L

as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.

— La inclusión requiere esfuerzo.

Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

— Los pequeños detalles cuentan.

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

— La inclusión comienza con conexiones intencionales.

Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

Ir más allá de los CEOs y CFOs

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

Estar abiertos a directores que participan por primera vez

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

Facilitan discusiones que eleven todas las voces

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

Conocen la perspectiva de los demás miembros

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

Reunen y forman

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

— La cultura comienza con el proceso de incorporación.

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

L

as empresas están diseñando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos aquellos relacionados con las personas con discapacidad. A pesar de la evidencia empírica que demuestra lo contrario, persisten las percepciones de que los empleados con discapacidad son menos competentes, menos productivos, requieren mayor supervisión, y son más costosos y dependientes, lo que se traduce en menores niveles de contratación y promoción.

Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni los prejuicios son uniformes entre individuos o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades clasificadas como “invisibles” enfrentan más estigma que las discapacidades “visibles”. Aunque en los últimos años ha habido una mayor conciencia y esfuerzo deliberado por desestigmatizar las discapacidades de salud mental, sigue existiendo un sesgo enorme con consecuencias para el empleo, los ingresos y el nivel de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres con discapacidad enfrentan penalizaciones aún más severas.

Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de decisiones de contratación o promoción, las experiencias vividas de los empleados con discapacidad también incluyen prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede manifestarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es alguien competente, seguro de sí mismo y en control: características que no siempre se asocian fácilmente a las personas con discapacidad. ¿Las personas con discapacidad están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente contenciosa basada en el precio? Y, de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres y/o para quienes tienen una discapacidad invisible?

Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, pedimos a más de 2,000 personas que completaran un experimento en línea. En primer lugar, a los participantes se les proporcionó información de contexto sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban, y sobre un empleado (o empleada) específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de los participantes vio la imagen de un hombre, mientras la otra mitad vio la de una mujer.

Se informó a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y que luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba aproximadamente un año en el puesto y que por primera vez se le pedía liderar una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de manufactura. Se dijo que Alex estaba «un poco nervioso» pero se sentía «preparado para este reto». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes de que la negociación siquiera comenzara.

El experimento varió la presentación de Alex, con una de cuatro condiciones:

— Sin discapacidad.

— Una discapacidad visible (sentado en una silla de ruedas), descrita como resultado de una lesión en la médula espinal.

— Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica.

— Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar.

En las tres versiones con discapacidad, Alex también solicitaba que la negociación se realizara por Zoom para adaptarse a la discapacidad.

La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valuación de la propiedad. En otros casos, Alex tergiversó la valoración para intentar conseguir un mejor acuerdo: una condición que establecimos para comprender si un negociador con discapacidad (de cualquier género) sería penalizado adicionalmente por esta táctica.

Después de leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado (exitoso), se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de aspectos relacionados con la integridad y también que dieran su opinión general sobre Alex.

Algo sorprendente fue que los participantes que veían a Alex como un hombre sentado en una silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con mayor capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era una mujer, ya que la silla de ruedas no parecía generar el mismo incremento en percepciones positivas.

Otra diferencia de género emergió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar fue percibido como con menor integridad, la mujer con trastorno bipolar fue percibida no solo como de menor integridad, sino también como menos competente.

De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden influir en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos.

Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en cierto nivel. Ni siquiera un resultado exitoso en la negociación tranquilizó a los participantes sobre su valor como negociadora.

En general, estos resultados reflejan la carga adicional que supone la discriminación que enfrentan quienes tienen discapacidades de salud mental, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse a una “doble dificultad” por la intersección entre categorías estigmatizadas.

Incluso cuando los empleados con discapacidad demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus colegas sin discapacidad, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su desempeño en distintas categorías y tareas laborales. Para los gerentes, la lección clave no es simplemente reconocer lo que probablemente ya saben (que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo), sino enfrentarlo de manera directa para evitar perder el valor que aportan los empleados con discapacidad de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa:

1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de sesiones puntuales contra el estigma

Aunque los cursos generales sobre diversidad pueden ser informativos para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Las iniciativas más efectivas incluyen una combinación de un compromiso claro por parte del liderazgo y formadores externos calificados que generen espacios seguros para el aprendizaje, oportunidades para que adopten nuevas perspectivas y una vía para que los empleados puedan seguir su progreso a lo largo del tiempo.

2. Mejorar los sistemas de evaluación de desempeño para reducir el sesgo

El trabajo clásico sobre “gestión por objetivos” ha respaldado durante mucho tiempo el establecimiento de metas como un mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como estándares para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en diversos contextos.

Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados) de evaluación de desempeño miran hacia atrás, este enfoque cambia hacia un proceso de planificación orientado al futuro en el que tanto gerentes como empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos.

3. Adoptar la inclusión de la discapacidad (junto con el patrocinio) en todos los niveles

Tener empleados con discapacidad en puestos de liderazgo (y en la línea de sucesión del liderazgo) genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo es importante para las personas con discapacidad, al igual que para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de dar voz a los roles de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión.

Además, los programas formales sobre patrocinio, mentoría y alianzas pueden ayudar a las empresas a navegar situaciones propensas a los prejuicios, de modo que cada empleado sea representado y valorado por sus capacidades reales.

4. Realizar inventarios regulares de las prácticas en el lugar de trabajo

Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.

Estas acciones son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas con discapacidad y proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados con el estigma. Las empresas que optan por perder este grupo de talento lo hacen bajo su propio riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de ausentismo y rotación, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.

E

s importante que los empleados tengan un fuerte sentido de pertenencia o perciban que encajan en una empresa: están más comprometidos, son más innovadores y productivos. Para fomentar este tipo de inclusión profunda, las empresas a menudo intentan crear una cultura cálida y acogedora, tal vez apoyando a grupos de recursos para empleados o patrocinando eventos de la empresa como convivencias o “happy hours”. Sin embargo, esto no es lo que los inspira en el trabajo. Lo que importa es si los empleados realmente sienten que están contribuyendo al trabajo en cuestión. 

El poder de las microinclusiones 

Recientemente realizamos un gran experimento con 897 empleados de una empresa de tecnología de Silicon Valley. El estudio demostró hasta qué punto pueden influir las microinclusiones. 

Cómo crear una cultura de microinclusión 

He aquí algunos consejos prácticos para compañeros de trabajo, gerentes y líderes sobre cómo crear una cultura de microinclusión en el lugar de trabajo. 

Si usted es un compañero de trabajo, enfóquese en las microinclusiones con sus colegas haciendo lo siguiente: 

— Incluya diferentes perspectivas. Acérquese a alguien que no tenga tantas oportunidades de compartir con otros, aunque tenga experiencia relevante, y cree un espacio para que esa persona contribuya.

— Comparta recursos e ideas. Normalice explícitamente los desafíos de comenzar un nuevo rol o proyecto compartiendo sus propias experiencias y dificultades con colegas nuevos, ofreciendo consejos o recursos que le ayudaron a usted.

— Regrese y haga espacio durante las reuniones. Invite primero a los compañeros de equipo más jóvenes o remotos a compartir su perspectiva. Haga espacio para que esas personas participen durante la reunión, no solo al inicio o al final.

Si usted es un gerente, además de las estrategias para compañeros de trabajo, centre su atención en la dinámica del equipo: 

— Evalúe la dinámica de su equipo. ¿A quién se escucha o se busca en las reuniones? ¿A quién se le asignan proyectos de impacto? ¿A quién se celebra? ¿A quién se apoya en su crecimiento? ¿Cómo puede ampliar la dinámica de su equipo para que todos estén incluidos? 

— Permita que los demás contribuyan primero. Comunique su disposición a aprender y escuchar, e invite a otros a hablar antes que usted. 

— Solicite perspectivas adicionales. Pregunte “¿Qué nos estamos perdiendo aquí?” para invitar a perspectivas que puedan diferir de la suya o de las de otros que ya han hablado.

— Facilite oportunidades específicas para apoyar y reconocer las contribuciones. Hay muchas formas de hacerlo. Puede preguntar a los miembros del equipo si están buscando nuevas oportunidades o proyectos desafiantes (y recomendarlos si surgen dichas oportunidades). Durante la mitad y el final de un proyecto, haga visibles las contribuciones “invisibles” pidiendo a cada miembro del equipo que reconozca a alguien del grupo por algo que haya hecho y que haya contribuido al progreso del equipo.

Si usted es un líder, además de las estrategias para compañeros de trabajo y gerentes, puede influir en la cultura general de su organización, así como en la evaluación relacionada con las microinclusiones: 

— Establezca una visión de microinclusión para el trabajo en equipo. Discuta intencionalmente con otros líderes y gerentes sobre el valor de una cultura que fomente las contribuciones de todos los empleados.

— Evalúe el progreso. Realice un seguimiento del progreso con encuestas organizacionales y datos de grupos focales. Mida el sentimiento de los empleados en torno al sentido de pertenencia y adaptación, el compromiso y las oportunidades para contribuir.

L

a investigación y la experiencia práctica revelan que, si bien algunas iniciativas de DEI han logrado aumentar la conciencia sobre los prejuicios individuales y las barreras sistémicas, otras se han quedado cortas.

En este artículo, abordamos tres modelos comunes, ineficaces y obsoletos de DEI que han provocado resistencia organizacional, reacciones públicas negativas y retrocesos legislativos.

1. Alinear las métricas con los valores de su organización en lugar de medir el progreso por cantidad de personal.

Aunque los líderes reconocen que la DEI es un tema multifacético, las organizaciones a menudo reducen esta complejidad a un simple conteo de personal.

La dependencia excesiva del conteo de personal y de otras métricas cuantitativas refleja una tendencia organizacional más amplia (y comprensible) a buscar medidas objetivas del progreso. Sin embargo, cuando los indicadores operativos se convierten en el enfoque principal en lugar de ser herramientas para obtener información, las organizaciones corren el riesgo de perder de vista los cambios más profundos y significativos que pretenden lograr.

Una estrategia sostenible de DEI busca integrar los imperativos comerciales y culturales, asegurando que la DEI no solo esté vinculada a las ganancias financieras a corto plazo, sino que también se incorpore en la salud y el éxito a largo plazo de la organización.

Dado que las organizaciones son sistemas complejos con diversas partes interesadas, regulaciones y oportunidades, no existe una métrica universal que capture los objetivos de DEI. Para identificar el indicador adecuado para su organización, los líderes deben determinar cuáles son los que mejor se alinean con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, en organizaciones que prestan servicios a una población demográficamente diversa, una métrica de éxito podría ser tener un equipo de liderazgo que refleje esas demografías. Las organizaciones interesadas en impulsar la innovación y la colaboración podrían integrar métricas culturales como la seguridad psicológica y la inclusión.

2. Ofrecer soluciones de aprendizaje personalizadas en lugar de capacitaciones únicas para todos en DEI.

Las organizaciones a menudo descuidan las diversas necesidades de su fuerza laboral y de su cultura organizacional al considerar soluciones de capacitación. Este enfoque pasa por alto factores críticos como la disposición y voluntad de los empleados para aprender, la percepción del liderazgo, las dinámicas de poder y el clima general del lugar de trabajo.

En el contexto de la capacitación en DEI, no adaptar las experiencias de aprendizaje puede generar entornos en los que los empleados no se sientan psicológicamente seguros para aprender.

El camino a seguir requiere que las organizaciones adopten enfoques más personalizados y eficaces para la capacitación en diversidad: estrategias centradas en cómo las personas se relacionan con lo que aprenden y cómo lo aplican.

El microaprendizaje activo (sesiones de aprendizaje breves, frecuentes y personalizadas) se alinea con la evolución de la capacidad de atención de los estudiantes adultos, haciendo que el contenido sea más digerible e impactante. La tecnología también desempeña un papel vital, al permitir soluciones de aprendizaje personalizadas que se ajustan en tiempo real según el progreso y la retroalimentación del alumno.

3. Crear una narrativa impulsada por un propósito en lugar de usar términos generales y ambiguos.

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes es traducir una visión abstracta en una comunicación clara y accionable.

Los esfuerzos actuales de DEI a menudo hacen demasiado hincapié en la diversidad, confunden equidad con igualdad y usan la inclusión como un término general ambiguo en lugar de una práctica bien definida. Como resultado, la DEI suele aparecer como una declaración abstracta de valores en lugar de una estrategia concreta y medible vinculada a la innovación, el crecimiento del mercado, la retención de talento y el impacto en la comunidad.

En lugar de utilizar la DEI como un concepto general y ambiguo, los líderes deben enmarcar la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de una narrativa clara y operativa. Al integrar estos principios en los objetivos organizacionales y en las prácticas cotidianas de una manera que los empleados puedan comprender y aplicar, se asegura que el valor estratégico de la DEI sea tangible y accionable.

Como todos los modelos estratégicos, los modelos de DEI deben evolucionar con el tiempo. Ha llegado el momento de desafiar los enfoques obsoletos y adoptar un modelo de DEI más maduro y dinámico.

N

o es sorprendente que casi seis de cada diez trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivilizada. El discurso político polarizado, los cambios en las normas sociales durante la pandemia y los malos modales en las interacciones en línea han influido en ello.

El civismo parece simple, pero no lo es

Los beneficios del civismo son claros, y nadie quiere trabajar en un ambiente laboral “hostil”, entonces, ¿por qué es tan difícil de lograr?

Parte del problema es que los comportamientos considerados incívicos varían entre individuos, culturas y dinámicas de poder. En un extremo del espectro, se encuentran conductas evidentes como comentarios groseros o despectivos, ignorar a los demás, avergonzar públicamente o menospreciar emocionalmente. Otros comportamientos más sutiles, pero igualmente dañinos, incluyen interrumpir, hablar de manera condescendiente, pedir opiniones y luego ignorarlas, o no reconocer los logros de otros.

Incluso con la mejor intención de ser civilizados, las palabras o acciones de los demás pueden hacer que reaccionemos de manera grosera en un momento de frustración. Entonces, nuestro propio incivismo se propaga a quienes nos rodean como un virus, generando un efecto contagioso en el lugar de trabajo que reduce la productividad y el bienestar.

Pero hay buenas noticias: una investigación preliminar presentada en el 2024 NeuroLeadership Summit indica que el civismo es aún más contagioso que el incivismo.

3 hábitos de civismo

La ciencia de la autorregulación emocional sugiere tres hábitos que pueden ayudar a detener la espiral de incivismo antes de que comience. Veamos cómo manejar una situación complicada utilizando comportamientos de civismo.

1. Reconozca su respuesta automática.

Al hacer una pausa y notar su reacción, puede recordarse a sí mismo que debe evitar hablar o actuar impulsivamente.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática.

El NeuroLeadership Institute ha identificado cinco ámbitos que pueden ayudarle a comprender y etiquetar diferentes tipos de respuestas ante amenazas o recompensas:

— Estatus.

— Certidumbre.

— Autonomía.

— Relación.

— Justicia.

3. Rompa el ciclo.

Puede reflexionar sobre cómo va a comunicarse de manera efectiva. Enfóquese en mantener un tono neutral. No es necesario que sea excesivamente amigable, solo debe evitar generar una respuesta de amenaza en los demás.

Debe ser lo suficientemente claro para que los receptores no tengan que interpretar el significado de su mensaje o su intención. Comunique todo lo esencial y nada que no lo sea, para que sus palabras no se presten a interpretaciones erróneas.

Del civismo al respeto

La palabra civismo a menudo se usa como sinónimo de respeto, pero en realidad son dos conceptos distintos. El civismo consiste en ser educado, mientras que el respeto va más allá, valorando a las personas y sus contribuciones. Por supuesto, todos los lugares de trabajo deben aspirar a un ambiente de respeto, pero el civismo es un primer paso importante (y uno con el que la sociedad está teniendo dificultades en la actualidad).

El civismo no implica amar o incluso agradarle a todo el mundo en su lugar de trabajo, sino establecer las condiciones mínimas necesarias para que las personas puedan pensar con claridad y desempeñar sus funciones.

El respeto requiere aún más intención que el civismo. Implica desarrollar comportamientos cognitivos específicos, como una mentalidad de crecimiento, mitigación de sesgos e inclusión. Si bien todos contribuyen a la cultura de una empresa, los líderes en particular tienen una gran capacidad para influir en el comportamiento en el lugar de trabajo. Las personas prestan atención al miembro de mayor estatus dentro de su comunidad y asumen inconscientemente sus hábitos y emociones. Sin embargo, al modelar los tres hábitos de civismo y gestionar nuestras propias emociones y respuestas, podemos ayudar a establecer un camino hacia el respeto para nosotros mismos y nuestros colegas.

M

ientras los directores de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) de grandes compañías lidian con las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de empresas multinacionales deben considerar una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones en DEI, deben centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, con equipos regionales de DEI en los países donde operan?

Para responder a esta pregunta, Gallup colaboró con la Iniciativa de Inclusión de la London School of Economics and Political Science en un estudio que incluyó a más de 100 CHRO de grandes empresas.

La centralización predomina, ¿pero es la opción óptima?

Más de tres de cada cuatro empresas (77%) tienen equipos de DEI centralizados, según los CHRO encuestados sobre la estructura de sus equipos de DEI. Sin embargo, descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados reportan un mayor impacto comercial. Casi la mitad (47%) de los CHRO con equipos descentralizados cree que sus iniciativas de DEI contribuyen al logro de los objetivos empresariales, en comparación con solo el 38% de las empresas con equipos centralizados.

Los líderes con equipos de DEI descentralizados también tienen el doble de probabilidades de afirmar que su organización invertiría más recursos en sus esfuerzos de diversidad e inclusión que aquellos con equipos más centralizados: 19% frente a 8%, respectivamente.

También descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados tienen el doble de probabilidades de abordar problemas específicos de cada región en comparación con las empresas con equipos centralizados. Los programas de DEI buscan identificar desafíos organizacionales comunes, como los relacionados con género, edad y nacionalidad; sin embargo, un programa centralizado podría pasar por alto desafíos locales, como la diversidad regional dentro de la India o la diversidad de minorías dentro de los Estados Unidos. Aproximadamente uno de cada tres CHRO de empresas con equipos descentralizados de DEI (32%) señala que adaptan sus políticas de DEI para abordar desafíos regionales específicos, mientras que solo el 16% de los CHRO con equipos centralizados hace lo mismo.

Recomendaciones para los líderes

Para ayudar a los líderes de empresas multinacionales a equilibrar eficazmente la centralización y la descentralización, evitar puntos ciegos y ser ágiles en sus inversiones en DEI, recomendamos las siguientes estrategias:

1. Adoptar un enfoque mixto.

Si su empresa forma parte de la mayoría con equipos de DEI centralizados, considere la posibilidad de implementar un modelo mixto que combine las fortalezas de la centralización y la descentralización. Puede hacerlo desarrollando una estrategia general centralizada y un conjunto de métricas, al tiempo que capacita a los equipos descentralizados para adaptar las iniciativas que abordan los desafíos locales de DEI.

2. Invertir con agilidad.

El éxito relativo de los equipos descentralizados, revelado en el estudio, destaca la importancia de la flexibilidad y la agilidad en la inversión para abordar los desafíos de DEI con el mayor impacto posible.

Cree un proceso de solicitud sólido y objetivo que le permita priorizar los proyectos con mayor probabilidad de generar impacto, alinearse con los valores de su organización y lograr un cambio significativo de manera eficiente.

3. Eliminar los puntos ciegos.

Si bien es crucial establecer prioridades, también es esencial que su estrategia de DEI abarque un amplio espectro de dimensiones y problemas.

La retroalimentación precisa y oportuna de los empleados puede proporcionar un mapa detallado de los desafíos de DEI en toda la organización y fundamentar las decisiones de asignación de recursos, garantizando que tanto las prioridades globales como las regionales se aborden adecuadamente.

Al navegar de manera reflexiva por el espectro entre centralización y descentralización, los líderes pueden impulsar un cambio significativo en toda la organización, fomentar la inclusión y aprovechar el poder de la diversidad para lograr el éxito en un mundo cada vez más diverso.

A

unque el acrónimo “DEI” (Diversidad, Equidad e Inclusión) es cada vez menos popular y su futuro parece cada vez más incierto, hemos descubierto que empresas de diversos sectores siguen buscando formas de crear culturas laborales saludables e inclusivas en las que todos puedan dar lo mejor de sí mismos.

Redefinir la narrativa

Preveo que el año que viene seguiremos viendo cómo las empresas cambian el nombre de las funciones y roles de DEI. En lugar de ver esto como un motivo de alarma, debemos recordar que cuando una empresa deja de llamar DEI a algo, no necesariamente significa que esté dejando de hacer el trabajo.

Para construir mejores culturas para todos, las organizaciones deben comprender para quiénes su cultura no es favorable en la actualidad y trabajar para cerrar esas brechas. Si bien esto representa un cambio de narrativa, a menudo dará como resultado que las organizaciones centren sus esfuerzos en las mismas áreas en las que históricamente se han centrado. Dado que los grupos subrepresentados suelen enfrentar las mayores barreras para la equidad y la inclusión, las organizaciones que se preocupan por crear una mejor cultura para todos terminarán centrando sus esfuerzos en esos grupos.

Usar los datos de forma más efectiva

Al centrar los objetivos en torno a datos procesables, las organizaciones pueden medir los indicadores clave para saber si realmente están construyendo una mejor cultura para todos y, posteriormente, adaptarse para abordar las deficiencias que encuentren. Por ejemplo, si una organización descubre que los veteranos avanzan a través de su proceso de contratación a un ritmo más bajo que los no veteranos, o que los cuidadores tienen un menor sentido de pertenencia en el trabajo en comparación con quienes no lo son, o que los hombres blancos reciben sistemáticamente menos ascensos que otros grupos, puede empezar a descubrir por qué sucede esto y trabajar para solucionarlo.

Incorporar la dei a la organización

Por último, las organizaciones deben centrarse en incorporar la DEI en sus sistemas, procesos, prácticas y cultura organizacional. Al fin y al cabo, las buenas prácticas de DEI son buenas prácticas de talento. Ayudan a las empresas a contratar y promover a las mejores personas, a impulsar la innovación y a crear lugares de trabajo donde todos puedan dar lo mejor de sí mismos. Sin embargo, cuando estos esfuerzos se realizan de forma aislada, suelen ser menos eficaces y más susceptibles a tendencias macroeconómicas y reacciones adversas.

Al estructurar mejor los procesos de gestión del talento, las organizaciones pueden resolver algunos de los desafíos que afectan desproporcionadamente a las personas de grupos subrepresentados, tomar decisiones más objetivas y crear condiciones equitativas donde las mejores personas puedan destacar.

Si bien nuestros datos muestran que las empresas están adoptando este enfoque en algunas áreas (el 70% de las organizaciones afirmaron tener prácticas de contratación estructuradas implementadas en 2024, por ejemplo), son inconsistentes a lo largo del ciclo de vida del talento. Menos del 50% de las empresas tienen un proceso de promoción documentado, y solo el 1% realiza un seguimiento de cómo se asigna el trabajo.

Aceptar un nuevo futuro

A medida que 2024 llega a su fin y los líderes consideran lo que les depara el próximo año a sus esfuerzos de DEI, los animo a que vayan más allá del acrónimo y se hagan una pregunta crítica: ¿Cuáles son las consecuencias de no hacer este trabajo? Los beneficios empresariales de crear fuerzas laborales representativas, justas e inclusivas están bien establecidos, y la demografía cambiante de la fuerza laboral deja en claro que atraer a empleados de una amplia gama de orígenes (y construir culturas que puedan impulsar el desempeño) no solo es algo bueno, sino que es fundamental para crear empresas preparadas para el futuro.

Aunque el acrónimo DEI puede estar en declive, el trabajo en sí seguirá siendo esencial para las organizaciones que quieran prosperar hoy y en el futuro.

L

as iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) buscan abordar las desigualdades, fomentar un entorno en el que todos se sientan valorados y aumentar la representación de grupos históricamente marginados.

En nuestra reciente investigación, identificamos una tipología de cómo los empleados responden a las iniciativas de DEI:

— Partidarios entusiastas

Este grupo mostró respuestas cognitivas, emocionales y conductuales altamente favorables en nuestras encuestas. Los partidarios entusiastas esperan con ansias las nuevas iniciativas de DEI y participan activamente en las prácticas de reclutamiento inclusivo. Imagínelos como individuos entusiastas que se ofrecen como voluntarios para liderar talleres de DEI, participan con entusiasmo en eventos de concienciación cultural y asesoran activamente a colegas de orígenes subrepresentados.

— Cumplidores tranquilos

Estos empleados tuvieron respuestas cognitivas, emocionales y conductuales moderadamente favorables. En general, apoyan las iniciativas de DEI, pero son menos activos que los partidarios entusiastas. Por ejemplo, podrían asistir a una nueva capacitación anti-sesgos ofrecida por su empresa, aunque sin demasiado entusiasmo. O puede que cumplan con asistir a reuniones de diversidad y respetar las iniciativas, pero se abstengan de asumir un rol de liderazgo o abogar por medidas adicionales.

— Transformadores divididos

Este grupo tuvo una combinación de respuestas emocionales y conductuales favorables y desfavorables. Podríamos describir a los transformadores divididos como “indecisos”, pues, apoyan la lógica detrás de la DEI, pero tienen problemas con las iniciativas de su empresa o su ejecución. Por ejemplo, pueden sentirse frustrados por la forma en que se llevan a cabo las sesiones de capacitación sobre DEI, creyendo que son demasiado genéricas o poco impactantes. O puede que asistan a eventos de DEI, pero sentir que los motivos de la empresa tienen más que ver con la imagen pública y la pacificación de los empleados que con un compromiso genuino con el cambio.

— Oponentes descontentos

El último grupo tuvo respuestas cognitivas, emocionales y conductuales altamente desfavorables. Se oponen rotundamente a la idea de las iniciativas de DEI, y pueden manifestar su descontento a través de protestas encubiertas o críticas abiertas. Por ejemplo, imagine a los oponentes descontentos como empleados que envían correos electrónicos o publican comentarios en redes sociales criticando las sesiones de capacitación sobre diversidad, se niegan a participar en cualquier actividad relacionada y desafían abiertamente el valor de los esfuerzos de DEI durante las reuniones.

Como sucede en muchas otras iniciativas de cambio organizacional, las respuestas de los empleados varían, y es poco realista esperar que todos respondan como partidarios entusiastas. Los gerentes equipados con nuestra tipología pueden segmentar a sus empleados y adaptar intervenciones específicas para cada grupo.

Los partidarios entusiastas pueden ser desplegados como catalizadores del cambio. Los gerentes deben invitar a estas personas entusiastas a participar en comités directivos o liderar proyectos. Esto puede permitirles utilizar su energía positiva para influir en otros mediante efectos de contagio. Por ejemplo, un colaborador entusiasta encargado de realizar talleres sobre diversidad puede aprovechar su entusiasmo para involucrar y motivar a los demás.

Los cumplidores tranquilos suelen brindar apoyo, pero son menos activos. Los gerentes deben mantenerlos bien informados y comprometidos a través de actualizaciones regulares y oportunidades educativas. Por ejemplo, organizar sesiones informativas que describan los beneficios y los objetivos de las iniciativas de DEI puede ayudar a los colaboradores tranquilos a sentirse más conectados y, posiblemente, alentarlos a asumir un papel más activo.

Los transformadores divididos pueden parecer «resistentes», pero en realidad están tratando de señalar constructivamente las deficiencias de una iniciativa. Los gerentes deben entablar un diálogo con estos empleados para que puedan expresar sus inquietudes. Esto se puede facilitar a través de foros o mesas redondas, donde los transformadores divididos discutan abiertamente sus puntos de vista, ayudándolos a aliviar cualquier duda y, eventualmente, transformándolos en partidarios más activos.

Los oponentes descontentos requieren un enfoque cuidadoso. Los líderes pueden mitigar la resistencia y fomentar un diálogo constructivo mediante la toma de perspectivas. Encontrar puntos en común, como ponerse de acuerdo sobre la importancia de la equidad en el lugar de trabajo y alinearla con los valores organizacionales, puede ayudar a abordar las fuentes de resistencia.

S

heila está agotada. Como directora de recursos humanos de una empresa de biotecnología de tamaño mediano, pasó los últimos dos años ejecutando programa tras programa para apoyar el crecimiento y desarrollo de cientos de empleados. A pesar de estos esfuerzos, enfrenta problemas cada vez mayores: Los números de retención están cayendo y la representación de grupos subrepresentados en los altos liderazgos sigue siendo baja.

Sheila es un compuesto, extraído de la experiencia de los líderes de recursos humanos con los que hablamos regularmente: profesionales bien intencionados que trabajan arduamente para apoyar a su fuerza laboral y mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión en toda la organización, pero no obtienen los resultados que desean. Entonces, ¿qué está pasando? Argumentamos que muchas organizaciones tienen los programas correctos, pero se están implementando de manera incorrecta, lo que a veces exacerba los problemas que deben solucionar. Esto es especialmente claro cuando se trata de programas de desarrollo de liderazgo, como tutoría o entrenamiento de liderazgo. Según la investigación, los empleados con acceso a este tipo de oportunidades de desarrollo profesional muestran una tasa de retención 34% mayor que aquellos que no lo tienen. Además, un estudio representativo a nivel nacional encontró que las empresas con programas de mentores vieron un aumento del 18% en las gerentes de color en un lapso de cinco años.

En un estudio de 200 líderes de personal, descubrimos que, si bien el 79% dijo que identificar a los líderes de alto potencial era una alta prioridad, solo el 16% cuenta con un proceso formal para hacerlo. Un asombroso 85% de los líderes nos dijeron que confiaban en los comentarios informales de los gerentes para tomar decisiones sobre quién debería obtener una oportunidad de desarrollo de liderazgo.

La mayoría de los profesionales de recursos humanos siente que esto es un problema: El 51% admitió que la forma en que actualmente seleccionan a los líderes les dio a algunos empleados una ventaja injusta. Tienen un buen punto. Según el estudio Women in the Workplace, elaborado por McKinsey en 2021, los hombres blancos representan el 35% de los empleados de nivel de entrada, pero el 62% de la C-suite. El patrón inverso es cierto para las mujeres y especialmente para las mujeres de color, que representan el 17% de los puestos de nivel de entrada, pero solo el 4% de la C-suite.

La conclusión: Cuando se utilizan medios informales al seleccionar empleados para oportunidades como tutoría o entrenamiento de liderazgo, es muy probable que entren en juego nuestros prejuicios sobre quién tiene potencial. Dado que las oportunidades de desarrollo de liderazgo tienden a engendrar otras oportunidades, el problema de la selección desigual se agrava con el tiempo.

Al depender principalmente de la retroalimentación informal, las organizaciones están obstaculizando su capacidad para tomar las mejores decisiones sobre quién puede beneficiarse de los poderosos programas de desarrollo. La investigación también sugiere que abordar la selección de esta manera limita su impacto potencial.

La solución más equitativa y eficaz al desafío de la selección del desarrollo del liderazgo es ofrecer oportunidades a todos los empleados que forman parte de la población objetivo más amplia. Por ejemplo, si actualmente ofrece coaching de liderazgo para nuevos gerentes de “alto potencial”, ¿por qué no abrirlo a todos los nuevos gerentes?

Si actualmente la democratización total del desarrollo del liderazgo no es una posibilidad en su organización, lo instamos a implementar los siguientes cuatro pasos para un proceso de selección más equitativo, teniendo en cuenta un requisito previo importante: Dado que los procesos solo funcionan si las personas los siguen, es esencial generar desde el principio la aceptación de los gerentes y líderes.

1. Aclarar las oportunidades.

Primero, identifique todas las oportunidades formales e informales de desarrollo de liderazgo que existen en su organización. Incluya todas las oportunidades (desde repartir asignaciones exigentes hasta rotaciones de trabajo y programas de tutoría) que ayuden a los empleados a mejorar las habilidades necesarias para avanzar y ganar visibilidad. Este ejercicio a menudo saca a la luz cuántas oportunidades se están ocupando informalmente en la actualidad.

2. Definir las cualificaciones.

A continuación, defina qué califica a un empleado para cada una de las diferentes oportunidades que enumeró. Sus definiciones deben incluir criterios de evaluación claros y medibles. Como regla general, los criterios deben basarse en el desempeño demostrado y no en el “potencial” de un empleado, donde hay mucho espacio para el sesgo.

3. Comunicar las oportunidades a todos.

En nuestra investigación, encontramos que el conocimiento de las definiciones disminuyó junto con el poder organizacional: Los encuestados nos dijeron que el 49% de los líderes sénior sabían lo que significaba ser un líder de alto potencial, pero que solo el 25% de los empleados también estaban alineados con esa definición.

Asegúrese de que todos en la organización, incluidos los empleados y gerentes, entiendan las oportunidades de desarrollo de liderazgo y las calificaciones necesarias. Una forma sencilla de hacerlo es pedirles a todos los gerentes que envíen un correo electrónico una semana después de las revisiones de desempeño, enumerando las oportunidades de desarrollo de liderazgo disponibles, las calificaciones necesarias y cómo postularse. Esto les da a los gerentes algo concreto qué ofrecer para avanzar en las conversaciones de carrera posteriores a las revisiones y asegura que todos conozcan las oportunidades de desarrollo disponibles.

4. Formalizar el proceso de selección.

Cree un proceso de selección formal que fomente comparaciones justas y transparentes de los empleados, para aumentar la responsabilidad. No es basta tener criterios para la selección si los gerentes solo aplican esos criterios selectivamente a una o dos personas que ya tienen en mente para una oportunidad. La investigación muestra que un enfoque comparativo, donde los gerentes ven cómo cada uno de sus subordinados está desempeñándose antes de tomar una decisión de selección, reduce el sesgo.

Muchos líderes reconocen que las brechas de representación en la cima están perjudicando el compromiso, el reclutamiento y la retención de los empleados. Argumentamos que la solución se esconde a simple vista: Rediseñar la forma en que se distribuyen las oportunidades de desarrollo de liderazgo existentes. En lugar de perpetuar un sistema que recompensa a aquellos que estamos predispuestos a creer que tienen “potencial”, los líderes pueden aprovechar los programas de desarrollo para reducir el sesgo y promover de manera justa a los líderes subrepresentados.

D

urante el último año, los comentaristas han sugerido una amplia gama de estrategias para que individuos y organizaciones se vuelvan más antirracistas. Aunque estas estrategias son importantes y oportunas, el rechazo de los blancos a su implementación amenaza con sembrar más división racial.

Ante esta reacción, los líderes que pretenden aplicar un cambio duradero en sus organizaciones necesitan nuevas herramientas. Mientras que las estrategias actuales se centran principalmente en cambiar mentes y corazones, investigaciones recientes – incluyendo la nuestra – demuestran cómo los espacios físicos y digitales de una organización desempeñan un papel poderoso y a menudo descuidado. Aquí mostramos cómo los líderes pueden diseñar procesos y lugares de trabajo que faciliten el contacto positivo entre los miembros de diferentes grupos raciales, lo que a su vez puede activar una cascada de resultados positivos en materia de diversidad e inclusión.

Cambiando espacios para cambiar actitudes intergrupales

Nuestro pensamiento se basa en el trabajo del famoso psicólogo Kurt Lewin, cuyo modelo de cambio en tres etapas enfatizó la importancia de descongelar el estatus quo, pasar a un nuevo equilibrio y volver a congelar para fijar el cambio. Una idea clave derivada del modelo de Lewin es que identificar y eliminar las barreras para el cambio suele ser más eficaz que aplicar una presión creciente para modificar el comportamiento de las personas.

Encuentros casuales entre grupos en el espacio físico

Al igual que los líderes de las organizaciones han trabajado juntos para diseñar lugares de trabajo a seguros ante el COVID, sugerimos que el reingreso a las oficinas también podría incluir el rediseño de los espacios físicos para fomentar más encuentros casuales entre grupos. Por ejemplo, dado que la distancia física entre las oficinas vuelve mucho menos probable que los empleados interactúen entre sí, las organizaciones podrían ofrecer espacios de reuniones inclusivos que sean convenientes, accesibles, y cómodos para todos los grupos.

En un contexto organizativo, los espacios que funcionan como embudos arquitectónicos (por ejemplo, ubicar los baños de las oficinas para producir tráfico peatonal a través de las zonas comunes, como Steve Jobs lo hizo) o imanes sociales (por ejemplo, The Garage, el gigantesco espacio de creación de Microsoft) pueden facilitar más encuentros casuales acerca de necesidades e intereses compartidos.

Encuentros casuales entre grupos en el espacio digital

Los avances tecnológicos pueden ofrecer nuevas maneras de que los empleados interactúen a través de las fronteras grupales en los espacios digitales. Por ejemplo, un estudio reciente en una gran organización global, aleatorizó reuniones virtuales sincronizadas e informales entre becarios remotos y altos directivos. Otros estudios han utilizado almuerzos gratuitos como incentivo para reunir aleatoriamente a empleados de toda la organización que de otro modo no interactuarían, y descubrieron que estos ejercicios que son útiles para superar las jerarquías organizativas, especialmente cuando los almuerzos son programados por un “bot social” en lugar de ser organizados por actores humanos.

Del mismo modo, los directivos pueden encontrar formas creativas de utilizar aplicaciones, como Clubhouse (que podría proporcionar un espacio para que las personas tengan conversaciones casuales de audio entre sí) y Gather (que podría proporcionar un entorno virtual navegable que ayude a los compañeros de trabajo a sentirse conectados mientras trabajan a distancia) para promover más encuentros casuales entre grupos.

Alcanzar y gestionar la diversidad y la inclusión es difícil. Muchas iniciativas se centran en cambiar los corazones y las mentes para superar la resistencia a la diversidad y la inclusión, pero en gran medida estas iniciativas han pasado por alto una de las herramientas más poderosas y probadas de la psicología: el diseño de espacios físicos y virtuales de interacción. Un camino de menor resistencia podría implicar opciones de diseño bien pensadas.