Cuando los líderes sénior carecen de habilidades interpersonales, las transformaciones fracasan
L
a investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un análisis de viabilidad deficiente. Se trata del factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que confunden el silencio con la aceptación o que descartan preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a las personas que la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.
En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoría en desarrollo de liderazgo, veo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha de percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no empiezan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden ayudar:
- Diagnostique la brecha sin tomárselo como algo personal
Cuando una transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Pero el problema más profundo suele ser perceptivo, resultado de líderes que genuinamente no logran ver la desconexión entre el impacto que buscan generar y el que realmente producen.
La investigación sobre brechas de habilidades en la alta dirección confirma que esto no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos promovidos por sus conocimientos técnicos suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de precisión interpersonal: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La brecha es estructural, no personal. Las organizaciones ascienden a alguien por un conjunto de habilidades y luego esperan que aparezca otro completamente distinto.
El primer paso es de carácter diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o desconectado, cuantifique la brecha de percepción.
Pregúntese:
— Después de reuniones clave, ¿sus líderes sénior pueden predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección?
— ¿Existe una brecha medible entre lo que reportan los líderes y lo que muestran los datos en las encuestas de pulso organizacional?
— ¿Las preocupaciones emergen por canales informales en lugar de expresarse en las reuniones?
— ¿Ha distinguido entre líderes que ignoran la retroalimentación y aquellos que simplemente no logran detectarla?
Los líderes suelen responder de forma racional a lo que perciben. Cuando esa percepción es incompleta, la confusión y el estancamiento son resultados predecibles.
Consejo práctico: Realice sesiones de “observación y retroalimentación”. Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior en dos o tres interacciones reales: una reunión de equipo, una interacción uno a uno, una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. Después, comparen lo que el líder percibió con lo que el observador detectó. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida y no de un reporte.
- Desarrolle la habilidad a través de la repetición, no solo de la capacitación
La mayoría de las empresas responde a la falta de habilidades para comprender a las personas enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigacion sobre adquisición de habilidades y búsqueda de retroalimentación lo respalda. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con ciclos de retroalimentación inmediatos. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no en simulaciones de aula.
Pruebe con sesiones de “micro-retroalimentación”: conversaciones de cinco minutos que se mantienen inmediatamente después de las interacciones en las que los líderes deben responder tres preguntas:
— ¿Qué observó sobre la forma en que respondieron las personas?
— ¿Qué cree que les preocupaba realmente?
— ¿Cómo fue recibida su respuesta?
La clave es hacerlo decenas de veces, no solo una.
Consejo práctico: Cree un protocolo de “percepción vs. realidad”. Después de reuniones clave o sesiones abiertas, pida a cada líder sénior que estime el sentir del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realice una encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran notablemente su capacidad para interpretar el estado de ánimo de las personas cuando ven cuantificados sus errores de percepción.
- Rediseñe el sistema para compensar la brecha
A veces no se puede esperar a que la habilidad se desarrolle. El ritmo de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje.
La investigación de McKinsey sobre transformaciones confirma que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal (es decir, personas con responsabilidad real que actúan como aliados de los líderes) tienen tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependen únicamente del juicio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus pares.
Este enfoque puede ralentizar algunas decisiones, pero evita un costo mucho mayor: tener que retroceder cuando descubre que su equipo ha estado resistiendo silenciosamente durante meses.
Los líderes también pueden considerar otro ajuste estructural: cambiar la forma en que obtienen información.
Consejo práctico: Cree un sistema de alerta temprana. Identifique entre tres y cinco personas en cada nivel dispuestas a ser observadores honestos. No son roles formales, sino relaciones informales. Bríndeles un canal directo (Slack privado, reuniones mensuales con el CEO, correo confidencial) para señalar cuando el liderazgo esté interpretando mal a la organización. Compense este esfuerzo. Trate su información como inteligencia estratégica.
- Sepa cuándo reemplazar, no solo desarrollar
No todas las brechas de habilidades pueden cerrarse con ajustes estructurales. A veces la respuesta es directa: su líder sénior no está preparado para la transformación que necesita ejecutar.
La investigación sobre transiciones de liderazgo respalda este patrón. Aunque algunas habilidades para interpretar a las personas pueden mejorarse con la práctica, la mentalidad subyacente (es decir, si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su función) rara vez cambia en niveles sénior consolidados. Como muestra el trabajo de McKinsey sobre salud organizacional, las empresas que obtienen mejores resultados invierten tanto en el desarrollo del personal como en la toma de decisiones difíciles sobre la idoneidad de los candidatos.
Considere una prueba de seis meses con desarrollo estructurado y metas claras. Si no observa una mejora sostenida tras ese periodo, es poco probable que ocurra. Y su transformación no puede esperar indefinidamente.
Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, no ser el líder adecuado para una transformación que depende de las dinámicas humanas.
Consejo práctico: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un proceso de desarrollo estructurado con indicadores claros y medibles de mejora interpersonal. Evalúe si mejoran las percepciones de sus equipos, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación deja de circular por canales informales para expresarse abiertamente. Si no hay avances sostenidos en seis meses, es una señal para hacer un cambio de liderazgo, no para insistir en el mismo enfoque.
La transformación que usted planificó fracasará si quienes la lideran no son capaces de comprender a quienes la viven. No se trata de pesimismo, sino de reconocer los patrones.
La buena noticia es que, una vez que identifica la brecha, tiene opciones: desarrollar la habilidad de forma sistemática, rediseñar la transformación para compensarla o hacer ajustes en el liderazgo alineando las capacidades con las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que la capacidad de entender a las personas aparezca mágicamente cuando la presión aumente. Eso no sucederá.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
McKinsey’s research shows that roughly 70% of transformation efforts fail, and the root cause is rarely a flawed business case. It’s the human element: leaders who can’t detect resistance, misread silence as buy-in or dismiss valid concerns as complaints. When the people leading the transformation can’t read the people living it, even the best-designed initiative stalls.
In my executive coaching and leadership development advising work, I see this pattern repeatedly: Organizations bring in leaders to drive change, but without the ability to read people accurately, even the strongest teams drift toward misalignment. What looks like change resistance is often a leadership perception gap. Leaders who respond effectively don’t begin by replacing their teams or scrapping the plan. They begin by closing the gap between what leaders perceive and what people actually experience. The following strategies can help.
1. DIAGNOSE THE GAP WITHOUT MAKING IT PERSONAL
When transformation stalls, the instinct is to question commitment. But the deeper issue is often perceptual, resulting from leaders who genuinely can’t see the disconnect between their intended impact and their actual perceived impact.
Research on C-suite skill gaps confirms this isn’t about intelligence or effort. Executives promoted for technical expertise often score significantly lower on measures of interpersonal accuracy: the ability to correctly interpret others’ emotional states and motivations. The gap is structural, not personal. Organizations promote for one set of skills and then expect a completely different set to appear on demand.
The first reset is diagnostic. Before labeling anyone as resistant or tone-deaf, quantify the perception gap.
Ask yourself:
— After key meetings, can your senior leaders accurately predict how their teams feel about the direction?
— Is there a measurable gap between what leaders report and what pulse data shows?
— Are concerns being surfaced through backchannels rather than in the room?
— Have you distinguished between leaders who dismiss feedback and those who simply can’t detect it?
Leaders are often responding rationally to what they see. When what they see is incomplete, confusion and stalled transformation are predictable.
PRO TIP: Conduct “Shadow & Debrief” sessions. Have an executive coach or trusted peer shadow each senior leader through two or three live interactions: a team meeting, a one-on-one, a skip-level conversation. Afterward, compare what the leader observed to what the observer saw. Leaders rarely resist the feedback when it comes from a shared experience rather than a report.
2. BUILD THE SKILL THROUGH REPETITION, NOT TRAINING
Most companies respond to people-reading deficits by sending executives to emotional intelligence workshops. It doesn’t work. Research on skill acquisition and feedback-seeking supports this. Reading people accurately requires repeated exposure with immediate feedback loops. Leaders improve their interpersonal judgment most through structured reflection on real interactions, not classroom simulations.
Try running “micro-debrief” rounds: five-minute conversations held immediately after interactions where leaders have to answer three questions:
— What did you observe about how people responded?
— What do you think they were really concerned about?
— How did your response land?
The key is doing this dozens of times, not once.
PRO TIP: Create a “perception vs. reality” protocol. After key meetings or town halls, ask each senior leader to predict team sentiment on a 1–10 scale. Then run a quick pulse survey asking the same question. Show them the gap. Do this monthly during transformation periods. Leaders become significantly better at reading people when they see their prediction errors quantified.
3. REDESIGN THE SYSTEM TO COMPENSATE FOR THE GAP
Sometimes you can’t wait for skill development. The transformation timeline is faster than the learning curve.
McKinsey’s transformation research confirms that initiatives with embedded informal influencers — people given real ownership who act as thought partners to line leaders — had significantly higher success rates than those relying solely on senior leadership’s judgment. Transformations that build interpersonal and leadership skills alongside technical execution are 1.5 times more likely to outperform peers.
The approach slows down some decisions, but it prevents the much costlier slowdown of having to reverse course when you discover your team has been silently resisting for months.
Leaders may consider another structural fix: Change how you get information.
PRO TIP: Create an early warning system. Identify three to five people at each level who are willing to be candid observers. These aren’t formal roles, but informal relationships. Give them a direct channel (private Slack, monthly coffee with CEO, confidential email) to flag when leadership is misreading the organization. Compensate them for this labor. Treat their input as strategic intelligence.
4. KNOW WHEN TO REPLACE, NOT DEVELOP
Not every skill gap can be bridged through structural workarounds. Sometimes the answer is straightforward: Your senior leader isn’t equipped for the transformation you need to run.
Research on leadership transitions supports this pattern. While specific people-reading skills can improve with practice, the underlying orientation — whether a leader views understanding people as central to the role — rarely shifts in established senior leaders. As McKinsey’s work on organizational health shows, the companies that outperform invest in both developing people and making hard calls about fit.
Consider a six-month test of structured development with clear milestones. If you’re not seeing sustained improvement after six months of focused effort, you won’t see it. And your transformation can’t wait indefinitely.
The hardest part isn’t making the decision. It’s recognizing that someone can be technically excellent and still be the wrong leader for a transformation that hinges on human dynamics.
PRO TIP: Use the six-month rule. Give leaders structured development with clear, measurable milestones for interpersonal improvement. Track whether their teams’ perception scores improve, whether resistance patterns shift and whether feedback moves from backchannels into the room. If sustained improvement hasn’t materialized in six months, it’s a signal to make a leadership change, not a reason to double down on the same approach.
The transformation you planned will fail if the people leading it can’t read the people living it. That’s not pessimism. It’s pattern recognition.
The good news? Once you diagnose the gap, you have options. Build the skill systematically. Redesign the transformation to compensate. Or make leadership changes that match capability to requirement. What you cannot do is ignore it and hope people judgment magically appears when the pressure increases. It won’t.
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