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os equipos ejecutivos suelen estar formados por conjuntos heredados de funciones, títulos y personalidades que han ido creciendo por acumulación. Los CEOs se suman a ellos, discuten con ellos e incluso los defienden sin preguntarse nunca: ¿Para qué existe realmente este equipo?

Los equipos ejecutivos mal diseñados ralentizan las decisiones, confunden las responsabilidades y agotan la energía. Se convierten en foros para actualizaciones de estado y posicionamiento político, en lugar de mecanismos de ejecución. Y dejan a los CEOs preguntándose por qué los líderes brillantes a nivel individual fracasan al desempeñarse como un colectivo. En este artículo, desmitificaremos los mitos que impiden que los CEOs aborden el diseño del equipo ejecutivo con intención, y luego presentaremos algunas formas de alinear a su equipo ejecutivo con su estrategia.

La erosión del equipo ejecutivo en un club

He aquí varios mitos que sustentan la erosión del equipo ejecutivo, convirtiéndolo en un club, en lugar de un equipo ejecutivo eficaz y cuidadosamente diseñado:

— Mito del estatus: Un título de “jefe” equivale a un asiento en el equipo ejecutivo.

En las últimas dos décadas, la “inflación de jefes” se ha vuelto desenfrenada. En su momento, el “equipo ejecutivo” estaba compuesto por un pequeño grupo de roles: CEO, CFO, COO y quizá CTO. Hoy en día, las empresas otorgan cada vez más títulos de “jefe” como indicadores de estatus, ventajas de contratación o gestos simbólicos.

Un título de vanidad no hace que un puesto sea automáticamente crítico para la organización. Un equipo ejecutivo construido en torno a modas pasajeras corre el riesgo de confundir lo que es tendencia con lo que es estratégicamente necesario.

— Mito de la jerarquía: Reportar al CEO equivale a ser miembro del equipo ejecutivo.

Es perfectamente razonable que un CEO tenga subordinados directos que no formen parte del equipo ejecutivo. Por ejemplo, es posible que el responsable de relaciones con los inversionistas tenga que rendir cuentas directamente al CEO, pero su función es fundamentalmente consultiva, no integradora. Sin embargo, muchos CEOs se sienten obligados a incluir a cada subordinado directo en la mesa, sobrecargando al equipo más allá de su capacidad.

Esto no es solo una cuestión de preferencias, sino también de desempeño. La investigación de J. Richard Hackman sobre la eficacia de los equipos demostró que, a medida que los grupos superan los cinco miembros, los costos de coordinación aumentan dramáticamente y la calidad de las decisiones disminuye. El hecho de que alguien tenga su atención como CEO no significa que deba influir en las decisiones de la empresa o decidir la asignación de recursos. Las líneas jerárquicas están al servicio del CEO, y el equipo ejecutivo debe estar al servicio de la empresa.

— Mito de la capacidad: Más jefes equivalen a más competencia.

A menudo se confunde la creación de nuevos puestos y cargos con el aumento de la capacidad estratégica. Tomemos como ejemplo la tendencia de crear el puesto de director digital. En algunas empresas, el director digital es un auténtico impulsor que integra la estrategia digital en toda la organización. En otras, compite con el director de informática por la propiedad de las plataformas, se enfrenta al director de marketing por la propiedad de los datos de los clientes y duplica la agenda de innovación del director técnico. En lugar de capacidad, lo que se consigue es caos.

En realidad, cada “jefe” adicional diluye la claridad, ralentiza la velocidad de las decisiones y aumenta las probabilidades de superposición o conflicto.

Reinventando al equipo ejecutivo

Creer en estos mitos crea equipos débiles. La única salida es dejar de organizar y empezar a diseñar. Considere la diferencia entre un equipo deportivo formado por estrellas individuales frente a uno diseñado para ganar campeonatos. El primero tiene talento; el segundo tiene roles, química y propósito. Muchos CEOs, sin saberlo, crean equipos de estrellas. Pocos construyen deliberadamente equipos campeones.

He aquí algunas estrategias a considerar:

— Aclare quiénes están dentro y por qué.

Uno de los pasos más poderosos que un CEO puede dar es trazar un límite claro entre sus subordinados directos y el equipo ejecutivo, cuya función es tomar decisiones a nivel empresarial, establecer prioridades y asignar recursos. Otros roles pueden brindar experiencia técnica, asesoramiento funcional o supervisión ejecutiva, pero eso no significa que deban sentarse en la mesa de la estrategia.

Una vez que el límite del equipo ejecutivo está claro, los CEOs pueden ajustarlo utilizando tres palancas:

1. Tamaño: consiste en encontrar el “punto óptimo”. Si es demasiado grande, el equipo se ralentiza en debates interminables; si es demasiado pequeño, se pierden perspectivas críticas. El tamaño adecuado es aquel que permite resolver problemas y tomar decisiones en tiempo real, mientras se cubren las capacidades críticas para la estrategia.

2. Alcance: se refiere a cuán amplio o combinado debe ser cada función.

3. Uniones: son la palanca más ignorada, el lugar donde los roles se cruzan para formar una fuerza competitiva. Por ejemplo, la unión entre producto y ventas permite la entrega del servicio, y la unión entre I+D y marketing acelera la innovación. Estas uniones son donde la ejecución tiene éxito o fracasa. Los grandes CEOs no asumen que las uniones funcionarán por sí solas: diseñan ritmos operativos, objetivos compartidos y derechos de decisión para que funcionen.

— Diseñe, no organice.

Los equipos organizados reflejan historia, personalidades o política. Los equipos diseñados reflejan intención. Son más pequeños de lo que la mayoría de los líderes espera porque solo incluyen aquellas funciones que deben integrarse a nivel empresarial, y están más enfocados porque se organizan en torno a las capacidades más críticas de la empresa.

— Deje que la estrategia dicte el diseño.

No existe una fórmula universal para diseñar un equipo ejecutivo. El equipo adecuado es aquel que refleja su estrategia. La estrategia aclara las capacidades en las que su empresa debe destacar para diferenciarse de sus competidores. Y esas capacidades deben determinar el tamaño y la forma de su equipo ejecutivo, no la moda o la política. He aquí algunos ejemplos:

1. Estrategia de velocidad de comercialización. Las empresas que compiten en agilidad necesitan un equipo superior reducido que pueda moverse con rapidez. Eso podría significar fusionar el liderazgo tecnológico y de producto en un solo portafolio, reduciendo entregas intermedias y acelerando la rendición de cuentas. La unión entre producto y ventas debe hacerse explícita, de modo que la retroalimentación del mercado fluya de inmediato hacia el desarrollo. Un equipo pequeño y estrechamente unido permite una toma de decisiones rápida y una iteración ágil.

2. Estrategia de escala global. Para las multinacionales, el reto consiste en equilibrar la eficiencia global con la capacidad de respuesta local. Esto a menudo requiere mantener roles corporativos como finanzas y operaciones separados del liderazgo regional, al tiempo que se diseñan límites claros entre ellos. Sin vínculos definidos entre el trabajo global y local, la organización corre el riesgo de caer en un dominio global que ahoga la iniciativa local o en una autonomía local que fragmenta la empresa. El equipo ejecutivo debe estar diseñado para resolver estas tensiones.

3. Estrategia basada en la innovación. En las empresas donde la ventaja competitiva proviene de ideas innovadoras, el equipo ejecutivo debe dar prioridad a la I+D o la innovación de productos y vincularla estrechamente con el liderazgo comercial. Sin esa unión, las innovaciones se quedan estancadas en los laboratorios o no logran tracción en el mercado. Aquí, la decisión de diseño consiste en priorizar la creatividad y la conexión con el mercado por encima de la amplitud.

En cada caso, el diseño del equipo ejecutivo está visiblemente anclado en la estrategia. Si alguien fuera de la empresa no puede observar su equipo ejecutivo y ver su estrategia reflejada en su forma, no ha terminado el trabajo. Y si su estrategia cambia, también debe hacerlo el equipo.

La responsabilidad del CEO en materia de diseño

Diseñar el equipo ejecutivo es una de las decisiones más importantes que puede tomar un CEO. Determina cómo la organización asigna recursos, resuelve compromisos, se adapta ante desafíos imprevistos y se mueve con rapidez. Sin embargo, su composición suele ser una de las menos deliberadas. Los títulos de vanidad, las líneas jerárquicas y las estructuras heredadas pueden moldear el equipo que usted tiene, pero no pueden definir el equipo que usted necesita.

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n mi investigación con cientos de equipos durante la última década, he identificado una barrera cultural que (quizás más que cualquier otra) sofoca la innovación en su etapa más temprana: El sesgo de autoridad. El sesgo de autoridad es la tendencia a sobrevalorar las opiniones de la parte superior de la jerarquía y subestimar las de la parte inferior. Las organizaciones tienden a dar credibilidad a las ideas, sugerencias o puntos de vista basándose más en la fuente que en la sustancia. Esto crea desincentivos naturales para que los de abajo alcen la voz.

He aquí tres pasos prácticos que los líderes pueden tomar para neutralizar el sesgo de autoridad y desencadenar la innovación de abajo hacia arriba.

1. Otorgar derechos de participación irrevocables.

Primero, comprenda la distinción entre derechos de participación y derechos de decisión. Los derechos de participación se refieren a la oportunidad de una persona de participar en la discusión, análisis y defensa de ideas, problemas y preguntas. Los derechos de decisión, por otro lado, se refieren a la autoridad de un grupo o individuo para tomar una decisión sobre una idea, problema o pregunta. Deje en claro a los miembros nuevos y existentes del equipo que los derechos de participación están integrados en cada rol.

He aquí cómo: Primero, aclare la diferencia entre los derechos de participación y los derechos de decisión. En segundo lugar, explique que, en su equipo, todos los empleados tienen derechos de participación irrevocables (siempre que demuestren respeto, comprensión contextual básica y buena fe). Tercero, brinde oportunidades para que los miembros del equipo ejerzan sus derechos de participación.

2. Practicar la indagación exploratoria.

La innovación, por su propia naturaleza, altera el statu quo, por lo que desafiarla es un comportamiento altamente vulnerable. Debido a que conlleva un alto grado de riesgo personal, la mayoría de los empleados llevan a cabo una cuidadosa detección de amenazas antes de emprender una investigación exploratoria y potencialmente desviarse del statu quo. ¿Cómo superar la incomodidad asociada con la exploración?

Este proceso de tres pasos es una forma rápida y eficaz de poner en marcha y acelerar la innovación ascendente:

Primero, pregunte, “¿Por qué?” ¿Por qué lo hacemos de esta manera?

Segundo, pregunte, “¿Qué pasaría si?” ¿Qué pasa si intentamos de otra forma?

Tercero, pregunte, “¿Cómo?” ¿Cómo podríamos hacerlo diferente?

Asegúrese de que el proceso no juzgue. Generen ideas sin editar, criticar, limitar o censurar.

3. Normalizar la disidencia constructiva.

Finalmente, para que los empleados desarrollen habilidades en las disciplinas complementarias de ejecución e innovación, normalice la disidencia constructiva. Los miembros del equipo deben recibir un  permiso explícito para estar en desacuerdo.

¿Cómo normalizar el disenso?

1. Critique sus propias ideas y decisiones en público. Piense en voz alta con su equipo y haga agujeros públicamente en su propio pensamiento y comportamiento. Invite a otros a unirse a usted.

2. Celebre el disenso e invite más. En un equipo que observé, un miembro del equipo expresó la opinión impopular de que una decisión propuesta era una mala idea. El líder del equipo respondió: “Eso es fantástico. Estoy emocionado de saber por qué te sientes así”.

3. Inyecte empatía. La empatía es el uso de la curiosidad compasiva para comprender cómo llegó a sus conclusiones un miembro del equipo que tiene una visión diferente. ¿Qué datos tienen? ¿Qué suposiciones hicieron? ¿Qué les importa y por qué? Inyectar empatía en la discusión puede convertir la confrontación en una colaboración fructífera.

Recuerde, la innovación ascendente se basa en la circulación del conocimiento local. Demasiada deferencia a la cadena de mando obstaculizará esa circulación.

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a estratificación se refiere a una situación en la que se inserta una capa adicional de gestión entre usted y su línea jerárquica actual. Esencialmente, significa que se contrata o asciende a alguien a una posición por encima de usted. Esa persona se convierte en su nuevo supervisor directo y ahora usted le reporta a él o ella, en lugar de a su jefe anterior.

En las empresas en crecimiento, ser parte de un proceso de estratificación es algo inevitable y una práctica común. Aunque la superposición de capas suele ser una decisión estratégica de la empresa, cuando le sucede a usted puede generar una mezcla de emociones: sorpresa, confusión, frustración, resentimiento, e incluso ansiedad. A continuación, le mostramos cómo afrontar las reacciones que surgen y cómo avanzar de manera productiva dentro de su nuevo esquema.

Replantear el motivo

A pesar de cómo pueda sentirse, la estratificación no equivale a una degradación. Por lo general, es resultado del crecimiento y la maduración de la organización, no una crítica a su desempeño. Considere cómo esta situación podría funcionar a su favor (y no en su contra).

Su nuevo líder también puede aportar una gran experiencia y una perspectiva fresca de la que usted podría beneficiarse. Piense en la estratificación más como un paso hacia una especialización en su rol, en lugar de una reducción. Su nivel de responsabilidad puede mantenerse igual o incluso aumentar. Es posible que le asignen proyectos más complejos o especializados, en lugar de supervisar una amplia gama de tareas.

Hacer preguntas

En lugar de dejar que su mente se llene de suposiciones sobre por qué ha sido objeto de estratificación, aborde la situación con curiosidad. Esto le ayuda a evitar catastrofizar y le permite ver el panorama general. Acérquese a su (próximamente) exjefe desde una postura de contribución al equipo y desarrollo profesional.

Tenga paciencia. Los cambios organizacionales como la estratificación a menudo implican muchos elementos en movimiento. Las decisiones pueden aún estar en proceso, y quienes tienen el poder podrían estar esperando más información.

Solicitar participar en el proceso de contratación

Si aún no se ha seleccionado a su nuevo jefe, pida a Recursos Humanos y/o a su gerente actual que le permitan ser parte del proceso de contratación. Deje claro que desea ayudar a elegir a alguien que encaje bien con la cultura y los objetivos del equipo. Proponga maneras específicas en las que podría participar. Tal vez podría formar parte de la selección preliminar de candidatos, participar en una entrevista grupal o aportar su opinión sobre la descripción del puesto.

Tener un gesto de buena voluntad

Cuando su nuevo jefe sea contratado o ascendido oficialmente, aproveche la primera reunión para darle la bienvenida y expresar su entusiasmo por trabajar juntos. Proponga ayudarle a ponerse al tanto de los aspectos específicos de su área. Su conocimiento interno puede ser invaluable para que se adapte rápidamente, y él o ella se lo agradecerá.

Mantenerse conectado con su nuevo “skip-level”

Adaptarse a que su antiguo jefe se convierta en su jefe de segundo nivel (skip-level manager) es un gran cambio, pero considérelo como una nueva fase en su relación profesional (y no como su fin). Puede ser útil abordar directamente la transición y definir proactivamente los términos de su nueva relación.

Hable sobre la frecuencia y el contexto en que ambos consideran apropiado comunicarse. Esto podría ser reuniones trimestrales, revisiones semestrales o en función de las necesidades. El objetivo es mantenerse en el radar de su “skip-level” sin sobrepasar los límites ni interferir con el terreno de su nuevo jefe.

Sí, ser objeto de estratificación puede provocar desde incertidumbre hasta aprensión, pero también es una oportunidad para ampliar sus habilidades, fortalecer su red de contactos y demostrar su capacidad para adaptarse al cambio. Al afrontar la transición con una mentalidad abierta y un enfoque proactivo, usted puede transformar un cambio estructural en algo grandioso para su carrera.

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continuación, se presentan varias dinámicas relacionadas con los desafíos que enfrentan las organizaciones cuando hacen la transición a una estructura más plana. Entre ellos se encuentran:

La persistencia de las estructuras zombi. Los viejos hábitos son como los muertos vivientes; simplemente no permanecen enterrados. A medida que las empresas intentan aplanar sus estructuras, los fantasmas de las jerarquías pasadas pueden persistir, obstaculizando los esfuerzos de cambio. Estas estructuras zombi se manifiestan de diversas maneras, por ejemplo, en un proceso de toma de decisiones que aún busca la aprobación de los altos mandos o un flujo de comunicación que sigue bloqueado a través de canales específicos. Esta reversión inadvertida puede sofocar la esencia misma de las estructuras planas: agilidad, empoderamiento y comunicación directa.

Para aplanar verdaderamente una organización, no basta con construir algo nuevo; también es necesario desmantelar activamente y protegerse contra la resurrección de lo antiguo. Las auditorías periódicas, las sesiones de retroalimentación y los programas de reorientación pueden ayudar a eliminar estas tendencias persistentes.

El imperativo de la integración. A medida que algunas unidades de trabajo pasan a un modelo plano, es posible que tengan que interactuar con unidades que aún operan bajo jerarquías tradicionales, lo que puede crear posibles fricciones y desalineaciones.

Al buscar un cambio deliberado e incremental que permita a los empleados comprender y adaptarse a su nuevo entorno laboral, los líderes de la empresa pueden aliviar los sentimientos de desorientación, amenaza o ansiedad que puedan experimentar. Si se ejecuta de forma efectiva, las organizaciones no solo pueden prevenir posibles conflictos, sino también aprovechar las fortalezas de ambos modelos, fomentando un entorno de colaboración más armonioso y eficaz.

Equilibrar múltiples iniciativas de cambio. Las organizaciones suelen gestionar varias iniciativas de cambio al mismo tiempo. Equilibrar la transición a una estructura plana con otros cambios organizacionales puede parecer como cambiar las ruedas de un coche en marcha, dando lugar a posibles conflictos y desajustes.

Las empresas pueden aportar claridad a su plantilla al delinear la secuencia y la interrelación de las distintas iniciativas de cambio. Esto puede implicar implantaciones por fases o la designación de equipos específicos para impulsar cada iniciativa. La priorización, basada en factores como la urgencia, el impacto y la viabilidad, garantiza una asignación óptima de recursos. La comunicación periódica sobre el progreso y la lógica de cada cambio puede alinear aún más a los empleados.

La delicada línea del liderazgo empoderador. En el dinámico panorama de las estructuras organizacionales planas y descentralizadas, el papel del liderazgo experimenta una profunda transformación. Los paradigmas convencionales de mando y control dan paso a un modelo de liderazgo más matizado y desafiante. Ejercer demasiado control puede sofocar el empoderamiento y la iniciativa que las estructuras planas pretenden fomentar. Por el contrario, ser demasiado pasivo puede dejar a los equipos sin rumbo, ansiando la claridad y la toma de decisiones que se espera del liderazgo.

Los líderes en organizaciones descentralizadas deben adoptar una orientación de aprendizaje y aceptar esta complejidad. La clave radica en estar abiertos a la retroalimentación, reflexionar sobre el propio estilo de liderazgo y ajustar continuamente el enfoque para satisfacer las demandas únicas de una estructura organizacional más plana y empoderada.

La jungla de la jerga. El cambio organizacional suele traer consigo una ola de nuevas terminologías. Si bien su objetivo es simplificar y definir la transición, a veces las nuevas terminologías pueden tener el efecto contrario. En lugar de facilitar la claridad, estos nuevos términos pueden convertirse en barreras, enturbiar la comprensión y crear divisiones entre los empleados. Estas disparidades en la comprensión pueden obstaculizar la colaboración e impedir el progreso que estos términos pretendían respaldar.

Un glosario claro de términos, sesiones de orientación y talleres regulares pueden garantizar que los empleados no solo entiendan la terminología, sino que también comprendan su relevancia y aplicación. Con estas medidas, las organizaciones pueden lograr un lenguaje compartido que mejore la colaboración.

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ohn, un alto ejecutivo de una organización sin fines de lucro y cliente mío, se enfrentó a un desafío inesperado con uno de sus subordinados directos, Alex. Durante uno de los eventos de recaudación de fondos más importantes de la organización, comenzó a notar un patrón preocupante: Alex eludía repetidamente la “cadena de mando”. En lugar de seguir las estructuras jerárquicas tradicionales, Alex se dirigía directamente al jefe de John para obtener actualizaciones y retroalimentación. La situación se agravó cuando un socio externo le mencionó a John un cambio en los planes del evento, del que ni siquiera había oído hablar. En ese momento, sintió que la presión aumentaba al darse cuenta de que estaba perdiendo credibilidad ante un socio clave.

Para líderes como John, este tipo de traspaso de límites puede suponer un golpe directo a la cohesión, el desempeño y la confianza del equipo. El desprecio del equipo de John por la jerarquía estaba erosionando esa confianza y también señalaba problemas más profundos: fallas en la comunicación, protocolos poco claros y una falta de comprensión de las funciones y responsabilidades. Aunque el estilo de liderazgo rígido de “mando y control” ha sido reemplazado en gran medida por enfoques más colaborativos, las estructuras y procesos siguen siendo esenciales, en particular en organizaciones grandes y altamente matriciales, donde la falta de alineación puede afectar mucho más que la credibilidad personal.

Los líderes deben reflexionar sobre por qué las personas pueden sentirse impulsadas a actuar fuera de los procesos establecidos. Comprender estas motivaciones puede revelar formas de reforzar los límites y volver a involucrar a los miembros del equipo. A continuación, se presentan tres razones clave por las que los miembros del equipo eluden los protocolos:

1. Falta de comprensión de las funciones y responsabilidades

Una razón común para eludir la cadena de mando es la falta de claridad en los roles. Es posible que los miembros del equipo no comprendan plenamente sus funciones, responsabilidades o la importancia de adherirse a los procesos establecidos, especialmente si priorizan los resultados sobre el enfoque.

2. Métricas de éxito poco claras

Cuando los miembros del equipo no están seguros de lo que significa tener éxito, pueden buscar la orientación de los tomadores de decisiones de mayor rango para obtener resultados más rápidos y mayor visibilidad. Esta urgencia por encontrar claridad puede llevarlos a ignorar los límites jerárquicos y pasar por alto a su propio gerente, lo cual, sin métricas de éxito bien definidas, puede parecer una conducta justificada.

3. Priorizar los resultados sobre los procesos

En entornos de alta presión o ritmo acelerado, los miembros del equipo suelen priorizar los resultados sobre los procesos, especialmente cuando creen que eludir la cadena de mando acelerará su trabajo. Este comportamiento se exacerba cuando los líderes enfatizan los resultados rápidos sin reforzar la importancia de seguir los procedimientos.

Las conductas de elusión pueden socavar la dinámica del equipo y crear tensiones. Cuando se elude a los líderes, se envía un mensaje a los demás de que la jerarquía es opcional, erosionando el respeto por la estructura establecida. La confianza entre gerentes y subordinados directos puede disminuir a medida que los gerentes se sienten marginados y los miembros del equipo se acostumbran a una comunicación inconsistente.

Estrategias para evitar que se ignore la cadena de mando

Al abordar estas causas fundamentales, los líderes pueden reforzar las estructuras necesarias y cultivar la alineación, fomentando una cultura que equilibre la colaboración con el respeto por los procesos establecidos. A continuación, se presentan cuatro tácticas para recuperar el compromiso y la confianza de su equipo, y garantizar su éxito:

1. “Un mensaje, un equipo”

Una de las formas más eficaces de evitar que se ignore la jerarquía es mediante una comunicación clara y coherente. Los líderes pueden lograrlo adoptando el principio de “un mensaje, un equipo”, asegurando que todos los miembros del equipo estén alineados con los objetivos y valores compartidos. El marco de las 7S de McKinsey es una herramienta valiosa en este contexto, ya que enfatiza la estructura para aclarar las relaciones de trabajo y los valores compartidos, garantizando que la comunicación esté alineada con los objetivos de la organización.

Además, la matriz RACI (Responsable, Autoridad, Consultor, Informado) puede ayudar a definir claramente las funciones y responsabilidades. Al definir quién es responsable de las tareas, a quién se debe consultar y a quién se debe informar, este marco minimiza la ambigüedad y permite que las personas sigan la estructura jerárquica adecuada. Para reforzar la alineación, los líderes deben celebrar reuniones interfuncionales semanales o quincenales. Estas sesiones brindan la oportunidad de compartir actualizaciones, abordar preguntas y garantizar la coherencia de los mensajes entre los equipos, promoviendo una comunicación cohesiva.

En el caso de John, él era responsable de los proyectos de su equipo, mientras que su jefe solo necesitaba ser consultado. Inicialmente, John prefería manejar ciertas tareas por su cuenta. Sin embargo, a través de nuestras sesiones de coaching, decidió invitar a Alex a participar en conversaciones clave. Este enfoque no solo le proporcionó a Alex una mayor visibilidad, sino que también preservó el nivel de acceso que valoraban. Al colaborar, John mantuvo la estructura deseada y mantuvo a Alex comprometido, sin eliminar por completo la autonomía que buscaban. Este cambio empoderó a su equipo, fortaleció la alineación y reforzó una cultura de colaboración y responsabilidad compartida.

2. Objetivos de equipo compartidos

Para reducir la probabilidad de que se ignore la jerarquía, es esencial redefinir la responsabilidad, con un enfoque en los objetivos del equipo en lugar de los logros individuales. Los OKR (Objetivos y Resultados Clave) pueden ayudar a los líderes a crear objetivos centrados en el equipo que se alineen con las prioridades organizacionales más amplias. Esto permite que los miembros del equipo vean el éxito como un esfuerzo colectivo, y no como una competencia personal.

Un cuadro de mando integral puede respaldar aún más este enfoque al realizar un seguimiento de los objetivos en múltiples dimensiones, como los resultados de los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento. Hacer énfasis en los objetivos del equipo dentro de estas áreas fomenta un enfoque unificado, reduciendo las presiones competitivas que, de otro modo, podrían conducir a conductas de elusión.

En el caso de John, desarrolló un estatuto del equipo para definir objetivos, valores y principios operativos compartidos. Este documento proporcionó un marco claro para la rendición de cuentas, asegurando que cada miembro del equipo comprendiera sus funciones dentro del contexto más amplio. En última instancia, reforzó el respeto mutuo por las estructuras y los procesos organizacionales, fortaleciendo la alineación y la colaboración en todo el equipo.

3. Recompensar los comportamientos correctos

La teoría del refuerzo conductual ofrece un marco poderoso para promover la adhesión a los canales de comunicación establecidos. Los líderes pueden utilizar el refuerzo positivo para recompensar a los miembros del equipo que respetan las estructuras jerárquicas, fomentando así una cultura de responsabilidad. El reconocimiento regular, ya sea mediante elogios públicos o reconocimientos informales, establece un estándar para que otros lo sigan.

A través del coaching, John comenzó a utilizar el refuerzo positivo para reconocer y recompensar a los subordinados directos que se adherían a los canales adecuados. Introdujo un programa de reconocimiento entre pares que destacaba al «jugador de equipo del mes». Esta iniciativa premiaba a las personas que priorizaban el trabajo en equipo y respetaban los procesos, reforzando los comportamientos deseados y fomentando un sentido de responsabilidad colectiva.

4. Equilibrar la autonomía con la estructura

Los estilos de liderazgo no son universales. Como dice Ken Blanchard, coautor de The One-Minute Manager: «El 54% de los líderes utiliza un solo estilo de liderazgo, independientemente de la situación, lo que significa que el 50% de las veces, los líderes utilizan el estilo de liderazgo incorrecto para satisfacer las necesidades de su gente».

Encontrar el equilibrio adecuado entre autonomía y adhesión a la estructura es esencial para empoderar a los miembros del equipo y, al mismo tiempo, mantener el respeto por la cadena de mando. Los líderes pueden aplicar el modelo de liderazgo situacional de Blanchard, que adapta la orientación y el apoyo en función de la experiencia y la competencia de cada miembro del equipo. A medida que los miembros del equipo crecen y se desarrollan, este modelo permite una mayor autonomía y, al mismo tiempo, refuerza la importancia de seguir los procesos establecidos.

Además, la creación de una matriz de delegación puede aclarar aún más la autoridad para la toma de decisiones al especificar qué decisiones pueden tomar los miembros del equipo de forma independiente y cuáles requieren una autorización formal. Esto reduce el riesgo de extralimitaciones involuntarias y garantiza la alineación con las expectativas organizacionales.

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a mayoría de los fracasos en los nuevos emprendimientos no se deben a una tecnología defectuosa, un producto mal diseñado o la falta de liquidez, sino a la incapacidad de contar con el equipo adecuado y una colaboración eficaz.

En particular, hemos visto tres mitos comunes que serían maravillosos si fueran ciertos, pero que la evidencia muestra que pueden conducir a expectativas desalineadas y equipos tensos.

1. El mito de la escala sin jerarquía

No es de extrañar que los inconformistas odien la jerarquía. Contradice el ideal igualitario de que todos son iguales, e implica que algunas personas merecen más poder y autonomía que otras.

Sin embargo, es posible aprovechar los aspectos positivos de la jerarquía en una startup en crecimiento sin sufrir los inconvenientes de una burocracia excesiva. Los gerentes inconformistas se meten en problemas cuando prohíben la jerarquía con la esperanza de minimizar la burocracia, pero, en su lugar, desatan el caos.

La evidencia es clara: una jerarquía saludable con gerentes efectivos puede reducir la ambigüedad operativa. Puede ayudar a alinear al equipo en torno a objetivos compartidos, resolver conflictos, acelerar el progreso y garantizar que se cuide el desarrollo y el bienestar de las personas.

2. El mito de la armonía estructural

Los líderes inconformistas, que se ven a sí mismos como arquitectos de una codiciada cultura de equipo diseñada para atraer a los mejores talentos, suelen medir su éxito por el nivel de conflicto dentro de sus equipos en expansión. Abordar los conflictos personales puede requerir aclarar malentendidos o fomentar una mayor empatía. Pero también existe otro tipo de conflicto que es mucho menos comprendido y más difícil de resolver.

A medida que cualquier equipo crece y las personas asumen funciones más especializadas, se produce un aumento inevitable de conflictos estructurales. Estas disputas surgen naturalmente de los roles que las personas desempeñan, especialmente en medio de la competencia por recursos limitados, el deseo de dirigir la estrategia del equipo en una dirección u otra, y como un sistema de control y equilibrio entre departamentos.

A menudo, los involucrados no reconocen que estas tensiones surgen de los controles y equilibrios naturales inherentes a sus funciones. Los gerentes inconformistas se meten en problemas cuando intentan resolver los conflictos estructurales con la misma rapidez y decisión que los conflictos personales, generalmente culpando a uno de los implicados.

En su lugar, instamos a los líderes a abordar los conflictos estructurales reconociéndolos, pidiendo a los involucrados que aclaren sus prioridades, y aceptando que algunas tensiones entre roles funcionales nunca se podrán resolver del todo.

3. El mito del heroísmo sostenido

Ser un héroe se siente muy bien. La adrenalina que acompaña a la concentración intensa y a la obtención de una victoria épica puede ser adictiva. Por ello, no es de extrañar que algunos líderes intenten mantener esa intensidad. Sin embargo, intentar realizar acciones heroicas de manera constante es extremadamente peligroso.

El heroísmo crea una dependencia de un solo punto que se romperá, probablemente más pronto que tarde. Cuando un héroe interviene repetidamente para salvar el día, los colegas se sienten menos incentivados para desarrollar sus propias habilidades y asumir la responsabilidad. Esta respuesta frustra al héroe que funciona en exceso, quien a menudo termina agotado. El resultado puede ser ineficiencia, resentimiento mutuo, equipos poco cualificados y sistemas poco confiables.

Crear una cultura de héroes no es la forma de construir un negocio duradero. En cambio, considere las acciones heroicas como una opción de “romper el cristal en caso de emergencia”, y piénselo bien antes de romper ese cristal. En su lugar, invierta su tiempo y energía en construir un equipo más fuerte y sistemas efectivos, que ayuden a su gente a resolver la mayoría de sus propios desafíos sin necesidad de que usted salve el día.

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o es raro que los líderes consideren a la colaboración como algo antinatural. Después de todo, el robusto individualismo los distinguió e impulsó sus carreras. Y para muchos, ese mismo enfoque en distinguirse, más tarde, se convierte en su condena. Si usted es un líder que tiene dificultades para colaborar con sus compañeros, primero debe comprender por qué es así y luego trabajar para desarrollar esa habilidad.

Por qué la colaboración no es fácil

He aquí algunas razones comunes que hemos visto entre los líderes con los que hemos trabajado.

Es competitivo y teme ser eclipsado.

La idea de compartir el centro de atención con los demás lo pone ansioso. Tal vez su sentido de identidad y éxito se haya visto reforzado por años de logros individuales.

Aun así, es esencial darse cuenta de que, en altitudes organizacionales más altas, el éxito se logra a través de esfuerzos integrados. Preste mucha atención cuando tema que otros puedan eclipsarlo o que su contribución no sea distinguida. Comprender la narrativa interna que le dice que su singularidad será embotada es el primer paso para cambiarla.

Ha confiado en gran medida en la jerarquía para hacer las cosas.

Tal vez haya operado en su propio silo funcional y haya tenido éxito en dirigir el trabajo de otros hacia los resultados que ha logrado. O tal vez creció profesionalmente en una cultura que valora la jerarquía y la deferencia a la autoridad.

Reconozca que influir en sus compañeros es fundamental y muy diferente de la autoridad posicional que tiene sobre sus subordinados directos. Debe ser menos directivo, y más curioso y conversacional.

Se ha centrado más en los resultados que en las relaciones.

Si se ha enorgullecido de no necesitar agradar a los demás, profundice en por qué podría ser así. Dedique tiempo a reflexionar sobre las relaciones en su vida, tanto dentro como fuera del trabajo. ¿Dónde ha construido conexiones significativas? ¿Dónde las ha evitado? ¿Hay ciertas relaciones en las que la conexión es más fácil para usted?

Le ha costado confiar.

Ha tenido algunos resultados desfavorables en el pasado al delegar a otros, lo que lo lleva a ser más cuidadoso ahora. Sin embargo, hay una diferencia entre tener un sano escepticismo y asumir malas intenciones. Cuando atribuye malos motivos, envía un fuerte mensaje de desconfianza.

No sabe cómo.

Bien puede ser que la colaboración sea simplemente algo que nunca ha aprendido. Es un conjunto complejo de habilidades y atributos. Combina la escucha activa, la gestión de conflictos, la resolución compartida de problemas, la autorregulación, la humildad, la curiosidad y una orientación solidaria hacia los demás. Haga un cuidadoso inventario de los comportamientos para los que sabe que carece de suficiente habilidad u orientación. Esto lo ayudará a definir su enfoque de desarrollo a medida que prioriza el aprendizaje para ser más colaborativo.

Una vez que haya determinado qué le impide colaborar cómodamente, puede tomar medidas para desarrollar sus habilidades de colaboración y reconstruir la confianza con otras personas que han tenido dificultades para trabajar con usted.

Primero, determine cómo quiere ser conocido.

Sus comportamientos actuales son un reflejo de la persona que, consciente o inconscientemente, cree que es. Entonces, si quiere ser conocido como colaborador, primero debe adoptar la mentalidad de un colaborador. Estas son algunas maneras de empezar:

Esté abierto al cambio y a las nuevas ideas.

Buscar nuevas perspectivas es un requisito previo para la empatía y la compasión. Haga preguntas para cuestionar su punto de vista y aclarar el de la otra persona. Hacerlo envía una fuerte señal de que se preocupa por su perspectiva.

Valore a los demás por igual.

Póngase en un entorno en el que su profunda experiencia tenga una credibilidad mínima y “tenga que ser como todos los demás”. Ponerse en un lugar de interdependencia mutua lo ayudará a sentir lo que es estar en igualdad de condiciones. Por ejemplo, podría unirse a un equipo o club fuera del trabajo. Detecte los lugares en los que se divierte y los lugares en los que se siente incómodo.

Conviértase en alguien en quien otros puedan confiar.

No importa quién sea, todavía necesita a otros para tener éxito, y los demás lo necesitan a usted. Reconozca esa interdependencia profundizando las relaciones con las partes interesadas. Identifique a los jugadores críticos en los que confía y aquellos que dependen de usted. Pase tiempo con ellos. Cuando esté con ellos, observe lo que está haciendo su cerebro: cuestionar motivos, protegerse o sentirse cómodo y curioso. Identifique las condiciones que lo llevan a ser más abierto. Construir y mantener relaciones de confianza es la base de una colaboración sostenible.

Luego, actúe sobre lo que ha aprendido.

Tome medidas para acelerar su reputación como jugador de equipo. La clave aquí es ser genuino. Si actúa de forma actuada, la gente se dará cuenta.

Cree momentos de generosidad.

Busque formas intencionales de contribuir con los demás cuando no obtenga nada a cambio. Por ejemplo, ofrezca un favor, apoye la agenda estratégica de alguien o comparta ideas y recursos. Observe lo que se siente dar sin recibir.

Comparta el centro de atención y otorgue crédito.

Encuentre formas de ceder a propósito el escenario a otra persona cuando la luz brille sobre usted. Esto expone nuevos talentos a nuevas audiencias, y construye la confianza y el sentido de orgullo de esa persona. Además, ayuda a otros a experimentarlo como un líder que no acapara el foco de atención.

Hacer esto también beneficia a su organización. equipos que comparten el centro de atención entre sí con más frecuencia tienen una mayor retención, y sus organizaciones tienen mayor crecimiento, porque colaboran más.

Pida consejo.

Acérquese a una de sus partes interesadas clave con un desafío con el que necesita ayuda. Esto modela vulnerabilidad, demuestra humildad e indica que usted entiende que necesita a los demás. Si tiene problemas con una persona en particular, una manera fácil de generar confianza es pedirle consejo. Más tarde, hágale saber cómo lo aplicó. Es más probable que los colegas que creen que realmente los necesita busquen su ayuda y apoyen sus ideas en situaciones públicas.

En el mundo hiperconectado de hoy, los lobos solitarios se están convirtiendo en algo del pasado. Hoy en día, los líderes inclusivos, humildes y orientados hacia los demás son vistos como más creíbles e influyentes. La colaboración efectiva es clave para convertirse y seguir siendo un líder de impacto duradero.