McKinsey archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/mckinsey/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 09 Apr 2026 15:29:31 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png McKinsey archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/mckinsey/ 32 32 242473640 Cuando los líderes sénior carecen de habilidades interpersonales, las transformaciones fracasan https://dirigehoy.info/cuando-los-lideres-senior-carecen-de-habilidades-interpersonales-las-transformaciones-fracasan/ Wed, 08 Apr 2026 10:00:19 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277277 Muchas organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse.

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Cuando los líderes sénior carecen de habilidades interpersonales, las transformaciones fracasan

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a investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un análisis de viabilidad deficiente. Se trata del factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que confunden el silencio con la aceptación o que descartan preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a las personas que la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoría en desarrollo de liderazgo, veo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha de percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no empiezan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden ayudar:

  1. Diagnostique la brecha sin tomárselo como algo personal

Cuando una transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Pero el problema más profundo suele ser perceptivo, resultado de líderes que genuinamente no logran ver la desconexión entre el impacto que buscan generar y el que realmente producen.

La investigación sobre brechas de habilidades en la alta dirección confirma que esto no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos promovidos por sus conocimientos técnicos suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de precisión interpersonal: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La brecha es estructural, no personal. Las organizaciones ascienden a alguien por un conjunto de habilidades y luego esperan que aparezca otro completamente distinto.

El primer paso es de carácter diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o desconectado, cuantifique la brecha de percepción.

Pregúntese:

— Después de reuniones clave, ¿sus líderes sénior pueden predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección?

— ¿Existe una brecha medible entre lo que reportan los líderes y lo que muestran los datos en las encuestas de pulso organizacional?

— ¿Las preocupaciones emergen por canales informales en lugar de expresarse en las reuniones?

— ¿Ha distinguido entre líderes que ignoran la retroalimentación y aquellos que simplemente no logran detectarla?

Los líderes suelen responder de forma racional a lo que perciben. Cuando esa percepción es incompleta, la confusión y el estancamiento son resultados predecibles.

Consejo práctico: Realice sesiones de “observación y retroalimentación”. Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior en dos o tres interacciones reales: una reunión de equipo, una interacción uno a uno, una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. Después, comparen lo que el líder percibió con lo que el observador detectó. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida y no de un reporte.

  1. Desarrolle la habilidad a través de la repetición, no solo de la capacitación

La mayoría de las empresas responde a la falta de habilidades para comprender a las personas enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigacion sobre adquisición de habilidades y búsqueda de retroalimentación lo respalda. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con ciclos de retroalimentación inmediatos. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no en simulaciones de aula.

Pruebe con sesiones de “micro-retroalimentación”: conversaciones de cinco minutos que se mantienen inmediatamente después de las interacciones en las que los líderes deben responder tres preguntas:

— ¿Qué observó sobre la forma en que respondieron las personas?

— ¿Qué cree que les preocupaba realmente?

— ¿Cómo fue recibida su respuesta?

La clave es hacerlo decenas de veces, no solo una.

Consejo práctico: Cree un protocolo de “percepción vs. realidad”. Después de reuniones clave o sesiones abiertas, pida a cada líder sénior que estime el sentir del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realice una encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran notablemente su capacidad para interpretar el estado de ánimo de las personas cuando ven cuantificados sus errores de percepción.

  1. Rediseñe el sistema para compensar la brecha

A veces no se puede esperar a que la habilidad se desarrolle. El ritmo de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje.

La investigación de McKinsey sobre transformaciones confirma que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal (es decir, personas con responsabilidad real que actúan como aliados de los líderes) tienen tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependen únicamente del juicio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus pares.

Este enfoque puede ralentizar algunas decisiones, pero evita un costo mucho mayor: tener que retroceder cuando descubre que su equipo ha estado resistiendo silenciosamente durante meses.

Los líderes también pueden considerar otro ajuste estructural: cambiar la forma en que obtienen información.

Consejo práctico: Cree un sistema de alerta temprana. Identifique entre tres y cinco personas en cada nivel dispuestas a ser observadores honestos. No son roles formales, sino relaciones informales. Bríndeles un canal directo (Slack privado, reuniones mensuales con el CEO, correo confidencial) para señalar cuando el liderazgo esté interpretando mal a la organización. Compense este esfuerzo. Trate su información como inteligencia estratégica.

  1. Sepa cuándo reemplazar, no solo desarrollar

No todas las brechas de habilidades pueden cerrarse con ajustes estructurales. A veces la respuesta es directa: su líder sénior no está preparado para la transformación que necesita ejecutar.

La investigación sobre transiciones de liderazgo respalda este patrón. Aunque algunas habilidades para interpretar a las personas pueden mejorarse con la práctica, la mentalidad subyacente (es decir, si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su función) rara vez cambia en niveles sénior consolidados. Como muestra el trabajo de McKinsey sobre salud organizacional, las empresas que obtienen mejores resultados invierten tanto en el desarrollo del personal como en la toma de decisiones difíciles sobre la idoneidad de los candidatos.

Considere una prueba de seis meses con desarrollo estructurado y metas claras. Si no observa una mejora sostenida tras ese periodo, es poco probable que ocurra. Y su transformación no puede esperar indefinidamente.

Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, no ser el líder adecuado para una transformación que depende de las dinámicas humanas.

Consejo práctico: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un proceso de desarrollo estructurado con indicadores claros y medibles de mejora interpersonal. Evalúe si mejoran las percepciones de sus equipos, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación deja de circular por canales informales para expresarse abiertamente. Si no hay avances sostenidos en seis meses, es una señal para hacer un cambio de liderazgo, no para insistir en el mismo enfoque.

La transformación que usted planificó fracasará si quienes la lideran no son capaces de comprender a quienes la viven. No se trata de pesimismo, sino de reconocer los patrones.

La buena noticia es que, una vez que identifica la brecha, tiene opciones: desarrollar la habilidad de forma sistemática, rediseñar la transformación para compensarla o hacer ajustes en el liderazgo alineando las capacidades con las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que la capacidad de entender a las personas aparezca mágicamente cuando la presión aumente. Eso no sucederá.

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Artículo en inglés

McKinsey’s research shows that roughly 70% of transformation efforts fail, and the root cause is rarely a flawed business case. It’s the human element: leaders who can’t detect resistance, misread silence as buy-in or dismiss valid concerns as complaints. When the people leading the transformation can’t read the people living it, even the best-designed initiative stalls.

In my executive coaching and leadership development advising work, I see this pattern repeatedly: Organizations bring in leaders to drive change, but without the ability to read people accurately, even the strongest teams drift toward misalignment. What looks like change resistance is often a leadership perception gap. Leaders who respond effectively don’t begin by replacing their teams or scrapping the plan. They begin by closing the gap between what leaders perceive and what people actually experience. The following strategies can help.

1. DIAGNOSE THE GAP WITHOUT MAKING IT PERSONAL

When transformation stalls, the instinct is to question commitment. But the deeper issue is often perceptual, resulting from leaders who genuinely can’t see the disconnect between their intended impact and their actual perceived impact.

Research on C-suite skill gaps confirms this isn’t about intelligence or effort. Executives promoted for technical expertise often score significantly lower on measures of interpersonal accuracy: the ability to correctly interpret others’ emotional states and motivations. The gap is structural, not personal. Organizations promote for one set of skills and then expect a completely different set to appear on demand.

The first reset is diagnostic. Before labeling anyone as resistant or tone-deaf, quantify the perception gap.

Ask yourself:

— After key meetings, can your senior leaders accurately predict how their teams feel about the direction?

— Is there a measurable gap between what leaders report and what pulse data shows?

— Are concerns being surfaced through backchannels rather than in the room?

— Have you distinguished between leaders who dismiss feedback and those who simply can’t detect it?

Leaders are often responding rationally to what they see. When what they see is incomplete, confusion and stalled transformation are predictable.

PRO TIP: Conduct “Shadow & Debrief” sessions. Have an executive coach or trusted peer shadow each senior leader through two or three live interactions: a team meeting, a one-on-one, a skip-level conversation. Afterward, compare what the leader observed to what the observer saw. Leaders rarely resist the feedback when it comes from a shared experience rather than a report.

2. BUILD THE SKILL THROUGH REPETITION, NOT TRAINING

Most companies respond to people-reading deficits by sending executives to emotional intelligence workshops. It doesn’t work. Research on skill acquisition and feedback-seeking supports this. Reading people accurately requires repeated exposure with immediate feedback loops. Leaders improve their interpersonal judgment most through structured reflection on real interactions, not classroom simulations.

Try running “micro-debrief” rounds: five-minute conversations held immediately after interactions where leaders have to answer three questions:

— What did you observe about how people responded?

— What do you think they were really concerned about?

— How did your response land?

The key is doing this dozens of times, not once.

PRO TIP: Create a “perception vs. reality” protocol. After key meetings or town halls, ask each senior leader to predict team sentiment on a 1–10 scale. Then run a quick pulse survey asking the same question. Show them the gap. Do this monthly during transformation periods. Leaders become significantly better at reading people when they see their prediction errors quantified.

3. REDESIGN THE SYSTEM TO COMPENSATE FOR THE GAP

Sometimes you can’t wait for skill development. The transformation timeline is faster than the learning curve.

McKinsey’s transformation research confirms that initiatives with embedded informal influencers — people given real ownership who act as thought partners to line leaders — had significantly higher success rates than those relying solely on senior leadership’s judgment. Transformations that build interpersonal and leadership skills alongside technical execution are 1.5 times more likely to outperform peers.

The approach slows down some decisions, but it prevents the much costlier slowdown of having to reverse course when you discover your team has been silently resisting for months.

Leaders may consider another structural fix: Change how you get information.

PRO TIP: Create an early warning system. Identify three to five people at each level who are willing to be candid observers. These aren’t formal roles, but informal relationships. Give them a direct channel (private Slack, monthly coffee with CEO, confidential email) to flag when leadership is misreading the organization. Compensate them for this labor. Treat their input as strategic intelligence.

4. KNOW WHEN TO REPLACE, NOT DEVELOP

Not every skill gap can be bridged through structural workarounds. Sometimes the answer is straightforward: Your senior leader isn’t equipped for the transformation you need to run.

Research on leadership transitions supports this pattern. While specific people-reading skills can improve with practice, the underlying orientation — whether a leader views understanding people as central to the role — rarely shifts in established senior leaders. As McKinsey’s work on organizational health shows, the companies that outperform invest in both developing people and making hard calls about fit.

Consider a six-month test of structured development with clear milestones. If you’re not seeing sustained improvement after six months of focused effort, you won’t see it. And your transformation can’t wait indefinitely.

The hardest part isn’t making the decision. It’s recognizing that someone can be technically excellent and still be the wrong leader for a transformation that hinges on human dynamics.

PRO TIP: Use the six-month rule. Give leaders structured development with clear, measurable milestones for interpersonal improvement. Track whether their teams’ perception scores improve, whether resistance patterns shift and whether feedback moves from backchannels into the room. If sustained improvement hasn’t materialized in six months, it’s a signal to make a leadership change, not a reason to double down on the same approach.

The transformation you planned will fail if the people leading it can’t read the people living it. That’s not pessimism. It’s pattern recognition.

The good news? Once you diagnose the gap, you have options. Build the skill systematically. Redesign the transformation to compensate. Or make leadership changes that match capability to requirement. What you cannot do is ignore it and hope people judgment magically appears when the pressure increases. It won’t.

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]]> 277277 El arte de hacer grandes preguntas https://dirigehoy.info/el-arte-de-hacer-grandes-preguntas/ Fri, 04 Jul 2025 13:00:12 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273046 Hacer buenas preguntas puede impulsar su carrera hasta las nubes. Solo debe perfeccionar esta habilidad con éxito para lograr su desarrollo.

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El arte de hacer grandes preguntas

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scuchar es una habilidad crucial, pero hacer buenas preguntas es tanto o más importante. ¿De qué otra forma espera descubrir la información que necesita para crear soluciones? En cualquier industria, una gran pregunta puede ayudarlo a aprender más sobre su tarea, desbloquear oportunidades ocultas, ofrecer mejores resultados y mitigar riesgos imprevistos.

Para averiguar qué se necesita para perfeccionar esta habilidad con éxito, entrevisté a 12 consultores sénior de firmas prestigiosas, incluyendo McKinsey, Boston Consulting Group y Deloitte. Tres características consistentes surgieron de sus respuestas:

— Una gran pregunta debe demostrar que usted está completamente preparado para la conversación: Los informes anuales, los medios de comunicación y LinkedIn proporcionan información contextual que necesita para hacer una pregunta bien informada. Independientemente de lo que esté preguntando, usted desea transmitir a su cliente, colega o gerente que hizo su tarea y está al tanto de la situación en general. En consecuencia, ellos se sentirán respetados y estarán más dispuestos a compartir información que impulse la relación y le facilite a usted hacer bien su trabajo. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Cómo va tu negocio?” intente: “He leído que uno de tus principales competidores anunció una expansión agresiva en América Latina. Tengo curiosidad por entender cómo influye eso en la estrategia de tu empresa para aumentar la participación de mercado en Brasil, como se describe en tu informe anual”.

— Una gran pregunta ilustra la experiencia que usted trae a la mesa, sin presumir: Cuando trata de presumir, el tema de la conversación comienza a girar en torno a usted. Una buena conversación requiere que ambas partes tengan la oportunidad de hablar y entenderse.

Ilustrar su pericia es fundamental. Un cliente, por ejemplo, necesita saber si puede confiarle su negocio. Un gerente de contratación necesita saber que usted está calificado para el puesto. Un compañero necesita sentirse seguro de sus habilidades. No necesita darles un monólogo elevado para mostrar lo que trae a la mesa. Manténgalo breve e impactante, refiriéndose casualmente a trabajos anteriores o habilidades relacionadas con la pregunta que planea plantear. Cuanto más hable, menos tiempo tendrá para escuchar a la otra persona y recopilar la información que necesita para generar y crear soluciones.

— Una gran pregunta invita a otros a profundizar sus pensamientos y desafiar sus creencias: El hacer preguntas que amplíen el pensamiento y desafíen creencias arraigadas probablemente será correspondido con lealtad y confianza. Este tipo de preguntas también pueden resultar en el descubrimiento de oportunidades adicionales para usted. Si se queda con lo que el cliente ya sabe, la solución estará en ese espacio limitado. Por el contrario, si usted introduce nuevas formas de pensar, podría abrir la conversación y desencadenar desafíos más grandes que requerirán trabajo de su parte para resolverlos.

Muchos de nosotros nos preocupamos más por decir lo correcto en una conversación, en lugar de hacer la pregunta correcta. Sin embargo, esta es una oportunidad perdida; el desarrollo y el crecimiento personal comienzan cuando usted demuestra curiosidad al hacer preguntas. Hacer grandes preguntas puede impulsar su carrera a alturas notables.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Listening is a crucial skill, but asking great questions is equally, if not more, important. How else do you expect to unearth the information you need to craft solutions? In any industry, a great question can help you learn more about your task, unlock hidden opportunities, deliver better results and mitigate unforeseen risks.

To figure out what it takes to hone this skill successfully, I interviewed 12 senior consultants at prestigious firms, including McKinsey, Boston Consulting Group and Deloitte. Three consistent characteristics emerged from their answers:

— A GREAT QUESTION SHOULD DEMONSTRATE THAT YOU’RE THOROUGHLY PREPARED FOR THE CONVERSATION: Annual reports, news outlets and LinkedIn all provide contextual information you need to ask a well-informed question. Whatever you are asking, you want to convey to your client, colleague or manager that you did your homework and are aware of the broader situation. Consequently, they will feel respected and be more inclined to share information that drives the relationship forward and makes it easier for you to do your job well. For example, instead of asking, “How’s your business doing?” try, “I’ve read that one of your main competitors announced an aggressive expansion in Latin America. I’m curious to understand how that influences your firm’s strategy to increase market share in Brazil, as depicted in your annual report?”

— A GREAT QUESTION ILLUSTRATES THE EXPERTISE YOU BRING TO THE TABLE, WITHOUT SHOWING OFF: When you try to show off, the topic of the conversation starts revolving around you. A good conversation requires both parties to get a chance to speak and understand each other.

Illustrating your expertise is critical. A client, for example, needs to know if they can trust you with their business. A hiring manager needs to know you’re qualified for the role. A peer needs to feel confident in your skills. You don’t need to give a lofty monologue to show what you bring to the table. Keep it brief and impactful, casually referencing past work or skills related to the question you plan to pose. The more you talk, the less time you have to listen to the other person and gather the information you need to generate and create solutions.

— A GREAT QUESTION INVITES OTHERS TO DEEPEN THEIR THINKING AND CHALLENGE HELD BELIEFS: Asking questions that broaden thinking and challenge held beliefs is likely to be reciprocated with loyalty and trust. These types of questions can also result in uncovering additional opportunities for you. If you stick with what the client already knows, the solution will be in that limited space. But if you introduce new ways of thinking, you might open the conversation and trigger bigger challenges that will require work from your end to make it happen.

Many of us find ourselves worrying more about saying the right thing in a conversation instead of asking the right question. But this is a missed opportunity; personal development and growth begin when you demonstrate curiosity by asking questions. Asking great questions can propel your career to remarkable heights.

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]]> 273046 Los empleados no confiarán en la IA si no confían en sus líderes https://dirigehoy.info/los-empleados-no-confiaran-en-la-ia-si-no-confian-en-sus-lideres/ Thu, 10 Apr 2025 11:00:57 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271267 ¿Los empleados realmente confían en las herramientas de IA? La evidencia sugiere que la confianza es escasa.

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Los empleados no confiarán en la IA si no confían en sus líderes

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egún las predicciones de PwC para 2025, la IA es el principal factor que cambiará fundamentalmente la manera de hacer negocios y crear valor este año. La IA se está integrando rápidamente en la forma en que los empleados ejecutan las tareas esenciales en organizaciones de diversos sectores, desde la optimización del servicio al cliente hasta el apoyo en la toma de decisiones y la mejora de la eficiencia. Esta tecnología también está a punto de transformar la forma en que se gestiona a los trabajadores. Los sistemas y agentes de IA son cada vez más capaces de supervisar el flujo de trabajo, y cómo los empleados y la IA colaboran en dichas tareas.

Sin embargo, aunque el porcentaje de organizaciones que adoptan IA ha pasado del 55% en 2023 al 78% en 2024, según McKinsey, los empleados muestran un entusiasmo significativamente menor respecto al uso de la IA en sus actividades diarias. Esto plantea una pregunta importante: ¿Los empleados confían en estas tecnologías?

La evidencia sugiere que la confianza es escasa. En una encuesta reciente de Pew Research, los encuestados informaron sentirse reticentes respecto a la IA: el 52% afirmó sentirse “preocupado” por el impacto de la IA en el lugar de trabajo, y el 33% dijo sentirse “abrumado”, en comparación con el 36% que se describió como “esperanzado”. A nivel global, Edelman descubrió que el 35% de los encuestados dijo rechazar la IA, frente al 30% que la adoptó. Según otra encuesta de Pew Research, el 71% de los estadounidenses se oponía a que las empresas utilizaran IA para tomar decisiones finales de contratación, y el 61% se oponía a su uso para rastrear los movimientos de los trabajadores.

Investigaciones recientes sobre gestión también han demostrado que una de las principales razones por las que los empleados no confían en la IA es que consideran que estas herramientas carecen de benevolencia al hacer recomendaciones y tomar decisiones, y dudan que la IA “se preocupe” y tome en cuenta sus intereses. La benevolencia (la disposición a adoptar una orientación positiva para servir a los intereses de otro interdependiente) es un concepto importante en este contexto, porque representa la característica fundamental del fideicomisario (la IA) para hacer el bien al fideicomitente (los empleados), como base para que surja la confianza.

Estas preocupaciones de los empleados también envían una señal a los líderes organizacionales de que la confianza en ellos también podría estar faltando. Los empleados desean saber si la adopción de la IA promoverá sus intereses o conducirá a su despido; si potenciará o reemplazará sus contribuciones.

A medida que las organizaciones consideran integrar sistemas de IA en su gestión y toma de decisiones, deben preguntarse cómo la IA influirá en la forma en que los empleados perciben la benevolencia. Al pensar en esto, deben considerar cómo estos sistemas pueden afectar la experiencia de los empleados y su visión del trabajo, así como qué rol debe desempeñar la gerencia en la mediación de las recomendaciones de la IA para abordar las preocupaciones de los empleados.

La IA y la capacidad de ser benévola

Los sistemas de IA son cada vez más hábiles para reconocer patrones en las interacciones humanas. Esta capacidad es lo que los hace tan efectivos para funcionar de manera (semi)autónoma en áreas como el servicio al cliente, las recomendaciones personalizadas y la gestión del flujo de trabajo. Al analizar grandes conjuntos de datos sobre comportamiento humano, los sistemas de IA pueden hacer inferencias matizadas sobre las preferencias, estilos de comunicación y respuestas humanas, y posteriormente tomar decisiones. Debido a esto, estos sistemas también pueden comunicarse de maneras que parecen humanas.

Dado que la IA refleja lo que ve en los datos y toma señales de quien le da instrucciones, puede reflejar tanto los valores vividos como los declarados de una empresa. Las organizaciones pueden entrenar a la IA que proporciona recomendaciones para que parezca benévola mediante el uso de indicaciones y solicitudes específicas. Por ejemplo, una IA puede recibir instrucciones para que identifique y priorice los intereses de las partes involucradas en una decisión empresarial.

Las empresas ya están haciendo esto. Por ejemplo, en 2017, Salesforce utilizó su sistema interno de IA para asesorar a los líderes cuando tomaban decisiones. En esos casos, la IA se empleó para reducir el sesgo en las reuniones y disminuir la política interna o las agendas personales. Ayudó a defender los intereses de las partes interesadas, a que los líderes tomaran decisiones benévolas y a demostrar que la IA puede ser una herramienta que ayuda a promover la benevolencia en la toma de decisiones.

Es poco probable que los empleados experimenten estas intervenciones como evidencia de la benevolencia de la IA (ni deberían hacerlo), porque generalmente consideran que esa es una cualidad humana y que está fuera del alcance de estas herramientas.

Esto se debe a que los sistemas de IA no son ni pueden ser benévolos. De hecho, estos sistemas operan a través de algoritmos que siguen patrones estadísticos y objetivos predefinidos sin ningún propósito autoimpuesto; y, como tal, no existe intención en la lógica interna del motor de IA. Sin la capacidad de tener una opinión y tomar una decisión basada en el juicio, los sistemas de IA tienen una comprensión limitada del mundo y de lo que motiva a los humanos en ese mundo. Y, por esa razón, los sistemas de IA no poseen la disposición genuina de cuidar los intereses de las personas.

Recomendaciones

Para fomentar la confianza en la IA, es importante que las organizaciones comprendan que esto no es solamente un ejercicio de ingeniería donde se necesitan intervenciones a nivel de la tecnología en sí, como el código abierto y la promoción de una IA explicable. Garantizar que la IA sea aceptada por los empleados requiere que estos puedan comprenderla y saber cómo funciona. Lograr este tipo de confianza requiere intervenciones tanto a nivel de la IA como del liderazgo. He aquí cómo hacerlo:

1. Para construir un entorno donde los empleados puedan adoptar la IA con confianza, las organizaciones deben promover los factores de confianza cognitiva de la IA: fiabilidad, precisión y transparencia. Las investigaciones demuestran que los sistemas percibidos como confiables y comprensibles fomentan una mayor aceptación entre los usuarios. Este tipo de confianza puede lograrse interviniendo en la tecnología misma. Por ejemplo, la realización de auditorías periódicas sobre la precisión de la IA, los esfuerzos de mitigación de sesgos y el seguimiento del desempeño pueden tranquilizar a los empleados sobre la fiabilidad de la IA, animándolos a comprometerse plenamente con la tecnología.

2. Los líderes deben demostrar una preocupación genuina por el bienestar y la equidad de los empleados, porque la IA no puede hacerlo. En última instancia, el liderazgo será quien decida cómo se usa y se empodera la IA, y dónde no. Al involucrar a los empleados en discusiones sobre el papel de la IA en su trabajo y abordar sus preocupaciones con transparencia, los líderes pueden ayudar a crear una cultura laboral donde los empleados se sientan valorados y perciban la IA como una solución que se adopta con el objetivo de empoderarlos y hacerlos crecer, en lugar de reemplazarlos.

3. La solución óptima para la falta de confianza en la IA requiere una “combinación IA-líder” que garantice que los empleados se sientan no solo técnicamente seguros con la IA, sino también que tengan la seguridad de que servirá a sus intereses de manera respetuosa y justa. Para promover la aceptación de esta combinación (IA-líder) y mejorar la confianza en la IA en toda la organización, es necesario desarrollar e implementar programas de capacitación. Estos programas existen para ayudar a que los empleados se sientan menos amenazados por la adopción de la IA, al tiempo que se sienten empoderados por sus supervisores. Esto puede lograrse promoviendo la alfabetización digital y la comprensión del funcionamiento de la IA. Una mejor comprensión de la IA, combinada con discusiones lideradas por el liderazgo que presenten a la IA como una herramienta de apoyo para contribuir al propósito de la empresa y a los intereses de todos los involucrados, empoderará aún más a los empleados para ver cómo la IA puede contribuir a sus funciones y al crecimiento de su carrera.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

According to PwC’s 2025 AI predictions, artificial intelligence (AI) is the major factor fundamentally changing how to do business and create value this year. AI is swiftly being integrated into how employees execute core tasks in organizations across industries, from streamlining customer service to supporting decision-making and improving efficiency. This tech is also poised to change how workers are managed. AI systems and agents are increasingly able to oversee workflow and how employees and AI work together on those tasks.

Yet while the percentage of organizations adopting AI has jumped from 55% in 2023 to 78% in 2024, according to McKinsey, employees nevertheless display significantly less enthusiasm about using AI in their daily activities. This raises an important question: Do employees trust these technologies?

Evidence suggests that trust is in short supply. In a recent Pew Research survey, respondents reported feeling reticent about artificial intelligence: 52% reported feeling “worried” about the impact of AI in the workplace and 33% said they felt “overwhelmed,” compared to 36% who described themselves as “hopeful.” Globally, Edelman found that 35% of respondents said they rejected AI compared to 30% that embraced it. According to another Pew Research survey, 71% of Americans opposed companies using AI to make final hiring decisions, and 61% opposed using it to track workers’ movements.

Recent management research has also shown that one of the major reasons why employees do not trust AI is that they see these tools as lacking benevolence in how they make recommendations and decisions, and worry about whether AI will “care” and consider employee interests. Benevolence — the willingness to engage in a positive orientation to serve the interests of an interdependent other — is an important concept here because it represents the fundamental characteristic of the trustee (AI) to do good for the trustor (employees) as basis for trust to emerge.

These employee concerns also send a signal to organizational leaders that confidence in them might be lacking, too. Employees want to know whether adopting AI will promote their interests or lead to their dismissal; whether it will enhance or replace their contributions.

As organizations consider integrating AI systems into their management and decision-making, they need to ask how AI will shape how employees perceive benevolence. In thinking about this, they should consider how these systems might affect employees’ experiences and how they see their jobs, and what role management should play in mediating AI’s recommendations to address employee concerns.

AI AND THE ABILITY TO BE BENEVOLENT

AI systems are increasingly adept at recognizing patterns in human interactions. This capability is what makes them so effective to function (semi-)autonomously in areas like customer service, personalized recommendations and workflow management. By analyzing vast data sets of human behavior AI systems can make nuanced inferences about human preferences, communication styles and responses, and subsequently make decisions. Because of this, these systems can also communicate in ways that can seem humanlike.

Because AI mirrors back what it sees in the data and takes cues from whoever is giving it instructions, it can reflect both the lived and stated values of a company. Organizations can train AI that provide recommendations to appear benevolentthrough the use of targeted prompts and requests. An AI might be instructed, for instance, to identify and prioritize the interests of the stakeholders that are involved in a business decision.

Companies are already doing this. For example, in 2017, Salesforce used its internal AI system to advise leadership when they were making decisions. In these cases, AI was used to reduce bias in meetings and reduce internal politics or personal agendas. It helped to advocate for the interests of stakeholders, help leaders make benevolent decisions and demonstrate that AI can be a tool that helps promote benevolence in decision-making.

Employees aren’t likely to experience these interventions as evidence of AI’s benevolence — nor should they — because they generally think of that as a human quality and one out of reach of these tools.

That’s because AI systems aren’t and can’t be benevolent. Indeed, these systems operate through algorithms that follow statistical patterns and predefined goals without any self-driven purpose; and as such there is no intent in the internal logic of the AI engine. Without the ability to have an opinion and make a judgment call, AI systems are limited in their understanding of the world and what drives humans in that world. And, for that reason, AI systems do not possess a willingness to genuinely take care of people’s interests.

RECOMMENDATIONS

To promote trust in AI, it is important for organizations to realize that this is not only an engineering exercise where interventions at the level of the tech itself are needed, such as open-source code and promoting explainable AI. Ensuring that AI is accepted by employees requires that they are able to understand it and how it works. Achieving this type of trust requires that interventions are taken at both the level of the AI and leadership. Here’s how to do so:

First, to build an environment where employees can confidently adopt AI, organizations must promote AI’s cognitive trust factors — reliability, accuracy and transparency. Research shows that systems perceived as reliable and comprehensible promote higher acceptance among users. This type of trust can be achieved by intervening in the tech itself. For example, conducting regular audits of AI’s accuracy, bias-mitigation efforts and performance tracking can reassure employees of AI’s dependability, encouraging them to engage fully with the technology.

Second, leaders need to demonstrate genuine concern for employee well-being and fairness, because AI can’t. Ultimately, leadership will be deciding how AI is used and empowered, and where it isn’t. By involving employees in discussions about AI’s role in their work and addressing their concerns transparently, leaders can help create a work culture where employees feel valued and perceive AI as a solution that is adopted with the aim to empower and grow employees rather than to replace them.

Third, the optimal solution for the lack of trust in AI requires an “AI-leader combination” that ensures that employees feel not only technically confident in AI but also reassured that it will serve their interests in respectful and fair ways. To promote the acceptance of this AI-leader combination in enhancing trust in AI across the board organizations need to develop and implement training programs. These programs exist to help employees feel less threatened by AI adoption while at the same time feeling empowered by their supervisors. This can be done by promoting digital literacy and understanding of AI’s functioning. Enhanced understanding of AI, paired with leadership-led discussions that frame AI as a supportive tool to contribute to the company’s purpose and the interests of all involved, will further empower employees to see how AI can contribute to their roles and career growth.

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]]> 271267 Por qué la colaboración es fundamental en tiempos de incertidumbre https://dirigehoy.info/por-que-la-colaboracion-es-fundamental-en-tiempos-de-incertidumbre/ Fri, 04 Apr 2025 10:33:26 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271247 La clave para desbloquear el potencial de la colaboración reside en replantear la forma en que las organizaciones abordan la innovación.

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Por qué la colaboración es fundamental en tiempos de incertidumbre

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urante la pandemia de COVID-19 y la subsecuente incertidumbre económica, la investigación de McKinsey reveló que sólo el 21% de los ejecutivos expresaron confianza en captar nuevas oportunidades de crecimiento. Esto sugiere que, cuando los recursos se vuelven limitados, la inclinación de muchos líderes empresariales es volverse reacios al riesgo y proteger sus propios intereses, fomentando una cultura de conservadurismo y priorizando la estabilidad sobre la innovación. En tales circunstancias, el énfasis a menudo se desplaza hacia la preservación de los activos existentes, la reducción de los gastos y el mantenimiento del statu quo, lo que puede obstaculizar la capacidad de la organización para adaptarse, pivotar y prosperar en un entorno competitivo. Sin embargo, es precisamente durante estos tiempos difíciles cuando el potencial sin explotar de la colaboración puede cambiar las reglas del juego.

Si usted es un líder que lucha por asumir riesgos, he aquí cuatro estrategias para realizar los cambios de mentalidad y comportamiento necesarios para volverse más colaborativo y desbloquear el crecimiento.

1. Redefinir el significado de escasez

Según la neurocientífica y miembro de la facultad de la Universidad de Nueva York, Wendy Suzuki, la innovación y la creatividad están influenciadas por las partes del cerebro que controlan la memoria y las emociones como el miedo. Cuando una persona siente miedo, como en un momento de incertidumbre, su capacidad de ser creativa se ve comprometida. Es entonces cuando la “mentalidad ansiosa” por salvarse toma el control e impide que el cerebro “curioso” busque oportunidades para innovar, aprender y crecer.

El antídoto para este fenómeno es una actitud de abundancia y gratitud, que puede reducir el miedo y estimular la creatividad. Por lo tanto, establecer una mentalidad colaborativa y abundante en su equipo, incluso cuando los recursos son escasos, puede promover la creatividad a nivel individual y colectivo.

2. Experimentar con las opciones

Al asociarse con otros, los equipos obtienen automáticamente acceso a un conjunto de recursos más amplio, bases de conocimiento diversas y una gran cantidad de experiencias profesionales y de vida. Saber que puede buscar múltiples opciones abre su mentalidad a las posibilidades y le permite pensar en múltiples soluciones y caminos.

La opcionalidad le permite ser más estratégico, centrado en el largo plazo y abundante en su pensamiento, incluso en lo que respecta a la gestión de riesgos y la planificación de escenarios. Este enfoque de “ambos y” le permite evaluar múltiples soluciones y formas de resolver un problema.

3. Dar la vuelta al guion de la innovación

La clave para desbloquear el potencial de la colaboración reside en replantear la forma en que las organizaciones abordan la innovación. No es una pérdida de recursos, sino una apuesta por un mayor rendimiento en el futuro. En lugar de centrarse únicamente en mantener el negocio “central”, los líderes deberían buscar activamente la innovación y cultivar nuevas fuentes de ingresos, productos y consumidores.

Numerosas herramientas y plataformas facilitan la colaboración y el pensamiento innovador para ayudar a identificar estas oportunidades. Por ejemplo, el Business Model Canvas es una herramienta versátil que fomenta el pensamiento innovador y la co-creación. Al adoptar estas estrategias creativas, las organizaciones pueden fomentar un entorno de colaboración que trascienda las fronteras físicas.

4. Orientar a su equipo hacia una mentalidad colaborativa

El coaching es una herramienta poderosa para la transformación hacia una mentalidad más colaborativa. La autoconciencia es el primer paso para derribar las barreras de la colaboración.

Haga a su equipo las siguientes preguntas de coaching para fomentar un sentido de propósito compartido, crear condiciones propicias para la colaboración y ayudarles a superar los miedos:

— ¿Qué fortalezas y ventajas tenemos como empresa y equipo?

— ¿Qué haría que estos desafíos se convirtieran en oportunidades?

— ¿Cómo nos han ayudado la colaboración y la creatividad a nosotros y a la empresa en el pasado?

El potencial oculto de la colaboración sirve como un rayo de esperanza en tiempos de incertidumbre. Al reconocer y superar las barreras que presenta una mentalidad de escasez, los líderes empresariales pueden sortear tormentas económicas y prosperar en medio de la adversidad.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

During the COVID-19 pandemic and subsequent economic uncertainty, McKinsey research revealed that only 21% of executives expressed confidence in capturing new growth opportunities. This suggests that when resources become limited, many business leaders’ inclinations are to become risk-averse and protect their own interests, fostering a culture of conservatism and prioritizing stability over innovation. In such circumstances, the emphasis often shifts toward preserving existing assets, reducing expenditures and maintaining the status quo, which can hinder the organization’s ability to adapt, pivot and thrive in a competitive environment. However, it’s precisely during these challenging times that the untapped potential of collaboration can be a game-changer.

If you’re a leader struggling with risk-taking, here are four strategies to make the mindset and behavior shifts to become more collaborative and unlock growth.

REDEFINE THE MEANING OF SCARCITY

According to neuroscientist and New York University faculty member Wendy Suzuki, innovation and creativity are influenced by the parts of the brain that control memory and emotions like fear. When a person feels fearful, such as during a time of uncertainty, their ability to be creative is compromised. This is when the “anxious” mindset to save oneself takes over and stops the “curious” brain from looking for opportunities to innovate, learn and grow.

The antidote to this phenomenon is an attitude of abundance and gratitude, which can reduce fear and boost creativity. Thus, establishing a collaborative and abundant mindset on your team — even when resources are scarce — can promote creativity on the individual and collective levels.

EXPERIMENT WITH OPTIONS

By partnering with others, teams automatically gain access to a broader resource pool, diverse knowledge bases and a wealth of life and professional experiences. Knowing that you can pursue multiple options opens your mindset to possibilities and allows you to brainstorm multiple solutions and paths.

Optionality allows you to be more strategic, long term-focused and abundant in your thinking, including about risk management and scenario planning. This “both-and” approach allows you to assess multiple solutions and ways to solve a problem.

FLIP THE SCRIPT ON INNOVATION

The key to unlocking the potential of collaboration lies in reframing how organizations approach innovation. It’s not a drain on resources, but a bet on a bigger return in the future. Rather than solely focusing on maintaining the “core” business, leaders should actively pursue innovation and cultivate new revenue streams, products and consumers.

Numerous tools and platforms facilitate collaboration and innovative thinking to help identify these opportunities. For example, the Business Model Canvas is a versatile tool that encourages innovative thinking and co-creation. By embracing such creative strategies, organizations can foster a collaborative environment that transcends physical boundaries.

COACH YOUR TEAM TOWARD A COLLABORATIVE MINDSET

Coaching is a powerful tool for transformation toward a more collaborative mindset. Self-awareness is the first step toward breaking down collaboration barriers.

Ask your team the following coaching questions to foster a sense of shared purpose, create conditions conducive to collaboration and help them overcome fears:

— What strengths and advantages do we have as a business and team?

— What would reframe these challenges as opportunities?

— How have collaboration and creativity helped us and the business in the past?

The hidden potential of collaboration serves as a beacon of hope during times of uncertainty. By recognizing and overcoming the barriers presented by a scarcity mindset, business leaders can navigate economic storms and flourish amid adversity.

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]]> 271247 Investigación: Cuando el aburrimiento impulsa la rotación en su equipo https://dirigehoy.info/cuando-el-aburrimiento-impulsa-la-rotacion-en-su-equipo/ Thu, 13 Mar 2025 11:30:12 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270990 El aburrimiento no tiene que ser un obstáculo. Los gerentes pueden aprovecharlo para impulsar la innovación y recalibrar los objetivos.

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Investigación: Cuando el aburrimiento impulsa la rotación en su equipo

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eamos realistas: ¿quién no se ha sentido aburrido en el trabajo en algún momento? El aburrimiento es completamente normal. No importa si usted es el CEO de su organización o si apenas está comenzando en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero aquí está el problema: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación, disminuir la productividad y afectar los resultados financieros. Para los gerentes, comprender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo positivo, sino algo esencial para mantener a los equipos comprometidos y asegurar que las organizaciones prosperen.

Si bien el aburrimiento en el trabajo es común, mi investigación ha encontrado que se vuelve verdaderamente problemático cuando no se debe a tareas repetitivas o reuniones tediosas, sino a una sensación más profunda de falta de propósito, es decir, cuando los empleados comienzan a preguntarse: ¿Qué estoy haciendo aquí?

Este aburrimiento existencial (a diferencia del aburrimiento situacional) se ha vuelto más pronunciado en los últimos años, ya que el aumento del agotamiento entre los trabajadores los ha llevado a cuestionarse por qué están trabajando tan duro. Al no encontrar respuestas, el aburrimiento existencial puede aparecer, alimentando la reciente tendencia de “renuncia silenciosa” o la desconexión de tareas no esenciales en el trabajo.

Cómo responden los empleados al aburrimiento

En mi análisis, los empleados que lograron superar mejor el aburrimiento existencial lo hicieron aceptándolo en primer lugar. Reconocieron que los objetivos ambiciosos y lejanos se sentían abstractos en comparación con su realidad diaria. Pero no solo aceptaron este hecho, sino que replantearon sus expectativas y cambiaron proactivamente su enfoque hacia metas más inmediatas y alcanzables.

Por el contrario, aquellos que tuvieron mayores dificultades para superar el aburrimiento existencial fueron aquellos que se negaron a reconocerlo, aferrándose obstinadamente al objetivo final. Estas personas tenían más probabilidades de ver el aburrimiento como un fracaso y, por lo tanto, no ajustaban sus expectativas a la realidad del día a día. Mi estudio encontró que este enfoque a menudo tenía el efecto contrario, ampliando la brecha entre sus aspiraciones y su trabajo real, lo que conducía a frustración, desinterés y, en última instancia, a una mayor rotación de personal.

Cómo saber si un empleado está experimentando aburrimiento existencial

Si bien puede ser difícil para los gerentes identificar si los empleados están experimentando aburrimiento existencial, mi investigación señala algunos signos que pueden indicar que los trabajadores están pasando por algo más profundo que un aburrimiento ordinario. Algunos síntomas del aburrimiento existencial pueden incluir:

— Desapego emocional y apatía: Parecen emocionalmente planos, insensibles o indiferentes ante los éxitos y desafíos. Carecen de entusiasmo, incluso por proyectos que antes disfrutaban. Sus respuestas a los elogios o retroalimentación parecen forzadas o indiferentes.

— Cuestionamiento del significado de su trabajo: Hacen comentarios como «¿Esto realmente importa?», expresan cinismo sobre la misión de la empresa, su rol o sus objetivos profesionales a largo plazo.

— Inquietud persistente, baja energía y fatiga: A menudo parecen perdidos en sus pensamientos, mirando por la ventana o fijando la vista en la pantalla sin trabajar. Frecuentemente mencionan que se sienten “estancados” o desmotivados. Retrasan la finalización de incluso tareas simples, poniendo excusas o aplazando los tiempos de entrega.

— Alejamiento del trabajo y de sus colegas: Evitan las interacciones sociales, reuniones o eventos del equipo. Dejan de aportar ideas o participar en discusiones. Se aíslan, prefiriendo trabajar solos o reduciendo su compromiso casual con sus compañeros. Se desvinculan de la cultura laboral o muestran una sensación de desilusión.

Si bien estos síntomas pueden no ser una medición 100% precisa, pueden indicar la presencia de aburrimiento existencial en el lugar de trabajo, especialmente cuando varios de estos signos aparecen simultáneamente.

Cómo los gerentes pueden abordar eficazmente el aburrimiento existencial en sus equipos

El aburrimiento no es solo un problema personal: es un desafío organizacional que puede descarrilar incluso las iniciativas más ambiciosas, desde grandes transformaciones digitales hasta esfuerzos de sostenibilidad de gran alcance. Mi estudio reveló que los trabajadores que pueden superar su aburrimiento mediante la creación de victorias más pequeñas y alcanzables logran mantener altos niveles de responsabilidad y permanecen comprometidos con los objetivos a largo plazo.

Basándome en mi estudio, ofrezco las siguientes recomendaciones para los gerentes que buscan ayudar a sus empleados a superar el aburrimiento existencial:

1. Establecer objetivos a corto y largo plazo

Las iniciativas ambiciosas (como lograr un crecimiento del 300% para 2050 o expandirse a nuevos mercados para 2035) pueden inspirar, pero a menudo resultan lejanas y abstractas para los empleados centrados en el trabajo diario. Para mantener motivados a los equipos, los gerentes deben encontrar un equilibrio entre las aspiraciones futuras y los logros presentes. La clave está en conectar los hitos inmediatos que resuenan en la experiencia diaria de los empleados con la misión más amplia de la organización.

Tomemos el ejemplo de Microsoft. Hace poco, la empresa anunció su innovador chip cuántico Majorana 1, aunque también señaló que aún se necesitarán años para desplegar sus unidades de procesamiento cuántico, de las que forma parte el chip. Al establecer objetivos a corto plazo (creación del chip) en el contexto de iniciativas de mayor envergadura (unidades de procesamiento cuántico), Microsoft mantiene la motivación de los equipos al tiempo que mantiene su compromiso con las ambiciones a largo plazo.

2. Reconocer las victorias a lo largo del camino

Además, los gerentes pueden ayudar a celebrar y reconocer el crecimiento incremental y el progreso hacia un objetivo mayor.

Tomemos el ejemplo de Netflix, que se enfrenta al reto de mantener su crecimiento en el número de suscriptores. Aunque se trata de un viaje continuo en un negocio altamente competitivo, los éxitos como el aumento de suscriptores debido a la retransmisión de deportes en vivo se celebran en el momento y pueden servir como hitos memorables para los empleados que se enfrentan a un reto continuo. Replantear las amplias expectativas de crecimiento en pequeñas victorias celebradas puede ayudar a las personas a mantenerse comprometidas y sentirse motivadas a corto y largo plazo.

3. Fomentar la adaptabilidad

Los gerentes deben crear entornos donde los equipos se sientan empoderados para adaptar su enfoque en lugar de apegarse rígidamente a los planes originales. Al dar prioridad a soluciones que se ajusten a las circunstancias actuales, se reconoce que hay múltiples caminos hacia el éxito. Asignar una parte del tiempo de los empleados a la búsqueda independiente de intereses relacionados con su trabajo habitual (pero ajenos a él) les permite abordar lo que les desconcierta y les intriga de su trabajo, con ventajas potencialmente significativas para la organización.

4. Normalizar el aburrimiento

El aburrimiento existencial no se limita a los contextos de alta presión o extremos: es algo a lo que se enfrentan muchos profesionales, desde mandos intermedios hasta trabajadores de primera línea, especialmente cuando las tareas carecen de sentido aparente o el progreso es (demasiado) lento.

Según mi estudio, ignorar esta realidad puede generar falta de compromiso, sin embargo, reconocerla puede ser el primer paso para establecer planes nuevos y atractivos. Las conversaciones abiertas, el apoyo reflexivo y un enfoque renovado en el “por qué” detrás del trabajo pueden marcar una diferencia significativa.

McKinsey, por ejemplo, toma regularmente el “pulso” de su fuerza laboral para saber cómo se sienten los empleados con su trabajo e introducir cambios en respuesta a los resultados de estas encuestas. Aplicar mecanismos similares de retroalimentación puede ayudar a las organizaciones a detectar la tensión emocional (incluido el aburrimiento) y abordarla antes de que conduzca a una renuncia silenciosa.

El aburrimiento no tiene que ser un obstáculo: los gerentes inteligentes pueden aprovecharlo para impulsar la innovación y recalibrar los objetivos. Al crear espacio para la reflexión y la adaptabilidad, las organizaciones pueden convertir la desconexión en una oportunidad de crecimiento. En un mundo donde las visiones ambiciosas pueden tardar años en materializarse, centrarse en el aquí y el ahora es clave para mantener el impulso.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Let’s face it — who hasn’t felt bored at work at some point? Boredom is perfectly normal. It doesn’t matter if you’re the CEO of your organization or just starting out in an entry-level position — we all feel it from time to time. But here’s the catch: it’s far from harmless. Left unchecked, boredom can drag down motivation, slash productivity, and take a toll on the bottom line. For managers, understanding and addressing workplace boredom isn’t just a nice-to-have — it’s essential for keeping teams engaged and organizations thriving.

While workplace boredom is common, my research has found that it becomes truly problematic when it’s rooted not in repetitive tasks or tedious meetings, but in a deeper sense of purposelessness — when employees find themselves asking, What am I even doing here? This existential (as opposed to situational) boredom has become more pronounced in recent years, as increasing burnout among workers has lead them to question why they’re working so hard. Met with no answers, existential boredom can set in, adding fuel to the recent trend of “quiet quitting” (or disengaging from nonessential tasks at work).

HOW EMPLOYEES RESPOND TO BOREDOM

In my analysis, the employees who were best able to overcome existential boredom did so by first accepting it. They recognized that distant, ambitious goals felt abstract in comparison to their day-to-day realities. But they didn’t just accept this fact, they reframed their expectations and proactively shifted their focus toward more immediate, achievable goals.

Conversely, those who had the hardest time overcoming existential boredom were those that refused to acknowledge it, holding steadfastly to the end goal. These individuals were more likely to view boredom as a failure, and therefore did not adjust their expectations to day-to-day realities. My study found that this approach often backfired, widening the gap between aspirations and actual work, which led to frustration, disengagement and, ultimately, higher turnover.

HOW TO TELL IF YOUR EMPLOYEE IS EXPERIENCING EXISTENTIAL BOREDOM

While it may be hard for managers to spot whether employees are existentially bored, my research points to some signs that workers are experiencing something that goes deeper than ordinary boredom. Some symptoms of existential boredom may include:

EMOTIONAL DETACHMENT AND APATHY: They seem emotionally flat, unresponsive or indifferent to both successes and challenges; They lack enthusiasm, even for projects they once enjoyed; Responses to praise or feedback feel forced or indifferent.

QUESTIONING THE MEANING OF THEIR WORK: They make comments like “Does this even matter?, they express cynicism about the company’s mission, their role or long-term career goals.

PERSISTENT RESTLESSNESS, LOW ENERGY, AND FATIGUE: They often appear lost in thought: gazing out the window or staring at their screen without working; They frequently mention feeling “stuck” or unmotivated; They delay completing even simple tasks, making excuses or pushing deadlines.

WITHDRAWAL FROM WORK AND COLLEAGUES: They avoid social interactions, meetings or team events; They stop contributing ideas or participating in discussions; They isolate themselves, preferring to work alone or reducing casual engagement with peers; They disengage from workplace culture or show a sense of disillusionment.

While these symptoms may not be a 100% accurate measurement, they may point to existential boredom in the workplace, especially when these symptoms surface in tandem.

HOW MANAGERS CAN EFFECTIVELY ADDRESS EXISTENTIAL BOREDOM ON THEIR TEAMS

Boredom isn’t just a personal issue — it’s an organizational challenge that can derail even the most ambitious initiatives, from large-scale digital transformations to sweeping sustainability efforts. My study revealed that workers who can overcome their boredom by creating smaller, achievable wins were better able to maintain high levels of engagement, and stay committed to long-term goals. I pull upon my study to offer recommendations to managers working to help their employees overcome existential boredom.

1. SET BOTH SHORT- AND LONG-TERM GOALS

Ambitious initiatives — like achieving 300% growth by 2050 or expanding into new markets by 2035 — can inspire, but they often feel distant and abstract to employees focused on day-to-day work. To keep teams motivated, managers must strike a balance between future aspirations and present achievements. The key is to connect immediate milestones that resonate with employees’ day-to-day experience to the organization’s broader mission. Take Microsoft, for example. The company recently announced its breakthrough quantum chip Majorana 1, while also noting that years will still be needed to roll out their quantum processing units, of which the chip is a part. By setting shorter-term goals (chip creation) within the context of larger initiatives (quantum processing units), Microsoft keeps teams motivated while staying committed to long-term ambitions.

2. ACKNOWLEDGE WINS ALONG THE WAY

Additionally, managers can help celebrate and acknowledge incremental growth and movement toward a larger goal. Take Netflix, which is faced with the challenge of sustaining its growth in subscriber numbers. While this is an ongoing journey in a highly competitive business, successes like the addition of subscribers due to the streaming of live sports are celebrated in the moment and can serve as memorable milestones for employees who face an ongoing challenge. Reframing the wide expectation of growth into small, celebrated wins can help people stay motivated and feel purposeful in the short and long term.

3. ENCOURAGE ADAPTABILITY

Managers should foster environments where teams feel empowered to adjust their approach rather than rigidly stick to original plans. Prioritizing solutions that align with current circumstances acknowledges that there are multiple pathways to success. Allocating a portion of employees’ time to their independent pursuit of interests that are related to, but fall outside of, the scope of their usual work allows them to tackle what is puzzling and intriguing about their work — with potentially significant upsides for the organization.

4. NORMALIZE BOREDOM

Existential boredom isn’t confined to high-pressure or extreme contexts — it’s something many professionals face, from middle managers to front line workers, especially when tasks lack apparent meaning or progress is (too) slow. My study found that ignoring this reality can breed disengagement, but acknowledging it can be the first step to setting new, engaging plans. Open conversations, thoughtful support and a renewed focus on the “why” behind the work can make a significant difference. McKinsey, for example, regularly takes the “pulse” of its workforce to gauge how employees feel about their work and to make changes in response to these survey results. Implementing similar feedback mechanisms can help organizations spot emotional strain, including boredom, and address it before it leads to quiet quitting.

Boredom doesn’t have to be a barrier — savvy managers can harness it to spark innovation and recalibrate goals. By creating space for reflection and adjustment, organizations can turn disengagement into an opportunity for growth. In a world where ambitious visions can take years to realize, focusing on the here and now is key to sustaining momentum.

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