulsan al público a seguir adelante. Karl se arriesgó en su última reunión del equipo de liderazgo al compartir un error crítico que había cometido delante de un colega muy respetado. Esto ayudó a normalizar la asunción de riesgos y le valió varias notas privadas de agradecimiento por su vulnerable participación. Anote sus tres mejores historias de fracaso y piense en los lugares donde podría compartirlas con seguridad en las próximas semanas.

2. Incorpore la vulnerabilidad en tiempo real. Las investigaciones demuestran que cuando pensamos en los líderes que se tomaron el tiempo para construir resonancia emocional con nosotros, nuestros cerebros muestran una mayor emoción positiva y conexión social. Mientras responde preguntas en tiempo real, encuentre formas rápidas y fáciles de insertar su vulnerabilidad. Incluya en sus declaraciones frases como “lo que siento”, “da miedo compartir esto” o “he dudado en plantear esto”. Estas abren una ventana hacia su forma de pensar y establecen una conexión con su audiencia.

3. Comparta lo que más le preocupa. Ahora Karl comienza sus reuniones mensuales con una historia personal sobre algo que le ha impactado y que también se relaciona con el mundo en general, la actualidad o los negocios. Estas historias no siempre son positivas, pero ha estado recibiendo comentarios sobre cómo son apreciadas y hacen que la gente se sienta cercana a él. Al dedicar unos minutos de antelación a preparar su historia, ha podido incorporar más calidez y autenticidad a las reuniones que dirige.

4. Estudie las historias inspiradoras de otras personas. Vea sus “charlas TED” favoritas y escuche podcasts para recopilar pistas sobre cómo desconocidos poderosos y persuasivos comparten historias para inspirar. ¿Cuándo se siente más conectado? ¿Qué hizo y compartió el orador que lo ayudó un sentimiento de autenticidad y a establecer una conexión humana? Anote sus técnicas favoritas y practique incorporarlas en su discurso diario.

U

no de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales (como hacer trampa y discriminar a otros) o las normas técnicas de desempeño (como violar los protocolos de seguridad o llegar tarde). A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos: la política de la empresa podría estipular que el empleado debe ser suspendido o incluso despedido.

Aun así, aplicar una sanción de manera efectiva puede ser desafiante y emocionalmente tenso. Por lo tanto, en lugar de hacer cumplir estrictamente las reglas, los gerentes a veces optan por ser indulgentes, suavizando la sanción o dejando pasar la mala conducta por completo, especialmente en casos menores.

Sin embargo, aunque ser indulgente puede parecer lo más fácil o empático, nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede tener consecuencias mixtas, tanto para los gerentes como para los empleados, y que debe utilizarse con cautela y cuidado.

Identificamos tres factores importantes sobre la indulgencia que los gerentes deben considerar la próxima vez que tengan que abordar una mala conducta.

1. Las emociones de los gerentes son intensas y mixtas

En cualquier situación de mala conducta, es probable que se disparen las emociones (del gerente, del empleado, de los afectados y demás empleados que observen).

Nuestros hallazgos sugieren que ser indulgente es una experiencia emocionalmente conflictiva para los gerentes, ya que evoca emociones positivas (orgullo) y negativas (culpa). Sin embargo, la experiencia se vuelve más positiva si el gerente ha perdonado personalmente al infractor, es decir, si ha elegido liberarse de los sentimientos negativos sobre el incidente y seguir adelante.

Por ejemplo, si un empleado tergiversó información intencionalmente durante una presentación con un cliente y, posteriormente, el gerente habló con él sobre la situación, explicándole las consecuencias negativas de la desinformación, la experiencia de indulgencia será más positiva si el gerente logra desprenderse de las emociones negativas asociadas con el incidente y perdona al infractor. En este caso, el gerente no sentirá culpa, sino que se sentirá motivado por el orgullo, lo que hace que la indulgencia sea, en este caso, un resultado netamente positivo. De esta manera, el gerente ya no actúa guiado por la culpa, sino que se enfoca en el valor de la indulgencia que mostró hacia el empleado. Sin embargo, si el gerente no ha perdonado al empleado, seguirá dándole vueltas a los problemas derivados de la situación, lo que alimentará su culpa y lo dejará exhausto.

2. Los empleados están observando

Los gerentes podrían pensar que la manera en que manejan una situación de mala conducta solo concierne a ellos y al infractor. Sin embargo, la mala conducta genera ondas en el lugar de trabajo que despiertan un gran interés entre los demás empleados, incluso si no fueron directamente afectados por las acciones del infractor. Estos observadores prestan mucha atención a las respuestas de los gerentes ante la mala conducta.

Los empleados esperan que los líderes sancionen a los infractores, incluso por faltas menores, porque esto hace que los infractores rindan cuentas, reduce futuras malas conductas y protege a quienes observan. Por estas razones, los gerentes indulgentes generalmente son percibidos como injustos e irresponsables. Nuestros estudios (que controlaron la gravedad de las faltas) demostraron que los empleados observadores esperan que la mala conducta sea castigada. La indulgencia sugiere que el infractor está saliéndose con la suya y que se ha ignorado a quienes fueron afectados por la mala conducta.

3. Los detalles importan

La manera en que los empleados observadores responden a la indulgencia del gerente también depende de los detalles de la situación. La naturaleza potencialmente problemática de la indulgencia (es decir, su ruptura con las normas de sanción) parece hacer que los empleados que observan analicen el contexto y se pregunten por qué el gerente decidió ser indulgente.

Descubrimos que, en un escenario de gravedad moderada, los observadores podrían suspender su desprecio por la indulgencia si creen que el infractor está sufriendo personalmente y merece compasión.

Cuando el infractor enfrenta una crisis personal (sobre todo si está fuera de su control) los demás empleados consideran que la indulgencia es lo correcto y lo compasivo. Sin embargo, si los observadores no creen que el infractor sea merecedor de compasión, su desprecio por la indulgencia se intensifica, lo que refuerza la percepción de injusticia y alimenta su deseo de castigar al gerente por haber sido indulgente.

¿Cuándo deberían ser indulgentes los gerentes?

Para ayudar a los gerentes a navegar de manera más efectiva la naturaleza generalizada y compleja de la mala conducta en el lugar de trabajo (y determinar cuándo ser indulgentes y cuándo no), sugerimos algunos pasos para maximizar los beneficios de la indulgencia y evitar sus aspectos negativos.

1. Anticipe la presencia de emociones intensas

Los eventos de mala conducta generan emociones (para los gerentes, el infractor y los demás empleados). Los gerentes deben estar preparados para comprender sus propias emociones y las de los demás.

Para los gerentes, nuestra investigación sugiere que es fundamental anticipar el orgullo y la culpa que pueden experimentar como consecuencia de su indulgencia, ya que cada una de estas emociones tiene un impacto fuerte y único en su compromiso con el trabajo. La clave para diferenciar entre una reacción más positiva o negativa radica en si es factible perdonar al infractor.

Los gerentes deberían preguntarse: “¿Puedo (y debo) realmente perdonar al infractor por esta mala conducta?” Esta pregunta es importante porque las evaluaciones sobre la situación pueden ser propensas a sesgos e idiosincrasias, como favorecer el perdón hacia amigos o personas similares a nosotros. Es recomendable tomar distancia y considerar las consecuencias de la manera en que se responde a los demás en la organización.

Por supuesto, puede ser difícil anticipar las reacciones, especialmente si las relaciones en el lugar de trabajo ya son frágiles. En tales casos, es prudente priorizar la coherencia con las normas de responsabilidad y adherirse a los protocolos organizacionales en lugar de optar por la indulgencia.

2. Evalúe las necesidades individuales

Los gerentes también deben considerar si otorgar indulgencia sería un acto de compasión hacia el infractor.

Deben evaluar si el infractor está atravesando una situación difícil, y si realmente merece algo de indulgencia. Algunos ejemplos de nuestra investigación incluyen dificultades económicas, problemas de salud familiares, duelo y eventos importantes de la vida, como convertirse en padre o atravesar un divorcio. Es esta perspectiva humana la que parece marcar la mayor diferencia, legitimando la indulgencia ante los ojos de los demás empleados.

3. Analice la situación desde la perspectiva de los demás

Aunque algunos gerentes puedan pensar que los demás no están al tanto de los eventos de mala conducta, se sorprenderían de cuánto observan y saben los empleados. Los gerentes deben reconocer que sus acciones afectan a otros empleados, más allá del infractor. Para comprender cómo su decisión de abordar la mala conducta podría afectar a los demás, deben evaluar la situación desde la perspectiva de los empleados observadores.

¿Su decisión de ser indulgente mostrará parcialidad, favoritismo y una aplicación injusta de las normas? ¿O demostrará su sentido de humanidad y compasión?

La manera en que los demás perciben sus decisiones influye significativamente en su comportamiento. Dado que nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede generar reacciones fuertes e incluso desprecio entre los empleados observadores (a menos que haya una razón clara y convincente para la compasión), tómese un momento para considerar el impacto de su respuesta en el grupo de trabajo y en la organización.

Manejar la mala conducta es, en esencia, un problema humano que involucra emociones y relaciones complejas. La indulgencia puede ser una respuesta poderosa si los gerentes consideran el panorama completo: ¿cuál fue la mala conducta? ¿Cómo influye en mí y en los demás? ¿Hay cuestiones personales que considerar? ¿Y cuáles son las consecuencias para el grupo en general? Sugerimos que la indulgencia vaya acompañada de una etiqueta de advertencia: Utilícese con cuidado y solo cuando la compasión y el perdón estén presentes.

L

as violaciones a la dignidad son frecuentes en el lugar de trabajo moderno.

La dignidad se define como el valor intrínseco que poseen los seres humanos. Sin embargo, en las organizaciones, el valor de los empleados a menudo se asocia con lo bien que se alinean con los objetivos de la organización, dando lugar a comportamientos y prácticas que atentan contra la dignidad de los trabajadores.

Las violaciones a la dignidad ocurren cuando se trata a los empleados como si fueran mercancías reemplazables, (por ejemplo, cuando se despide a empleados comprometidos, de un día para otro, vía correo electrónico). De manera similar, cuando los empleados están sobrecargados de trabajo, reciben un salario insuficiente, o son tratados con menos respeto debido a su estatus y posición en la empresa, su dignidad puede verse afectada.

De hecho, en la actualidad, las violaciones a la dignidad pueden ser una de las principales causas de la ruptura del contrato psicológico entre líderes y empleados. Los datos muestran que la incapacidad de los gerentes para reconocer plenamente la humanidad de los trabajadores por encima de los resultados, las ganancias y los objetivos comerciales, es una causa importante de tendencias como la renuncia silenciosa o la gran renuncia.

Proponemos que la dignidad es uno de los principios fundamentales que pueden explicar las dificultades de los líderes empresariales para mantener relaciones significativas con sus trabajadores. Ofrecemos un marco unificador y perspectivas prácticas sobre cómo los líderes pueden superar estos desafíos y liderar con dignidad.

He aquí cuatro acciones que los ejecutivos y gerentes pueden tomar para practicar un liderazgo consciente de la dignidad.

1. Fomentar la alfabetización en torno a la dignidad.

Una comprensión más clara de lo que significa la dignidad puede ser la base para liderar con dignidad. Para la mayoría de las personas, la dignidad suena intuitivamente importante, pero puede haber una falta de comprensión de lo que realmente significa en el trabajo.

De hecho, la mayoría de las personas confunde la dignidad con el respeto (que se gana). La dignidad, por el contrario, es inherente e intrínseca y, por lo tanto, es incondicional y no se puede ganar. Es la característica distintiva de nuestra humanidad compartida.

Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller, se refirió a la noción de dignidad cuando compartió su propia epifanía de ver a cada persona con la que trabaja como el preciado hijo de alguien. A partir de ello, transformó la cultura de esta empresa manufacturera multimillonaria en una en la que todos importan. Los resultados de esta transformación son muy tangibles en el sentido de que las personas están altamente comprometidas, aprecian a sus colegas y ofrecen productos y servicios de alta calidad.

2. Reconocer el valor inherente.

Comprender la dignidad puede motivar e inspirar a los líderes. Sin embargo, es a través de las acciones reales que las personas pueden liderar con dignidad. Esto puede comenzar por considerar cómo reconocen el valor los líderes, quienes a menudo están ocupados buscando formas de crear valor. Sostenemos que existe un gran beneficio cuando los líderes reconocen el valor inherente. Si bien a menudo usamos la palabra dignidad para describir cuestiones relacionadas con una remuneración adecuada, la inclusión en el lugar de trabajo y la seguridad psicológica, todas estas cuestiones se relacionan con nuestras necesidades humanas fundamentales de ser vistos y tratados como seres humanos, ante todo.

Greyston Bakery, proveedor de Ben & Jerry’s, muestra lo poderoso que puede ser el reconocimiento de la dignidad. Desde el principio, su fundador, Bernie Glassman, encontró una forma de contratar a personas que la sociedad había dejado de lado. Las personas que han estado encarceladas tienen un acceso notablemente menor a los empleos y, en algunos casos, pueden volver a recurrir a medios ilícitos como única opción para sobrevivir. Al reconocer su humanidad inherente y la falta de oportunidades, Glassman creó un enfoque de contratación abierta sin verificación de antecedentes. El único criterio para obtener el empleo es presentarse cuando reciben la llamada de que hay una vacante. Desde 1986, este enfoque ha permitido que el negocio prospere y que la sociedad se beneficie, ya que miles de personas han logrado crear una vida positiva para sí mismas.

3. Restaurar la dignidad reconociendo las violaciones a la dignidad.

La dignidad nos pide que aceptemos nuestra vulnerabilidad inherente como seres humanos. Esto significa aceptar que, sin importar cuán comprometidos estemos con honrar la dignidad, podemos participar en violaciones a la dignidad, incluso a pesar de nuestras mejores intenciones. De hecho, muchos de los conflictos laborales que experimentamos en torno al trabajo digno o la comunicación respetuosa tienen su origen en este tipo de violaciones a la dignidad, y pueden manifestarse como condiciones de trabajo que privan a los empleados de sus derechos básicos a la seguridad, el ocio o la compensación, o en la comunicación gerencial diaria, que se refiere a los trabajadores como objetos deshumanizados (por ejemplo, un número o una pieza en una máquina).

Si las violaciones a la dignidad son difíciles de evitar, ¿qué pueden hacer los líderes cuando ocurren? El primer paso es reconocer explícitamente el daño, que es el comienzo de un proceso de sanación que permite a las personas unirse. Todos sabemos lo curativo que es cuando otros reconocen nuestro dolor. Y, sin embargo, las empresas tienden a eludir la responsabilidad de los daños, a menos que se vean obligadas a hacerlo mediante procedimientos legales. Donna Hicks ha realizado un extenso trabajo dentro de las organizaciones sobre reconocimiento y rendición de cuentas. Ha descubierto que la mayoría de las personas no saben cómo responsabilizarse de sus actos, lo cual requiere vulnerabilidad y apertura a las críticas.

También es fundamental que los líderes organizacionales encuentren formas de reconocer el daño antes de que crezca aún más, ya sea mediante una disculpa o un proceso más formal de reparación. Las investigaciones sobre el cambio corporativo muestran que cuando no se abordan esas violaciones a la dignidad, los conflictos se agravan y provocan disfunciones continuas.

4. Proteger y promover la dignidad a través de los procesos.

Por último, liderar con dignidad requiere más que acciones aisladas; requiere procesos que garanticen cambios duraderos e integrales en la cultura, donde las violaciones puedan expresarse y abordarse de manera consistente y sostenible.

En Allsafe, una empresa de logística en Alemania, el liderazgo introdujo la gestión “a la vista”, en la que el poder de decisión se delega a quienes están más cerca del problema, no a los que están en los puestos más altos de la jerarquía. Este enfoque permite que las personas críticas para la creación de soluciones sean vistas y escuchadas de manera sistemática. Y en Mondragón (España), la cooperativa de trabajadores más grande del mundo, un sistema de gobernanza democrática permite que cada trabajador tenga voz y voto sobre cuestiones clave.

Prácticas como estas son especialmente importantes para elevar el sentido de dignidad de forma continua en un conjunto cada vez más amplio de partes interesadas. Por ejemplo, el liderazgo de Barry Wehmiller ha fomentado una cultura de dignidad en más de 100 empresas de reciente adquisición en todo el mundo. Lo hacen principalmente a través de iniciativas de aprendizaje y desarrollo que se ofrecen de forma continua y en todos los niveles de la organización para empoderar a los empleados a convertirse en guardianes de una cultura basada en la dignidad. La empresa también creó redes de académicos y profesionales centradas en la gestión basada en la dignidad, con la esperanza de inspirar cambios más allá de su organización y promover aplicaciones más amplias en todo el mundo.

Casi 200 líderes corporativos de EE.UU. firmaron en 2019 la Declaración sobre el Propósito de una Corporación de Business Roundtable, en la que escribieron: “Los estadounidenses merecen una economía que permita a cada persona tener éxito a través del trabajo duro y la creatividad, y llevar una vida con significado y dignidad”. Sin embargo, no se ha avanzado lo suficiente en la consecución de este objetivo. Nuestra investigación sugiere que garantizar la dignidad de los trabajadores no es un ideal vago, sino una práctica de liderazgo esencial. Los líderes que son capaces de cambiar su forma de pensar y dejar de ver a los seres humanos como meros instrumentos en el proceso económico pueden cosechar los beneficios de una mejor comprensión, comunicación, colaboración y compromiso.