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medida que la IA se integra en las organizaciones, los altos directivos se enfrentan a cambios a gran escala y a una enorme presión. La IA ya no se limita a proyectos piloto, sino que está influyendo en las decisiones cotidianas, los flujos de trabajo y la prestación de servicios a los clientes.

A pesar del aumento en la inversión, muchas empresas están teniendo dificultades para transformar la experimentación en valor escalable. En una encuesta de 2026 realizada a líderes globales de IA y datos, el 93% identificó el factor humano como la principal barrera para la adopción. Aun así, los líderes siguen confiando en el potencial de la IA.

Para comprender estas dinámicas en la práctica, The Positive Group llevó a cabo un estudio cualitativo en profundidad con altos directivos de grandes organizaciones internacionales de sectores como servicios profesionales, servicios financieros, marcas de consumo, aviación y ciencias de la vida. A través de entrevistas y grupos focales con 35 CEOs, directores de recursos humanos, directores de innovación y líderes funcionales, exploraron cómo están viviendo los líderes la adopción de la IA en tiempo real: las conversaciones que definen el rumbo, cómo se pone a prueba la capacidad de adaptación y los comportamientos que sustentan el progreso.

Dónde están surgiendo las tensiones

A pesar del consenso en que la IA es una prioridad estratégica, los líderes señalaron que la presión va en aumento a medida que la disrupción constante redefine las expectativas en todos los niveles de la organización.

“El objetivo cambia todo el tiempo”.

“Una habilidad clave de liderazgo para el futuro es la capacidad de adaptación al cambio. A diferencia de las transformaciones episódicas del pasado, la IA trae una disrupción continua, lo que significa que debe desarrollarse esa capacidad de adaptación en toda la empresa”.

— Director de Recursos Humanos de una empresa tecnológica.

Varios líderes compararon la adopción de la IA con transformaciones a gran escala anteriores. A diferencia de las iniciativas episódicas (como la implementación de nuevos sistemas, reestructuras o cambios en el modelo operativo), la IA está provocando una disrupción continua sin un punto final claro.

“El objetivo cambia todo el tiempo. Sé lo que dijimos hace seis meses, pero en realidad el objetivo ya cambió. Eso es difícil, porque la credibilidad empieza a tambalearse cuando la dirección sigue cambiando, incluso si el cambio está justificado”.

— Alto directivo de una empresa de servicios profesionales.

Todos quieren tener éxito con la IA, pero nadie se pone de acuerdo sobre qué significa realmente “valor”.

Los líderes describieron la presión de las juntas directivas para demostrar un progreso visible, incluso cuando el problema subyacente no estaba claro.

“El mayor desafío no es la resistencia, sino el FOMO del liderazgo. Todos quieren una actualización sobre IA antes de entender realmente cuál es el problema”.

— Ejecutivo sénior de una firma global de retail.

Esta dinámica moldeó la forma en que se hablaba del valor dentro de las organizaciones.

“Muchas aplicaciones de IA no ofrecen un beneficio claro e inmediato. Una herramienta que ayude a redactar correos electrónicos más claros o que reduzca el tiempo dedicado a la conciliación de cuentas puede suponer un ahorro de entre 10 y 30 minutos al día. Eso no elimina un puesto, pero sí genera un efecto acumulativo. Y cuando el liderazgo se obsesiona demasiado con el retorno de inversión a corto plazo, la gente deja de proponer ideas por completo”.

— Vicepresidente sénior de una firma de servicios financieros.

Emoción, miedo y amenaza a la identidad profesional.

Varios líderes observaron que la ansiedad era especialmente fuerte entre profesionales experimentados cuya autoridad se había construido sobre una profunda experiencia y conocimiento especializado.

“Lo que suele interponerse no es la tecnología en sí. Gran parte del problema tiene que ver con personas preocupadas por lo que esto significa para su rol, diciendo cosas como: ‘Ese es mi trabajo. Puede automatizar esa parte, pero esto no’. Es más fácil seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho y preguntarse: ‘¿Qué tiene de malo cómo lo hago ahora?’ El verdadero progreso ocurre cuando alguien que entiende la tecnología trabaja muy de cerca con alguien que entiende el servicio o al cliente, pero, constantemente, la urgencia del día a día hace que las personas vuelvan a lo que parece más inmediato”.

— Ejecutivo sénior de una firma global de consultoría.

Varios líderes describieron errores iniciales en los que el miedo o el escepticismo fueron tratados como algo que debía corregirse o superarse. En la práctica, esto muchas veces redujo el involucramiento en lugar de acelerarlo.

“Cuando la IA se introduce desde el miedo, alimenta la resistencia al cambio, disminuye el compromiso y limita la adopción. Pero cuando las personas están preparadas, son incluidas en el proceso y saben que sus voces forman parte del diseño, es mucho más probable que participen”.

— Líder sénior digital de la industria de aviación.

Lo que los líderes están haciendo al respecto

Los líderes describieron cómo han estado ajustando su enfoque en la práctica: cómo hablan sobre IA, cómo hacen visible su propio aprendizaje y cómo crean condiciones para avanzar mientras la incertidumbre sigue siendo alta.

Ampliar el involucramiento dentro de la organización.

En respuesta a expectativas fragmentadas y reacciones emocionales, muchos líderes señalaron que estaban prestando más atención a la forma en que hablaban sobre la IA. Varios enfatizaron la necesidad de eliminar el exceso de jerga técnica para que las personas puedan involucrarse sin miedo.

“La narrativa y la simplicidad son impulsores muy poderosos de adopción. Necesitamos explicar la IA en un lenguaje sencillo, tan simple que incluso mi hijo de seis años pudiera entenderlo, porque la accesibilidad genera curiosidad y confianza”.

— Líder sénior del sector consumo.

Definir nuevas normas en contextos de incertidumbre.

Varios líderes señalaron que la vacilación inicial frente a la IA tenía menos que ver con la capacidad tecnológica y más con la ambigüedad. La falta de claridad sobre normas relacionadas con riesgo y responsabilidad hacía que las personas esperaran señales de tranquilidad antes de involucrarse. Como respuesta, algunos líderes comenzaron a utilizar deliberadamente su propio comportamiento para establecer esas normas y hacer visible su proceso de aprendizaje.

“Me aseguré de usar las herramientas yo mismo de forma visible. Tomaba un documento de más de 100 páginas y mostraba cómo utilizaba ChatGPT para resumirlo. No porque fuera perfecto, sino para demostrar que no necesita ser técnico para obtener valor. Se trata de hacer las preguntas correctas. Eso cambió la conversación. La gente dejó de preguntar: ‘¿Esto está permitido?’ y comenzó a preguntar: ‘¿Esto podría ayudarme con las decisiones que estoy tomando?’”

— Vicepresidente sénior tecnológico del sector asegurador.

Construir confianza a través de la transparencia.

Un tema clave de discusión fue la respuesta emocional frente a la IA. El miedo por la seguridad laboral, la incomodidad frente a la incertidumbre y la preocupación por la identidad profesional eran comunes, junto con el entusiasmo. Lo importante, argumentaban los líderes, no era eliminar esas reacciones, sino la manera en que se gestionaban.

“En las colaboraciones, no puede simplemente decirle a la gente qué hacer. El cambio tiene que darse a través de influencia y ejemplo. Eso es complicado cuando las personas avanzan rápido, sienten presión por entregar resultados y, lógicamente, se muestran preocupadas por cómo podrían evolucionar sus roles”.

— Director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de servicios profesionales.

A lo largo de las entrevistas, los líderes describieron los desafíos psicológicos y relacionales de integrar la IA: explicar qué está cambiando, aclarar qué es realmente importante y responder a reacciones mixtas dentro de sus organizaciones. En este entorno, el comportamiento del liderazgo se volvió más visible. La forma en que los líderes enmarcaban las prioridades y modelaban la adaptabilidad influía directamente en cómo los demás se involucraban. Aunque la inversión suele enfocarse en capacidades técnicas, los líderes impulsan la adopción a través de habilidades fundamentales: criterio, empatía y adaptabilidad. La IA puede estar transformando la forma en que se realiza el trabajo, pero los líderes todavía pueden moldear cómo se vive esa transformación. La IA no reduce la importancia del liderazgo; eleva el estándar de lo que significa liderar.

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magine a un equipo directivo reunido para debatir una iniciativa estratégica clave. Probablemente usted visualiza, alrededor de la mesa, a personas decididas y seguras de sí mismas: que proyectan aplomo, llaman la atención y parecen siempre tener las respuestas. Después de todo, la confianza y la determinación son rasgos distintivos de la presencia ejecutiva, una cualidad altamente valorada por las juntas directivas, que se enseña en las mejores escuelas de negocios y que se utiliza en las evaluaciones de desempeño como un descriptor genérico para ascender o descartar a los aspirantes a puestos directivos.

Y, sin embargo, mi experiencia como coach de CEOs y antigua ejecutiva de una empresa de la lista Fortune 50 me ha demostrado que los mismos comportamientos que pueden ayudar a desarrollar la presencia ejecutiva al inicio de su carrera profesional (ser considerado la persona más inteligente de la sala, proyectar una confianza inquebrantable, tener siempre una respuesta lista) suelen jugar en contra a medida que los líderes ascienden a puestos directivos. Cuando los líderes se aferran a estos hábitos, sin darse cuenta, limitan el flujo de información, erosionan el sentido de responsabilidad y la confianza, crean equipos que se limitan a acatar en lugar de contribuir, y debilitan la toma de decisiones. Con el tiempo, esto se traduce en pérdida de influencia, desmotivación del equipo, menor innovación y una organización que pierde rumbo.

He aquí tres trampas que debe evitar conforme adquiere mayor poder formal.

1. La trampa de la experiencia

Todos los miembros del equipo directivo comienzan su carrera profesional trabajando en un área específica, como finanzas, operaciones, ventas, derecho o ingeniería. Forjan su reputación adquiriendo una amplia experiencia y convirtiéndose en la persona a la que acudir para resolver problemas. A medida que avanzan y reciben mayores responsabilidades y un alcance más amplio, su identidad profesional y la base de su liderazgo deben expandirse más allá de ser expertos en un área concreta del negocio. Ahora deben guiar a otros y hacerlos responsables de alcanzar los resultados que antes ocupaban sus propias jornadas. Los líderes a menudo tienen dificultades para hacer este cambio porque implica soltar la especialización que los hizo exitosos.

Cambiar su identidad profesional más allá de la experiencia que impulsó su carrera requiere pasos concretos, así como un cambio de mentalidad. Comience por definir objetivos claros para cada uno de sus subordinados directos, acordando indicadores de éxito concretos y programando reuniones periódicas. Utilice estos espacios para evaluar el progreso y eliminar obstáculos, no para rehacer el trabajo. Reasigne deliberadamente las tareas clave que antes estaban bajo su responsabilidad, junto con derechos de decisión explícitos y plazos definidos, de modo que su equipo tenga claridad sobre aquello de lo que ahora es responsable.

A nivel interno, esto significa resistir el impulso de ser “la persona que tiene todas las respuestas”. Usted quiere que su identidad evolucione de “el experto que sabe” a “el líder que desarrolla expertos”: eso es lo que su organización realmente necesita en los niveles más altos.

2. La paradoja de la confianza inquebrantable

En tiempos turbulentos, los empleados buscan un líder que transmita esperanza y confianza. Sin embargo, proyectar una confianza inquebrantable en un entorno empresarial incierto puede percibirse como algo poco auténtico y alejado de la realidad, y algunos líderes que se aferran demasiado a esta postura terminan pareciendo más distantes que firmes.

Los directivos más efectivos saben cuándo dejar de lado su seguridad absoluta. Admiten cuando no saben algo. Esta humildad crea un entorno donde otros también pueden hacerlo, y contribuye a una cultura de transparencia en la que los problemas reales salen a la luz antes de convertirse en crisis. Mantenga una visión clara de los riesgos y no tema hablar de ellos abiertamente, incluso mientras ofrece un camino realista hacia adelante. Lo que distingue a un líder sólido de uno distante es si las personas sienten que usted realmente escucha y comparte el peso de lo que enfrentan.

Eso no significa que deba ir por ahí diciendo “no sé qué hacer”. El objetivo es reconocer la incertidumbre sin abdicar su responsabilidad. Para lograrlo, vincule explícitamente su incertidumbre con la situación actual. La investigación sugiere que los líderes que enmarcan la incertidumbre como algo situacional (“esta es una decisión realmente compleja”) son percibidos como más competentes que aquellos que la hacen personal (“no sé qué hacer”).

3. La trampa del valor añadido

Al inicio de su carrera profesional, tener una opinión sobre todo es señal de compromiso, inteligencia y potencial de liderazgo. Se espera que usted participe, mejore ideas y demuestre su valor en cada reunión. Es precisamente este comportamiento el que lo hace visible y lo impulsa a ser ascendido. Pero a nivel de CEO, ese mismo impulso puede frustrar y socavar silenciosamente a las personas que lo rodean.

Marshall Goldsmith, cuyo trabajo con altos ejecutivos durante cuatro décadas ha moldeado gran parte del coaching de liderazgo moderno, llama a esto “añadir demasiado valor”. La dinámica es engañosamente simple: un miembro de su equipo le presenta una buena idea. En lugar de decir “excelente, adelante”, usted se detiene a mejorarla. La calidad de la idea aumenta quizá un 5%. El sentido de propiedad de su colaborador disminuye en un 50%. Como lo expresa Goldsmith, deja de ser su idea para convertirse en la suya. Y las personas no luchan por ideas que no sienten como propias.

La solución no consiste en quedarse callado en las reuniones ni dejar de dar retroalimentación a sus subordinados directos, sino en desarrollar la disciplina necesaria para hablar al final, preguntar más de lo que afirma y reconocer que su trabajo como líder es mejorar el razonamiento de los demás, no reemplazarlo. Esto es más difícil de lo que parece para los líderes que han construido su reputación siendo quienes tenían la mejor respuesta en la sala.

Esta dinámica es particularmente evidente entre los empleados más jóvenes. La Generación Z, más que cualquier generación anterior, tiende a ser escéptica frente a los mensajes de liderazgo impersonales y a menudo percibe los comportamientos excesivamente pulidos como poco auténticos. Quieren sentirse realmente escuchados, no gestionados. En mi trabajo de coaching con ejecutivos de la Generación Z y líderes que los dirigen, he observado de manera consistente que aquellos líderes que crean espacio para las ideas de otros (que preguntan en lugar de imponer, y que resisten el impulso de mejorarlo todo) generan mayor lealtad, iniciativa y compromiso en este grupo que el enfoque tradicional de presencia ejecutiva.

Conclusión

Volvamos por un momento a esa reunión del equipo directivo. El líder más efectivo en la sala podría sorprenderlo: no es el primero en hablar. No es quien tiene la respuesta más fuerte ni la más pulida. Es quien hace la pregunta que desbloquea el pensamiento de todos los demás y crea las condiciones para que surja la mejor idea, sin importar de quién provenga. Su autoridad no necesita anunciarse. La sala ya lo sabe.

Esta idea puede resultar liberadora para los ejecutivos. Significa dejar atrás la armadura de tener siempre la respuesta, liberarse de la presión de ser la persona más inteligente en la sala, confiar en que admitir la incertidumbre no lo hace ver débil, y descubrir que, cuando deja de actuar como líder, finalmente puede empezar a ejercer el liderazgo.

La persona más poderosa en esa reunión no es la que tiene más que decir, sino la que sabe exactamente cuándo dejar de hablar.

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uando usted es la persona nueva en un equipo o recién comienza su carrera profesional, admitir sus errores puede socavar su competencia o convertirlo en un blanco fácil. Dicho esto, he aquí algunas formas de practicar cómo disculparse y perdonar a otros en el trabajo, mientras protege su reputación:

1. Reconozca cuándo necesita pedir perdón.

Todo el mundo comete errores, y usted ciertamente lo hará al principio de su carrera profesional. Cuando falle en algo, intente no reaccionar de inmediato. En su lugar, haga una pausa y tome un respiro. Recuerde que su verdadero punto de referencia es usted mismo. Si tiene el valor de reconocer su error, disculparse y proponer una solución, les demostrará a todos que ha aprendido una lección con gracia y que no volverá a cometer ese error.

2. Sea considerado en su entrega.

Por lo general, el trabajo no es personal, y si puede aceptarlo, podrá adoptar la actitud adecuada al pedir disculpas. Recuerde que un solo error no define su identidad profesional: tiene décadas para forjarla. Dese la misma gracia que le daría a un buen amigo, y acérquese con humildad a la persona a la que ha afectado su error.

En la mayoría de los casos, puede resultar más cómodo disculparse en un entorno privado. Reserve un tiempo breve para hablar con la persona o personas a las que haya afectado. Puede decir algo como: “Me gustaría hablar sobre mi trabajo en nuestro proyecto anterior. Creo que he cometido un error y quiero disculparme. ¿Tiene unos minutos para charlar?”

3. Tome la iniciativa.

Al igual que pedir perdón, perdonar es contagioso. Cuando usted perdona activa y genuinamente a alguien por cometer un error, sus colegas lo notarán y será más probable que le ofrezcan la misma gracia. ¿Cómo se traduce esto en la práctica?

Cuando alguien cometa un error, no lo esconda debajo de la alfombra ni anime a esa persona a esconderse avergonzada. En su lugar, acérquese a ella e inicie una conversación significativa. Puede decir: “Me he dado cuenta de que [insertar error aquí]. ¿Está abierto a hablar sobre lo que sucedió? Me gustaría saber qué es lo que ha fallado y trabajar con usted para evitar que vuelva a ocurrir en el futuro”. Muestre empatía y centre la conversación en las lecciones aprendidas. Es más probable que su colega interactúe con usted si cree que su objetivo es la colaboración, no la competencia.

4. Modele un comportamiento tranquilo y sereno.

Si es testigo de un error, la mejor reacción posible que puede tener es mantener la calma. Si arremete o muestra enojo, es probable que la otra persona se sienta amenazada y cierre cualquier conversación que pudiera haber tenido. Cuando las personas se sienten acorraladas, a menudo se vuelven evasivas, se ponen a la defensiva o reaccionan con agresividad.

En su lugar, recupere la compostura. A continuación, consuele a su compañero. Explíquele que el error no es fatal ni afectará el progreso profesional de la otra persona (si esto es cierto). Asegúrele que su error es una oportunidad para aprender y ayúdelo a analizarlo. Si es posible, cuente una historia sobre cuándo cometió un error vergonzoso. No hay nada que alivie los sentimientos de culpa como saber que sus compañeros también son imperfectos.

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a identidad y el éxito a menudo se entrelazan para los profesionales de alto rendimiento, llevando a un miedo al fracaso que puede ser paralizante. En esta entrevista de nuestra serie “Perspectivas Personales”, Arthur C. Brooks, profesor en la Harvard Business School y coautor (con Oprah Winfrey) de “Build The Life You Want”, profundiza en las complejidades de la identidad profesional y ofrece un enfoque único para superar el miedo a perder su ventaja en el trabajo.

Arthur Brooks: Hoy en día, no se puede llegar a ningún lado sin tener una gran discusión sobre la política de identidad. “Yo soy esto. Tú eres aquello. Yo soy demócrata. Tú eres republicano. Yo soy liberal, tú eres conservador, o lo que sea”. (Y ese tipo de identidades son sumamente importantes).

Mucha gente en el mundo de los negocios evita esas discusiones sobre política de identidad, pero tienen sus propias políticas de identidad. Tienen una identidad como personas exitosas. Tienen una identidad que gira en torno a su excelencia en el trabajo. Cuando la gente me hace esa pregunta, yo digo: «Soy profesor en la Harvard Business School». ¿Por qué? Porque esa es mi identidad.

Es una forma de identificarme, sin duda. Pero si eso es lo único que me define, eso es un verdadero problema, ¿no es así? Eso elimina las cosas realmente importantes que tengo en mi vida. Para aquellos que ven su identidad como profesionales exitosos (específicamente exitosos), esa es una identidad basada en el miedo, ¿cierto?

Todos tenemos miedos. Yo tengo miedos. Es normal tenerle miedo a ciertas cosas. Sin embargo, el miedo a un ataque a su identidad, en realidad es un miedo a la muerte. Eso es importante. Solo el 20% de la población tiene miedo a morir. Pero muchas personas que son realmente buenas en lo que hacen (muchos de mis estudiantes, muchas de las personas que ven esto) están desesperadamente asustadas de fracasar en su trabajo. De hecho, esa versión reducida y plana de uno mismo (que no es buena para usted ni para sus relaciones) conduce a muchos comportamientos que no son muy saludables.

Las personas que tienen mucho éxito en los negocios temen al fracaso. Y dicen, mira, necesito superar esto, pero no quiero fracasar. ¿Qué me recomiendas?

De hecho, tengo un ejercicio para eso. Se llama “meditación de la muerte de Maranasati”, adaptada para el fracaso profesional. En realidad, proviene del budismo Theravada, en el sur de Asia, donde los budistas practicaban la contemplación de su propia muerte.

Si entra en un monasterio budista en Tailandia, Vietnam, Myanmar o Sri Lanka, a menudo encontrará que las paredes están adornadas con fotografías de cadáveres en diferentes estados de descomposición. Uno piensa: «Wow, eso es muy morboso». Pero, en realidad, no lo es. Lo que sucede es que los monjes y monjas contemplan esas fotografías, miran cada una de ellas y dicen: «Ese soy yo, y ese soy yo».

Y pasan por esta meditación de la muerte de Maranasati de nueve partes, donde contemplarán diferentes etapas de un cuerpo, y un cuerpo en distintos estados de descomposición. Dirán: «Ese soy yo, ese seré yo». ¿Por qué? Porque se exponen a la verdad de su propia mortalidad para trascenderla y estar plenamente vivos en este momento. Se da cuenta de lo saludable que es esto, ¿verdad?

Bueno, para las personas que tienen un miedo desesperado a la muerte de su identidad como personas exitosas, también necesitan exponerse a esa realidad. No me importa quién esté viendo esto, no me importa cuán exitoso sea usted; la verdad es que la fiesta va a terminar para usted. No va a durar para siempre. Y tiene que sentirse cómodo con eso para poder estar plenamente vivo e involucrado en lo que está sucediendo en su vida hoy; de lo contrario, estará inmovilizado por el miedo a algo que, paradójicamente, es lo más normal, lo más predecible en toda su vida, que es que esto va a terminar.

Recomiendo armar una pequeña meditación de nueve partes, donde comience diciendo:

1. “Siento que estoy perdiendo mi ventaja en el trabajo. No lo sé. Mi capacidad de tomar decisiones no es tan precisa como antes, y la gente está empezando a notarlo”.
2. “La gente comienza a hacer comentarios sobre el hecho de que estoy perdiendo el toque”.
3. “Creo que la junta directiva está empezando a hablar de mi reemplazo y no me incluyen en las discusiones”.
4. “Estoy bastante seguro de que se acerca el final de mi carrera. No quiero que llegue, pero estoy muy seguro de que llegará”.
5. “Acabo de recibir la noticia de que debo retirarme, aunque no es lo que quiero hacer”.
6. “Sí, en cierto modo me obligaron a dejar el trabajo. Y lo peor es que no creo que la gente me recuerde por lo que solía hacer. Solo piensan en mí como el tipo que fue despedido”.
7. “Acabo de regresar a mi lugar de trabajo y solo han pasado seis meses, pero muchas personas son nuevas y no saben quién soy”.
8. “Me mudé, y ahora la gente con la que hablo solo piensa en mí como una persona jubilada. Ni siquiera preguntan sobre lo que solía hacer”.
9. “La mayoría de los días ni siquiera pienso en lo que hacía antes. Simplemente estoy viviendo una vida diferente en este momento”.

Ahora, me doy cuenta de que eso suena muy negativo, pero no lo es. Es normal. Piense en esas cosas durante dos minutos cada día. Hágalo durante tres semanas y será una persona diferente. ¿Por qué? No porque haya fracasado, (eso ni siquiera es un fracaso, por cierto). Simplemente es una vida normal. Ya no tendrá miedo. Ya no temerá que estas cosas le sucedan porque habrán tenido lugar en su mente. Habrán sucedido en su corazón. Y se sentirá cómodo con el hecho de que tiene una trayectoria de éxito y el valor que está tratando de crear. Y cuando termine, se rendirá, porque esa es la única opción. Y entonces estará en paz.

Todo el mundo necesita gestionar su propia vida como un proyecto, comprender que sus habilidades e intereses van a cambiar, hacer las cosas a propósito, reconocer que los buenos tiempos no van a durar para siempre. Y debe ser capaz de crear nuevos buenos momentos en circunstancias diferentes. Eso es lo que les digo ahora a las personas mayores, y ese es el consejo que me estoy dando a mí mismo.

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on la retirada del presidente Joe Biden de la carrera presidencial de 2024, el candidato republicano, el expresidente Donald Trump, es ahora la persona de mayor edad jamás nominada por un partido político importante de Estados Unidos. Dejando de lado las enormes complejidades de esta carrera presidencial, se ha dado lugar a una conversación nacional sobre la edad, el liderazgo y lo que el trabajo significa para nuestras identidades.

Dado que la mayoría de los estadounidenses se jubila a los 64 años, algunos se preguntarán por qué estos hombres, o quizá cualquier otro líder empresarial de edad avanzada, no se jubilaron hace tiempo. En un reciente estudio de una década de duración sobre la jubilación entre los profesionales de Estados Unidos, mi equipo de investigación descubrió lo que se necesita para tomar esa difícil decisión, y por qué muchos tienen dificultades para hacerlo.

Descubrimos que tomar la decisión de jubilarse implica enfrentarse a tres cuestiones psicológicas. En primer lugar, los problemas de identidad pueden ser muy importantes para cualquier profesional profundamente comprometido. Incluso un pequeño paso atrás en su carrera puede hacer que se pregunten quiénes son sin ella. Muchos de los participantes del estudio superaron con éxito este desafío mediante la «transición de identidades», encontrando una manera de conservar algunas piezas esenciales de su identidad profesional durante la jubilación, como un líder de una empresa que asumió un puesto de liderazgo en su congregación religiosa después de jubilarse.

En segundo lugar, muchos profesionales de edad avanzada se resisten a dejar un trabajo significativo, en el que cada día se sienten motivados, contribuyen a algo importante y avanzan hacia objetivos importantes, sobre todo si no tienen una idea clara de lo que les espera. Varios de nuestros entrevistados utilizaron frases como “saltar al vacío” o “saltar de un acantilado”.

El tercer gran problema psicológico es el temor a perder las sólidas relaciones que se acumulan a lo largo de una carrera larga y exitosa. Esas relaciones suelen conllevar la embriagadora sensación de ser necesitado y respetado por cientos, miles, incluso millones de personas. Una alta ejecutiva de una empresa tecnológica, que había dejado escapar un probable ascenso a jefa de unidad de negocios cuando decidió jubilarse, describió el impacto de esa transición: “Pasé de ser el centro de atención y todo para mucha gente, y un poco la animadora de una audiencia, a ser invisible. Es un gran salto”.

Nuestro estudio revela que dar finalmente el salto a la jubilación puede ser posible gracias a la alineación, la conciencia, la capacidad de acción y la adaptabilidad. Una persona debe valorar, y esforzarse por conseguir, la alineación entre la realidad del “yo” (lo que es importante para ella, así como sus fortalezas y debilidades actuales) y la realidad de la “estructura de vida”, que abarca todo en su vida, incluidas las exigencias laborales.

Para evaluar la alineación, necesita ser consciente y tener una visión clara tanto de su “yo” como de su “estructura de vida”. Si descubre que hay una falta de alineación, debe ejercer su capacidad de acción y hacer los cambios necesarios de manera proactiva (incluso, posiblemente, ponerle fin a su carrera). Por último, esa persona debe desarrollar su capacidad de adaptación a acontecimientos que no puede controlar, como sufrir un accidente que la debilite o ser despedida antes de poder jubilarse voluntariamente.

No existe una “edad adecuada” para jubilarse. Las investigaciones académicas han descubierto una enorme variabilidad tanto en la pérdida de resistencia física como en el deterioro cognitivo asociado con el envejecimiento.

Los líderes que desarrollan una conciencia precisa de quiénes son realmente (y de lo que su trabajo realmente exige de ellos), en un momento determinado, están mucho mejor equipados para superar las barreras psicológicas que les impiden jubilarse cuando llega el momento. Lo mismo aplica para todos nosotros.

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as transiciones profesionales nunca son fáciles, sobre todo cuando un artista o creador se adentra en el mundo empresarial tradicional. Sin embargo, es probable que su experiencia laboral no tradicional le haya brindado habilidades que puedan ayudarlo a destacar en cualquier puesto que desee desempeñar.

Creemos que nuestros hallazgos y las historias que hemos recopilado pueden ayudarlo a usted, la próxima generación de creadores, a alcanzar su potencial en cualquier cosa que decida hacer a continuación.

Cómo traducir sus habilidades creativas en el mundo empresarial

He aquí las tres cualidades principales que hemos encontrado durante nuestro análisis de las respuestas.

1. Búsqueda de una visión personal

Durante una etapa formativa de su vida, muchas de las personas que entrevistamos descubrieron una “vocación creativa” e imaginaron un futuro definido por el éxito comercial.

2. Aprendizaje a través de la práctica

La mayoría de los creativos con los que hablamos eran increíblemente disciplinados y desarrollaron hábitos que les permitieron crecer y dominar las habilidades necesarias para destacar en sus campos creativos.

3. Identidad profesional

La mayoría de las personas con las que hablamos encontraron significado y propósito en la búsqueda de su vocación, y el trabajo se convirtió en una parte distintivamente poderosa de cómo se definían (y aún se definen) a sí mismos.

Cada una de estas cualidades puede vincularse a un valor empresarial que es necesario para obtener una ventaja competitiva y destacar en el mercado laboral actual.

Búsqueda de una visión personal → Predisposición a la acción innovadora

Muchas de las personas con las que hablamos pudieron avanzar hacia sus roles actuales porque tenían una predisposición natural hacia la acción innovadora. Su búsqueda inicial de una (incierta) carrera creativa les exigió desarrollar una actitud proactiva que persistió a lo largo de sus vidas.

Tomemos como ejemplo a Alex Burkhart, un baterista que fundó una banda y pasó 10 años de gira por el mundo antes de vender millones de discos.

Más tarde, en el ámbito empresarial, esta cualidad se tradujo en su disposición para tomar acción, desafiar el status quo e identificar y aprovechar oportunidades para mejorar los sistemas existentes.

Aprendizaje a través de la práctica → Mentalidad de crecimiento

Descubrimos que muchos creativos utilizan eficazmente la repetición y la retroalimentación para desarrollar una mentalidad de crecimiento, creyendo que tienen la capacidad de desarrollar nuevas habilidades en cualquier etapa de la vida.

Jessica Nguyen, por ejemplo, pasó miles de horas físicamente exigentes desarrollando su habilidad como bailarina de ballet antes de pasar a desempeñar funciones administrativas en una empresa de inversión médica.

Al igual que Jessica, muchos entrevistados describieron sentirse rezagados ​​cuando ingresaron por primera vez al mundo empresarial, pero descubrieron que su capacidad para practicar y desarrollar nuevas habilidades les permitió aprender más rápido que muchos de sus pares, lo que los catapultó a puestos de mayor responsabilidad.

Identidad profesional → Motivación intrínseca

Finalmente, descubrimos que la motivación intrínseca fue un importante impulsor para los creativos que alcanzaron un éxito comercial a largo plazo. A medida que avanzaban hacia fases posteriores de sus carreras, pudieron transferir esa mentalidad a otras vocaciones.

Esto fue cierto para nuestro entrevistado, Aidan Connolly, quien, después de estudiar inglés y teatro en la universidad, pasó seis años viajando, haciendo giras y actuando en producciones regionales.

En busca de un camino más estable, eventualmente consiguió una pasantía no remunerada en el equipo de finanzas de la campaña presidencial de Al Gore en Nueva York, que luego lo llevó a desempeñar funciones clave en recaudación de fondos y asuntos gubernamentales en el Senado del estado de Nueva York.

“Comencé a darme cuenta de que encontraba significado y motivación en proyectos que eran dignos e inspiradores, pero en cierto modo improbables, y derivaba identidad personal de mi capacidad para trabajar duro y unir a las personas para llevarlas a cruzar límites”, dijo.