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e aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para comunicarse como un líder:

Practicar una comunicación amable

La mayoría de nosotros queremos comunicarnos con amabilidad, pero puede ser difícil transmitir calidez y compasión en circunstancias frustrantes, estresantes o desesperantes. Existen tres prácticas que pueden ayudarle en sus interacciones cotidianas, así como en conversaciones importantes y difíciles.

— Acepte la confrontación con gracia. Esto significa mostrar una sonrisa y transmitir paciencia y cortesía cuando un colaborador le trae malas noticias o cuestiona su toma de decisiones. Un tono abierto indicará que usted está ahí para escuchar, procesar y resolver problemas, no para reprender ni imponer su autoridad.

— Dé crédito siempre que pueda. Reconocer a sus colaboradores y mostrarles gratitud fomentará entusiasmo, esfuerzo, confianza y lealtad.

— Brinde espacio y claridad a las personas para no tomarlas por sorpresa. Programe las conversaciones con anticipación o pregúnteles si es un buen momento para hablar, y ofrézcales un breve adelanto de lo que le gustaría tratar. Estos gestos sencillos y amables le darán a su contraparte la oportunidad de prepararse y dejarán claro que usted está interesado en escuchar su respuesta.

(Este consejo es una adaptación de “The Simple Power of Communicating with Kindness”, de Sally Susman).

Comunicarse con su equipo en momentos difíciles

Cuando los desafíos del negocio se acumulan, su equipo no necesita adornos ni discursos vacíos: necesita claridad. He aquí cómo ser transparente, firme y constructivo, incluso cuando no tiene todas las respuestas.

— Reconozca lo que está funcionando. Al abordar la incertidumbre, señale las áreas de avance. Utilice un enfoque de “sí, y”: sí, las cosas son complicadas, y estamos haciendo un buen trabajo. Sea honesto respecto a los desafíos sin caer en la culpa ni en un optimismo falso.

— Cree espacio para preguntas reales. No redirija ni minimice las preocupaciones. Pregunte a su equipo qué les preocupa y cómo se manifiesta en su trabajo diario. Si nadie habla, converse en privado con miembros de confianza del equipo para obtener una visión más completa.

— Responda con cuidado. Cuando no tenga las respuestas, explique qué factores podrían influir en el resultado. Comparta los detalles solo si afectan la realidad del equipo, ya que revelar información irrelevante o incierta genera confusión.

— Céntrese en los hechos. Evite la especulación. Utilice datos y avances observables para dar sustento a su mensaje. Refuerce cómo el trabajo del equipo respalda los objetivos clave del negocio (como los ingresos o la eficiencia).

— Modele resiliencia. Preséntese con calma y claridad. En momentos difíciles, la consistencia genera confianza y ayuda a su equipo a enfocarse en lo que sí puede controlar.

(Este consejo es una adaptación de “How to Communicate with Your Team When Business Is Bad”, de Rebecca Knight).

Transmitir un mensaje que perdure

Ya sea que esté dando una presentación, escribiendo un correo electrónico o liderando una reunión, es importante comunicar su mensaje de una manera que sea memorable. Al dominar algunas estrategias basadas en la ciencia de la memoria, puede crear mensajes que permanezcan en la mente de su audiencia y dejen un impacto duradero. He aquí cómo hacerlo.

— Divida la información en bloques. Su audiencia solo puede manejar de tres a cuatro piezas de información a la vez. Organizar sus puntos clave bajo una idea central les ayudará a retener los detalles y a conectar los puntos.

— Hágalo concreto. Las ideas abstractas son difíciles de recordar. Utilice ejemplos vívidos y cercanos que evoquen detalles sensoriales para crear una imagen mental que su audiencia no olvide.

— Incorpore recordatorios. Retome puntos mencionados anteriormente para fortalecer el recuerdo de su audiencia. Los recordatorios sutiles de contenido previo ayudan a reforzar la memoria y a vincular la información nueva con el conocimiento existente.

— Despierte la curiosidad. No se limite a dar respuestas: plantee preguntas intrigantes que pongan de manifiesto las lagunas de conocimiento. La curiosidad alimenta la memoria y hace que su mensaje perdure.

(Este consejo es una adaptación de “How to Craft a Memorable Message, According to Science”, de Charan Ranganath).

Comunicarse de forma directa (sin caer en la rudeza)

La comunicación directa es una habilidad laboral importante, especialmente para un gerente. Ser claro sobre lo que usted quiere y necesita de las personas (y por qué) hace que todo sea más eficiente. Pero si es demasiado duro, puede terminar haciendo más daño que bien. He aquí cómo mantener el equilibrio entre ser directo y caer en la rudeza.

— Al dar retroalimentación, céntrese en los hechos. Elimine las emociones de la conversación y, en su lugar, proporcione evidencia honesta y concreta sobre el desempeño de la persona. Su objetivo es ayudarle a crecer, no desahogarse.

— Al expresar una opinión, utilice mensajes en primera persona (“yo”). Evite hacer acusaciones o señalar culpables, ya que eso pondrá a su colaborador a la defensiva. En lugar de confrontarlo y señalarlo, invítelo a reflexionar expresando su experiencia respecto a su comportamiento.

— Convierta un “no” rotundo en un “no” suave. Como persona directa, su instinto puede ser rechazar de manera tajante una solicitud laboral no esencial cuando simplemente no tiene la capacidad para asumirla. Pero si es demasiado contundente, corre el riesgo de ser percibido como alguien que no quiere colaborar o ayudar. En su lugar, encuentre la compasión necesaria para ofrecer una alternativa que funcione mejor para usted o explique con amabilidad por qué le es imposible asumirla.

— Al hacer una solicitud, sea considerado, no autoritario. No hay nada de malo en dar instrucciones y asignaciones claras y directas. Solo recuerde ser razonable, expresar gratitud y ofrecer apoyo si su colaborador lo necesita.

(Este consejo es una adaptación de “How to Be Direct Without Being Rude”, de Yasmina Khelifi e Irina Cozma).

Comunicar las decisiones difíciles cuando no se puede ser completamente transparente

Cuando tiene que comunicar una decisión organizacional difícil, resulta complicado saber cuánta información proporcionar, en particular cuando todavía no puede ser completamente transparente. No decir nada puede socavar la confianza de las personas, y decir demasiado puede hacer que se sientan abrumadas. Puede encontrar el equilibrio siendo franco (hasta cierto punto).

Explique con claridad el contexto de la situación para que las personas entiendan por qué la organización está considerando cambios importantes. Aclare que será lo más transparente posible, utilice un lenguaje sencillo (no jerga corporativa) y responda a las preguntas. Las personas valoran la honestidad, incluso si el mensaje está incompleto o no es lo que desean escuchar. Sea preciso sobre lo que puede decir ahora y cuándo podrá compartir más información, proporcionando un cronograma general del proceso. Sin embargo, evite hacer comentarios a medida que se desarrollen los acontecimientos, ya que esto puede generar distracciones innecesarias y consumir una cantidad considerable de tiempo de gestión.

Si es posible, comparta con sus colaboradores las opciones que está considerando, mostrando la lógica detrás de las acciones que vendrán. Esto genera confianza y ayuda a mitigar la ansiedad que pueden sentir al imaginar todas las combinaciones posibles de escenarios futuros (incluidos los catastróficos). También evita que se sientan tomados por sorpresa cuando usted anuncie el conjunto definitivo de cambios.

(Este consejo es una adaptación de “Talking About a Difficult Decision — When You Can’t Share All the Details”, de David Lancefield).

L

os canales digitales impulsan la escala y la eficiencia. En los mercados B2C, lo digital puede ser altamente efectivo para generar permanencia. El hábito, la preferencia de marca y la conveniencia mantienen a los clientes comprometidos sin necesidad de una interacción humana constante. Pero en contextos B2B de alto riesgo, la lealtad es más frágil. Es más probable que las relaciones dependan de la confianza construida a lo largo de múltiples conversaciones y de una entrega consistente, de la credibilidad ganada mediante la resolución de problemas y de la sensación de que el vendedor realmente entiende el negocio del cliente. Depender en exceso de la comunicación digital y virtual puede dar lugar a relaciones frágiles.

El problema no está en los datos, la analítica o la IA. Estas herramientas son indispensables para obtener información y ampliar el alcance. Y es posible aprovechar la inteligencia digital sin restar importancia a la presencia humana que los clientes siguen necesitando.

Donde la presencia física genera un impacto desproporcionado

El enfoque convencional por etapas asume que la compra sigue una secuencia ordenada. Pero en el mundo real, los procesos de compra son desordenados. Las necesidades surgen de manera inesperada, las prioridades cambian y los eventos externos (desde acciones de la competencia hasta cambios regulatorios) pueden redefinir las oportunidades de un día para otro. Cuando la secuencia de canales es demasiado rígida, los cambios en las necesidades y en el alcance pueden pasar desapercibidos sin un diálogo presencial.

Las visitas físicas no sirven únicamente para el diseño de soluciones y las negociaciones. Cuando las necesidades no son claras, las soluciones son ambiguas y hay mucho en juego, la presencia física suele generar los avances más significativos, tanto en las primeras etapas de descubrimiento como posteriormente en la expansión.

Descubrimiento en etapas tempranas de oportunidades de alto valor y ambigüedad

Muchas de las oportunidades más lucrativas no son visibles al principio. El cliente puede no reconocer el problema o no percibirlo como urgente. El vendedor puede no comprender plenamente los puntos de dolor del cliente o sus prioridades internas. Las visitas físicas crean el espacio para comentarios casuales y observaciones del tipo “por cierto”, que permiten sacar a la luz necesidades ocultas y dan lugar a nuevas oportunidades. Como compartió un gerente de cuentas de una empresa de servicios tecnológicos: “Más de la mitad de mis oportunidades provienen de encuentros informales con los clientes”.

Expansión después de la venta

Lo mismo ocurre después de cerrar el acuerdo inicial. Las visitas físicas envían una señal de compromiso y abren la puerta a necesidades adyacentes, a nuevos grupos de interés y a conversaciones más profundas sobre las estrategias y planes futuros del cliente. Esto permite desbloquear oportunidades de venta cruzada o de venta incremental.

Profundidad en la relación

En todas las etapas, la ventaja más subestimada del tiempo presencial es la libertad para mantener conversaciones sin una agenda definida. Las interacciones virtuales y digitales casi siempre tienen un propósito específico, como la revisión de una propuesta, una actualización trimestral o la resolución de un problema de soporte. El tiempo en persona permite dar espacio a intercambios no guionizados. Al otorgar a los equipos margen para estos momentos, usted facilita conversaciones que profundizan la relación, revelan señales tempranas y construyen el capital relacional que se vuelve decisivo en situaciones competitivas.

Lo que los líderes de ventas deben hacer

Sus clientes estratégicos recuerdan a quienes se presentan, escuchan y les ayudan a dar sentido a la ambigüedad, no a quienes gestionan la combinación de canales más eficiente. Si la presencia física genera tanto valor, entonces los líderes deben convertirla en una parte deliberada de su sistema de ventas, no en una ocurrencia tardía. Hay tres áreas de enfoque que importan más que ninguna otra: la estrategia de canales, el talento y la ejecución.

— Reexamine la asignación de canales.

— Invierta en mejorar las habilidades de descubrimiento de los vendedores.

— Mantenga una presencia visible.

Los canales digitales son indispensables en las ventas B2B, incluso en situaciones de alto riesgo y ambigüedad. Y resulta tentador gestionar cuentas ya establecidas de forma virtual, bajo la creencia de que la relación es sólida. Sin embargo, con frecuencia son precisamente esos clientes en los que los competidores construyen presencia de manera silenciosa, profundizan relaciones y ganan influencia. Al tratar el tiempo presencial como una inversión estratégica, los líderes brindan a sus equipos la oportunidad de fortalecer la confianza, descubrir oportunidades y convertir las buenas relaciones en relaciones excepcionales.

A

ntes, la empatía se veía como algo demasiado “etéreo” o poco práctico para el mundo laboral, pero décadas de investigación han demostrado lo contrario. La empatía, en realidad, se compone de tres elementos: conectar con las experiencias de otras personas, esforzarse por comprender cómo ven el mundo y preocuparse genuinamente por su bienestar.

En una nueva encuesta global, patrocinada por Zurich Insurance Group, encuestamos a casi 12,000 personas en 11 países. Descubrimos que la mayoría de los clientes desea sentir empatía por parte de las empresas con las que interactúan (y que la mayoría de las empresas no la están brindando).

En este contexto, la empatía representa la sensación del cliente de que una empresa y sus representantes están tratando de comprender y responder (realmente) a su estado emocional, especialmente en momentos de vulnerabilidad. Cuando los clientes sienten que una marca los trata con empatía, son más propensos a permanecer leales y a recomendarla a otros. Y eso, esencialmente, representa una oportunidad: las empresas que invierten en empatía hacia el cliente pueden obtener una ventaja competitiva importante.

Basándonos en nuestra investigación y experiencia, aquí presentamos una fórmula para aprovechar al máximo esa oportunidad.

Convierta la empatía en infraestructura

Para hacer que la empatía sea real para los clientes, las organizaciones deben ir más allá de las palabras y convertirla en parte de su infraestructura. Esto comienza con mejores datos. En lugar de limitarse a preguntar por la satisfacción, las empresas pueden profundizar más involucrándose, por ejemplo, en lo que se conoce en el mundo del design thinking como “mapeo del recorrido”. Esta práctica consiste en trazar cada punto de interacción que un cliente tiene con un producto o marca, las dificultades que cada interacción puede generar y las oportunidades para mejorarla. Con base en ello, las empresas pueden planificar cambios concretos en su producto, servicio o soporte que respondan a esos puntos de dolor. Sin embargo, es fundamental que estos esfuerzos sean impulsados desde los niveles más altos de liderazgo.

Invierta en capacitación

Durante dos años, Zurich Insurance Group, los patrocinadores de nuestra encuesta, trabajó de manera metódica para mejorar la empatía de sus empleados hacia los clientes. Diseñaron un programa de capacitación centrado en el valor de la empatía, su capacidad de desarrollo y las herramientas que los empleados pueden utilizar para apoyar a los clientes en momentos de crisis. Su experiencia inmersiva de dos días permite que los empleados participen en juegos de rol basados en escenarios reales para que puedan aprender a reconocer las señales de comportamiento y adaptar su forma de interactuar en consecuencia.

Hasta ahora, casi una cuarta parte de la fuerza laboral global de Zurich ha recibido formación en empatía a través de casi 46,000 horas de capacitación. Esto, junto con otras iniciativas, ha tenido efectos notables, incrementando la lealtad y la satisfacción del cliente.

Combine la eficiencia de la ia con los momentos humanos

Los chatbots pueden hacer que la experiencia del cliente sea más eficiente, pero cuando un cliente debe tomar una decisión de gran impacto, la tecnología deja de ser suficiente. Esos momentos requieren una conexión humana.

De hecho, las empresas inteligentes pueden diseñar recorridos del cliente en los que los LLM (modelos de lenguaje de gran tamaño) detectan esos momentos clave y “avisan” a los empleados capacitados en interacciones empáticas para que tomen el control de la conversación. Por ejemplo, Vodafone utiliza su asistente de IA para atender las consultas rutinarias de los clientes, y cuando los temas se vuelven complejos o emocionalmente delicados, la conversación pasa de manera fluida a agentes humanos entrenados.

Si la última década en las relaciones con los clientes se centró en dominar la conveniencia digital, la próxima se centrará en restaurar la conexión humana a gran escala. Al incorporar la empatía en su ADN operativo, las empresas pueden construir relaciones resilientes con los clientes, impulsar un crecimiento sostenible y, en última instancia, triunfar en un mercado centrado en las personas.

A

l contrario de lo que muchos empleadores creen actualmente, la reciente ola de abandono de empleados tiene menos que ver con la economía y más con las relaciones (o la falta de ellas). Las decisiones de los empleados para permanecer en un trabajo provienen en gran medida de un sentido de pertenencia, sentirse valorados por sus líderes y tener colegas confiables. Por el contrario, es más probable que los empleados renuncien cuando sus relaciones laborales son meramente transaccionales. Entonces, ¿cómo fomentan los líderes relaciones más significativas en las organizaciones e inspiran lealtad? En una palabra: compasión.

La ciencia de la compasión y el servicio a los demás

Los investigadores definen la compasión como una respuesta emocional que implica un auténtico deseo de ayudar ante las dificultades de otra persona. Es claramente diferente de una palabra estrechamente relacionada: empatía. La empatía es el componente sensorial, del sentimiento, detector y de comprensión, pero la compasión va más allá de la empatía al involucrar también una acción de respuesta. Piénselo así: empatía + acción = compasión. Cuando un colega está pasando por un momento difícil, reunirse con él en su momento de necesidad y actuar con compasión puede ser algo que nunca olvidará, y profundiza las relaciones.

En este momento, puede estar pensando: Dado que la amabilidad es una excelente manera de salir adelante, ¡iré a buscar café, escribiré tarjetas de cumpleaños para todos en el trabajo y veré crecer mi estrella! No tan rápido. La investigación muestra que tiene que ser auténticamente altruista, pues no funciona el ayudar estratégicamente a otros o verse forzado a ello. En lugar de pensar en “dar para recibir”, los datos respaldan una mentalidad de “vivir para dar”.

Liderando con compasión

La compasión es un componente vital del liderazgo efectivo. Los cerebros de las personas responden de manera más positiva a los líderes que muestran compasión, como lo demuestra la investigación de neuroimagen. Crear una cultura compasiva se ha vinculado con menor agotamiento emocional y ausentismo de los empleados.

Formas basadas en evidencia para que los gerentes mejoren sus habilidades de compasión

He aquí una “receta” de siete partes, basada en evidencia, acerca de cómo los líderes y gerentes pueden desarrollar efectivamente sus habilidades de compasión en el trabajo (y en cualquier otro lugar):

1. Comience en pequeño. La investigación respalda que ser más compasivo no es un gran compromiso de tiempo, por lo que estar “demasiado ocupado” no debería ser una excusa. De hecho, un estudio de Johns Hopkins descubrió que dar solo 40 segudos de compasión puede reducir la ansiedad de otra persona de una manera medible.

2. Sea agradecido. Es posible que haya escuchado que una “actitud de gratitud” es buena para usted, pero ¿por qué? La investigación metaanalítica muestra que la gratitud nos hace más centrados en los demás y nos motiva a servir a otros. Un estudio de la Universidad de Toronto encontró que en la vida cotidiana tenemos un promedio de nueve oportunidades para la compasión todos los días. Ser agradecidos mantiene nuestros ojos abiertos a estas oportunidades.

3. Tenga un propósito. Necesitamos hacer las preguntas correctas y evitar hacer las equivocadas. Cuando un colega tenga dificultades a nivel personal, pregúntele cómo puede ayudarlo. En lugar de preguntas de sí o no como “¿Necesitas ayuda?” o, “¿Hay algo que pueda hacer?” (que a menudo suena como una invitación a decir “no”), intente preguntar “¿Qué puedo hacer para ser útil para ti hoy?”. o “¿Qué puedo quitarte del plato hoy?”. Se sorprenderá de la frecuencia con la que hacer las preguntas correctas de la manera correcta le dará algo procesable.

4. Encuentre un área común. La “empatía parroquial” (ser más amable y compasivo con “nuestra propia” gente) puede reducir nuestro comportamiento compasivo en general, porque a veces terminamos tratando a los demás (lo que los investigadores llaman el “grupo externo”) un poco peor. También cierra a las personas muchas oportunidades para ayudar y servir (piense en sus nueve oportunidades de empatía por día). Intente salir de su camino para mostrar compasión a los colegas fuera de su círculo social inmediato y expandir su “grupo interno” tanto como sea posible. En el trabajo, todos estamos en el mismo equipo.

5. Véalo. Celebre la compasión en su organización. Cuando un empleado va “más allá” para ayudar a otra persona, hágaselo saber a la gente. La investigación muestra que tener una línea de visión clara de la bondad de los demás nos ayuda a darnos cuenta de que las personas, en general, son mucho más compasivas de lo que a veces nos damos cuenta, y eso nos inspira a seguir su ejemplo.

6. Elévese. La elevación es el estado de elevación emocional que sentimos cuando somos testigos de la compasión, la excelencia moral o el heroísmo de otra persona. La elevación nos motiva a ser más compasivos y altruistas. Sin embargo, corta en ambos sentidos; solo se necesita una persona tóxica “todo se trata de mí” en la sala para arrastrar a todos los demás hacia abajo. La investigación confirma que tanto la compasión como la rudeza son contagiosas. Por lo tanto, tenga en cuenta que su comportamiento, y específicamente su compasión (o falta de ella), tiene un impacto directo en los demás.

7. Conozca su poder. Tal vez se haya preguntado (o le hayan preguntado) en una entrevista: “¿Cuál es tu superpoder?” Imagínese si la compasión fuera su superpoder. ¿Cómo podría ser su carrera? ¿Cómo podría ser su vida? Si cree que no es posible para usted, no se desanime ni descarte la idea. Sepa esto: Contrariamente a la creencia popular, la investigación sólida muestra que el cambio es posible. Todos tenemos el poder de mejorar la compasión por los demás si mantenemos una mentalidad de crecimiento y somos muy intencionales al respecto. Todos somos trabajos en progreso, pero si creemos que podemos mejorar en empatía y compasión, lo haremos.

Para una mejor retención de talentos y desempeño organizacional, especialmente en tiempos difíciles, los gerentes deben reconocer que la compasión es una habilidad basada en evidencia que es integral para liderar de manera efectiva y mantener unidos a los equipos. La compasión no solo pertenece al arte del liderazgo; una investigación sólida muestra que la compasión también pertenece a la ciencia del liderazgo.

E

n las últimas décadas, las prácticas comerciales tradicionales se han visto cada vez más alteradas por modelos comerciales impulsados por la tecnología. Sin embargo, los fundamentos de la experiencia del cliente permanecen: los consumidores reconocen una necesidad que debe ser satisfecha, y luego interactúan con las empresas y sus ofertas para buscar una forma satisfactoria de satisfacer esa necesidad.

Si bien generar un afecto positivo es esencial, a menudo es incluso más efectivo minimizar las experiencias negativas de los clientes. Esto se puede lograr abordando los dos principales detractores del viaje emocional de un cliente: la frustración y el aburrimiento.

Evitar la frustración: Optimizar la experiencia del cliente

Las tecnologías digitales han mejorado en gran medida la capacidad de los clientes para encontrar ofertas que se ajusten a sus necesidades. Sin embargo, también han intensificado la sobrecarga de opciones. La paradoja es que, aunque a los consumidores generalmente les gusta tener más opciones, a menudo se sienten menos seguros de sus decisiones, menos satisfechos con sus selecciones y más frustrados cuando eligen entre surtidos más amplios.

El reto, entonces, es diseñar surtidos que brinden a los clientes suficiente variedad y minimicen la sobrecarga de opciones. Una forma de lograrlo es adaptar el surtido a las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, dar prioridad a las opciones de elección específicas que se ajusten a sus preferencias.

Además de seleccionar las opciones disponibles, otro enfoque para gestionar la sobrecarga de opciones es proporcionar una opción predeterminada, es decir, una alternativa que sea automática, a menos que el responsable de la toma decisiones tome una decisión activa.

Lo que hace que los incumplimientos sean particularmente efectivos es que brindan a los consumidores una forma de tomar una decisión y avanzar hacia su objetivo sin los rigores de tomar la decisión por sí mismos. Esta es la razón por la que los valores predeterminados se han convertido en un aspecto cada vez más frecuente de la experiencia del cliente, desde aceptar ser contactado por empresas con fines promocionales y permitir las cookies del navegador, hasta seleccionar ofertas etiquetadas como «Favoritas de los clientes», «Recomendadas para usted» y » Selección del editor.»

Reducir el aburrimiento: Mantener el compromiso

La experiencia emocional de los clientes con las ofertas de una empresa tiende a evolucionar con el tiempo, como ocurre con la mayoría de las experiencias.

Para entusiasmar a los clientes y volver a involucrarlos con los productos y servicios de una empresa, muchos gerentes están rediseñando sus ofertas agregando experiencias interactivas destinadas a conectarse con los clientes a un nivel emocional. La convergencia de múltiples tecnologías, incluida la informática potente, los sensores ubicuos y el aprendizaje automático, proporciona a las empresas una capacidad cada vez mayor para crear experiencias interactivas atractivas.

Otro enfoque eficaz para atraer a los clientes a nivel emocional es crear una sensación de fluidez, también conocida como «estar en la zona». Los consumidores en estado de flujo están tan involucrados en una actividad que nada más parece importar; la experiencia es tan satisfactoria que se perpetúa a sí misma.

Toda la industria de los videojuegos se basa en el principio de flujo. Esto explica por qué videojuegos como Super Mario Brothers, Minecraft y Grand Theft Auto son tan adictivos: hay un objetivo claro, retroalimentación inmediata y sensación de progreso. Tan pronto como los jugadores se sienten cómodos con un nivel particular del juego, pasan a un nuevo nivel que requiere mayor habilidad y atención.

Para brindar una experiencia atractiva al cliente, una empresa debe esforzarse por hacer que lo nuevo resulte familiar y lo familiar, nuevo. Este enfoque de doble mentalidad puede ayudar a atenuar, e incluso eliminar, las emociones negativas y, en última instancia, contribuir a crear experiencias innovadoras que impulsen la lealtad del cliente y, al mismo tiempo, contribuyan a los resultados de la empresa.

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egresemos por un momento a 2020, un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar contrataciones o despedir trabajadores, creando un mercado laboral en el que la cantidad de personas en busca de empleo superaba ampliamente el número de vacantes disponibles. Un año después, cuando la pandemia comenzó a ceder y la economía se reactivó, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico impulsó la Gran Renuncia, un periodo que duró de 2021 a 2023, y en el que más de 100 millones de trabajadores en EE.UU., al encontrar el mercado a su favor, renunciaron a sus empleos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre ser favorables para las empresas o para los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones pasen por ciclos de abundancia y escasez en cuanto al número de trabajadores disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así, o hay medidas que los líderes pueden tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esta pregunta, volvimos a analizar los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Recopilamos datos sobre la rotación de más de 11,000 gerentes entre 2018 y 2023 para explorar si promover a los empleados durante mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos sólidos fácilmente disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral se incline a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se promueve a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Nuestros hallazgos arrojan luz sobre cómo los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios para la retención, al demostrar que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a marcharse en el futuro. Esta tensión entre los efectos positivos y negativos de los ascensos para los empleadores ha sido denominada la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba esta paradoja analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023.

Primero, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente y los gerentes contratados externamente, y descubrimos que, en general, los gerentes ascendidos eran ligeramente menos propensos a renunciar que aquellos contratados externamente en ese periodo. Luego, miramos más allá y, como era de esperarse, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (aproximadamente al inicio de la Gran Renuncia).

Finalmente, nos enfocamos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Encontramos que, después de abril de 2021, cuando abundaban las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47% menos de probabilidades de renunciar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que tanto los gerentes ascendidos como los contratados externamente tenían métricas similares antes de su contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación fue impulsada por el ascenso en sí y no por diferencias en sus cualificaciones previas.

Cómo crean lealtad a largo plazo los ascensos

Para comprender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se aplican a trabajadores fuera de la industria restaurantera, y para examinar la psicología detrás de por qué la lealtad prevalece en la paradoja de la empleabilidad, realizamos un experimento que replicaba las condiciones del estudio de campo.

Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE.UU. a un puesto hipotético de gerencia y les dijimos que habían obtenido el puesto (ya sea mediante un ascenso o a través de una contratación externa). Luego, les presentamos dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la inteligencia artificial que generaba una gran inseguridad laboral. Medimos sus percepciones de seguridad laboral y apoyo organizacional en medio de esta crisis. En un segundo escenario, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante la cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo de la competencia.

Los resultados experimentales reflejaron los hallazgos del estudio de campo, pero además nos brindaron información sobre por qué los ascensos son amortiguadores efectivos contra las crisis económicas. Los participantes que fueron «promovidos» tenían una percepción significativamente mayor de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en su intención de renunciar en un mercado favorable para los empleadores, su efecto se hizo evidente cuando el mercado laboral favoreció a los solicitantes de empleo. Aquellos en la condición de ascenso eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿Contratar o ascender? Sin embargo, también proporciona una comprensión matizada de cuándo será más efectivo ascender internamente o contratar externamente.

1. Adoptar un enfoque que dé prioridad a los ascensos para cubrir los puestos.

Puede ser tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no genera el mismo impulso en la lealtad de los empleados que los ascensos, un beneficio que se traduce en menor riesgo de rotación cuando la retención se vuelve más crítica. Además, encontramos que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente en desempeño, generación de ingresos y retención de subordinados, lo que refuerza la conveniencia de dar prioridad a la movilidad interna.

2. Promover a los empleados cuando la contratación externa sea más atractiva.

Muchas empresas centran su atención en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la táctica opuesta es más efectiva. Al promover en tiempos inciertos para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retenerlos en tiempos inciertos.

3. Adoptar una visión a largo plazo sobre la gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos apuntan al valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Al fomentar el crecimiento y la promoción de los empleados (independientemente de las fluctuaciones del mercado), las organizaciones fortalecen la retención a largo plazo.

4. No sobrevalorar la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede ser frustrante. Aunque es inevitable que este lado oscuro de los ascensos aparezca de vez en cuando, nuestros resultados sugieren que estos incidentes son la excepción.

La Gran Renuncia resaltó la importancia de las estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios demuestran que, al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resistente y preparada para los futuros cambios del mercado laboral.

E

n un estudio reciente, analizamos datos que describen más de 29,000 transacciones únicas de acumulación y canje de puntos de lealtad, realizadas durante dos años por 500 consumidores de programas de lealtad de aerolíneas. Descubrimos que los usuarios de puntos se clasificaban en cuatro categorías distintas:

1. Defensores del dinero, quienes prefieren tener dinero en efectivo en lugar de puntos, incluso cuando su valor es idéntico en términos de poder adquisitivo.
2. Imparcialistas monetarios, quienes consideran los puntos y el dinero en efectivo de manera intercambiable, y los valoran por igual en función de su valor financiero.
3. Jugadores de puntos, quienes buscan activamente las oportunidades más ventajosas para canjear puntos.
4. Amantes de los puntos, quienes valoran los puntos más que el dinero, incluso si su poder adquisitivo es igual o menor.

La existencia de estas actitudes tan claramente definidas en torno a los puntos es aplicable a diversos programas de lealtad, y podría representar una valiosa oportunidad de mercado para las empresas.

Normalmente, el nivel de descuento en este tipo de campañas es fijo y el mismo para todos los consumidores. Sin embargo, si dichas campañas aprovecharan las diversas actitudes que tienen los consumidores respecto del valor de los puntos, es muy probable que tuvieran un mayor impacto.

Reinventando las estrategias de fidelización

Una comprensión matizada de la segmentación de los consumidores en torno a las actitudes hacia los puntos sienta las bases para crear experiencias personalizadas que se alineen con los valores y comportamientos únicos de cada grupo:

Para los defensores del dinero, es esencial proporcionar explicaciones claras de cómo los puntos pueden convertirse en efectivo y ofrecer beneficios financieros tangibles (como reembolsos en efectivo), destacando las recompensas prácticas de participar en el programa.

Por otro lado, los imparcialistas monetarios aprecian la simplicidad y la transparencia, valorando la capacidad de utilizar los puntos con la misma facilidad que el efectivo para las transacciones. Este enfoque se ajusta a su percepción de que los puntos y el dinero tienen un valor equivalente. Por ejemplo, se podría implementar una interfaz de pago que permita elegir entre el pago en efectivo o con puntos.

Los jugadores de puntos se sienten atraídos por la emoción de la búsqueda de valor, por lo que la introducción de ofertas periódicas y dinámicas que gamifiquen la obtención y el canje de puntos puede satisfacer su apetito por los desafíos estratégicos y maximizar el valor de los puntos.

Para los amantes de los puntos, ofrecer oportunidades para utilizar los puntos en formas que generen satisfacción emocional (como experiencias exclusivas o donaciones a causas benéficas) reconoce su conexión emocional más profunda con los puntos (y no con el efectivo).

La aparición de distintos segmentos de consumidores subraya una tendencia más amplia hacia la personalización del valor y la democratización de la moneda de puntos. Nuestra segmentación no sólo pone de relieve la compleja naturaleza de las percepciones de valor de los consumidores, sino que también indica un movimiento hacia enfoques más personalizados e individualizados de la relación con los consumidores.

A medida que las empresas se vuelvan más hábiles para navegar por el panorama de los programas de lealtad, descubrirán nuevas formas de interactuar con los clientes, personalizar las ofertas y, en última instancia, transformar los puntos de lealtad de meras herramientas transaccionales en activos estratégicos que aumenten la fidelidad, el compromiso y el crecimiento. En este entorno dinámico, el enfoque pasa de cuestionarse si los consumidores tratan o no los puntos de lealtad como equivalentes al dinero, a explorar cómo las empresas pueden aprovechar estas actitudes en evolución para cultivar relaciones más profundas, significativas y rentables con sus clientes.

C

omo criaturas sociales, naturalmente nos sentimos leales hacia las comunidades e instituciones a las que pertenecemos. Sin lealtad, hay poca confianza, compromiso o sentido de equipo. Las organizaciones valoran ampliamente a los empleados leales. Sin embargo, si puede darse el caso de sobrevalorar la lealtad o ser ciegamente leal. Tanto la investigación como la vida real han mostrado que las personas excesivamente leales tienden más a participar en actos poco éticos para mantener sus trabajos y a ser explotadas por sus organizaciones.

Esta tensión puede ser difícil de manejar, sobre todo si usted es nuevo en el mundo laboral y todavía está aprendiendo a gestionar sus relaciones profesionales. ¿Qué puede hacer para aprovechar los beneficios de la lealtad y mitigar los riesgos? Con base en nuestra investigación, tenemos tres recomendaciones:

— Si ve algo, diga algo: Cuando algo parezca o se sienta mal, diga algo a sus colegas o directivos. Aunque su lealtad a la organización puede llevarle a preocuparse por “agitar el barco”, recuerde que el silencio es a menudo lo que permite que continúen las malas acciones. Si ya ha establecido su lealtad en el trabajo, probablemente sea alguien en quien la organización confía y valora. Ponga de su parte usando su influencia para redefinir cómo se ve un empleado éticamente leal.

— No compita, colabore: Cuando los lugares de trabajo se vuelven competitivos, la gente empieza a perder de vista lo que es ético y lo que no lo es. Se enfocan en ayudar a su equipo a ganar a toda costa, lo que puede cegarlos a las consecuencias éticas de su comportamiento. Buscar formas de colaborar, en lugar de competir, con los compañeros de trabajo puede aumentar las posibilidades de comportarse éticamente. También puede buscar signos de competencia en su lugar de trabajo y tratar de frenarlos. Por ejemplo, considerar a ciertos equipos o grupos como villanos, interpretar situaciones como de suma cero en lugar de ganar-ganar y enfatizar que ciertos resultados son de bajo estatus puede llevar a una competencia dentro de la organización que podría aumentar el comportamiento no ético.

— Cambie su perspectiva: Los investigadores han descubierto que cambiar de perspectiva o mentalidad puede influir en cómo respondemos a los dilemas de lealtad. Por ejemplo, uno de nosotros descubrió recientemente que cuando se pedía a las personas que confirmaran que habían visto a un amigo cercano cometer un acto poco ético, como un robo o un fraude, era más probable que dijeran la verdad cuando daban un paso atrás y pensaban en la situación desde una perspectiva distanciada, en tercera persona. Otras investigaciones han apoyado esta idea sugiriendo que, en algunos contextos, la adopción de una mentalidad atípica (colectiva vs. individual, abstracta vs. concreta) tiene el potencial de empujar a las personas a pensar y comportarse en forma más ampliamente prosociales, lo que ayuda cuando la lealtad se enfrenta a otras preocupaciones (como la de alzar la voz acerca de una mala acción).

La lealtad es un valor importante que puede beneficiarlo como joven profesional. No tenga miedo de abrazarla, pero recuerde mantener los ojos abiertos. Cuando sigue pasivamente a la multitud, puede dejar de ser consciente de lo que realmente ocurre a su alrededor.

S

i desea inspirar y motivar a otros para lograr altos niveles de desempeño, aproveche el poder de la emoción. Mientras investigábamos para nuestro libro, The Inspiring Leader, mis coautores y yo analizamos datos de encuestas de 360 grados sobre 25,000 líderes. Descubrimos que aquellos que eran más inspiradores (el 10% superior) tenían algo único en común: Su capacidad para establecer una fuerte conexión emocional con sus empleados.

Cuando hablo de la conexión emocional, no estoy sugiriendo demostraciones excesivas de emoción, compartir demasiada información personal o entrar en sesiones de terapia con colegas. Más bien, se trata de conectar con nuestros equipos, nuestros compañeros y nuestros jefes como humanos con emociones, no como autómatas centrados en tareas. Son las emociones que usted como líder evoca en los demás las que le permiten sacar lo mejor de ellos.

He aquí cómo aprovechar el poder de la emoción para motivar a las personas y obtener mejores resultados:

1. Cultive la energía que fluye del entusiasmo.

La mayoría de nosotros hemos sentido un viento adicional en nuestras velas cuando estamos entusiasmados con un proyecto o el trabajo que estamos haciendo. Como líder, puede canalizar esta energía compartiendo su pasión por los resultados que deben lograrse. Pero primero, quizá deba acceder a ella usted mismo.

Trabajé con un director de datos que era fácilmente la persona con más conocimientos en el negocio en lo que respecta a análisis. No lo llamaría negativo, pero ciertamente carecía de una carga positiva. Reconoció la necesidad de usar datos para conectarse con otros, tanto en los problemas que les importaba resolver como en los resultados comerciales que estaban ansiosos por lograr. Le sugerí que se centrara en tres preguntas:

— ¿Qué hay en esto (reunión/idea/tema) que me da razones para el optimismo?

— ¿Cómo se conecta con un resultado mayor del que estamos hablando?

— ¿Cómo puedo compartir esto con energía positiva?

Después de seis meses de esfuerzos constantes para crear energía más productiva, sus compañeros, subordinados directos y el CEO observaron que era un mejor colaborador y tenía una perspectiva más amplia del negocio. Lo encontraron más estratégico y motivador.

Esto no implica sugerir el uso de falsas positividades. La investigación sobre positividad tóxica de Susan David ha demostrado cómo forzar una cara feliz puede ser perjudicial para su salud. Tampoco significa que deba mantener altos niveles de entusiasmo, lo que puede resultar agotador. Lo más efectivo es establecer conexiones para su equipo entre lo mundano y su visión para el futuro: Un conjunto necesario de tareas o una rutina a corto plazo puede conducir a resultados importantes para sus clientes, pacientes, invitados, el negocio o el medio ambiente. Cualesquiera que sean los resultados, establecer una línea de visión clara con vitalidad puede crear un impulso dinámico hacia adelante.

2. Reconozca lo que hay detrás de la ira y aprovéchelo mejor.

La ira tiene un lugar en el liderazgo. Es una emoción poderosa e impulsa la acción, brindando energía valiosa para discutir preocupaciones y temores, y transmitir urgencia. Desafortunadamente, la ira a menudo se usa mal y pierde su efectividad.

Expresar la ira gritando, levantando la voz, interrumpiendo a las personas y hablando agresivamente, muy probablemente provocará una fuerte actitud defensiva o un rechazo por parte de los demás. Para los líderes, la forma más eficaz de expresar la ira es expresando racionalmente la preocupación real detrás de la ira. En los negocios, la ira generalmente se desencadena por el temor o la preocupación por lo que sucederá si algo no funciona según lo planeado. Con frecuencia, son las emociones detrás de la ira las que pueden ayudarlo a conectarse de una manera más significativa y fortalecer las relaciones.

La próxima vez que se sienta enojado, tómese un momento para respirar y pregúntese:

— ¿Estoy enojado o hay algo más que estoy sintiendo?

— Si responde, “¡Solo estoy enojado!” intente pensar en otras opciones. ¿Asustado? ¿Afligido? ¿Preocupado? ¿Acerca de qué? ¿Cómo puedo expresarme de manera serena para motivar la acción productiva?

Concéntrese en usar su ira de manera más efectiva. Trate de bajar la temperatura expresando con calma su decepción por una situación, compartiendo sus preocupaciones e invitando a otros a agregar sus perspectivas. Esto abre una oportunidad para conversaciones sinceras con los miembros del equipo sobre el incumplimiento de un estándar o una expectativa, lo que en última instancia puede impulsar a su equipo a esforzarse más, corregir errores críticos y abordar problemas de larga data.

3. Impulse un involucramiento más profundo con un enfoque en el desarrollo.

Entrenar y desarrollar a otros está estadísticamente entre las competencias más sólidas que un líder tiene a su disposición para inspirar a las personas a alcanzar altos niveles de desempeño. Cuando las personas hablan de los mejores líderes para los que trabajaron, esos líderes invariablemente se interesaron en su crecimiento profesional.

Las conexiones emocionales realizadas a través de la tutoría y el entrenamiento dan sus frutos a largo plazo, para ambas partes. Los líderes que priorizan el desarrollo de las personas en sus equipos informan que hacerlo los hace sentir poderosos, fuertes, valiosos e importantes. Se enorgullecen de compartir su experiencia y ver el crecimiento y el éxito de los miembros de su equipo. Aquellos que reciben entrenamiento informan que la confianza que un líder mostró en ellos al invertir tiempo y recursos en su desarrollo los hizo sentir más comprometidos con su trabajo, aumentó su propia confianza y, en última instancia, mejoró su desempeño.

Comunique su compromiso y cree una visión compartida del éxito, expresando lo siguiente a aquellos a quienes entrena:

— Tu crecimiento profesional es importante para mí y para nuestro equipo, tengo confianza en tus habilidades y potencial, estoy dispuesto a invertir el tiempo y los recursos necesarios para ayudarte a alcanzar tus objetivos.

Centrarse en desarrollar a las personas que trabajan para usted es una inversión en resultados empresariales a largo plazo. El tiempo dedicado a ayudarlos a desempeñarse mejor es lo que impulsa la conexión emocional que conduce a la lealtad de los empleados, la motivación y un mayor éxito para el equipo en su conjunto.

Emplear la emoción como parte de sus herramientas de liderazgo no requiere mucho tiempo. Sin embargo, requiere un compromiso para participar de manera diferente. Esté dispuesto a compartir lo que siente, conectarse con otros y tratar de entender cómo se sienten ellos también. Cuanto más trabajen los líderes en el desarrollo de esta habilidad, mejores serán los resultados de aquellos a quienes lideran.