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uando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas con los medios de comunicación se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora después de que varios socios sénior se marcharan para fundar una boutique rival. Estas salidas sacudieron a la empresa: los clientes se preguntaban si debían quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi clienta era demostrar que la firma tenía un rumbo claro hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio a los clientes ni el impulso de la organización.

Nos enfocamos en tres pasos:

1. Reconozca lo que sienten las partes interesadas.

La confianza comienza por nombrar lo que las personas están sintiendo antes de intentar redirigir la conversación. Identifique los vacíos emocionales e informativos que puedan tener las partes interesadas haciéndose algunas preguntas:

— ¿Qué es lo que más preocupa a las personas?

— ¿En qué puntos están surgiendo rumores?

— ¿Qué diría una parte interesada escéptica que aún no ha abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio transmite tranquilidad a empleados, clientes, socios y miembros de la junta directiva, porque les demuestra que el liderazgo está atento y conectado con la realidad en la que viven.

En el caso de mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una comprensión más profunda: el cambio es tolerable y puede gestionarse, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que más necesitaban las partes interesadas: una explicación coherente y creíble sobre el cambio, así como una comprensión compartida de lo que ocurriría después.

2. Aclare los hechos y mantenga la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, el trabajo del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Eso significa pasar del “control de la narrativa” a la “disciplina narrativa”. Comience alineándose con su equipo directivo o con los responsables de comunicación en torno a una base clara de hechos: qué ocurrió y qué es apropiado comunicar públicamente. Después, comprométase a expresar esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la mesura transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre los motivos.

Antes de su entrevista, mi clienta trabajó con los equipos legales, de recursos humanos y con un comité directivo para desarrollar una versión compartida y factual de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que describía el cambio de manera directa. Esa combinación le ayudó a responder preguntas con precisión y coherencia, y marcó el tono para los demás dentro de la firma. A pesar de que surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su actitud serena contribuyó a reducir las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y señale los próximos pasos.

Cuando cualquier tipo de cambio altera el funcionamiento de una organización, la continuidad aporta estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, porque les confirma que el negocio se mantiene estable, incluso mientras se adapta. Al mismo tiempo, las personas estarán muy atentas a lo que viene después. Usted puede generar confianza al explicar los logros actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que orientan sus decisiones, sin prometer de más ni anticipar resultados que todavía no puede controlar.

Mi clienta preparó mensajes clave que destacaban las relaciones a largo plazo con los clientes, la continuidad en la prestación de los servicios y el respeto por los líderes que se marchaban. También se comprometió con un pequeño conjunto de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales transmitieron tanto firmeza como avance: la organización estaba bien anclada y avanzaba con propósito.

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as juntas directivas están actuando más que nunca como operadores. En un entorno volátil marcado por la incertidumbre económica, la competencia disruptiva y las crecientes expectativas en torno a la inteligencia artificial, muchos directores sienten una responsabilidad cada vez mayor de mantener a sus empresas en el rumbo correcto. Esa presión está transformando la forma en que las juntas directivas se involucran. El porcentaje de miembros con experiencia como CEOs y en la gestión operativa está aumentando, y la línea divisoria entre la gobernanza corporativa y la gestión se está difuminando a medida que se generaliza la adopción de prácticas de supervisión e intervención propias del capital privado.

En nuestro trabajo con líderes sénior, hemos observado este patrón en distintas industrias y estructuras de propiedad. Si su junta directiva está actuando como un equipo operativo, usted enfrenta un doble reto: recuperar la confianza de su equipo de liderazgo ejecutivo (ELT, por sus siglas en inglés), mientras realinea la forma en que trabaja con su junta. He aquí tres formas de lograr ambos objetivos, sin escalar la tensión ni ralentizar aún más la ejecución.

1. Diagnostique qué está tratando de resolver la junta directiva, no solo lo que está haciendo

Cuando las juntas directivas pierden la confianza en la gestión de la empresa, tienden a compensarlo acercándose más al trabajo operativo. Según la encuesta de PwC sobre la eficacia de las juntas directivas en 2025, los ejecutivos señalan que ahora la participación de la junta en temas de nivel operativo es aproximadamente el doble que hace algunos años.

Cuando los miembros de la junta directiva se acercan a la ejecución, los CEOs suelen querer abordar ese comportamiento de manera directa. Pero la verdadera ventaja viene de comprender qué está impulsando ese comportamiento. Con mayor frecuencia, estas acciones reflejan presión, incertidumbre o falta de información, más que un deseo de microgestionar. En nuestra experiencia, existen tres factores que aparecen más a menudo:

— Falta de claridad: La junta no está segura de tener una visión precisa de los riesgos, las prioridades o los avances.

— Confusión de roles: Los antiguos operadores tienden a “ayudar” por inercia, incluso cuando esa intervención genera disrupciones.

— Brechas de comunicación: Las actualizaciones irregulares o una secuencia de decisiones poco clara llevan a los ejecutivos a buscar claridad por otros medios.

Antes de abordar el comportamiento, haga una pausa para identificar la presión que lo está generando:

— Reflexione individualmente. Cuando la junta directiva entra en los detalles, ¿qué es lo que está tratando de proteger?

— Identifique los puntos de presión de la junta. Detecte las fuerzas externas en juego (como cambios de mercado, expectativas en torno a la IA, modificaciones regulatorias o amenazas competitivas) y cómo estas presiones pueden estar impactando de manera distinta a la junta directiva y a su equipo de liderazgo ejecutivo.

— Audite su ritmo de comunicación. Busque vacíos que puedan dar lugar a extralimitaciones (como actualizaciones irregulares, secuencias de decisión poco claras o falta de contexto sobre las concesiones).

Una vez que comprenda qué está impulsando el comportamiento de su junta, estará en mejor posición para realinear la comprensión compartida de su equipo de liderazgo ejecutivo antes de interactuar directamente con la junta directiva.

2. Redefina cómo se toman las decisiones al alinear primero a su equipo de liderazgo

Cuando no se resuelven las dinámicas de la junta directiva, el efecto inmediato es la duda y una toma de decisiones más lenta. Los líderes se sienten cuestionados, sin claridad sobre qué decisiones realmente están facultados para tomar.

Dado que estas dinámicas suelen revelar ambigüedades internas en el equipo de liderazgo ejecutivo, la realineación debe comenzar ahí. La incertidumbre puede diluir la rendición de cuentas y frenar la ejecución, incluso antes de que la junta directiva tome cualquier decisión formal.

Para restablecer la relación con la junta directiva primero se debe restaurar la claridad dentro del equipo de liderazgo ejecutivo.

Para diseñar junto con su equipo la forma en que se toman las decisiones y sentar las bases de un reajuste productivo con la junta directiva:

— Reconozca el impacto. Si el enfoque actual no está funcionando, dígalo abiertamente. Explique cómo se llegó a la dinámica actual con la junta directiva, incluyendo las presiones, los supuestos o las concesiones que la moldearon. Luego reconozca los costos (en confianza, claridad o velocidad) e invite al equipo a redefinir el rumbo. Puede decir: “Nuestro enfoque anterior no tuvo el resultado que esperaba. Revisemos cómo estamos tomando decisiones para que esto no vuelva a suceder.” Este tipo de transparencia transmite respeto, reduce la defensividad y ayuda a que las personas se vuelvan a involucrar.

— Aclare los límites de decisión. Colabore con su equipo de liderazgo ejecutivo para aclarar en qué casos la autoridad para tomar decisiones resulta ambigua y qué aspectos deben alinearse con la junta directiva. El objetivo no es reclamar autoridad, sino identificar aquellos casos en los que la incertidumbre ralentiza las decisiones o genera dudas. Pregunte: ¿Qué decisiones deben recaer íntegramente en el equipo de liderazgo ejecutivo? ¿En qué casos se requiere la opinión o aprobación de la junta directiva? Después, cree una matriz simple en la que se reflejen los casos en los que la competencia para tomar decisiones clave resulta ambigua.

— Haga visibles los compromisos. A medida que el equipo discute qué debe cambiar, utilice la repetición para reiterar lo que está escuchando y reforzar la alineación. Las personas se comprometen más fácilmente cuando se sienten escuchadas, incluso si no todas sus preferencias se adoptan. La claridad, más que el consenso, es lo que reconstruye la confianza.

3. Construya una estructura de comunicación que mantenga a la junta directiva en el nivel adecuado

Incluso cuando los límites de las decisiones están claramente definidos, las juntas directivas pueden acabar metiéndose en detalles operativos si no confían en cómo se identifican y gestionan los riesgos entre una reunión y otra. La investigación de la Corporate Directors Survey de PwC realizada en 2024 confirma que el 74% de los directores quiere más tiempo para la estrategia. Sin embargo, cuando no tienen visibilidad clara sobre cómo se están gestionando los riesgos, muchos lo compensan llevando las conversaciones al detalle operativo.

Las juntas directivas necesitan visibilidad; los equipos de liderazgo necesitan espacio para la ejecución. Una estructura de comunicación diseñada cuidadosamente (que abarque cómo preparar, llevar a cabo y hacer un seguimiento de las reuniones de la junta directiva) proporciona ambas cosas. Una estructura de comunicación efectiva debe cumplir tres funciones:

— Separar las señales de gobernanza del “ruido” operativo. Acuerde qué asuntos necesitan visibilidad temprana por parte de la junta directiva, cuáles deben escalarse y cuáles deben quedar exclusivamente en manos del equipo de liderazgo ejecutivo. Solo los temas con impacto material en el negocio, reputación u organización deben llevarse a la junta directiva, reforzando que el equipo de liderazgo ejecutivo gestiona activamente el negocio.

— Aclarar cómo fluye la información en el sistema. En lugar de una comunicación de muchos a muchos, es mejor que un grupo reducido de ejecutivos se encargue de coordinar las actualizaciones para la junta directiva (por ejemplo, recopilando datos, priorizando lo relevante y cerrando el ciclo con el resto del equipo de liderazgo), de modo que las decisiones sigan adelante en lugar de volver a plantearse en conversaciones de seguimiento.

— Establecer un ritmo de gobernanza predecible. Comparta temas, implicaciones y concesiones con la junta directiva, en lugar de hacer un reporte operativo paso a paso. Ese ritmo apoya la supervisión sin involucrar a los directores en la gestión diaria.

Deje claro que los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo deben señalar de inmediato cualquier cruce de límites, para que los problemas recurrentes puedan abordarse a nivel de junta directiva y no queden únicamente en manos de los ejecutivos.

El exceso de intervención de la junta directiva rara vez es intencional; suele ser una respuesta a la presión, la incertidumbre o la falta de información. Los líderes que identifican las causas de este comportamiento (reconstruyen la claridad con sus equipos y establecen estructuras de comunicación simples) pueden frenar esta deriva antes de que se convierta en disfunción. Cuando todos tienen claro su rol, la junta directiva deja de ser un cuello de botella y se convierte en un socio estratégico, permitiendo que el equipo de liderazgo lidere con confianza, enfoque y rapidez.

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as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.

— La inclusión requiere esfuerzo.

Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

— Los pequeños detalles cuentan.

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

— La inclusión comienza con conexiones intencionales.

Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

Ir más allá de los CEOs y CFOs

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

Estar abiertos a directores que participan por primera vez

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

Facilitan discusiones que eleven todas las voces

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

Conocen la perspectiva de los demás miembros

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

Reunen y forman

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

— La cultura comienza con el proceso de incorporación.

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

M

ientras sus competidores se enfrentaban a la quiebra, “John”, el CEO de una empresa minorista de tamaño mediano, había recibido una orden clara de su junta directiva: dar prioridad a la liquidez o prepararse para un cambio de liderazgo. Su tolerancia al riesgo cambió de inmediato. Pasó de competir por participación de mercado a operar en modo de supervivencia . Pero, aunque sus prioridades cambiaron de la noche a la mañana, no había redefinido completamente cómo se interpretaba la autoridad para tomar decisiones en su equipo. Estaba a solo 48 horas de presentar un plan de supervivencia austero a la junta directiva cuando descubrió que su equipo ya había comprometido millones de dólares con base en prioridades que ya no aplicaban.

El equipo de altos directivos de John operaba con una comprensión desactualizada de su tolerancia al riesgo, y el resultado fue una desconexión peligrosa.

Esta situación no es inusual. Investigaciones de McKinsey demuestran que, en contextos de incertidumbre, las organizaciones tienen menos dificultades con el análisis que con la coordinación. A medida que aumenta la volatilidad, los líderes sénior actúan antes y más rápido, con frecuencia incluso antes de que haya claridad en los niveles más altos, mientras que las prioridades cambian más rápido de lo que los mensajes formales pueden seguir. A esta desalineación la llamamos “brecha de señal”, es decir, el desfase entre el cambio en las prioridades de un líder y la forma en que esas prioridades se interpretan y se ejecutan en toda la organización.

En momentos de presión aguda en múltiples industrias, hemos visto que el mismo patrón se repite. Lo que parece extralimitación o insubordinación suele ser, en realidad, una respuesta racional a cambios no verbalizados en la alta dirección. Los líderes que responden con eficacia no empiezan por reforzar el control, sino por reconfigurar el sistema . He aquí tres pasos que pueden dar:

1. Comprender qué señales envían antes de corregir el comportamiento.

Cuando los altos directivos parecen extralimitarse, el instinto es corregir la conducta. Pero bajo presión, los líderes responden menos a la autoridad formal que a las señales que creen que son más relevantes. El verdadero apalancamiento de un líder no consiste en tomar todas las decisiones, sino en moldear las condiciones en las que se toman.

En periodos de volatilidad, los CEOs suelen ajustar primero su propia postura: endureciendo las expectativas, examinando el riesgo con mayor detenimiento o reduciendo su tolerancia a las sorpresas. Cuando estos cambios internos no se hacen explícitos, los altos directivos se ven obligados a inferir qué ha cambiado a partir de señales sutiles. Incluso un comentario casual puede malinterpretarse como una instrucción, creando una brecha entre lo que el CEO pretendía y lo que el equipo ejecuta.

2. Reajustar a los altos directivos en conjunto, no uno por uno.

Cuando la confusión en la toma de decisiones aparece en varios líderes al mismo tiempo, las correcciones individuales resultan contraproducentes. Se trata de un problema sistémico como si fuera un problema de desempeño individual, cuando en realidad lo que se necesita es un reajuste colectivo.

Una conversación de liderazgo bien diseñada o una reunión estratégica fuera de la oficina crea el espacio para redefinir la comprensión compartida, sin asignar culpas. Una conversación de reajuste productivo se enfoca menos en las decisiones ya tomadas y más en construir una interpretación compartida de la situación. También abre espacio para redefinir cómo se ven las “buenas decisiones” en este momento.

3. Aclarar los permisos y los plazos para la toma de decisiones.

La mayoría de los CEOs aclaran quién toma las decisiones. Pero pocos aclaran cuánto tiempo estarán vigentes las nuevas reglas o reconocen abiertamente cuando ese horizonte aún no está claro. El objetivo no es más gobernanza, sino menos conjeturas.

Cuando los altos directivos lo eluden, el problema con frecuencia no es la desobediencia, sino la confusión en las señales. En momentos de alta presión, las organizaciones se quedan rezagadas respecto a sus líderes. Las prioridades de ayer ya no aplican, pero el sistema aún no se ha ajustado. La solución son señales más claras que reduzcan las suposiciones, la fricción y la desalineación. En una era de volatilidad persistente, los líderes que nombran explícitamente los cambios en las señales desde el inicio dedican menos tiempo a corregir comportamientos y más tiempo a construir una alineación duradera.

U

n antiguo cliente mío era un CEO primerizo que acababa de lograr el mejor trimestre de su empresa en años. Los ingresos habían aumentado, los clientes estaban satisfechos y su equipo directivo le era profundamente leal.

Luego tuvo lugar la reunión de la junta directiva. “Sus cifras son impresionantes”, le dijeron, “pero no estamos viendo la visión a largo plazo. ¿Está escalando o simplemente corriendo una carrera corta? ¿Dónde está la estrategia a largo plazo?”

Mi cliente quedó atónito. “Salí de esa reunión cuestionándome todo”, me dijo. “¿Soy la persona adecuada para dirigir esta empresa?” Había pasado meses optimizando las operaciones y generando entusiasmo. Pero había tratado a la junta directiva como algo secundario, una “formalidad de gobernanza”. Ahora, su escepticismo estaba descarrilando su impulso.

Este cliente había aprendido una lección importante: ningún nivel de éxito externo lo inmuniza de la presión interna.

Los CEOs exitosos aprenden a detectar este tipo de fricción antes de que estalle. Eso requiere que operen en tres frentes de liderazgo simultáneos, cada uno de los cuales exige habilidades, conciencia y energía distintas.

Los tres frentes del liderazgo exitoso

En el frente interno, los CEOs son responsables de dirigir bien la empresa. La pregunta clave que deben responder es: ¿Están alineados nuestro personal, nuestra cultura y nuestra ejecución? La presión en este frente suele manifestarse como fricción dentro de los equipos, salidas inesperadas, proyectos estancados, caídas en la moral y riesgos de retención.

En el frente externo, el CEO es responsable de posicionar la empresa en el mercado. La pregunta clave que debe responder es: ¿Los clientes, los medios, los inversionistas y los socios nos ven como el futuro? La presión en este frente normalmente aparece en forma de amenazas competitivas, pérdida de clientes, escepticismo mediático o caídas en el precio de las acciones.

Finalmente, en el frente de la gobernanza, el CEO debe alinear a los poderosos miembros internos que actúan como externos. La pregunta clave es: ¿Confían en nuestra dirección la junta directiva, los grandes accionistas y los reguladores? La presión en este frente puede manifestarse en respuestas tardías, preguntas incisivas o, en casos extremos, cartas públicas.

Algunas presiones, como los conflictos geopolíticos, la regulación de la IA o la agitación de accionistas activistas, encienden los tres frentes a la vez. Otras pueden centrarse en uno solo. Pero en momentos de volatilidad sistémica, la presión (no la preferencia) debe dictar hacia dónde se dirige la atención del CEO. Estos momentos también exigen que los CEOs lideren de manera adaptativa en todos los frentes.

Cómo tratar a las partes interesadas como sistemas de alerta temprana

Mientras que algunos CEOs fracasan por comprometerse en exceso con un solo frente de liderazgo, otros prosperan al involucrarse intencionalmente en los tres. La diferencia entre un buen CEO y uno excelente no es el esfuerzo: es saber cuál de los tres frentes está en auge hoy y cuál lo estará mañana. He aquí cuatro estrategias que pueden ayudarle a identificar dónde está la presión:

1. Convierta el ruido en señales.

Trate la agitación de las partes interesadas como datos (no como ruido) para poder actuar antes de que el daño se refleje en métricas rezagadas. En lugar de esperar a que se produzca una crisis, aprenda a detectar dónde se está acumulando la tensión y actúe antes de que se propague.

En el frente interno, pida a su CHRO (director de recursos humanos) que aporte datos sin filtrar sobre la opinión de los empleados a las reuniones ejecutivas. Realice “entrevistas de permanencia” con los empleados de alto rendimiento. Pregúnteles: “¿Qué haría que se marchara?” Busque tiempo para mantener reuniones individuales con sus superiores inmediatos. Pregunte: “¿Qué está escuchando?”, no solo “¿Qué estamos haciendo?”

En el frente externo, destaque las métricas de satisfacción del cliente en las reuniones de la junta directiva. Haga que sean tan visibles y se debatan tanto como los ingresos. Luego, vaya más allá y otorgue al éxito del cliente la misma importancia que a las finanzas. Organice sesiones periódicas para escuchar la “voz del cliente” con los equipos de producto, ventas y soporte. Deje que las quejas de los clientes marquen el rumbo a seguir. Participe en dos llamadas con clientes al mes, no para hablar, sino para escuchar.

En el frente de la gobernanza, supervise la alineación de la junta directiva, así como lo haría con los KPIs. Monitoree la asistencia de los miembros y los retrasos en sus respuestas, ya que pueden ser señales sutiles de desinterés. Designe a un enlace de la junta directiva cuya función sea detectar preocupaciones tempranas y traducir intenciones. Antes de una decisión de alto riesgo, reúnase individualmente con cada uno de los miembros y pregúntele: “¿Tiene alguna preocupación importante?” Esa pregunta permite que las dudas no expresadas salgan a la luz, antes de que se compartan públicamente.

La fricción no es más que retroalimentación con una mala sincronización. Cuanto antes la detecte, menos incendios tendrá que apagar, ya sean controversias públicas o crisis privadas.

2. Deje de representar la confianza, sistematícela.

Aunque las reuniones abiertas, los encuentros individuales y los seguimientos en equipo pueden ser buenas formas de recopilar comentarios de los empleados, pueden convertirse en gestos simbólicos de confianza y terminar siendo simples ejercicios de cumplimiento. Para descubrir señales en tiempo real de erosión de la seguridad psicológica antes de que la alineación se rompa, necesita un mecanismo para medir si sus esfuerzos realmente están construyendo confianza y alineación.

Envíe una breve encuesta semanal de tres preguntas a una muestra rotativa del 15% de empleados, clientes y miembros de la junta directiva. Asegúrese de mantener las respuestas anónimas para fomentar la sinceridad, especialmente entre las voces internas. He aquí algunas preguntas con las que puede empezar:

— ¿Qué estamos fingiendo no saber?

— ¿Dónde se siente menos seguro o en más riesgo?

— Si tuvieras 60 segundos para hablar conmigo de forma anónima, ¿qué me diría?

Revise los temas con su director de recursos humanos o una persona de confianza, y actúe públicamente sobre uno de ellos.

3. No se enfoque en exceso en el frente donde está ganando.

He observado que los CEOs tienden naturalmente hacia el frente en el que se sienten más cómodos. Sin embargo, el éxito en un área a menudo oculta una tensión creciente en otra. ¿El resultado? Un desequilibrio de liderazgo que parece justificado… hasta que se vuelve en su contra.

Su objetivo es detectar la presión creciente a tiempo y evitar los puntos ciegos, reequilibrando su atención para que la presión temprana no se convierta en una crisis futura. Programe un “análisis de presión” mensual con asesores de confianza para sacar a la luz lo que se está ignorando silenciosamente y abordar la señal antes de que se convierta en una reacción negativa. En una reunión mensual de 45 minutos, pregunte:

— ¿Qué frente estamos dejando silenciosamente en segundo plano?

— ¿Qué está ocurriendo bajo la superficie que no está recibiendo atención?

Luego, actúe sobre una de esas ideas programando un punto de contacto con ese grupo de partes interesadas antes de que las cosas se intensifiquen.

4. Dirija con preguntas cuyas respuestas no puede controlar.

Cuando la presión aumenta, muchos CEOs hacen preguntas para confirmar lo que ya creen. Pero el liderazgo transformador requiere curiosidad que dé espacio a la disrupción. Los CEOs más respetados no solo escuchan respuestas seguras, sino que hacen preguntas más inteligentes que podrían cambiar sus planes por completo.

Su objetivo es comprender la resistencia, profundizar la confianza y detectar riesgos más rápido, modelando la curiosidad por encima de la certeza.

La próxima vez que esté frente a su equipo o junta directiva, comience la sesión con una pregunta audaz e incómoda. Luego, dé seguimiento públicamente para demostrar que lidera con integridad, no con apariencias. Comience su próxima reunión con una de estas preguntas:

— ¿Qué están diciendo nuestros críticos más inteligentes que no hemos tomado lo suficientemente en serio?

— ¿Qué es lo que no estamos escuchando y probablemente deberíamos hacerlo?

Luego, deje que la sala responda. No necesita tener la respuesta, solo el valor de hacer la pregunta. Ese momento a menudo revela lo que los tableros de control no pueden mostrarle y le da la claridad para actuar antes. Porque bajo presión, la velocidad no proviene de la certeza, sino de la claridad.

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ada grupo de gobierno tiene su propia combinación de personalidades y su propia dinámica. Aun así, hemos visto una y otra vez que muchas juntas directivas confunden la colegialidad con el acuerdo, en lugar de verla como el respeto y la confianza que permiten un debate franco. Cuando se pierde esa distinción, la armonía pasa a ser la prioridad, la disidencia queda relegada y la rendición de cuentas se desvanece. Como resultado, se evitan las conversaciones difíciles, se retrasan las decisiones críticas y las discusiones dejan de reflejar lo que los miembros están dispuestos a decir fuera de la sala de juntas.

Datos recientes confirman la gravedad de las consecuencias: los fallos en la gobernanza pueden hacer que las empresas tengan un rendimiento inferior en sus sectores en alrededor de un 35% durante el año siguiente, lo que supone una pérdida estimada de 490 mil millones de dólares en valor para los accionistas.

En conjunto, estos hallazgos ponen de relieve la brecha que existe entre lo que realmente se debate en las juntas directivas y el nivel de franqueza que exige el entorno empresarial actual. Esa brecha es una crisis competitiva que pasa desapercibida.

¿Se pregunta si su junta directiva podría estar inclinándose demasiado hacia la comodidad? He aquí cinco señales de alerta a las que debe prestar atención.

1. Evasión de la rendición de cuentas

Cómo se ve: La junta directiva ha sabido durante meses que una división presenta un bajo rendimiento, pero nadie quiere mencionarlo a menos que el CEO lo haga.

Por qué es un problema: Cuando los temas delicados se evitan o se posponen, es una señal clara de que la colegialidad ha empezado a eclipsar la responsabilidad principal de su junta directiva: la gobernanza. Evitar los temas no solo detiene el progreso; debilita su capacidad para guiar la estrategia y dirección a largo plazo de la empresa. Los asuntos críticos como el bajo desempeño ejecutivo, la planificación de sucesión o la disfunción cultural suelen posponerse para la próxima reunión o, peor aún, se ignoran por completo.

Cómo cambiarlo:

— Establezca temas de gobernanza “obligatorios”. Acuerde puntos recurrentes en la agenda (por ejemplo, rendimiento ejecutivo, planificación de sucesión, salud cultural) para que no puedan omitirse silenciosamente.

— Aborde primero el tema más difícil. Reserve los primeros 20 minutos de cada reunión de la junta directiva exclusivamente para el tema más incómodo de la agenda, cuando la energía cognitiva de todos está en su punto más alto.

— Siga el cumplimiento. Mantenga un panel compartido de las discusiones confidenciales con responsables claros, plazos y actualizaciones de estado. Dedique tiempo en cada reunión para revisarlo, de modo que el progreso sea transparente y la evasión imposible.

2. Consenso superficial

Cómo se ve: Durante las reuniones, la junta directiva llega a acuerdos rápidamente y rara vez explora soluciones o riesgos alternativos.

Por qué es un problema: Tenga cuidado con la falsa promesa de las decisiones unánimes. Cuando todas las voces están siempre de acuerdo sin cuestionar, normalmente no se trata de alineación, sino de complacencia. El verdadero liderazgo exige que su junta directiva distinga entre una alineación genuina y la peligrosa comodidad del acuerdo superficial. Las decisiones más valiosas surgen del debate riguroso, no de salas donde se evitan las preguntas difíciles.

Cómo cambiarlo:

— Construya una “responsabilidad contraria”. Asigne un “jefe escéptico” rotativo en cada reunión para desafiar suposiciones, encontrar fallas y proponer alternativas. Evalúe parcialmente a los directores según su capacidad para cumplir este rol, premiando la valentía intelectual por encima de la complacencia.

— Separe el debate de la toma de decisiones. Permita una discusión abierta antes de cualquier votación para que los miembros exploren riesgos y alternativas sin comprometerse antes de tiempo. Puede decir: “Dediquemos 10 minutos a explorar los contraargumentos más sólidos antes de votar. ¿Qué riesgos, puntos ciegos o alternativas estamos pasando por alto?”

— Realice un “análisis forense de decisiones”. Cada trimestre, revise dos o tres decisiones importantes pasadas. Pregunte: “¿Qué preguntas no hicimos? ¿Dónde nos influyó el pensamiento grupal? ¿Hicimos alguna suposición que resultó ser errónea?”

3. Comodidad social por encima de la franqueza

Cómo se ve: En una reunión de la junta directiva, surge tensión por el cronograma de una gran operación, pero en lugar de abordarlo, alguien hace una broma y el tema se deja de lado. La reunión termina con todos sintiéndose bien respecto a sus relaciones, pero sin claridad sobre lo que realmente avanzó.

Por qué es un problema: Las dinámicas cordiales tienen su lugar, pero el mandato de la junta directiva es obtener resultados, no fomentar la camaradería. Cuando la tensión se disipa o evita rápidamente, los temas importantes se estancan, el seguimiento se vuelve difuso y las reuniones se transforman en conversaciones cómodas en lugar de generar resultados concretos.

Cómo cambiarlo:

— Reúna opiniones antes de la reunión. Ofrezca a los directores la opción de compartir sus preocupaciones por escrito antes del encuentro, de manera anónima si es necesario.

— Asigne un facilitador de discusión. Pida a un miembro de la junta directiva o al presidente que garantice activamente que se aborden los temas difíciles. Dele permiso para intervenir y redirigir la conversación si se evaden puntos importantes.

— Estructure el conflicto. Por ejemplo, divida al grupo en lados “a favor” y “en contra” para debatir el tema de forma sistemática. Cuando alguien plantee una pregunta difícil, elógielo para señalar que la franqueza es una muestra de liderazgo, no de discordia.

4. Participación desigual de voces

Cómo se ve: Un miembro nuevo de la junta directiva detecta inconsistencias en el informe de auditoría, pero se queda callado, suponiendo que no es su papel cuestionar a los directores más experimentados.

Por qué es un problema: Cuando los miembros nuevos o más callados retienen sus opiniones por deferencia, la junta directiva pierde perspectivas valiosas. Ese silencio excluye voces que podrían aportar ideas frescas, experiencia relevante o soluciones alternativas. Puede crear una cámara de eco donde solo los miembros más experimentados o vocales dan forma a la conversación.

Cómo cambiarlo:

— Exija aportes de expertos. Para cada punto de la agenda, identifique qué directores tienen experiencia relevante y solicite su opinión antes de cualquier votación.

— Implemente una “participación obligatoria por turnos” en las decisiones importantes. Antes de votar sobre cuestiones estratégicas, recorra la mesa y pida a cada director que exprese una preocupación específica o un enfoque alternativo. En lugar de decir “Estoy de acuerdo con lo que se ha dicho”, cada persona debe aportar una perspectiva distinta.

— Establezca objetivos. Ningún director debe consumir más del 25% del tiempo de discusión, y cada director debe contribuir sustancialmente en al menos el 80% de los puntos principales de la agenda.

5. Gobernanza en la sombra

Cómo se ve: Un director que tiene preocupaciones sobre la estrategia de riesgos de la empresa elige compartirlas en privado con el facilitador externo después de la reunión, en lugar de plantearlas ante toda la junta directiva, porque teme la reacción en la sala.

Por qué es un problema: Cuando los directores intentan influir en las decisiones mediante conversaciones privadas fuera de la sala, se debilita el papel de la junta directiva como órgano de toma de decisiones colectiva. Los temas críticos nunca se debaten de forma completa, lo que deja al grupo sin el beneficio de perspectivas diversas y transparentes, y crea una gobernanza fragmentada.

Cómo cambiarlo:

— Formalice los protocolos de comunicación. Defina límites claros sobre cuándo y cómo los directores pueden interactuar con la gerencia, los asesores o las partes interesadas fuera de las reuniones. Por ejemplo, puede decidir que las conversaciones informales están bien, pero las decisiones deben regresar siempre a la junta directiva en su conjunto.

— Establezca una norma de “plantéelo en la sala”. Al inicio de cada reunión, exija que cada director revele brevemente cualquier conversación significativa sobre asuntos de la empresa que haya tenido con la administración, asesores u otras partes interesadas desde la última reunión de la junta directiva.

— Utilice las sesiones ejecutivas de forma estratégica. Incluya sesiones cerradas regulares sin la presencia de la gerencia para ofrecer a los directores un espacio donde plantear abiertamente sus preocupaciones delicadas, reduciendo la tentación de trasladar las discusiones a las sombras.

La colegialidad se convierte en una ventaja competitiva cuando coexiste con la franqueza. Con práctica e intención, su junta directiva puede transformar la colegialidad en un motor de decisiones más precisas y una gobernanza más sólida.

C

uando el estilo de liderazgo de un CEO crea más problemas de los que resuelve, el desempeño organizacional puede verse afectado, a veces de forma drástica.

Consideremos el caso de “Alex”, una directora de marketing en una empresa tecnológica mediana con la que trabajamos. Su CEO era famoso por su brillante visión, pero también era conocido por su impaciencia e intolerancia a la disidencia. Los directores comenzaron a marcharse. Las encuestas de compromiso revelaron un bajo nivel de confianza. Mientras los ingresos siguieran aumentando, el CEO enfrentaba poca resistencia.

¿Qué pueden hacer líderes como Alex? No se puede cambiar la personalidad de un CEO, pero sí puede dar forma a cómo se relaciona, alinear a otros y crear las condiciones para el desempeño. A continuación, presentamos cinco estrategias que hemos utilizado con éxito en nuestro trabajo con líderes.

1. Gestione con intención

Gestionar no se trata de complacencia, sino de alineación. Comience preguntando: ¿Qué resultados son los más importantes para mi CEO?

Alex identificó las dos prioridades principales de su CEO: crecimiento rápido y confianza de los inversionistas. Luego reformuló cada recomendación desde esa perspectiva. Cuando planteaba sus inquietudes, utilizaba el Marco SCR (situación – complicación – resolución) para mantenerse concisa y estratégica.

Al hablar el idioma de su CEO, pasó de ser percibida como obstructiva a ser vista como una asesora de confianza. Los líderes son mucho más receptivos cuando las ideas se conectan directamente con sus prioridades declaradas.

2. Construya acuerdos sobre comunicación y roles

Los CEOs que se mueven rápido a menudo crean un efecto de latigazo organizacional al revisar decisiones o invalidar la ejecución a mitad de camino. La ambigüedad alimenta la frustración. El antídoto es construir acuerdos explícitos, lo que reduce la microgestión y preserva el impulso.

Alex y sus colegas trabajaron con líderes interfuncionales para acordar los derechos de decisión: quién toma la decisión final, quién aporta información, quién es responsable de la ejecución y quién simplemente necesita ser informado. También establecieron un flujo disciplinado para las conversaciones: comenzar con los hechos, luego explorar las implicaciones, pasar a la interpretación y dejar las decisiones para el final. Este ritmo garantizó que las discusiones se mantuvieran fundamentadas mientras avanzaban gradualmente hacia la acción.

3. Amplifique las voces externas

Los CEOs pueden desestimar la disidencia interna, pero rara vez ignoran a clientes, inversionistas o miembros de la junta directiva. Alex comenzó a respaldar sus recomendaciones con retroalimentación directa de los clientes y comentarios de los inversionistas. Escuchar a un cliente decir: “Estamos frustrados por los constantes cambios de producto” fue mucho más persuasivo de lo que hubiera sido que otro ejecutivo expresara lo mismo.

En el retiro anual, la empresa de Alex nos invitó a participar para facilitar las sesiones estratégicas. Juntos, recopilamos historias de clientes, información sobre el mercado y perspectivas de los inversionistas para centrar la discusión. El cambio fue inmediato: los debates impulsados por el instinto dieron paso a un diálogo basado en pruebas, y el equipo directivo volvió a centrarse en las prioridades a largo plazo.

4. Forme una coalición con sus pares

Una sola voz disidente es fácil de ignorar. Un equipo de liderazgo unido no lo es. Alex invirtió en generar confianza con sus colegas, alineándose en prioridades compartidas antes de entrar a la sala de juntas.

Para evitar superposiciones y puntos ciegos, el grupo dividió responsabilidades en categorías distintas: adquisición de clientes, retención de clientes y eficiencia operativa. Juntos, presentaron una estrategia unificada e integral al CEO.

Esto no solo hizo que sus recomendaciones fueran más difíciles de descartar, sino que también reemplazó la sensación de aislamiento con un liderazgo coordinado.

5. Practique la paciencia estratégica

Con CEOs visionarios o fundadores, el cambio rara vez es inmediato. El progreso se produce por etapas.

Alex comenzó con pequeñas victorias visibles: aclarar roles, refinar la estructura de las reuniones e incorporar datos de los clientes en las conversaciones. Luego trabajó en desarrollar nuevos principios operativos.

Finalmente, aprendió a aceptar lo que no podía cambiar en el presente, mientras sentaba las bases para el futuro. Este enfoque estratificado logra un equilibrio entre la necesidad de progreso a corto plazo y la paciencia requerida para un cambio duradero.

D

urante el año pasado, se intensificó la presión política y de los inversionistas contra los esfuerzos corporativos en materia climática. Desde 2021, se han presentado cerca de 320 proyectos de ley contra los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) en las legislaturas estatales de EE. UU. Estados como Florida y Texas han restringido el uso de criterios ESG en las inversiones públicas. La SEC de EE. UU. ha derogado prácticamente todas sus normas de divulgación climática, y las normas de divulgación climática pendientes en California se encuentran sumidas en litigios.

Esta reacción ha provocado un retroceso corporativo en algunas partes de las empresas estadounidenses. Las compañías están reduciendo sus divulgaciones climáticas, recortando el personal dedicado a la sostenibilidad y, en algunos casos, abandonando los objetivos de emisiones.

Sin embargo, los riesgos subyacentes asociados con el cambio climático no han desaparecido. De hecho, se están acelerando. A medida que los impactos climáticos se vuelven más visibles, las empresas necesitarán estrategias que aborden tanto la mitigación (reducción de emisiones) como la adaptación (fortalecimiento de la resiliencia frente a riesgos climáticos físicos y operativos). A nivel global, las compañías parecen reconocer estos riesgos. A pesar de los titulares sobre el retroceso de los criterios ESG, un estudio de PwC encontró que el 37% de más de 4,000 empresas que reportaron sus objetivos climáticos al Carbon Disclosure Project (CDP) en 2024 habían incrementado sus ambiciones, y solo el 16% las había reducido. La pregunta para las juntas directivas no es si deben involucrarse en la gobernanza climática, sino cómo hacerlo de manera creíble, legal y eficaz en una era de mayor escrutinio.

Guía para un entorno cambiante

He aquí una guía actualizada para navegar por el cambiante panorama climático actual.

1. Conozca su perfil climático, ahora más que nunca.

En una era de mayor escrutinio, el conocimiento fundamental que tiene una junta directiva sobre su perfil climático constituye su primera línea de defensa. Las juntas directivas deben desarrollar una comprensión sólida de su exposición climática: cómo la empresa afecta al clima y, especialmente, cómo el clima afecta a la empresa. Los datos climáticos deben ser no solo internamente precisos, sino también externamente defendibles.

Esto significa solicitar la verificación de las métricas de emisiones por parte de terceros, someter a rigurosas pruebas de estrés las hipótesis y prepararse para el escrutinio público. La planificación de escenarios debe incorporar una variedad de futuros plausibles, incluyendo fragmentación regulatoria, retrasos en la implementación de políticas, inestabilidad en la cadena de suministro, reducción de beneficios fiscales y aumento de los impactos climáticos físicos. Para cada escenario, las juntas directivas deben comprender los riesgos y oportunidades que presenta para la compañía, así como la forma en que afecta a las responsabilidades de la empresa como ciudadano corporativo.

2. Defina el papel de la junta directiva.

Cuando se enfrentan a presiones para retirarse de la supervisión climática, las juntas directivas deben reconocer que los riesgos climáticos están relacionados con los fundamentos básicos del negocio y no con las tendencias ESG. El papel de la junta directiva en la supervisión climática debe estar claramente definido y documentado en estatutos, descripciones de comités y documentos de poder de representación.

Los vínculos con los deberes fiduciarios (gestión de riesgos, resiliencia estratégica y creación de valor a largo plazo) también deben quedar claros. Recomendamos que un asesor legal revise los documentos de gobernanza para garantizar el cumplimiento de las expectativas cambiantes.

3. Construya una estructura de supervisión defendible.

En lugar de centralizar la supervisión en un comité ESG independiente, un modelo de gobernanza distribuida es más resiliente y menos vulnerable a ataques. Un “comité ESG” independiente es un blanco fácil para los activistas.

Seguimos recomendando asignar la responsabilidad de coordinar la supervisión climática a un comité principal (como gobernanza o nominaciones), mientras se incorporan responsabilidades climáticas específicas en otros comités relevantes: auditoría (para divulgación), riesgos (para exposición) y compensaciones (para incentivos).

Documente explícitamente cómo la estructura de la junta directiva respalda la rendición de cuentas y la coherencia, reduciendo las percepciones de toma de decisiones arbitrarias. Si la situación política vuelve a cambiar, las juntas directivas pueden ajustar sus prioridades sin necesidad de realizar cambios estructurales radicales.

4. Desarrolle la experiencia de manera reflexiva.

Una supervisión significativa requiere un compromiso informado. Concéntrese en garantizar que los directores tengan experiencia relevante para el negocio, en lugar de credenciales “climáticas” simbólicas. Use sesiones informativas independientes, visitas a sitios de la industria y socios educativos neutrales para demostrar un enfoque de aprendizaje multifuente.

Las juntas directivas que demuestren un compromiso deliberado y continuo mejorarán su credibilidad y comprensión. En un momento en que los compromisos son más complejos que nunca, las juntas directivas que carezcan de alfabetización climática tendrán dificultades para tomar decisiones informadas o para explicar su postura climática a las partes interesadas escépticas.

5. Aclare el posicionamiento climático. La consistencia es crucial.

Las compañías se enfrentan a la delicada tarea de definir su postura climática sin que parezca que abandonan los compromisos o expectativas de las partes interesadas. Ya sea que la empresa busque liderar, seguir o simplemente cumplir en materia climática en el entorno actual, la claridad es crucial. Las juntas directivas deben alinearse con la gerencia en cuanto a la postura climática de la compañía.

También deben comunicar con precisión la posición de la empresa. El “greenhushing” (restar importancia u ocultar información sobre compromisos y actividades climáticas al público) puede parecer sensato como una forma de evitar el escrutinio, pero la falta de transparencia puede alienar a otras partes interesadas, y no divulgar información climática financieramente importante plantea problemas legales. La falta de transparencia también dificulta la acción colectiva para abordar el cambio climático.

Un posicionamiento inconsistente u opaco crea riesgos innecesarios. Las partes interesadas (incluidos los empleados) estarán observando si las acciones de una compañía reflejan de manera coherente su posición climática declarada y sus valores corporativos. Esto significa alinear la estrategia interna con declaraciones públicas, presentaciones a inversionistas y documentos regulatorios. Si está reduciendo los objetivos, explique por qué (ya sea por limitaciones tecnológicas, cambios económicos o reasignación de capital). Dicho posicionamiento debe ser resultado de la estrategia empresarial, no de la conveniencia política.

6. Cuestione los planes de la administración, y exija claridad y rendición de cuentas.

Dado que el apoyo promedio de los accionistas a las resoluciones ESG ha disminuido del 33.3% en 2021 al 19.6% en 2024, las juntas directivas deben asegurarse de que su supervisión proporcione la rendición de cuentas que los mecanismos externos pueden no ofrecer. Las juntas directivas deben revisar las estrategias climáticas con el mismo rigor que los pronósticos financieros.

Esto incluye objetivos de emisiones, asignación de capital y planificación operativa. Evite metas aspiracionales sin hojas de ruta claras. Pregunte: ¿Qué supuestos sustentan nuestros objetivos? ¿Quién es responsable? ¿Podemos defender públicamente estos supuestos (ante accionistas, medios o legisladores)? La verificación independiente y los cuadros de mando integrales a nivel directivo añaden credibilidad y claridad a la supervisión climática. Los planes para reducir las estrategias o relajar los objetivos de emisiones deben recibir el mismo nivel de escrutinio que los planes para aumentarlos.

Una prueba útil: “Si fuéramos llamados a comparecer ante una audiencia del Congreso, ¿podríamos explicar nuestro plan climático con claridad y credibilidad?”

7. Vincule los incentivos a las operaciones.

Aunque sea controvertido, vincular los objetivos climáticos a los incentivos ejecutivos puede señalar una intención seria. Siempre que se use, la compensación vinculada al clima debe ser auditable, proporcional y claramente conectada a los resultados operativos.

Considere cómo el desempeño climático se relaciona con los resultados del negocio (y no con reconocimientos o calificaciones externas). Si los incentivos son políticamente sensibles, use palancas no relacionadas con la compensación, como revisiones de desempeño, revisiones de estrategia o cuadros de mando integrales. El objetivo es crear alineación a través de mecanismos de rendición de cuentas.

8. Reconozca las compensaciones y acepte la complejidad.

La gobernanza climática ya no se trata de narrativas de beneficio mutuo (si es que alguna vez fue así). Requiere navegar por tensiones reales: retornos a corto y largo plazo, expectativas de inversionistas frente a objetivos de emisiones, y resiliencia frente a riesgo. Sea honesto acerca de las compensaciones y evite narrativas ESG excesivamente simplistas, como “Hacer el bien haciendo el bien”.

En su lugar, documente cómo la junta directiva sopesa las prioridades y los escenarios contrapuestos. La sofisticación y la transparencia son sinónimo de integridad. La mejor defensa contra las críticas politizadas es un proceso de toma de decisiones bien razonado y documentado, basado en la realidad empresarial. Articule claramente cómo la junta directiva sopesa los intereses contrapuestos de las partes interesadas y los horizontes temporales.

Replegarse de la gobernanza climática en el contexto político actual puede brindar un alivio a corto plazo, pero conlleva un riesgo estratégico a largo plazo. El cambio climático sigue siendo una cuestión empresarial importante. Incluso si la oposición crece, algunas partes interesadas seguirán exigiendo claridad y rendición de cuentas. Eso significa integrar el clima en el núcleo de la gobernanza, no como un gesto político, sino como una necesidad estratégica.

P

ocas relaciones son tan trascendentales (o tan delicadas) como la que existe entre un CEO y la junta directiva. Navegar por la tensión central de esta relación (la necesidad de transparencia e influencia de la junta directiva frente al deseo de autonomía del CEO) es fundamental.

Analizamos cómo evolucionan las relaciones entre los CEOs y la junta directiva durante los tres primeros años clave del mandato del CEO. Descubrimos que las relaciones disfuncionales no se deben a una falta de comunicación o transparencia, sino a la falta de sincronización de las interacciones, a límites mal definidos y a cambios de poder sutiles pero decisivos.

Para tener éxito, los CEOs deben dominar la capacidad de estructurar estratégicamente sus interacciones con la junta directiva. A continuación, desglosamos tres oportunidades críticas de comunicación y cómo puede manejarlas un CEO.

1. Antes de la reunión: Alinear sin sobreexposición

La mayoría de los CEOs intenta reducir la fricción antes de las reuniones con la junta directiva mediante la realización de adelantos detallados y en vivo con los miembros individuales. La intención es buena, pero el resultado a menudo resulta contraproducente.

En su lugar, nuestra investigación sugiere que los CEOs deberían enviar adelantos escritos y concisos que presenten los temas clave y dejen la discusión para la reunión. Por ejemplo, Mark, un CEO de software, envía un documento de una página que resume los temas clave y describe las opciones estratégicas. Los miembros de la junta directiva valoran la claridad y todos llegan alineados, mientras que Mark tiene más tiempo para preparar a su equipo para la discusión real. Los miembros de la junta directiva pueden solicitar más detalles o proponer nuevos puntos para la agenda, pero rara vez lo hacen.

2. Durante la reunión: Compartir el escenario y generar confianza

Las reuniones de la junta directiva suelen considerarse como el momento perfecto para que el CEO brille. Muchos CEOs primerizos adoptan un estilo visible de mando y control: son los que más hablan, presentan todas las diapositivas y minimizan las aportaciones del equipo. Pero al tratar de demostrar competencia, a menudo proyectan una actitud a la defensiva.

Los CEOs exitosos saben que tener el control no se trata de hablar más, sino de seleccionar las voces correctas, cultivar talento y crear espacio para una participación productiva de la junta directiva.

Tomemos como ejemplo a Rachel, una CEO del sector de bienes de consumo, quien delegó presentaciones clave a los líderes de sus áreas funcionales. Esta acción demostró la solidez de su equipo, mostró la dinámica del equipo directivo y permitió que los miembros de la junta directiva interactuaran directamente con quienes están más cerca de las operaciones.

3. Después de la reunión: Recuperar la narrativa

Los seguimientos posteriores a la reunión son donde se refuerza o se pierde la confianza. Cuando los CEOs omiten este paso, pierden el control de la narrativa. Esta es también un área donde la delegación puede ser contraproducente: el CEO debe hacer el seguimiento directamente con los miembros de la junta directiva.

James, un CEO del sector de energías renovables, pidió a su equipo que se encargara del seguimiento. Con el tiempo, los miembros individuales comenzaron a pasarlo por alto e iban directamente con su equipo, erosionando su autoridad y nublando las líneas de responsabilidad.

Por su parte, otra CEO, Sarah, tomó una ruta distinta. Después de las reuniones de la junta directiva, iniciaba breves seguimientos con cada miembro. En esas conversaciones, aclaraba decisiones y abordaba malentendidos. Descubrió que los miembros de la junta directiva eran más solidarios en privado que en el entorno grupal, a menudo porque había menos dinámicas de poder o posturas entre ellos. Esto le dio la confianza para dirigir personalmente las sesiones de retroalimentación con los miembros individuales. Con el tiempo, su influencia creció y surgió una relación más positiva entre la CEO y la junta directiva.

Cuando los CEOs se sobreexponen desde el inicio, sobreactúan durante las reuniones y desaparecen después, crean un patrón de reactividad y desconfianza: un ciclo vicioso en la relación. Invertir esta secuencia con adelantos ligeros, reuniones inclusivas y seguimientos directos, genera confianza y autonomía, lo que produce un ciclo virtuoso en la relación. Gestionar la secuencia y la estructura de las interacciones con la junta directiva puede transformar una relación vulnerable en una valiosa herramienta de apalancamiento estratégico.

L

a IA generativa está transformando las industrias al automatizar tareas y aumentar la toma de decisiones humanas. Sin embargo, a medida que las organizaciones adoptan la IA, deben ser conscientes de su impacto en el liderazgo y las estructuras de gobernanza. Las empresas han comenzado a experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones de la junta directiva, incluyendo la toma de actas, la creación de agendas y la documentación de las reuniones. Además, está surgiendo un nuevo software de gestión de juntas directivas impulsado por IA para ofrecer asesoría y guiar las discusiones de la junta directiva.

Hemos estado realizando investigaciones continuas sobre cómo los presidentes de la junta directiva ejercen su poder. Una serie de entrevistas recientes destacó varias formas en que la IA podría, inadvertidamente, disminuir ese poder e influencia. Comprender y mitigar este “riesgo de invasión” que la IA representa para los presidentes de la junta directiva es esencial para mantener un liderazgo efectivo y garantizar que la IA respalde sus objetivos estratégicos, en lugar de socavarlos.

El papel de las tareas de transmisión de poder y el riesgo de invasión

Entrevistamos a 27 presidentes de juntas directivas que cotizan en la Bolsa de Valores de Toronto. Utilizando entrevistas semiestructuradas con una duración promedio de 54 minutos, discutimos en detalle cómo los presidentes de la junta directiva ejercen el poder en sus funciones. Múltiples codificadores independientes revisaron las transcripciones para identificar las tareas específicas de transmisión de poder, o las acciones a través de las cuales los líderes ejercen el poder inherente a sus roles.

Las tareas de transmisión de poder (como establecer las agendas de las reuniones y conformar los comités de la junta directiva) pueden parecer rutinarias, pero son vitales para permitir que los líderes ejerzan su influencia. El riesgo de invasión ocurre cuando los presidentes de la junta directiva utilizan aplicaciones de IA para automatizar sus tareas, pero el uso de la IA termina debilitando o erosionando la influencia del presidente sobre estas tareas clave.

Las tareas de transmisión de poder de los presidentes de la junta directiva

Identificamos tres tareas críticas de transmisión de poder que utilizan los presidentes de la junta directiva:

1. Gestión de la agenda

El presidente de la junta directiva determina estratégicamente qué temas se discutirán y en qué orden, influyendo en las prioridades y el flujo de las reuniones de la junta.

Gestionar la agenda puede parecer algo sencillo, pero alrededor del 30% de los presidentes dijeron que esta era una de las principales formas en que ejercían influencia. No se trata solo de enumerar los temas a discutir, sino de influir en todo el desarrollo de la conversación: dónde encaja cada parte, qué se enfatiza y qué no se discute en absoluto o solo cuando se solicita explícitamente.

“El papel del presidente es como el de un director de orquesta”, nos dijo un presidente de la junta directiva. “Donde usted no toca realmente: no hace ningún sonido, no toca ningún instrumento, pero es responsable del sonido final”.

Dejar en manos de la IA la creación de la agenda (basándose, por ejemplo, en cuánto tiempo ha tomado discutir cada punto en el pasado) ignora por completo el pensamiento estratégico del presidente.

El presidente también ejerce una influencia entre bastidores sobre el flujo de la información que la IA no puede replicar fácilmente. Guía cómo se presenta la información, gestiona quién habla y cuándo, y asegura que las personas interactúen de forma constructiva.

2. Resumen y tematización de las discusiones

Los presidentes sintetizan las discusiones, reformulan los temas y guían a los miembros de la junta directiva hacia la alineación y la toma de decisiones.

Resumir puede sonar como algo que la IA podría manejar fácilmente, pero es una poderosa manera para que el presidente moldee la forma en que la junta directiva comprende las cosas y las conclusiones a las que llega. Se trata de escuchar con atención, identificar los hilos principales de la conversación, y luego reunir todo de forma que se genere consenso y se avance.

Si bien la IA puede resumir una conversación, puede pasar por alto matices (como aquello que las personas no dicen o los cambios de humor) que un buen presidente puede captar y utilizar en su resumen. Se trata de leer el ambiente, agregar contexto, reformular y tomar decisiones.

3. Desempeño de los miembros de la junta directiva, evaluación y recomendación

Los presidentes desempeñan un papel clave en la evaluación de la eficacia de los miembros de la junta directiva, influyendo en su permanencia y dando forma a la composición futura de la junta.

El presidente debe asegurarse de que la junta directiva, en su conjunto, funcione bien y cuente con la combinación adecuada de habilidades y experiencia. Esto no es algo que un algoritmo optimizador de la IA pueda hacer. Es responsabilidad del presidente identificar al personal adecuado dentro de la junta directiva, equilibrar las competencias correctas y garantizar que la dinámica de los comités esté alineada con los intereses de los grupos de interés de la empresa.

Un proceso de tres pasos para minimizar el riesgo de invasión

Para protegerse contra las consecuencias no deseadas de la IA, los presidentes de la junta directiva deberían adoptar un enfoque estructurado para su integración:

1. Identifique los roles estratégicos clave

Determine qué puestos de liderazgo son más susceptibles al riesgo de invasión, como los presidentes de la junta directiva y los ejecutivos de alto nivel. Los directores de la junta y las personas designadas por el mismo, como los ejecutivos y presidentes, son seleccionados por su capacidad para dar forma a la dirección de la organización, no solo para ejecutar las operaciones diarias.

Considere a Satya Nadella, CEO de Microsoft. No fue contratado solo para gestionar operaciones internas, sino para liderar a Microsoft hacia nuevas áreas como la computación en la nube y la IA. Y durante su tiempo como presidenta de la junta directiva de PepsiCo, Indra Nooyi influyó en los valores a largo plazo de la compañía y en su posicionamiento público hacia líneas de productos más saludables y objetivos de sostenibilidad a largo plazo.

2. Identifique las tareas de transmisión de poder

Una vez que haya identificado los roles estratégicos clave, trabaje con esas personas para identificar las tareas que son fundamentales para su capacidad de ejercer influencia y que, por lo tanto, no son candidatas adecuadas para automatización mediante IA. Por ejemplo, definir la misión y visión a largo plazo de la empresa requiere una comprensión profunda de las tendencias del mercado, los valores sociales y las motivaciones de las partes interesadas clave. Un ejecutivo a cargo de las operaciones locales puede tener que persuadir a los líderes locales, generar confianza y responder a las señales sociales. Esto requiere interacciones presenciales y comunicaciones personalizadas con los líderes locales para generar confianza, así como el conocimiento local adquirido a través de la experiencia. Un CFO debe gestionar la reputación de la empresa mientras sostiene conversaciones difíciles, como explicar un informe de resultados decepcionante como parte de una narrativa de cambio más amplia, que es mejor transmitir de forma auténtica y personalizada. Un CEO, con frecuencia, debe decidir si pronunciarse o no sobre un tema público controvertido, como la justicia racial o la política climática. Negociar con los sindicatos de trabajadores requiere superar el escepticismo utilizando estratégicamente la confianza, la negociación y las dinámicas de poder informales.

3. Delimite y controle la participación de la IA

Teniendo en cuenta estas tareas de transmisión de poder, establezca políticas claras sobre dónde puede utilizarse la IA y dónde debe mantenerse la supervisión humana, asegurando que la IA respalde, en lugar de reemplazar, la toma de decisiones estratégicas. “Delimitar” una tarea significa establecer límites sobre el papel de la IA en su ejecución. Esto no significa rechazar la IA por completo, sino definir condiciones claras bajo las cuales la IA puede asistir, preservando la supervisión humana. Por ejemplo, la IA puede sugerir estructuras de agenda, pero la decisión final debe recaer en el presidente de la junta directiva. Al delimitar el rol de la IA, las organizaciones pueden garantizar que la automatización mejore la influencia del liderazgo en lugar de erosionarla.

La IA debe implementarse con cuidado para aumentar, y no disminuir, la influencia estratégica de los presidentes de la junta directiva. Al identificar los roles estratégicos clave y las tareas de transmisión de poder, así como al delimitar la participación de la IA, los presidentes de la junta directiva pueden lograr un equilibrio entre el avance tecnológico y una gobernanza efectiva. El objetivo no debe ser resistirse a la IA, sino integrarla de una manera que preserve la influencia del liderazgo y fortalezca los objetivos estratégicos del presidente de la junta directiva. Con una planificación y supervisión cuidadosas, la IA puede ser un aliado poderoso en la gobernanza, uno que respalde (y no sustituya) a las personas encargadas de liderar las organizaciones hacia el éxito con intuición, perspectiva, persuasión y poder.