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as matemáticas son el lenguaje central de los negocios. Y ahora más que nunca es importante que los líderes empresariales las dominen.

Como cualquier idioma, es una habilidad que se puede aprender, pero que se pierde si no se practica. Dominarla puede incluso ayudar a liberar todo el potencial de la IA, guiada por humanos que saben exactamente lo que quieren obtener de ella.

Yo tengo una licenciatura en matemáticas por la Universidad de Cambridge, cuna de leyendas como Isaac Newton, Srinivasa Ramanujan y Alan Turing. Desde hace muchos años, soy miembro de Mensa, un grupo conocido por resolver ingeniosos acertijos de lógica. Y cuento con dos décadas de aprendizaje práctico en campos impulsados por números como la analítica de datos, la consultoría estratégica y la inversión.

Estas experiencias me han ayudado a perfeccionar un conjunto de herramientas matemáticas enfocadas en los negocios, que son atemporales en su utilidad y oportunas para la era de la IA. Se relacionan con verificar la coherencia de modelos computacionales, pensar de forma probabilística y ser consciente de las dinámicas multiplicativas. A continuación, las describiré como: TRY, DO y WIN.

TRY = Piense y razone por sí mismo

La ceguera por falta de atención, un concepto de psicología, dice que a veces estamos tan extremadamente enfocados en detalles irrelevantes que pasamos completamente por alto el panorama general que realmente importa. Tal vez usted ha visto el famoso video del “gorila en la habitación”.

Es fácil confiar “ciegamente” en números detallados que salen de un modelo sofisticado. Eso puede estar bien. Pero no sustituye el pensamiento y razonamiento propios.

La mejor forma de evitar esto es realizar siempre sus propios cálculos matemáticos básicos, guiados por el sentido común, para verificar que los resultados tengan lógica. Como dice una frase conocida: es preferible estar más o menos en lo correcto (por cuenta propia) que estar precisamente equivocado (por confiar en modelos defectuosos).

DO = Decisiones vs. resultados

Quizá la lección matemática más poderosa que he aprendido en mi carrera es esta: nosotros tomamos las decisiones, el mundo observa los resultados. Ambas cosas están relacionadas, pero no son lo mismo.

El uso de la lógica probabilística (como los árboles de decisión) con los mejores datos posibles sigue siendo la mejor manera de tomar buenas decisiones. De hecho, si usted hace esto de forma consistente, le irá bien. Pero casi con certeza habrá algunos apostadores que obtendrán mejores resultados, quizá mucho mejores que usted, simplemente por pura suerte. No hay nada que ganar envidiando, glorificando, copiando o estudiando esos resultados. La dinámica empresarial es probabilística y los resultados están sujetos al azar. Esa es la realidad de cómo funcionan las cosas, por muy difícil que sea de aceptar.

Aunque sus herramientas puedan parecer simples, el pensamiento probabilístico es un concepto increíblemente poderoso, central en casi todos los aspectos del razonamiento empresarial y de la toma de decisiones gerenciales.

WIN = Cuando no es lineal

A veces usted puede pensar que tiene el marco probabilístico correcto. Pero resulta ser peligrosamente erróneo. Esto sucede cuando se intenta aplicar el pensamiento “lineal” a problemas “no lineales”.

En algunas situaciones, el resultado promedio teórico sobre una población hipotética (un “conjunto”) puede ser muy diferente del resultado esperado real para cualquier persona individual dentro de esa misma población.

Esto puede resultar incómodamente contraintuitivo. La razón es que estamos acostumbrados a pensar en términos de sumas y restas, donde cada nuevo resultado parte del anterior. Pero muchos problemas de la vida real son de naturaleza multiplicativa.

Para maximizar las tasas de crecimiento a largo plazo, es necesario dimensionar inteligentemente las apuestas.

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egún nuestra experiencia, las empresas pueden tener mucho más éxito si adoptan un enfoque muy distinto para los proyectos de capital, en comparación con la forma en que tradicionalmente los han ejecutado. Tres pilares sustentan este enfoque alternativo:

—  Gestionar cada proyecto de capital como una “cadena de suministro” integrada, con actividades interdependientes.

— Crear flexibilidad retrasando las decisiones importantes que pueden ser difíciles y costosas de revertir.

— Centrarse en métricas de entrada en lugar de métricas de salida a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

1. Adoptar una perspectiva de cadena de suministro

Tradicionalmente, las organizaciones ven un proyecto de capital como un gigante único, desglosado en una serie de componentes que, al final, deben unirse para que el proyecto tenga éxito. A este enfoque, de forma benévola, podría llamársele el método de “planear y rezar”.

En su lugar, las organizaciones deberían pensar en un proyecto de capital como una cadena de suministro integrada de extremo a extremo, en la que la “demanda” (es decir, lo que el proyecto pretende ofrecer) determina la oferta (todo lo que la organización debe coordinar en las fases previas para satisfacer la demanda).

Con esta perspectiva, la organización puede segmentar el proyecto en flujos específicos de actividades. Los líderes descentralizados (en términos de cadena de suministro: pensemos en los responsables de compras, planificación, logística y cumplimiento) se hacen cargo de distintos flujos que, en conjunto, se integran en el proyecto general, liderado por la persona que coordina estos equipos (es decir, el director de operaciones).

Los líderes deberían preguntarse: ¿Cuál es la parte más complicada e importante de este proyecto? ¿Cuál es la cosa número uno que tenemos que hacer bien? Y luego centrar la atención en ese trabajo.

2. Retrasar la toma de decisiones

Una de las principales razones por las que los proyectos de inversión de capital no dan resultados es que las personas que los gestionan suelen tomar decisiones prematuras que obligan a la organización a adoptar un conjunto específico de medidas que pueden ser difíciles y costosas de revertir. A esto lo llamamos la “puerta de una sola vía”.

Una mejor opción es el enfoque de la “puerta de dos vías”, en el cual las decisiones que son difíciles de revertir se posponen el mayor tiempo posible. Las puertas de dos vías crean flexibilidad y opciones, lo que permite a una organización evitar quedar atrapada en un curso de acción específico y radical. En su lugar, la organización puede realizar una serie de inversiones más pequeñas y mejor dirigidas a medida que las necesidades se vuelven más claras, aumentando así la confianza y la certidumbre de su gasto de capital. Cuanto más tiempo pueda una organización retrasar las decisiones, más probabilidades tendrá de acertar.

3. Centrarse en las entradas vs. salidas

Cuando se trata de presupuestar inversiones de capital, tradicionalmente las organizaciones se centran en unas cuantas métricas de salida muy grandes para dar seguimiento al progreso de un proyecto. Estas métricas forman parte de su tablero de control y de su caso de negocio.

Pero este es un enfoque arriesgado y una de las principales razones por las que los grandes proyectos de capital tienden a exceder el presupuesto o a no cumplir con el valor prometido, o ambas cosas.

Al centrarse únicamente en los resultados, una organización tiene poca visibilidad sobre los recursos diversos y más detallados que los impulsan. Y si algunos de esos factores se desajustan, la organización no lo sabe, y se enfrenta a una gran sorpresa cuando los resultados no coinciden con lo esperado.

Tres principios rectores

¿Qué lecciones se pueden extraer de estas experiencias? Con gobiernos y empresas preparados para invertir billones de dólares en proyectos de capital durante los próximos 10 años, es un buen momento para tomar en serio los aprendizajes y la experiencia de Amazon, teniendo en cuenta tres principios rectores clave.

1. Desglosar el proyecto en función de los resultados.

2. Comunicar, comunicar, comunicar.

3. Poner un énfasis excesivo en las áreas de mayor riesgo.

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medida que el mundo se ha vuelto más complejo, las empresas se han integrado cada vez más en ecosistemas digitales. Este nuevo mundo abre nuevas posibilidades y formas de crear valor. Pero también implica que convertir ideas en realidad requiere trabajar con un conjunto más amplio de actores y navegar por un panorama más complejo de interdependencias.

Hemos estudiado esta cuestión en el ámbito de la salud digital. Nuestra investigación revela dos lecciones clave:

1. Salga y aprenda, pero deje atrás los prototipos.

La sabiduría convencional sostiene que la mejor manera de empezar a explorar una idea es con un prototipo de bajo costo. Esta lógica tiene dos fundamentos. Primero, cuando la incertidumbre en torno a la tecnología o a la demanda del mercado es alta, lo mejor es minimizar la cantidad de recursos invertida en una idea u oportunidad determinada, ya que estos se perderán si posteriormente se demuestra que la idea no es válida. Segundo, la mejor manera de reducir esa incertidumbre (es decir, de comprender si vale la pena seguir adelante con una idea) es poner un prototipo mínimo viable en manos de los clientes para obtener comentarios y ver qué les resulta relevante.

Descubrimos que las empresas ganadoras en salud digital evitaron los prototipos al inicio. En su lugar, comenzaron por entrevistar a los pacientes, compartir ideas con sus colegas, y observar a otras clínicas y médicos.

Comparemos dos de las empresas de nuestro estudio: Stardoc y Nudge (como es común en este tipo de investigaciones, nos referimos a las empresas utilizando seudónimos). Stardoc fue fundada por un médico que ejercía en una consulta privada y que buscaba una mejor forma de dar seguimiento a sus pacientes. Aunque tenía una idea clara del producto que quería desarrollar y contaba con años de experiencia como médico en ejercicio, dedicó tiempo a conversar con otros médicos y a observar el entorno desde la perspectiva del paciente (en muchas ocasiones, literalmente sentado en salas de espera). Gracias a este proceso, comenzó a identificar aspectos relevantes que no habían sido evidentes al principio, como las diferencias entre las necesidades de los pacientes de cuidados intensivos y las de aquellos que padecen enfermedades crónicas, así como la inquietud que muchos pacientes sienten al ponerse en contacto con sus médicos.

Por el contrario, los dos fundadores de Nudge hicieron con exactitud lo que generalmente se les dice a los emprendedores que hagan: construyeron un prototipo para validar su idea y lo lanzaron al mercado para obtener comentarios. Querían crear un servicio que ayudara a las personas a desarrollar y mantener hábitos saludables. Utilizando herramientas fácilmente disponibles, montaron un prototipo funcional y, en cuestión de semanas, lo colocaron en la App Store de Apple; también presentaron este prototipo a posibles socios corporativos, logrando pronto un acuerdo de distribución con una aseguradora importante. Por un momento, parecía que habían tenido un gran éxito. Pero conforme pasaban los meses, descubrieron que los usuarios no interactuaban con la aplicación. Tampoco su gran socio asegurador había invertido mucho; de hecho, más tarde supieron que la suya era solo una de las 32 aplicaciones que la aseguradora había promovido entre sus clientes. Finalmente, tras seis meses de uso moderado y comentarios mínimos, Nudge retiró la aplicación y decidió cambiar de rumbo.

El contraste entre Nudge y Stardoc pone de relieve una desventaja de la creación de prototipos en contextos de ecosistema que a menudo se pasa por alto. Al desarrollar una comprensión más profunda del entorno y los usuarios antes de invertir en el desarrollo del producto, Stardoc aumentó la probabilidad de colocarse en una posición atractiva, al tiempo que adquirió el contexto necesario para entender la retroalimentación de los usuarios que recibió posteriormente. Al mismo tiempo, los fundadores de Nudge también pasaron por alto una idea clave: así como ellos estaban tratando de aprender si la salud digital podía funcionar y de qué manera, su socio también lo estaba haciendo. En ese sentido, la falta de inversión y apoyo mutuos era de esperarse: para el socio, Nudge era el prototipo.

2. Una vez que tenga un cliente alfa, apuéstelo todo.

La segunda gran lección es qué hacer una vez que se ha identificado a un cliente alfa. Las metodologías ágiles y de inicio rápido prevén una progresión gradual desde prototipos de bajo costo y baja fidelidad hacia versiones de mayor costo y mayor fidelidad a medida que la idea se va perfeccionando. El objetivo es mantener una inversión baja mientras la incertidumbre es alta. Sin embargo, en contextos de ecosistema, mantener una inversión baja es una forma segura de animar a los clientes alfa a hacer lo mismo. En cambio, observamos que las empresas ganadoras apostaron todo: desarrollaron contenido especializado, personalizaron el prototipo y trabajaron en estrecha colaboración con los clientes para comprender y satisfacer sus necesidades específicas.

Goodhealth, otra de las empresas con mejor desempeño en el estudio, es un ejemplo ilustrativo. La visión de sus fundadores era involucrar más directamente a los pacientes en su propia atención médica, proporcionando formas de visualizar el impacto del cumplimiento del plan de cuidado en su salud. Las personas con diabetes, por ejemplo, podrían ver el impacto de un nuevo medicamento o de cambios en la dieta sobre sus niveles diarios de insulina. Los clientes alfa de Goodhealth fueron hospitales académicos: organizaciones que Goodhealth consideraba que se entusiasmarían con las nuevas tecnologías y que estarían abiertas a nuevas formas de mejorar los resultados de los pacientes. Una vez que sus fundadores identificaron a este cliente objetivo, apostaron todo: construyeron su plataforma de software, contrataron coaches, desarrollaron contenido especializado y llevaron a cabo ensayos clínicos.

Esta inversión inicial fue costosa, pero valiosa. Facilitó la confianza con los clientes hospitalarios, convenciéndolos de que Goodhealth no saldría corriendo a la primera señal de problemas. A su vez, los hospitales estuvieron más dispuestos a invertir sus propios recursos, integrando el prototipo en sus operaciones y capacitando al personal, lo que permitió generar datos. Al mismo tiempo, trabajar en la implementación junto con los hospitales sacó a la luz nuevos problemas y revelaciones inesperadas, ayudando a Goodhealth a avanzar más rápido en la curva de aprendizaje. En contraste, las empresas que evitaron las grandes inversiones llegaron a estas realizaciones con mayor lentitud y, con mayor frecuencia, se vieron sorprendidas por “incógnitas desconocidas” que más tarde descarrilaron la adopción.

Combinado con el primer argumento, el panorama que surge en la salud digital difiere de manera notable de nuestra comprensión habitual del uso de prototipos. En lugar de desarrollar prototipos sencillos, ponerlos en manos de los clientes y mejorar a medida que las ideas generan retroalimentación positiva, la estrategia ganadora fue evitar los prototipos, aprender ampliamente a través de la observación y apostar todo para desarrollar un producto funcional para ese cliente prometedor, aunque aún sin probar.

En términos prácticos, esto significa que los prototipos sencillos pueden no ser tan efectivos en contextos de ecosistema. Todos los participantes de nuestro estudio querían que la salud digital funcionara. Pero, sin modelos previos de cómo podría implementarse, no estaba claro cómo debería verse. Para las empresas más innovadoras, la única forma efectiva de responder a estas preguntas era implementar realmente los productos. Invertir de manera significativa desde el inicio permitió a Goodhealth y a sus primeros clientes descubrir conjuntamente las respuestas. En contraste, limitar la inversión retrasó el aprendizaje. Como resultado, el concepto (atención médica digital con mejores resultados a un menor costo) siguió siendo prometedor, pero no comprobado.

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i está abrumado por la gestión de sus ahorros (¿fondo de emergencia? ¿fondo para el retiro? ¿deudas?) he aquí un plan claro, paso a paso, para ayudarlo a empezar. Expondré qué objetivos financieros deben priorizarse primero para aprovechar mejor su inversión de tiempo y dinero.

Usted tiene varios objetivos financieros diferentes. Sabe que necesita ahorrar para emergencias, pero también tiene una deuda de préstamo estudiantil. Quiere comprar una casa algún día. ¿Pero no debería ahorrar también para la jubilación? ¿Por dónde empezar?

1. La prioridad no. 1 es un fondo de emergencia. Debe asegurarse de tener al menos tres meses de gastos de subsistencia reservados en una cuenta de ahorro de alto rendimiento. No querrá endeudarse más tratando de pagar una emergencia, y este fondo también le da una sensación de estabilidad mental y tranquilidad, sabiendo que, si surge una emergencia, ya tiene algo en el banco.

2. Pague las deudas de alto interés. Defino deuda de alto interés como cualquier cosa que supere el 7% de interés, porque éste es el rendimiento medio que se puede esperar en el mercado de valores. Si su deuda es superior al 7%, le está costando más dinero del que podría ganar invirtiendo en el mercado de valores. Priorice el pago de esa deuda en primer lugar. Las tarjetas de crédito tienen un alto interés. Todas empiezan con un 15% y llegan hasta el 30%. Por lo tanto, es conveniente que trabaje para pagar sus tarjetas de crédito antes de proceder a sus otros objetivos.

3. Empiece a ahorrar para la jubilación mientras paga sus deudas de menor interés. Es una especie de dos por uno. Usted quiere aprovechar el tiempo en el mercado de valores, así que empiece a invertir para que sus inversiones crezcan. Utilice una cuenta de jubilación con ventajas fiscales, como una 401(k) o una IRA, para empezar a ahorrar para la jubilación y, al mismo tiempo, pagar su deuda de bajo interés. Defino la deuda de bajo interés como cualquier cosa que tenga un interés inferior al 7%, es decir, cosas como préstamos para estudiantes, préstamos para automóviles, hipotecas. Usted querrá hacer estas dos cosas a la vez.

4. Empiece a ahorrar para las cosas importantes de la vida. Continúe con el punto número 3 mientras hace el número 4, que es lo que yo llamo las “cosas grandes”. Hablamos de comprar una casa, tener hijos, montar un negocio, jubilarse pronto, casarse. Ya que tenga un fondo de emergencia y haya pagado las deudas de alto interés, usted querrá empezar a pagar las deudas de menor interés mientras ahorra para la jubilación y comienza a ahorrar para esos grandes objetivos de vida.

5. Esta es la única excepción a este plan financiero. Después de que ahorre un fondo de emergencia, pero antes de empezar a pagar su deuda de alto interés, si obtiene una contribución de su empleador a través de su programa de jubilación, dé prioridad a hacer eso antes de pagar la deuda de alto interés. La razón es que se trata de dinero gratis: está garantizado que su dinero se duplique. Si, por ejemplo, un empleador le ofrece una aportación del 3% de su salario, eso significa que si usted aporta el 3% de su salario a su 401(k), la empresa lo duplicará. Le igualarán el 3% sin que usted haga nada más.

E

n las dos últimas décadas, el alcance y las prioridades de las empresas se han visto moldeadas por la abundancia de capital. Hoy, el capital no invertido de los fondos privados de inversión se encuentra en un récord histórico de$3.4 billones de dólares. Con una liquidez tan masiva en busca de pocas oportunidades, las valoraciones de las inversiones innovadoras han sido altas. El entorno de bajas tasas de interés ha reforzado el enfoque en el crecimiento: Con deuda tan barata, el capital ha permitido ser paciente. Y la promesa de crecimiento, incluso en ausencia de rentabilidad, ha sido suficiente para convencer a los inversores del valor de un negocio.

Ahora que las tasas de interés están aumentando y los bancos centrales de todo el mundo están drenando la liquidez del sistema, el foco está girando hacia los rendimientos. Conforme los inversores pasan de una irracional exuberancia y miedo a perderse una gran empresa, hacia una preocupación por las ganancias y la valoración, se ajustarán los criterios de lo que añade valor. Esto crea desafíos para las empresas que dependen del valor del crecimiento. En el pasado, vendedores habilidosos (como Adam Neumann, de WeWork) podían exagerar un concepto incluso cuando las finanzas no cuadraban, quemando efectivo sin mucho respaldo más allá de comprar crecimiento; ahora, mayores costos de capital y menor liquidez inevitablemente conducirán a un mayor escrutinio.

Dicho escrutinio puede ser un cambio positivo. Entusiasmadas por las promesas de los nuevos modelos de negocio, y obsesionadas con las valoraciones estratosféricas y la generación de efectivo de la Big Tech, muchas corporaciones se embarcaron en una estrategia de expansión digital. Observen a las plataformas tecnológicas, decía el folclore: Un foco en las ganancias habría ahogado el negocio. Jeff Bezos tenía razón al defenderse de las presiones para ser rentable, ya que el crecimiento y la escala final más tarde llevarían a riquezas incalculables.

El desafío es que las compañías de Big Tech tenían algunas ventajas inusuales, y su capacidad de ser un portero, lo que tiene un poder extraordinario, no se puede replicar fácilmente. De modo que, junto con muchas valientes transformaciones empresariales que tienen valor agregado, también vimos una creencia ciega en que, emulando el enfoque de las principales empresas tecnológicas, las firmas podrían adquirir otra compañía que las ayudara a argumentar de manera creíble que podrían convertirse en dueñas de plataformas u orquestadoras de ecosistemas. Las empresas se han apresurado a exhibir credenciales de inteligencia artificial, señalar su compromiso con el metaverso y autonombrarse como la próxima plataforma.

En un mercado más ajustado, con menos liquidez y mayores rendimientos esperados, los gerentes ya no pueden darse el lujo de tener esa creencia ciega. Eso no es algo malo. Sin embargo, el riesgo es que los líderes corporativos puedan pasar de un entusiasmo desenfrenado a una cautela excesiva, mientras las fuerzas estructurales que transforman nuestro mundo son más fuertes que nunca. Como las empresas inevitablemente tendrán que absorber parte de las alzas de los costos y reducir sus márgenes de ganancias, la pregunta de si pasarán de la emoción ingenua a la cautela sin sentido permanece en el aire.

Eso sería un error. El colapso de las valoraciones de las criptomonedas, por ejemplo, no significa que las tecnologías detrás de ellas representen menos riesgo para los bancos y otras instituciones financieras. La digitalización sigue avanzando a buen ritmo. Los clientes están abiertos a ser atraídos por ecosistemas generales multiproducto o de experiencia. Aunque la tesis original de WeWork fue sobrevendida, competidores más pequeños, como Workland (en Estonia), están descubriendo que pueden surgir rendimientos si se reflexiona sobre el modelo.

Desde el bienestar y el estilo de vida, donde los gigantes de la Big Tech están dando pasos importantes, hasta los servicios que las instituciones financieras y los minoristas quieren ofrecer, la cara de la competencia está cambiando. Empresas como el gigante tecnológico chino Tencent y su servicio todo en uno WeChat, el minorista japonés Rakuten, la aseguradora china PingAn, el conglomerado indio Reliance Jio y las firmas occidentales Big Tech están en una carrera por encontrar un punto de contacto único para los consumidores. Compañías como Omada en Estados Unidos, que se centra en el cuidado de padecimientos crónicos como la diabetes, están utilizando sus ecosistemas de experiencia como una nueva forma de atraer clientes. El proveedor italiano de café Lavazza está experimentando un papel como orquestador de un ecosistema de experiencia de café. En resumen, sector tras sector, el valor está emigrando hacia propuestas creativas multifirma, que abarcan lo físico y lo digital, y conectan a diferentes actores.

Conforme las empresas se ajustan a estas nuevas condiciones, los gerentes necesitarán:

1. Aceptar el cambio. Es importante que los gestores entiendan que el cálculo de costo-beneficio no debe comparar el argumento de inversión con el statu quo. Debería comparar el caso de la inversión con lo que implicaría la inacción, y esto a menudo significa la disminución de los márgenes y volúmenes, y el cambio de las necesidades de los clientes.

2. Comprender la naturaleza del valor agregado al involucrarse con la innovación. Los líderes deben mostrar cómo la innovación se relaciona tanto con el crecimiento como con los márgenes. Esto significa ir más allá de las palabras de moda para ver lo que la transformación digital y la disrupción realmente traen a la mesa. También significa entender los méritos de involucrarse en plataformas y ecosistemas, los beneficios de usar la IA, las ventajas potenciales de involucrarse tempranamente en el metaverso y el mérito de emplear la “gamificación” para conectar de mejor forma con los clientes.

3. Reconocer que en lugar de tratar de dominar y arriesgarse a sobreinvertir como orquestador en estas nuevas plataformas y ecosistemas, las empresas también pueden recurrir a una estrategia más modesta de ser un buen socio o complemento. También necesitarán una cartera de proposiciones cuidadosamente razonadas. Sus criterios no deben ser sólo el lado positivo, sino también el riesgo y la magnitud de la inversión que emprenderán.

El desafío que enfrentan las empresas es que el mundo está cambiando, y el éxito probablemente provenga de nuevas formas de agregar valor. Sin embargo, sin una solución rápida para la inflación a la vista, deberíamos esperar una reevaluación de las prioridades estratégicas, con menor liquidez y un aumento de los costos de capital que conduzcan a un mayor escrutinio. Esto requerirá la capacidad de desarrollar argumentos razonados acerca de qué añade valor y por qué, en lugar de una mera habilidad en las ventas. Ha llegado el momento de un trabajo estratégico apropiado, con base en la realidad y conectado con la visión a largo plazo de la empresa. Es hora de aceptarlo y ponernos manos a la obra.

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l uso de bonos de retención (pagos en efectivo que se ofrecen a los empleados como incentivo para permanecer en el trabajo hasta una fecha específica o al alcanzar un hito específico), está en un “máximo histórico”, con casi el 60% de las organizaciones realizando la inversión, según un estudio reciente de World at Work.

Pero ¿es dinero gastado sabiamente?

Tom McMullen, líder de la experiencia de recompensas en Korn Ferry, dice que los bonos de retención pueden ser útiles en ciertos casos, por ejemplo: alentar a los empleados a permanecer durante una fusión o hasta la finalización de un proyecto empresarial clave.

Sin embargo, hay algunos riesgos a tener en cuenta al ofrecer bonos de retención: No hay evidencia de que aumenten el compromiso o la lealtad a largo plazo.

Algunas organizaciones utilizan bonificaciones de retención o de contratación para adquirir talento e igualar las ofertas de trabajo de la competencia. Sin embargo, esta estrategia de corto plazo corre el riesgo de alienar a los empleados actuales y puede causar estragos en lo que respecta a la equidad salarial.

Para usar los bonos de retención de manera más efectiva, los expertos recomiendan los siguientes cuatro pasos:

1. Piense estratégicamente

Cuando ofrece un bono de retención, esencialmente le está ofreciendo al empleado una fecha de finalización. Entonces, debe preguntarse: ¿Qué impulsa el riesgo de la partida del empleado? ¿Los pagos de retención reducirán ese riesgo? Y, ¿cómo medirá el éxito?

Si experimenta rotación debido a un salario base por debajo del mercado, por ejemplo, las bonificaciones de retención no son la solución. Necesita aumentar el salario base. Si desea reconocer resultados y esfuerzos excepcionales, otorgue al empleado una bonificación única. Para retener a los altos ejecutivos, puede tener sentido desde el punto de vista del flujo de caja explorar las subvenciones de acciones restringidas que se otorgan con el tiempo.

2. Explique la elegibilidad del programa y brinde directrices a los gerentes sobre cómo utilizarlo

Esto es valioso por dos razones. En primer lugar, es probable que las empresas que no proporcionan gobernanza corran el riesgo de tener una chequera abierta. En segundo lugar, más del 25% de las empresas que pagan bonos de retención confiaron en la discreción de la gerencia y, por lo tanto, no pudieron identificar cómo estos se calcularon, según World at Work.

Tener una política explícita también garantiza que el enfoque de su empresa hacia los bonos de retención sea más justo. La discreción total de la gerencia, sin ningún tipo de supervisión, corre el riesgo de favoritismo, problemas de equidad y moral.

3. Ponga su oferta por escrito

Incluya las fechas de elegibilidad, las disposiciones de pago y la justificación del bono. Cuando corresponda, defina los hitos del proyecto que califican. Considere si incluir una disposición de recuperación, inelegibilidad en caso de rescisión justificada y pago supeditado a la liberación de reclamos. El lenguaje contractual debe entenderse fácilmente, sin jerga legal.

4. Vea si pasa la prueba de la “impresora pública”

Pregúntese: Si un empleado desprevenido descubre una copia del programa de bonificación para retención en una impresora, ¿pasaría la prueba de la justicia? “El programa debe ser tal que si se comunicara a todos los empleados, entenderían la estrategia”, dice Welch.

Un último consejo: No le pague a los patanes para quedarse. Abra la puerta de salida para los empleados de alto desempeño que amenazan con irse y son tóxicos para el entorno laboral. Déjelos ir, no importa cuán buenos sean sus resultados.

Y si su organización no puede pagar un programa de bonificación, puede recompensar a los empleados clave con oportunidades de desarrollo profesional, además de retroalimentación específica y apreciativa. Hay muchas formas no monetarias de retener al personal.

¿

Cómo pueden los ejecutivos determinar si deben invertir en robots humanoides? Hemos desarrollado cinco preguntas que deberían hacerse.

1. ¿Qué papel pueden desempeñar los robots humanoides en nuestro negocio?

Para empezar, los ejecutivos deben evaluar los roles específicos que los robots humanoides pueden asumir dentro de sus operaciones. Dos preguntas fundamentales deben guiar esta evaluación: ¿Qué pueden hacer los robots humanoides de manera más eficaz que los robots industriales tradicionales? ¿Dónde puede un robot humanoide ofrecer mayor valor que una persona?

Los robots humanoides son adecuados para entornos que exigen una movilidad similar a la humana con restricciones espaciales complejas y tareas que requieren destreza y toma de decisiones similares a las humanas. En la manufactura, la atención médica y el comercio minorista, los robots humanoides ya operan en espacios complejos, colaborando con personas de maneras que los robots tradicionales no pueden.

Ya están demostrando su valor en tres áreas:

— Manufactura y almacenamiento: En entornos industriales, los humanoides podrían abordar la escasez de mano de obra y realizar tareas propensas a causar lesiones.

— Atención médica: Los robots humanoides ofrecen una solución a la creciente demanda de cuidados, especialmente para personas mayores y aquellas con necesidades especiales. Los robots humanoides sociales se encargan de tareas rutinarias como revisar signos vitales, administrar medicamentos y limpiar. También están entrenados en patrones de comportamiento complejos para interacciones empáticas.

— Servicio al cliente: Incluso en industrias orientadas al cliente como el comercio minorista y la hospitalidad, los robots humanoides podrían resultar invaluables, especialmente para trabajos que requieren menos habilidades especializadas y que implican tareas percibidas como monótonas, peligrosas o repetitivas, las cuales tienen el mayor potencial de adopción de robots humanoides.

2. ¿Cuál será el retorno de nuestra inversión en robots humanoides?

Las inversiones en robots humanoides requieren un análisis exhaustivo de costo-beneficio. Este análisis debe considerar no solo los costos directos (como el precio de compra, los gastos de integración y capacitación), sino también los costos indirectos (incluyendo el tiempo invertido en configurar los robots y preparar a los equipos para trabajar junto a ellos).

3. ¿Cómo pueden los robots humanoides integrarse eficazmente en nuestros procesos y sistemas existentes?

Los robots humanoides se desperdician si se utilizan para optimizar tareas aisladas. Deben contribuir a agilizar y automatizar procesos organizacionales más amplios.

Los ejecutivos deben asegurarse de que los humanoides trabajen fluidamente con las personas, otros robots y máquinas. Esta integración mejora la eficiencia y permite una asignación versátil de tareas. Al integrar los robots humanoides en procesos inteligentes potenciados por IA, pueden ajustar dinámicamente los pasos del proceso y reasignar recursos en tiempo real.

4. ¿Cómo podemos garantizar una colaboración segura entre nuestra gente y los robots humanoides?

Las empresas que consideran desplegar robots humanoides junto a empleados humanos deben desarrollar una cultura de colaboración entre humanos y máquinas. Los ejecutivos deben investigar y adoptar las mejores prácticas emergentes para la integración de robots humanoides, que sean transparentes para los empleados e incluyan una rigurosa validación de seguridad.

No es negociable reforzar la seguridad y productividad en el lugar de trabajo para posicionar a los robots humanoides como recursos beneficiosos y no amenazantes. Para lograrlo, deben asegurar una comunicación transparente y proactiva en relación con las funciones y capacidades de los robots humanoides.

5. ¿Cómo entrenaremos a los robots humanoides para operar en nuestros entornos del mundo real?

Entrenar a los robots humanoides en entornos físicos presenta importantes desafíos: es costoso, difícil de escalar y está limitado por riesgos de seguridad y desgaste. Los gemelos digitales ofrecen una solución en dos áreas clave. En primer lugar, permiten a los desarrolladores probar virtualmente componentes y sistemas robóticos en cuanto a funcionalidad y precisión antes de construir los robots humanoides. En segundo lugar, los humanoides pueden aprender física del mundo real en una simulación, lo que garantiza una operación fluida cuando se despliegan junto a personas.

Con los gemelos digitales, se puede monitorear y optimizar a un robot humanoide durante todo su ciclo de vida para asegurar su eficiencia sostenida. Las empresas de manufactura y logística ya han adoptado gemelos digitales para rastrear el desempeño de los robots, prevenir tiempos muertos y garantizar una coordinación más fluida entre los equipos humanos y robóticos.

E

n 2024, los capitalistas de riesgo invirtieron más de 200 mil millones de dólares en startups estadounidenses. En promedio, estos inversionistas obtienen alrededor de un 12% de retorno sobre sus inversiones. Sin embargo, el 95% de esos retornos son generados por solo el 5% de los inversionistas. ¿Qué se necesita para convertirse en un capitalista de riesgo de alto rendimiento, cuyas inversiones obtienen la mayor parte de las ganancias?

La clave puede estar en desarrollar una tesis de inversión eficaz. A grandes rasgos, una tesis de inversión es simplemente una lista de afirmaciones que brindan una perspectiva clara, concisa y accionable sobre una oportunidad de inversión en un sector determinado.

Es importante destacar que no todas las inversiones que han tenido éxito pueden considerarse rentables. En el mundo del capital de riesgo, no se espera que los rendimientos sigan una distribución normal. Por el contrario, en una firma de capital de riesgo exitosa, se espera que la mayoría de las inversiones fracasen, mientras que solo unas pocas deben generar hasta 50 veces el dinero invertido. Por lo tanto, una tesis de inversión eficaz es aquella que articula la creencia de que una inversión no solo dará resultados positivos, sino que ofrecerá retornos extraordinarios, el sello distintivo del capital de riesgo exitoso.

Entonces, ¿cómo pueden los capitalistas de riesgo desarrollar una tesis de inversión de este tipo? A través de mi trabajo con más de 40 empresas del portafolio como presidente de la firma de capital de riesgo corporativo TDK Ventures, he definido un enfoque de cuatro pasos para ayudar a cualquier inversionista a crear una tesis de inversión ganadora. Ciertamente, este enfoque no es el único posible. Sin embargo, hemos iterado este proceso continuamente durante los últimos cinco años en TDK Ventures, mejorándolo y simplificándolo hasta llegar a la esencia de lo más importante, y hemos comprobado que ha sido eficaz para nosotros.

Tenga en cuenta que, en este artículo, mi enfoque está únicamente en las tesis de inversión específicas de un sector. Aunque se ha publicado mucho sobre cómo definir una tesis de inversión general para un fondo de capital de riesgo, este artículo explora cómo los inversionistas pueden evaluar oportunidades específicas dentro de un segmento de mercado o sector de inversión. En otras palabras, si una tesis a nivel de fondo es como elegir en qué mar pescar, una tesis específica del sector es como decidir qué pez atrapar y qué herramientas usar dentro de ese mar.

De hecho, estas buenas prácticas nos han ayudado a identificar varias tesis que terminaron generando resultados positivos. Hemos utilizado este enfoque exacto para analizar todas nuestras oportunidades de inversión potenciales en los últimos dos años.

Estos son los cuatro pasos que utilizamos para definir estas tesis de inversión:

1. Identifique lo que usted sabe.

Definir lo que usted sabe establece la base de su tesis de inversión. El primer paso es identificar los hechos bien conocidos sobre una oportunidad dentro de un sector específico.

Pregúntese:

— ¿Cuál es el estado actual del mercado?

— ¿Cuál es el estado actual de las tecnologías relevantes?

— ¿Qué regulaciones o políticas vigentes rigen este sector?

— ¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrentan los nuevos participantes?

Es importante recalcar que esto no se trata únicamente de definir todas las razones por las cuales una inversión es una buena idea. También es esencial reconocer las limitaciones clave de una posible tesis de inversión. Los aspectos negativos conocidos que probablemente enfrentará son tan relevantes como el potencial positivo, por lo que es vital ser consciente de ambos desde el principio.

2. Identifique lo que usted no sabe.

A continuación, es importante identificar lo que no se sabe para refinar su tesis de inversión.

Por ejemplo:

— ¿Qué incertidumbres existen sobre las condiciones futuras del mercado, y en qué medida sus suposiciones podrían resultar incorrectas?

— ¿Qué cambios regulatorios predice que pueden (o no) ocurrir?

— ¿De qué manera los datos en los que se basa pueden estar incompletos o desactualizados?

— ¿Existen circunstancias en las que sus creencias podrían no mantenerse firmes, como un cambio en el mercado o un conflicto geopolítico?

Estos tipos de incertidumbre son de esperarse, pero pueden afectar significativamente su tesis de inversión, y solo podrá anticiparse a ellas si está dispuesto a admitir que existen.

De hecho, no importa cuán confiado esté de su tesis de inversión, inevitablemente contendrá elementos desconocidos. En lugar de esconder estos riesgos y suposiciones bajo la alfombra, es esencial reconocer las posibles deficiencias de su tesis. Compartir abiertamente lo que no se sabe ayuda a su equipo a entender su postura, permite una retroalimentación de mayor calidad y refuerza su credibilidad al demostrar humildad y honestidad intelectual.

3. Detalle lo que usted cree.

Una vez identificados los aspectos conocidos y desconocidos, puede empezar a definir las creencias fundamentales que, si se demuestra que son correctas (total o parcialmente), le permitirán obtener retornos extraordinarios.

Aquí también puede documentar cómo cree usted que será capaz de aportar valor. Después de todo, el capital de riesgo no se trata solo de lograr retornos excepcionales y obtener ganancias. Una tesis de inversión eficaz también considera las fortalezas únicas del inversionista (su “superpoder”) y se enfoca en áreas en las que el capitalista de riesgo tiene una capacidad especial y única para aportar valor y contribuir a generar esos retornos.

4. Identifique lo que usted necesita ver para invertir.

Finalmente, con base en los conocimientos obtenidos en los tres pasos anteriores, defina claramente los indicadores clave de rendimiento (KPIs) que una empresa debe cumplir para justificar una inversión en ese sector. En otras palabras: A la luz de todo lo que usted sabe, no sabe y cree sobre esta oportunidad de inversión, ¿qué debe ofrecer una empresa en este sector para estar en posición de convertirse en líder de mercado?

Y recuerde: No todas las inversiones que parecen grandes oportunidades realmente lo son. Una vez que haya definido su tesis de inversión preliminar, es importante asegurarse de que esté respaldada por evidencia. No se base solo en suposiciones o intuiciones. Haga su investigación, cite sus fuentes y hable con la mayor cantidad posible de emprendedores para obtener una visión profunda del sector.

Con estos KPIs en mano, usted estará preparado para evaluar oportunidades de manera objetiva y asegurarse de que su tesis se alinee con la evidencia.

La única certeza en el capital de riesgo es la incertidumbre en sí misma. Nadie puede predecir el futuro, y ninguna estrategia de inversión es infalible. Los capitalistas de riesgo exitosos no rehúyen esta realidad, la aceptan. Al aplicar este marco de cuatro pasos, usted estará preparado para elaborar (y comunicar con claridad) una tesis de inversión que le ayudará no solo a identificar buenas inversiones, sino también oportunidades para aportar valor real y obtener retornos extraordinarios.

El panorama del capital de riesgo puede ser impredecible, pero al crear una tesis de inversión sólida, usted puede transformar la incertidumbre en oportunidad y posicionarse para liderar en el sector que elija.

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as empresas se comportan de forma muy diferente en función de su modelo de propiedad, ya sea que coticen en bolsa o sean de propiedad privada. Además, enfrentan desafíos distintos para lograr la longevidad. Las empresas que cotizan en bolsa suelen ser víctimas del pánico, respondiendo con demasiada agresividad a la dinámica del sector, ya que se enfrentan a la presión de los mercados para recuperar su rentabilidad anterior. Por el contrario, las empresas privadas corren el riesgo de caer en la pasividad, reaccionando de manera insuficiente a los cambios o no respondiendo en absoluto hasta que es demasiado tarde.

Comprender las ventajas y desventajas de los diferentes modelos de propiedad puede ayudar a los gerentes a identificar las tensiones centrales que todas las empresas deben sortear para perdurar a largo plazo.

Ámbito corporativo: Diversificación y concentración

Las empresas que perduran mantienen una concentración intensa en su núcleo y, al mismo tiempo, lo diversifican. Esto les permite absorber los cambios repentinos en los mercados y maximizar el valor a lo largo de los ciclos económicos, creando altibajos en el rendimiento de la empresa. Esto puede reducir el valor a corto plazo, pero aumenta las probabilidades de supervivencia a largo plazo.

Modelo de negocio: Disrupción y consistencia

El cementerio corporativo está lleno de empresas que no lograron adaptarse a las disrupciones de su sector. Sin embargo, existe un riesgo al seguir desesperadamente lo que otros están haciendo en la industria. Seguir cada moda puede llevar a una empresa a alejarse de lo que la hizo tener éxito en primer lugar. En lugar de seguir cualquiera de estos extremos, las empresas deben identificar los atributos que desean preservar (independientemente de la evolución de la empresa) y adoptar una disposición a desafiar todos los demás aspectos del negocio.

Sucesión de liderazgo: Partida y conformidad

Las empresas enfocadas en la longevidad deben invertir en la creación de una reserva de talento interna y, al mismo tiempo, adoptar una visión prospectiva de las capacidades requeridas en la alta dirección, evaluar a los candidatos internos en función de esos criterios, invertir en cerrar las brechas y mantener un enfoque de apertura para cubrir los puestos con personas externas cuando sea necesario.

Horizonte de inversión: Entrega y compromiso

Para lograr un éxito sostenido, las empresas deben encontrar un equilibrio entre el compromiso con su visión y el cumplimiento de las expectativas de los accionistas. Tener una base de inversionistas que esté dispuesta a renunciar a los rendimientos a corto plazo por el valor que se puede crear a través del capital paciente es esencial para la longevidad. Para las empresas que cotizan en bolsa, la rendición de cuentas está incorporada en los objetivos trimestrales de ganancias, pero la paciencia es más desafiante. Para las empresas privadas, esas expectativas deben ser autoimpuestas.

Estructura de capital: Deuda y conservadurismo

Las empresas que desean perdurar generalmente deben mantener un balance sólido, tanto para reducir el riesgo de endeudamiento excesivo como para tener flexibilidad para comprar activos durante los periodos de recesión. El endeudamiento significativo debe hacerse para realizar apuestas importantes que tengan el potencial de transformar la trayectoria de la empresa, por ejemplo, mediante una adquisición transformadora o invirtiendo en un nuevo modelo de negocio. La clave está en utilizar la deuda como una herramienta estratégica más que como un mecanismo de ingeniería financiera.

Para todas las empresas, sus estructuras de propiedad traen sesgos de los que los líderes deben ser conscientes para evitar los patrones comunes que conducen al fracaso.

Al prestar atención a las vulnerabilidades de su estructura de propiedad y organizarse para abordarlas, su empresa podrá encontrar el camino hacia la perpetuación.

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os años electorales se han caracterizado tradicionalmente por un incremento de la incertidumbre política, que típicamente vuelve a niveles más bajos tras conocerse los resultados. Los partidos opositores tienen diferentes puntos de vista sobre una serie de políticas económicas que afectan el crecimiento, los riesgos y la rentabilidad de las empresas.

Pero ¿2024 es comparable con otros años electorales en Estados Unidos? ¿Podemos dar por hecho que la incertidumbre económica y política disminuirá después de noviembre?

No necesariamente. Independientemente del resultado electoral, hay muchos desafíos fiscales por delante, y las soluciones a estos problemas no son nada claras. Teniendo en cuenta la singularidad del ciclo electoral de 2024, los gerentes deben considerar los siguientes factores al planificar las decisiones de inversión:

Si la incertidumbre en materia de política monetaria disminuirá después de noviembre

La pandemia obligó a la Reserva Federal (Fed) a implementar políticas de flexibilización cuantitativa para prevenir una crisis financiera. Posteriormente, la presión inflacionaria global obligó a la Fed a mantener altas tasas de interés. Sin embargo, debido a su doble mandato de promover el máximo empleo y precios estables, la Reserva Federal también debe intentar evitar una recesión. Queda por ver si logrará un “aterrizaje suave”, y si la economía podrá adaptarse a los recortes de las tasas de interés sin provocar un nuevo aumento inflacionario. Los gerentes no deben pasar por alto los efectos de las decisiones de política monetaria sobre la carga de deuda pública estadounidense. Las tasas elevadas aumentan el costo del servicio de la deuda soberana del gobierno, amplificando aún más la incertidumbre en torno a la política fiscal.

Cómo afectan las tasas de interés y la disponibilidad de crédito a su negocio

Los sectores de bienes de consumo, construcción de viviendas y automóviles, que dependen de un modelo de negocio de “compre ahora y pague después”, son extremadamente sensibles a los costos por intereses, ya que los consumidores consideran principalmente las obligaciones mensuales del servicio de la deuda al tomar decisiones de compra.

Cómo afecta el estancamiento político y los cierres gubernamentales a su empresa

Las empresas que dependen de la infraestructura gubernamental (como las aerolíneas y el turismo) y las organizaciones que brindan servicios a los clientes en función de la financiación gubernamental (como las capitales estatales y los parques nacionales) son altamente vulnerables a estos eventos crediticios.

Cuánto depende su organización de las políticas gubernamentales

Cada estancamiento político y su posterior compromiso tienen el potencial de cambiar las políticas gubernamentales relacionadas con impuestos y aranceles, restricciones a las importaciones, subsidios gubernamentales, derechos mineros y disponibilidad de recursos. Los gerentes deben evaluar su dependencia de dichas políticas en términos de cómo afectan la rentabilidad y el crecimiento de su empresa.

Cómo afectan los ciclos políticos a la valoración de acciones y al costo del capital

Los mercados bursátiles están en máximos históricos, sin embargo, esto se debe principalmente a un puñado de gigantes tecnológicos cuyas valoraciones han alcanzado niveles sin precedentes. A nivel agregado, los mercados bursátiles parecen muy tranquilos y estables, pero existe una corriente subyacente de extrema inestabilidad a nivel de acciones individuales, muchas de las cuales no se han recuperado desde la COVID-19.

Cómo afectará la polarización política a las iniciativas verdes

Empresas de todo el mundo han puesto en marcha iniciativas ecológicas para responder a las demandas de sus inversionistas y clientes, y es probable que tengan que enfrentarse a maniobras intermitentes. Por ejemplo, la Comisión de Bolsa y Valores (SEC, por sus siglas en inglés) emitió recientemente una nueva normativa para la divulgación de riesgos relacionados con el clima en los informes anuales. La normativa ha sido impugnada en varios tribunales, pero actualmente se encuentra en un punto muerto a la espera de su resolución.

Además, las empresas podrían enfrentarse a regulaciones contradictorias, y el resultado de las elecciones presidenciales podría cambiar la posición de Estados Unidos con respecto al Acuerdo de París. Los eventuales desacuerdos políticos entre Estados Unidos y otros países podrían afectar la comercialización de productos de exportación estadounidenses.

La incertidumbre política en los años electorales es un hecho. En un año electoral típico, la incertidumbre se atenúa después de las elecciones, y los gerentes deben planificar sus decisiones de inversión para aprovechar este ciclo de incertidumbre. Sin embargo, este año podría ser diferente, y los gerentes deben estar preparados para una incertidumbre continua tras las elecciones.