A

medida que usted progresa profesionalmente, su visibilidad aumenta (al igual que las solicitudes). De repente, personas de las que no había sabido nada en años comienzan a contactarlo. Estas solicitudes suelen estar disfrazadas de oportunidades, pero pueden drenar su tiempo, energía y capital social.

Hemos identificado cuatro señales de alerta que indican que las personas en su red pueden estar aprovechándose de usted. Y si es así, saber cómo responder de manera estratégica y con elegancia es una habilidad crítica que debe dominar.

1. Siempre una petición

Todos tenemos personas en nuestra red que solo se comunican cuando quieren algo, desde presentaciones hasta comentarios breves o favores de último minuto que consumen mucho tiempo. Si alguien lo contacta repetidamente, es útil crear un “filtro de generosidad” para evaluar honestamente si esa persona es siempre “una aprovechada”. Puede hacerse preguntas como:

— ¿Cuándo fue la última vez que esta persona interactuó sin pedirme algo?

— ¿Parece más interesado en mis recursos o conexiones que en mí como persona?

Negarse a hacer favores a estas personas no es ser egoísta, sino más bien una forma de proteger su tiempo y energía.

2. Elogios poco sinceros

Es agradable que nos digan que somos brillantes, perspicaces o considerados, pero no cuando queda claro, instantes después, que el cumplido no es más que el preludio de una petición. Esta es una forma de manipulación, un mal uso del principio de reciprocidad que el psicólogo y autor Robert Cialdini ha identificado como una palanca de influencia (“Fueron amables conmigo, así que debería ser amable con ellos a cambio haciéndoles este favor”).

Trate de resistir este reflejo tan humano, ya que probablemente solo conducirá a más solicitudes en el futuro. Agradézcales por las palabras amables, pero siéntase libre de rechazar. Usted no les debe nada como resultado de su cumplido.

3. Solicitudes de colaboración desiguales

A algunas personas les gusta proponer “colaboraciones”, como presentar conjuntamente en una conferencia o coorganizar un taller, por ejemplo. Sin embargo, si uno investiga un poco más, a veces la oferta es claramente unilateral, con muchos más beneficios para ellos que para usted. Puede aplicar una prueba de fuego para las colaboraciones y preguntarse:

— ¿Me beneficiaré igualmente de esta colaboración?

— ¿Esto está alineado con mi dirección estratégica y mis objetivos actuales?

Siempre está bien rechazar la oferta, y sus verdaderos amigos entenderán si no encaja con usted.

4. Presumir su nombre

Algunas personas pueden sentir que estar asociadas con usted aumentará su credibilidad. Empiezan a mencionarlo en reuniones o en línea, y lo hacen sin su consentimiento o participación real. Dorie, por ejemplo, recibió múltiples consultas de colegas preguntándole acerca de su experiencia trabajando con un proveedor en particular, lo cual fue desconcertante, porque nunca lo había contratado. Se dio cuenta de que él había usado una cita en la que ella elogiaba su pódcast en una página titulada “testimonios”, insinuando que habían hecho negocios juntos.

Usted puede establecer límites firmes que protejan el valor de su marca abordando estos problemas directamente. Podría decir algo como: “Vi que se mencionó mi nombre, y creo que otros pueden confundirse acerca de la naturaleza de nuestro trabajo en conjunto. Preferiría que esto se eliminara.”

Al identificar estas señales de alerta, usted puede mantener la integridad y la confianza de su red, proteger su tiempo y preservar sus relaciones más importantes. Las redes saludables son recíprocas, no extractivas.

C

uando socava la confianza entre usted y su gerente, hay pasos que puede seguir para reconstruir la relación:

1. Reflexione objetivamente antes de reaccionar

Lanzarse a pedir disculpas o a confrontar sin claridad puede empeorar las cosas. Es crucial que reflexione por un momento sobre cómo ocurrió el error, qué papel jugaron sus emociones y cómo podrían percibirse sus acciones. Comprender el panorama completo es clave antes de decidir su siguiente paso.

Pregúntese: ¿Por qué estaba tan frustrado(a)? ¿Cuáles fueron los hechos que llevaron al error? ¿Qué podría haber hecho de manera diferente? Identifique el comportamiento exacto que causó la tensión en su mente y si su jefe lo percibiría de la misma manera.

2. Tenga la conversación cuanto antes

Cuando usted ha cometido un error con su jefe, evitar la conversación con la esperanza de que el asunto se disipe rara vez funciona. El silencio se convierte en un mensaje en sí mismo, a menudo interpretado como evasión, actitud defensiva o falta de responsabilidad. Si a eso se le suman cambios en el lenguaje corporal y la ausencia en reuniones de seguimiento, se acumulan señales silenciosas de incomodidad, lo que genera una mayor distancia emocional que será más difícil de cerrar después.

Por ello, es fundamental iniciar la conversación dentro de las 24 a 48 horas posteriores al error. Esto le da tiempo para reflexionar y estabilizarse emocionalmente, al mismo tiempo que demuestra madurez y urgencia por resolver el problema de frente.

3. Asuma su parte sin dar demasiadas explicaciones

Asumir la responsabilidad genera confianza. Las excusas (o trasladar la culpa) la destruyen. Por lo tanto, el objetivo es disculparse de forma auténtica, concisa y sin suplicar, porque los líderes respetan la integridad, no la inseguridad.

Esta disculpa debe ser clara y directa. Sin explicaciones excesivas, ni desvíos como “pero me sentí ignorado(a)”. Enmarcar la conversación como una colaboración y no como una confesión ayuda a evitar la justificación de la conducta. Además, reconocer el impacto, no solo la intención, ayudará a que su jefe se dé cuenta de que usted ha reflexionado sobre la conversación.

4. Proponga un camino a seguir

Una disculpa sincera muestra arrepentimiento, pero ofrecer una vía para avanzar demuestra madurez, iniciativa e inteligencia emocional. No se trata solo de decir “cometí un error”, sino de decir “así es como quiero mejorar”.

A medida que la conversación avance, proponga un camino a seguir con un punto de partida para reconstruir la confianza y mejorar la relación. Plantee esto como una invitación a colaborar o recibir retroalimentación. Por ejemplo: “De ahora en adelante, me gustaría ser más consciente de cómo comunico mis preocupaciones y las planteo para asegurarme de que estoy contribuyendo de manera positiva. Estoy abierto(a) a comentarios. Si hay algo específico que le gustaría que hiciera, agradecería su orientación.”

Este enfoque mantiene la puerta abierta para el diálogo y la colaboración. Muestra que usted no solo está interesado(a) en controlar daños, sino que está comprometido(a) con crecer y aprender de los errores.

Las acciones reconstruyen la credibilidad más que las palabras. Sea intencional con el seguimiento en la comunicación, siempre con profesionalismo.

5. Reconstruya la relación poco a poco

La confianza no se restaura en una sola conversación. Se reconstruye con un comportamiento constante y diario. Después de asumir su error y proponer una forma de avanzar, comienza el verdadero trabajo: presentarse con profesionalismo, cumplir lo prometido y mostrar madurez emocional día tras día. Esté presente y más atento(a) a su tono en las reuniones, llegue preparado(a) y mantenga la calma bajo presión. Con el tiempo, los pequeños actos como responder con prontitud, apoyar las prioridades de su jefe y aportar soluciones irán creando una nueva narrativa sobre usted.

Todos cometen errores en el trabajo. Lo que define su carrera no es el error en sí, sino cómo responde y cómo reconstruye.

¿

Alguna vez se ha preguntado cómo comportarse adecuadamente en el trabajo? A lo largo de su carrera, y especialmente en los primeros años, es un desafío descubrir qué comportamientos y actitudes son y no son aceptables en diferentes entornos profesionales.

Los empleadores ahora esperan más de los trabajadores de nivel inicial. Como profesional de carrera temprana, esto es fundamental para su éxito a largo plazo. Entonces, ¿cómo puede desarrollar rápidamente una buena ética laboral?

La ética laboral se refiere a un conjunto de principios morales, valores y actitudes sobre cómo actuar en el trabajo. Las cualidades que ejemplifican una buena ética laboral incluyen confiabilidad, productividad, autonomía y colaboración. He aquí algunos consejos para desarrollar una ética laboral sólida:

— Siga el ejemplo de sus compañeros, mentores y jefes: Cuando comienza un nuevo trabajo, observar es la mejor manera de aprender. Preste atención a cómo se comportan sus compañeros en las reuniones, para comprender la etiqueta de la empresa y los estilos de comunicación de las diferentes personas y equipos.

Algunos lugares de trabajo, por ejemplo, requieren que los empleados preparen agendas antes de las reuniones y son estrictos con la puntualidad. Otros son más informales. Observar a los demás y seguir su ejemplo lo ayudará a darse cuenta de lo que la empresa y los gerentes consideran una buena ética laboral.

— Desarrolle autodisciplina: La autodisciplina es el proceso de comprender cómo trabajamos, incluido el conocimiento de nuestros ritmos de trabajo y dónde podemos esforzarnos.

Desarrollar autodisciplina implica comprender el autocontrol y mantener la energía. Destine la mayor parte de su tiempo a tareas que le den energía y que también sean importantes para la empresa o que contribuyan a sus objetivos.

— Vuelva a priorizar cada día: Si administra su tiempo de manera consistente y sabia, desarrollará una reputación de profesionalismo e integridad. Es una habilidad que lo ayudará a entregar un trabajo de alta calidad, incluso en entornos de trabajo acelerados.

Al comienzo de cada día, dedique unos minutos a identificar qué cosas necesita hacer. El truco consiste en encontrar un equilibrio entre las tareas urgentes y las tareas que contribuyen a proyectos que son igualmente valiosos, pero de más largo plazo.

— Piense como propietario: Una parte esencial de la construcción de una buena ética laboral es adoptar una actitud de propiedad. Puede hacer esto siendo proactivo en formas pequeñas (pero poderosas). Por ejemplo, si algo no tiene sentido para usted, haga preguntas para obtener claridad. Del mismo modo, si tiene una sugerencia sobre otra forma de hacer las cosas, hable, pero hágalo con respeto.

— Mantenga los intereses del equipo por encima de los suyos: Cuando alguien lo defraude, piense en cómo puede apoyarlo para que todo el equipo se beneficie. Abrace a su jugador de equipo interior y pruebe diferentes estrategias para trabajar exitosamente con sus compañeros, como la de tener una conversación respetuosa para comprender las diferentes perspectivas.

En última instancia, su objetivo debe ser adoptar una actitud positiva. Recuerde que la colaboración aumentará significativamente el impacto del trabajo que realiza. También desarrollará una reputación de confiabilidad.

Practicar estas cinco estrategias lo ayudará a desarrollar una buena ética laboral, haciéndolo más atractivo para futuros trabajos. En última instancia, una sólida ética laboral amplía su reputación y crea la base para una carrera exitosa.

E

s aterrador imaginar un mundo sin confianza. Sólo si confiamos en lo que vemos, oímos y leemos podremos navegar por nuestras vidas y mantenernos en la realidad, ya no digamos para prosperar.

Según un reciente estudio global realizado a 25,000 trabajadores, el factor más poderoso para la resiliencia y el compromiso es la confianza. Cuando confía plenamente en sus compañeros, en el jefe de su equipo y en los altos directivos, es mucho más probable que usted brinde lo mejor de sí mismo, que sienta que pertenece a su organización y diga que sus fortalezas se aprovechan cada día.

Protéjase de la hierba

Sea o no consciente de ello, su vida está llena de hierba. Una hierba es cualquier cosa que deliberadamente intenta desdibujar la línea entre lo que es verdad y lo que no lo es. El resultado de una hierba (intencional o no) es que reduce el nivel general de confianza en el mundo.

Por ejemplo, las revistas solían trazar una línea clara entre la publicidad y la redacción. Hoy esas líneas son cada vez más difusas. Cuando el presentador de un podcast se aleja de su contenido habitual para describir cómo el producto de su patrocinador ha mejorado su vida, esto es una hierba.

Confíe sólo en los datos sin errores

Los datos pueden ayudarlo a saber en quién y qué confiar, pero el truco está en dominar los datos, aprendiendo cómo detectar datos libres de errores.

Sólo hay tres formas de generar datos. Puede contar cosas, clasificarlas o valorarlas. Y los datos no son sólo “números”. Lo que busca son números confiables. Por ello, si alguien le lanza un número, pregúntele cómo se generó ese número, es decir: ¿qué estaban contando específicamente?

La “investigación” no es un dato, así que cada vez que escuche a alguien decir “Mi investigación demuestra…”, debería ponerse alerta. Un verdadero investigador nunca diría “Mi investigación muestra…” En su lugar, diría “Los datos demuestran…”.

Aprenda a detectar la verdadera pericia

La señal más sencilla de que está escuchando a un experto en el que puede confiar es la experiencia. Antes de darle su confianza a alguien, pregúntese si tiene patrones de experiencia en aquello de lo que dice ser experto.

En segundo lugar, busque humildad. En Internet estamos constantemente bajo el asalto de la arrogancia de los aficionados. Los aficionados (porque no saben mucho sobre el tema en cuestión) tienden a ser grandilocuentes en sus afirmaciones. Los expertos adoptan un enfoque más humilde.

En tercer lugar, los expertos de confianza están acreditados de forma independiente. Su credibilidad no proviene de hordas de seguidores, sino de grupos imparciales de colegas expertos, personas cuya única agenda es garantizar que su área temática mantenga su integridad.

El reciente y dramático aumento del volumen de contenidos que tenemos a nuestra disposición ha provocado una disminución igualmente dramática del nivel de confianza en el mundo. No podemos frenar la avalancha de contenidos, pero sí podemos, aprendiendo estas tres habilidades, volvernos más inteligentes en la forma de filtrarlos. Podemos descartar las mentiras, confiar en los datos libres de errores, confiar sólo en la verdadera pericia y dejar que el resto pase de largo.

L

os mandos intermedios tienen una mala reputación. Son acusados de ser cuellos de botella, calificados como burocráticos e ineficaces y retratados como los “jefes malos” que hacen huir a los buenos talentos. A menudo soportan el peso de las críticas severas y creencias erróneas. Yo las veo de manera diferente. Después de incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre liderazgo moral y ético, emerge un grupo sólido y consistente de héroes anónimos en la gerencia media que impulsan a sus equipos y organizaciones a tomar decisiones basadas en principios y a elegir lo correcto (en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente).

En su trabajo diario, los mandos intermedios tienen el potencial de tejer el tejido moral y ético de sus organizaciones. Esto se reflejó de manera consistente en una encuesta que realicé entre 2023 y 2024 a 198 estudiantes y exalumnos de MBA que estaban cursando (o habían cursado) mi clase sobre complejidad moral en el liderazgo. Al pedir ejemplos de liderazgo empresarial moral, muchos describieron a directores ejecutivos bien conocidos, de cuyas acciones extraordinarias sin duda podemos aprender (individuos como Yvon Chouinard de Patagonia y Ratan Tata del Grupo Tata). Sin embargo, con mayor frecuencia, los encuestados recordaron a sus propios jefes (actuales y anteriores) y la forma tangible en que estos mandos intermedios marcaron una diferencia significativa en la vida de sus equipos y mantuvieron la brújula moral de sus organizaciones.

Lo que destaca: El compromiso con su equipo

Según los líderes jóvenes encuestados, los líderes morales muestran un fuerte compromiso con sus subordinados directos, tanto a nivel individual como colectivo. Este fue el atributo más citado. Las expresiones más evidentes de este compromiso incluyeron actos de cuidado: varios señalaron el impacto de un gerente que estuvo presente para ellos o para otro empleado que estaba en duelo, enfermo o incapacitado de alguna otra manera. Sin embargo, otros comportamientos basados en el compromiso incluyen ser cuidadosos con las promesas y, lo que es más importante, cumplirlas; abogar por los demás y su progreso; escuchar atentamente cuando se expresan inquietudes; y comprometerse a buscar asesoramiento de una variedad de personas en toda la organización (independientemente de su rango) cuando les preocupe que sus propias perspectivas sean insuficientes.

Lo que destaca: Defender un valor superior

Los mandos intermedios a menudo sienten una presión intensa, ya que se les responsabiliza por la efectividad de su equipo, la rentabilidad y el control de costos de un proyecto o producto. Cuando los mandos intermedios se adhieren a sus valores y estándares, incluso mientras atienden estas preocupaciones, los subordinados directos no solo lo notan, sino que también aprenden de ellos cómo honrar los valores mientras persiguen la excelencia. Algunos recordaron el alivio que sintieron cuando los gerentes fueron claros respecto a su compromiso con la integridad, ya sea defendiendo la respuesta correcta (en lugar de la que el cliente quiere escuchar) o enfatizando que el único fracaso intolerable en los negocios es el que involucra la ética y la integridad.

Los gerentes también eran admirados por proteger la cultura de su equipo al abordar los problemas de manera oportuna antes de que la cohesión se erosionara, así como cuando denunciaban a los malos actores cuyo comportamiento creaba un riesgo potencial para la reputación o las finanzas de sus partes interesadas, o ponían en evidencia a individuos que retenían información crítica, datos o ideas a otros miembros del equipo para su propio beneficio y progreso.

Cómo convertirse en un gerente que su equipo admire

Convertirse en un gerente al que los demás respeten, admiren y recuerden como un modelo moral requiere un trabajo profundo. Dos áreas, en particular, pueden ayudar: realizar un autoanálisis regular para evaluar su posición actual y corregir voluntariamente hábitos y comportamientos, monitoreándolos de forma continua.

Realice un análisis (a sí mismo y a su equipo)

Primero, comience por hacerse preguntas clave relacionadas con las preocupaciones morales: ¿Cuál es mi compromiso con mi equipo en su conjunto y cómo lo demuestro? En los últimos seis meses, ¿he demostrado claramente un compromiso con un valor superior frente a la presión empresarial diaria?

Busque ejemplos en los que haya demostrado claramente su compromiso con la verdad, la integridad y el comportamiento ético dentro de su organización.

En segundo lugar, evalúe cómo ha equilibrado las presiones de los líderes superiores (por ejemplo, reducir costos, mejorar la productividad o aumentar los ingresos mediante ventas adicionales a los clientes) y el apoyo a su equipo para perseguir y mantener el éxito de maneras de las que puedan estar orgullosos. Reflexione sobre ejemplos de cómo ha enfrentado y lidiado con esas presiones.

Pregúntese: ¿Qué ejemplos puedo mostrar de compromiso con mi equipo y mis valores superiores?

Trabaje para mejorar en las áreas donde tiene deficiencias (tanto a nivel personal como en su equipo)

Si tiene suerte, trabajará en una empresa en la que sus colegas demuestran consistentemente su compromiso con valores claros que enfatizan hacer lo correcto mientras persiguen resultados comerciales sólidos. Si es así, puede comenzar su desarrollo y el de su equipo observando a los demás como ejemplos de comportamientos deseados y, posteriormente, analizando cómo hacen lo que hacen.

Si no cuenta con colegas tan sobresalientes, entonces tal vez deba dedicarse a definir y practicar el compromiso con principios éticos y la toma de decisiones basada en valores.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, es probable que necesite aprender a equilibrar los compromisos en pugna de lo correcto frente a lo correcto. En How Good People Make Tough Choices, Rushworth Kidder describe cuatro dilemas morales predecibles: individuo vs comunidad, enfoque a largo plazo vs enfoque a corto plazo, lealtad vs verdad y justicia vs misericordia. ¿Cómo saber cuáles de estos dilemas enfrenta con más frecuencia? Pregúntese: ¿Alguno de los dilemas de Kidder aparece en nuestra organización? ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a resolver estos problemas? ¿Hay otros valores en conflicto en nuestra organización que puedan dificultar la toma de decisiones? ¿Cómo puedo articularlos para el equipo, de modo que podamos trabajar con ellos de manera productiva?

Los modelos de toma de decisiones pueden ayudar a los mandos intermedios a encontrar su lugar. Existen dos que han superado la prueba del tiempo y pueden ayudar a la mayoría de los mandos intermedios a trabajar para tener una mayor base moral en sus decisiones: uno de ellos es el de Joseph Badaracco, autor y profesor de ética empresarial en la Harvard Business School, sobre su consejo para tomar la “decisión más difícil” en las “zonas grises” donde el juicio es crucial a nivel de líder individual. El otro modelo es la “ética sin sermón”, de Laura Nash, que enfatiza los tipos de conversación que uno puede necesitar tener con su equipo para definir cuál es el próximo paso a seguir. Ambos modelos pueden ayudar a los gerentes no solo a agudizar sus propias habilidades para tomar decisiones morales y defenderlas, sino también a normalizar la necesidad de hacerlo con sus equipos. Este es el mejor punto de partida para desarrollar conciencia e intención moral en el liderazgo. Puede comenzar con una autorreflexión, como las que se incluyen en ambos modelos: ¿Quiénes somos (como organización/equipo)? ¿A quién y a qué le doy mi lealtad? y ¿con qué puedo vivir?

T

odos hemos experimentado alguna vez presiones estresantes en el trabajo: objetivos financieros ambiciosos, evaluaciones de desempeño complejas, competidores astutos, etc. El estrés resultante puede dañar no solo el bienestar personal de las personas, sino que la investigación demuestra que también puede erosionar su compromiso con el comportamiento ético. Este fenómeno, conocido como fatiga ética, dificulta tomar el camino correcto y mantener la integridad cuando se enfrentan a decisiones complejas.

Cuando hacer lo correcto se siente como una carga en comparación con atajos aparentemente menos costosos, los empleados pueden tambalearse en lo que denominamos «agotamiento ético». Para evitarlo, es fundamental detectar las señales y erradicar a tiempo las fuerzas que contribuyen a ello.

He aquí cuatro señales de alerta de que sus empleados pueden estar encaminándose hacia el agotamiento ético, junto con estrategias para contrarrestar estas fuerzas antes de que sea demasiado tarde.

1. Aumento de las presiones y objetivos comerciales

Establecer objetivos ambiciosos es una práctica corporativa habitual, y sus defensores señalan que las investigaciones demuestran que los objetivos difíciles aumentan el rendimiento de los empleados. Sin embargo, los objetivos ambiciosos son ampliamente malinterpretados y mal utilizados, y pueden tener graves efectos secundarios, como una mayor toma de riesgos y un comportamiento poco ético.

En lugar de ver los objetivos como remedios inofensivos y de venta libre para la motivación, considérelos como lo que son: medicamentos potentes que requieren dosis precisas, considerar los efectos secundarios adversos y un monitoreo constante. Involucre a los empleados en el proceso de establecimiento de metas para crear objetivos que motiven un alto rendimiento y una ética elevada, de modo que los equipos se sientan entusiasmados, y no agotados. Solicite retroalimentación de los empleados sobre los obstáculos que enfrentan para alcanzar el éxito. Anímelos a cuestionar sus suposiciones y asegúreles que está bien no estar de acuerdo.

Con este conocimiento, puede  rechazar respetuosamente los objetivos poco realistas, independientemente de su origen. Como líder, debe estar atento al validar cuán realistas son sus objetivos o solicitudes. En los niveles superiores de la organización, los líderes suelen desconocer las dificultades prácticas y los compromisos necesarios para alcanzar un objetivo determinado.

Además, establezca bucles de retroalimentación abiertos en toda la organización para garantizar que la abrumadora presión comercial y la fatiga no queden “enterradas” dentro de un grupo o función en particular. Cuando los principales líderes de la organización intentan combatir un rendimiento financiero rezagado, recurren a estrategias que parecen racionales desde su posición; sin embargo, estas mismas estrategias, cuando se transmiten a los mandos intermedios y a los líderes de primera línea, parecen irracionales. Sin un bucle de retroalimentación bidireccional para comunicar preocupaciones serias, los responsables de la ejecución a menudo responden con sus propios enfoques irracionales, a veces tomando atajos peligrosos.

Por último, los grupos aislados son más vulnerables a los escándalos éticos, por lo que es necesario hacer un esfuerzo adicional para integrar a los grupos y equipos que están más alejados de la sede central, ya sea geográficamente o en términos de transparencia y acceso a la información. Estar más lejos del epicentro de la toma de decisiones y de donde se establecen los estándares éticos facilita que las normas comerciales locales se impongan, incluso si entran en conflicto con las expectativas de la empresa.

2. Pensamiento de “modo supervivencia”

Muchas industrias y sectores se enfrentan a recesiones y reducciones de personal. En tales circunstancias, las personas a menudo se preguntan si serán las siguientes, lo que puede desencadenar el estrés asociado con la ansiedad económica personal. Esto también puede reducir la lealtad organizacional, ya que las personas podrían centrarse únicamente en la autopreservación y «suspender» temporalmente sus valores personales y corporativos para tener éxito a cualquier costo, con la esperanza de mantener su empleo.

Si sabe que este estrés existe, en lugar de ignorarlo, reconozca el “elefante en la habitación”.

Muchos de nuestros clientes recurren a “embajadores de ética” (colegas a los que pueden recurrir en busca de consejo cuando se sienten éticamente fatigados). Con estos puntos de contacto, las organizaciones pueden mantener un fuerte sentido de comunidad y lealtad, incluso en las circunstancias más difíciles. Como lo demuestran las encuestas, tener una red multifuncional de embajadores de ética puede mitigar el estrés ético en la fuerza laboral al reducir la distancia entre aquellos que están éticamente fatigados y quienes tienen la tarea de apoyarlos.

3. Sobrecarga y rapidez en la toma de decisiones

Aunque los líderes empresariales suelen estar distraídos por la necesidad de rapidez para captar cuota de mercado ante la volatilidad económica y la reducción de la ventaja competitiva, tomar demasiadas decisiones, especialmente en un corto período de tiempo, puede provocar una sobrecarga ética. En tales condiciones, las personas podrían pensar: «No es justo que me sigan cargando todo el trabajo cuando no tengo el tiempo, el presupuesto ni las habilidades para hacerlo. No tengo más remedio que tomar un atajo». Si bien esa fatiga ética a menudo puede ser situacional, eso no reduce el peligro tanto para los empleados como para sus organizaciones.

Como demuestra Max Bazerman en su investigación, el pensamiento más lento es más deliberativo y ético. Sin embargo, no es algo intuitivo y a menudo es rechazado por líderes que exigen respuestas rápidas a las demandas corporativas, especialmente en tiempos de incertidumbre. Al fomentar una toma de decisiones más lenta, dará tiempo a sus equipos para pedir ayuda y hacer preguntas difíciles cuando más lo necesitan.

Sin embargo, incluso con las mejores intenciones, se producirán fallas éticas, a menudo bajo la presión de plazos más cortos. Cuando las personas se desvíen de los procesos, normas y procedimientos, deles la oportunidad de compartir sus desacuerdos, explorar sus suposiciones sobre por qué parecía una buena decisión y estar abiertos a cambios que puedan maximizar el aprendizaje y evitar futuros juicios erróneos.

4. Envidia de símbolos de estatus poco saludables

Preste atención cuando perciba que las personas de su organización se están volviendo competitivas con sus pares (en lugar de colaborativas) o incluso envidiosas de su estatus. Estas señales de egocentrismo pueden derivar en un pensamiento del tipo “¿Por qué ellos tienen que llevarse todo el reconocimiento cuando yo he hecho todo el trabajo?”. Irónicamente, son los empleados de mayor rendimiento quienes tienden a estar menos satisfechos y, por lo tanto, son más propensos a hacer estas comparaciones. Las “divisas culturales” (por ejemplo, la asistencia a reuniones de alta visibilidad, los metros cuadrados de la oficina, el acceso a beneficios exclusivos o asignaciones de alto perfil) pueden crear una mentalidad de suma cero cuando se utilizan para comparar la importancia relativa de uno con los demás. Y cuando los empleados de alto rendimiento sienten que no están recibiendo el reconocimiento que merecen, pueden ser los primeros en romper las reglas.

Cuando se confía demasiado de sus mejores empleados, sus descargas de dopamina y adrenalina pueden llevarlo a asumir riesgos poco saludables al intentar mantener un historial de éxito. Ese grado de obsesión puede acelerar el agotamiento ético. Es fundamental demostrar que el éxito puede celebrarse sin aumentar cada nuevo objetivo. Mantenga a sus empleados de mayor rendimiento firmes en integridad, sin la necesidad de estar siempre en ascenso.

El agotamiento ético suele comenzar con lo que parecen ser factores estresantes inofensivos, y ese es el mejor momento para enfrentarlos de manera directa. Si se manifiestan estas señales tempranas (presiones comerciales excesivas, pensamiento de supervivencia, sobrecarga y rapidez en la toma de decisiones, y competitividad mezquina, especialmente entre los empleados de alto rendimiento), no espere para intervenir con un liderazgo claro y comprensivo. Los dilemas éticos aparentemente más simples siempre llegarán en el peor momento posible. Prepare a sus empleados para enfrentarlos desde el principio y con frecuencia, antes de que se conviertan en titulares que nunca imaginó que aparecerían.