S

i usted es un líder sénior que busca construir seguridad profesional, una opción que quizás aún no ha considerado es el trabajo fraccional. A menudo pasado por alto, el trabajo fraccional implica asumir puestos de liderazgo de medio tiempo en múltiples organizaciones.

El interés en el trabajo fraccional ha ido creciendo, y ambos lados del mercado laboral están impulsando este crecimiento. Por el lado de las empresas, la demanda está motivada por una mayor presión para hacer más con menos recursos en medio de la incertidumbre en torno a la inteligencia artificial y la volatilidad del mercado. Para los trabajadores, el atractivo de diversificar las fuentes de ingreso, ganar autonomía y mejorar el equilibrio entre la vida laboral y personal está incrementando la oferta de talento fraccional.

He aquí cinco preguntas que debería hacerse antes de decidir incursionar en el trabajo fraccional.

1. ¿Disfruto el trabajo operativo y práctico?

En primer lugar, los líderes deberían comparar el trabajo fraccional con otras formas de trabajo de medio tiempo. El trabajo fraccional suele darse en startups y en pequeñas y medianas empresas que no cuentan con la carga de trabajo ni el presupuesto para una contratación de tiempo completo. Este tipo de empresas tienen equipos más reducidos y menos infraestructura, lo que significa que el rol de un trabajador fraccional suele ser altamente operativo. El trabajo fraccional es una excelente opción para líderes que disfrutan desempeñar múltiples funciones y construir desde cero. Para aquellos líderes que prefieren trabajar en una empresa más grande, en un área de especialización más acotada o sin involucrarse directamente en la implementación, otros tipos de trabajo pueden ser más adecuados, como ser asesor, miembro de la junta directiva, inversionista o consultor.

2. ¿Dónde conseguiré clientes?

Una de las principales barreras que impiden a los líderes “volverse fraccionales” es la necesidad de conseguir clientes de manera constante. Aunque vender sus servicios directamente puede parecer desafiante, usted puede encontrar una estrategia de búsqueda de trabajo fraccional que se alinee con sus fortalezas. Resulta útil hacer networking con líderes de startups en conferencias dirigidas a fundadores y buscar recomendaciones de clientes anteriores.

3. ¿Necesito crear mi propia empresa?

Como trabajador fraccional, usted puede tener la opción de trabajar medio tiempo para diferentes empresas o de crear su propia empresa para que otros lo contraten. Si elige esta segunda ruta, evalúe qué partes de operar su propio negocio asumirá personalmente, cuáles externalizará y cuáles podrá posponer.

4. ¿Qué tan bien encajan mis clientes entre sí?

El trabajo fraccional es, por definición, una carrera profesional diversificada. Existe un arte en construir una carrera profesional diversificada que le permita hacer su mejor trabajo.

Después de confirmar que no existen conflictos de interés entre sus clientes, evalúe cada nueva oportunidad desde una perspectiva logística: ¿Cuántas horas de trabajo requiere ese proyecto? ¿Es compatible con su carga de trabajo actual?

5. ¿Puedo sostener mi carrera fraccional en el tiempo?

Los líderes fraccionales exitosos diseñan su trabajo para que sea sostenible a largo plazo. Como trabajador fraccional, es su responsabilidad evitar el agotamiento para poder atender adecuadamente a sus clientes. Dado que cada cliente solo ve una parte de su carga total de trabajo, usted necesitará abogar por sí mismo cuando el volumen de trabajo supere su capacidad.

Si está considerando hacer la transición hacia el trabajo independiente, hacerse estas cinco preguntas puede ayudarle a trazar un camino desde el trabajo fraccional hacia una seguridad profesional que ni siquiera la inteligencia artificial podrá poner en riesgo.

¿

Qué hace que algunos gerentes sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a asumir que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos gerentes son aquellos que inspiran esfuerzo, fomentan la moral del equipo o aplican los incentivos de manera eficaz. Pero quizás el ingrediente secreto no sea qué tanto presionan los gerentes, sino cuán bien colocan a las personas. En una nueva investigación que abarca a 200,000 empleados y 30,000 gerentes en casi 100 países, descubrí que los gerentes crean valor (tanto para sus organizaciones como para aquellos a quienes dirigen) al asignar a las personas en los puestos donde encajan mejor.

Usando datos administrativos de empresas a gran escala, he demostrado que los buenos gerentes dan forma a las carreras a largo plazo de los trabajadores, ayudándolos a encontrar los roles correctos. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no solo mientras los empleados están en su equipo, sino incluso después de que se trasladan a otros lugares.

Comprender estos hallazgos puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a aprovechar al máximo el potencial del talento interno.

Identificar a un buen gerente

En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran empresa multinacional de bienes de consumo. Los datos incluyen tanto el salario del gerente y de los trabajadores, como los ascensos, las transferencias internas y los resultados de ventas (para aquellos que trabajan en esta área).

Para identificar a los “buenos” gerentes, utilicé un indicador simple: la promoción temprana a la gerencia media. En la práctica, quienes fueron promovidos antes de los 30 años fueron clasificados como “de alto nivel”, lo que representó aproximadamente el 26% de los gerentes intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un gerente dentro de la organización, y descubrí que va de la mano con otros indicadores del éxito gerencial, como el crecimiento salarial y las calificaciones de desempeño.

Para comprender el impacto de los gerentes de alto nivel y los de menor rendimiento en los empleados a lo largo del tiempo, analicé una práctica común dentro de las empresas: la rotación de gerentes. La empresa estudiada rota regularmente a sus gerentes entre equipos para ampliar la gama de sus habilidades, pero me pregunté: ¿Qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un buen gerente influye en su trayectoria profesional? ¿Y qué sucede si luego pasan a trabajar con un gerente de bajo rendimiento o incluso malo?

El impacto de los buenos gerentes en las carreras de sus empleados

Los resultados fueron claros: los buenos gerentes no solo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reasignan a puestos en los que pueden tener éxito.

Esto es lo que cambia cuando los empleados coinciden con un gerente de alto nivel:

Mayor movilidad lateral.

Los trabajadores que habían trabajado con un buen gerente tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de cambiar de puesto dentro de la empresa durante los siguientes siete años.

Las tareas cambian.

Estos movimientos no fueron solo superficiales: implicaban tareas, departamentos o roles diferentes. Los empleados expuestos a un gerente de alto nivel tenían más probabilidades de cambiar de ocupación entre distintos grupos de tareas y de realizar cambios distantes en términos de funciones.

Mejor desempeño y salarios más altos.

Los trabajadores que fueron dirigidos por un buen gerente ganaban alrededor de un 13% más que aquellos que no tuvieron contacto con un gerente así, después de siete años. Las medidas directas de rendimiento (como las ventas por trabajador) mejoraron en una magnitud similar. Los empleados que tienen un gerente de alto nivel también tienen más probabilidades de ascender y pasar de un rol de primera línea a uno gerencial. Quizá de manera intuitiva, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que tienen más que aprender y probablemente son más flexibles al recibir retroalimentación y sugerencias. Lo que puede parecer menos intuitivo es que estas mejoras no se limitan a los empleados de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por su crecimiento salarial base), se benefician de trabajar con un gerente de alto nivel, en consonancia con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y aprovechan el talento oculto.

Beneficios duraderos.

Los empleados conservan estas ventajas incluso después de dejar el equipo del gerente de alto nivel. Basta con que una persona trabaje una sola vez con un gerente de este tipo para seguir obteniendo beneficios a lo largo del tiempo, ya que he descubierto que los gerentes de bajo rendimiento no pueden eliminar esos efectos positivos. En otras palabras, una sola experiencia bajo la dirección de un buen gerente puede ser suficiente para encaminar a un trabajador hacia una mejor trayectoria profesional, sin importar quién lo dirija más adelante.

La empresa también gana.

Desde la perspectiva de la empresa, la recompensa es clara: descubrí que, por cada dólar adicional de compensación que se gasta en gerentes de alto nivel, la compañía obtiene aproximadamente cinco dólares de valor en mayor productividad de los empleados.

¿Qué diferencia a los buenos gerentes?

Me preguntaba si los gerentes que identifiqué como de alto rendimiento en realidad trabajaban de manera diferente. Así que profundicé en datos adicionales (habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento) y encontré patrones consistentes que los distinguen.

1. Habilidades diferentes.

Los gerentes de alto nivel son más propensos a destacar sus fortalezas en estrategia y gestión del talento, en lugar de gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes sénior deben evaluar minuciosamente a sus gerentes, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo, sin centrarse excesivamente en resultados medibles, como los entregables de los proyectos.

2. Calendarios diferentes.

Los gerentes de alto rendimiento dedican casi un 20% más de tiempo a reuniones individuales con sus subordinados y mantienen más comunicaciones. Parecen desempeñar el papel de mentores, interactuando con sus empleados sobre sus intereses y aspiraciones.

3. Exploración laboral de los trabajadores.

Los empleados que trabajan con gerentes de alto nivel también se comportan de manera diferente. Tienden más a explorar nuevos roles, equipos y conjuntos de habilidades. En particular, he observado que los trabajadores supervisados por gerentes de este tipo participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, lo que les ofrece una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.

Poner en práctica la investigación

Estos resultados ponen de relieve la eficacia con la que la asignación de talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en términos de recursos para aumentar la productividad. En lugar de depender de medidas costosas (como contrataciones externas, despidos o grandes programas de capacitación), los líderes sénior deberían considerar la asignación interna como una tarea fundamental de la gestión que permite convertir las habilidades latentes en resultados. Para aprovechar estos hallazgos, es útil tener en cuenta tres recomendaciones prácticas:

1. Convierta la asignación en una tarea gerencial.

Cree sistemas que recompensen a los gerentes por desarrollar talento mediante la asignación de puestos, no solo por alcanzar objetivos de resultados. Una responsabilidad clave de los gerentes debe ser reconocer las habilidades únicas de los empleados y delegarles tareas específicas; es decir, asignarlos a roles que se ajusten mejor dentro de la empresa. No deje esto únicamente en manos de Recursos Humanos.

2. Mantenga la fluidez de los mercados laborales internos.

Conserve un mercado laboral interno flexible, con vacantes abiertas y proyectos a corto plazo entre funciones, y permita que los gerentes desempeñen un papel activo en el cambio y reasignación de trabajadores.

3. Implemente programas de rotación gerencial.

Diseñe rotaciones gerenciales breves y estructuradas para ampliar la exposición de los empleados a líderes de alto rendimiento. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo gracias a las rotaciones gerenciales dentro de la empresa como los propios gerentes. Incluso si este tiempo es breve, genera beneficios e incrementos de productividad que se mantienen durante muchos años.

Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza de manera efectiva, todos ganan: el empleado, el gerente y la compañía. Los gerentes de alto nivel aumentan los salarios de los trabajadores, elevan su productividad y crean beneficios duraderos que superan su propio periodo de gestión. Para las empresas, esta calidad gerencial se compensa por sí sola una y otra vez, no solo en términos de resultados inmediatos, sino también al generar mejores trayectorias profesionales a largo plazo para los empleados.

C

uando se produce una recesión, muchas empresas responden reduciendo inmediatamente su fuerza laboral para preservar el efectivo, optimizar operaciones y mantener la flexibilidad frente a la incertidumbre macroeconómica. Sin embargo, estos recortes de personal pueden tener consecuencias devastadoras para los trabajadores y causar daños persistentes en el mercado laboral general.

En esta nueva investigación, estudiamos los efectos colaterales que puede tener el recorte de empleos corporativos durante una recesión sobre el bienestar económico a largo plazo de los empleados y los mercados laborales en los que residen, así como lo que los líderes empresariales y los responsables de políticas públicas pueden hacer para mitigar dichos efectos. Nuestro trabajo sugiere que sería valioso que las empresas y los responsables de políticas trabajen conjuntamente para conservar a los trabajadores en medio de una recesión económica.

Cómo impacta la reducción de empleos individuales a la economía en general

Investigaciones académicas anteriores han establecido dos hechos sobre los despidos en las empresas. Primero, el inicio de una recesión impulsa a muchas compañías a destruir más empleos de forma brusca y repentina. Segundo, el trabajador promedio que es despedido durante una recesión experimenta una asombrosa disminución del 19% en sus ingresos futuros a lo largo de su vida, en comparación con una pérdida menos extrema del 11% asociada con los despidos en tiempos normales. En conjunto, estos dos hechos pintan un panorama preocupante: las empresas intensifican los recortes de empleo justo cuando estos causan el mayor daño a los empleados afectados.

No obstante, muchos líderes empresariales sienten que deben tomar la difícil decisión de reducir proactivamente su fuerza laboral al inicio de una recesión para salvaguardar la salud financiera y la viabilidad a largo plazo de sus empresas.

Pero aquí está el problema: las recesiones inducen a muchos líderes empresariales, en una amplia gama de geografías e industrias, a concluir simultáneamente que es prudente recortar empleos. Con tantos trabajadores despedidos desesperados por encontrar un nuevo empleo, incluso las empresas saludables pueden tener dificultades para ajustar sus planes de negocio y acomodar a los nuevos empleados. A su vez, los trabajadores desempleados pueden verse obligados a soportar un periodo prolongado de desempleo que debilita sus habilidades y su vinculación con la fuerza laboral. Como resultado, la toma de decisiones racional individual por parte de las empresas puede producir resultados colectivos ineficientes en el mercado.

Qué pueden hacer los responsables de políticas y los líderes empresariales

Nuestros hallazgos sugieren que los efectos agregados de la destrucción de empleos imponen costos sustanciales a los trabajadores al dañar las condiciones generales del mercado laboral.

Para los responsables de políticas, el gran efecto colateral de los despidos podría motivar mayores intervenciones para estabilizar directamente el empleo durante las recesiones. Si bien la expansión de subsidios laborales que salvan empleos (como el trabajo de jornada reducida) ha sido un pilar histórico de la política laboral en Europa, Estados Unidos solo ha experimentado recientemente con la expansión de tipos conocidos de apoyo empresarial. Las investigaciones sobre la más destacada de estas políticas (el Paycheck Protection Program durante la pandemia de COVID-19) han encontrado que estos subsidios ayudaron a evitar que millones de trabajadores perdieran sus empleos.

Nuestra investigación también tiene implicaciones para las difíciles decisiones que los empleadores deben tomar al reestructurar su fuerza laboral. El aviso anticipado de recortes de personal ayuda a mantener un mercado laboral dinámico al dar a los trabajadores tiempo para encontrar nuevas oportunidades que se ajusten a sus habilidades y experiencia. Debido a que los trabajadores tratarían de evitar buscar empleo cuando las condiciones del mercado laboral son malas, las empresas que atraviesan dificultades financieras podrían considerar arreglos laborales alternativos antes de recurrir a los despidos. Este tipo de intervenciones puede ayudar a mantener mercados laborales dinámicos y, al mismo tiempo, compensar algunos de los elevados costos financieros a los que se enfrentan los trabajadores.

L

a IA no necesita una actualización de ciencia ficción para transformar la economía: los modelos actuales (y las versiones más baratas y potentes que vienen) están a punto de alterar casi todos los rincones del mercado laboral.

Para navegar por este nuevo panorama, los líderes deben comprender y planificar cómo afectará la automatización a sus negocios. Para ello, es necesario comprender qué tareas y responsabilidades tienen más probabilidades de estar bajo presión, y trazar un rumbo para mover a la empresa a lo largo de la cadena de valor de la inteligencia antes de que se acabe el tiempo.

¿Qué es lo que no está en riesgo de ser automatizado?

Investigadores, académicos y profesionales han debatido ampliamente qué trabajos y tareas son más vulnerables a la automatización. Algunas amenazas son obvias: los vehículos autónomos pronto podrían estar en posición de reemplazar a millones de conductores de transporte compartido, autobuses y camiones. Mientras tanto, la traducción de idiomas, la escritura creativa, el diseño e incluso la programación cotidiana están pasando a manos de la IA.

Los pioneros en investigación de IA Ajay Agrawal, Joshua Gans y Avi Goldfarb argumentaron en 2018 que, a medida que avanza la IA, el último bastión de la ventaja humana será el juicio: la capacidad de sopesar opciones y tomar decisiones bajo incertidumbre. Sin embargo, esa perspectiva nos deja una tarea imposible: definir con precisión qué califica como juicio en un momento dado.

Hoy en día, las tareas que exigen juicio humano (elegir un tratamiento médico, revisar un contrato legal, escribir un guion que capture el espíritu de la época) pronto podrían ser realizadas por IA a medida que los modelos acceden a datos más ricos y mayor capacidad de cómputo. Tampoco podemos asumir que las personas siempre preferirán a un terapeuta, consejero o mediador humano, según investigaciones recientes.

Entonces, ¿cómo podemos separar las tareas que la IA automatizará próximamente de aquellas que requerirán nuevos avances tecnológicos para lograrlo? Para responder eso, debemos volver a los principios fundamentales y revisar dónde comenzó todo.

De un concurso de laboratorio a una revolución industrial

A mediados de la década del 2000, la científica computacional Fei-Fei Li observó que el campo de la visión computacional (enfocado en permitir que las computadoras “vean” e interpreten imágenes) enfrentaba un cuello de botella: los algoritmos carecían de datos visuales suficientes para alcanzar el rendimiento humano. Su solución fue contundente: construyó ImageNet, un vasto conjunto de imágenes meticulosamente etiquetadas armado con ayuda de Amazon Mechanical Turk. Pero su verdadero golpe de genialidad llegó en 2010, cuando agregó una clasificación global al conjunto de datos, transformando el reconocimiento de imágenes en una competencia estilo gladiador para investigadores.

Luego, en 2012, Alex Krizhevsky, Ilya Sutskever y Geoffrey Hinton arrasaron con la competencia. Con dos tarjetas gráficas NVIDIA GTX 580, el trío de Toronto logró entrenar una red neuronal convolucional en solo unos días, un enfoque revolucionario que demostró que era posible alterar la historia de la visión computacional con el presupuesto de un estudiante de posgrado.

Ese momento puso fin al largo invierno de la IA, colocó a las redes neuronales en el centro del progreso y reveló el libro de jugadas con el que sigue funcionando este campo: Primero, reunir datos relevantes. Luego, depender de métricas para cuantificar e impulsar el progreso. Por último, inundar el modelo con datos y GPU hasta que aprenda por sí solo.

Datos, recompensa y cómputo

El marco que impulsó el avance en reconocimiento de imágenes es mucho más general de lo que muchos creen. Puede aplicarse siempre que podamos: a) definir el entorno de la tarea y reunir sus datos; b) especificar una recompensa objetivo; y c) proporcionar el poder computacional para permitir que el sistema itere.

Si se apilan esos tres ingredientes, se obtiene un motor de automatización de uso general. Ahora, dos tendencias de datos aceleran este ciclo. En primer lugar, los modelos pueden generar ejemplos sintéticos ilimitados (por ejemplo, creando “kilómetros de conducción” virtuales que cubran todos los escenarios extraños, en lugar de depender de datos de conductores reales). Y, en segundo lugar, la IA se despliega cada vez más en una variedad de dispositivos y sensores (en teléfonos, autos y otros lugares), capturando y cuantificando señales del mundo real que antes resultaban demasiado costosas o poco prácticas de medir.

Si puede convertir un fenómeno en números, la IA lo aprenderá y lo reproducirá a escala. Eso significa que cualquier trabajo que pueda medirse puede, en teoría, automatizarse.

Prosperar a pesar de las incógnitas desconocidas

Los humanos somos generalistas evolutivos, seleccionados para navegar por mapas incompletos. No solo sobrevivimos a las incógnitas desconocidas: prosperamos con ellas, y esa resiliencia es nuestra mayor ventaja. A lo largo de incontables generaciones afinamos nuestras cuerdas vocales y cerebros sociales hasta que surgió el lenguaje, abriendo la puerta al conocimiento acumulativo, el razonamiento abstracto y el pensamiento simbólico. A partir de allí, superamos nuestros límites biológicos, creando herramientas que expandieron nuestros sentidos, memoria y habilidades.

Pero la piedra angular de nuestra ventaja es nuestra corteza prefrontal altamente plástica y densamente conectada. Este centro de comando neuronal nos permite imaginar infinitos “qué pasaría si”, ensayar futuros contrafactuales y ajustar la estrategia en el instante en que cambian las condiciones. A falta de una verdadera singularidad, incluso las máquinas cuánticas tendrán dificultades para igualar nuestro talento para la planificación contrafactual abierta y multidisciplinar.

A medida que la IA acelera el progreso, crea nuevas incógnitas desconocidas, por lo que nuestros mapas siguen redibujándose. Mientras tanto, convierte lo predecible en rutina, tal como la mecanización agrícola nos sacó de la subsistencia, liberando más de nuestra capacidad cerebral contrafactual para problemas de mayor nivel.

La IA también tendrá dificultades en dominios donde la medición roza lo imposible: como lo demuestra el esfuerzo de una década que el Event Horizon Telescope necesitó para capturar una sola imagen de un agujero negro, y los desafíos aún no resueltos de explorar la física a gran escala, el manto profundo de la Tierra, los océanos abisales o las interacciones celulares vivas dentro del cerebro humano. También se quedará atrás donde la medición esté limitada por la privacidad, la ética o la regulación; donde la sociedad exija un razonamiento transparente; y donde las personas simplemente prefieran un toque humano.

Pero una excepción crucial en lo que puede medirse podría resultar decisiva: tareas que desafían la cuantificación porque sus probabilidades de resultado son fundamentalmente incognoscibles.

El crecimiento de una empresa emergente, la asignación de capital o talento a proyectos altamente inciertos, la contención de un nuevo virus, el establecimiento de la política de un banco central durante un cambio de régimen financiero, la redacción de principios éticos de la IA, la invención de un nuevo medio artístico, el inicio de una tendencia de moda o la creación de un nuevo éxito de taquilla que rompa géneros: todas estas tareas se sitúan en zonas donde las probabilidades desaparecen. Algunos actos y descubrimientos creativos no son más que ingeniosas recombinaciones de lo conocido, pero los verdaderamente ambiciosos dependen de nuestra capacidad singular para imaginar nuevos y complejos mundos contrafactuales.

Para los líderes que guían a sus organizaciones en esta transición turbulenta, ¿qué hay más allá de la hoja de cálculo? Todo aquello que no cabe en una celda: las habilidades que se resisten a ser contabilizadas, los problemas abiertos sin precedentes fiables, lo intangible.

En términos generales, la receta es sencilla. Respalde las apuestas arriesgadas con retornos difusos, recompense a los equipos que replantean los problemas y se inclinan por lo desconocido, y rote el talento por las funciones que se enfrentan a la incertidumbre en I+D, nuevos mercados e interacciones complejas con clientes, socios y políticas. Reserve tiempo libre y fomente colisiones entre equipos para estimular la serendipia y la recombinación de ideas. No trate esos espacios de ambigüedad planificada como pasivos, sino como activos estratégicos.

Solo los líderes que presten atención a lo que es medible (y, más crucialmente, a lo que obstinadamente no lo es) estarán listos cuando llegue el próximo cambio.

E

s probable que haya sentido una oleada de entusiasmo cuando tomó la decisión de cambiar de carrera. Pero, ¿qué debe hacer si su búsqueda de empleo empieza a convertirse en una tarea tediosa y desalentadora, y la brecha en su currículum aumenta día tras día?

Seamos claros: las brechas en el currículum de menos de un año no suelen ser motivo de alarma. “Los empleadores comprenden la volatilidad del mercado laboral, especialmente desde la pandemia”, afirma Tristan Layfield, asesor profesional y consultor de currículums. Sin embargo, dado que las habilidades requieren práctica y perfeccionamiento constantes, los empleadores tienden a ser más cautelosos ante una brecha prolongada, lo cual representa un desafío particular cuando usted está tratando de ingresar a un campo distinto.

Para superar con éxito esta transición, concéntrese en “convertirse en su nueva carrera”, aconseja Marlo Lyons, autora de «Wanted → New Career: The Definitive Playbook for Transitioning to a New Career or Finding Your Dream Job«. Esto implica aprender nuevas habilidades, cultivar conexiones en la industria y adquirir experiencia relevante.

He aquí algunas estrategias que puede probar si su entusiasmo inicial se está desvaneciendo y una nueva carrera, por no hablar de una oferta de trabajo, comienza a sentirse distante.

Recuerde su motivación inicial

Es normal dudar de la decisión de cambiar de carrera durante una búsqueda de empleo prolongada, explica Layfield. “Uno se pregunta: ‘¿Voy a conseguirlo alguna vez?’” Pero es en esos momentos difíciles cuando necesita pensar en qué lo impulsó a buscar un cambio en primer lugar, señala. “Su motivación es su mentalidad.”

Maximice su desarrollo

Lo más importante que puede hacer durante esta fase intermedia es desarrollar sus habilidades, dice Lyons. Inscríbase en cursos, obtenga certificaciones, realice prácticas en la industria a la que desea ingresar y acepte trabajos por contrato. Esto puede requerir algo de humildad, pero es necesario cuando se compite contra candidatos experimentados, agrega.

Renueve su currículum…

Lyons sugiere aplicar el “enfoque de su nueva carrera” para darle un nuevo aspecto a su currículum. Esto implica examinar las descripciones de trabajo en su campo objetivo, identificar experiencias y habilidades relevantes y luego adaptar su currículum para resaltar esas fortalezas. Cuando note discrepancias entre los requisitos de los empleos y su conjunto actual de habilidades, Lyons recomienda concentrarse en desarrollar y reforzar esas áreas.

… Y sea consciente de la brecha

Aunque una breve brecha en el currículum generalmente no es una gran preocupación, las empresas tienden a preferir candidatos que actualmente estén empleados y tengan alta demanda, dice Layfield. Por eso, como persona que está cambiando de carrera, su currículum debe mitigar cualquier posible inquietud al enfatizar su compromiso con el crecimiento profesional. El objetivo es “tranquilizar a los empleadores asegurándoles que usted está manteniendo sus habilidades al día”, explica.

No evite la brecha. Cambie la perspectiva

Si ha llegado a la etapa de la entrevista, “es probable que el empleador haya decidido que la brecha en su currículum no es un gran problema”, dice Layfield. “Si no le preguntan al respecto, no les preocupa tanto como a usted.” Dicho esto, debería estar preparado para hablar sobre lo que ha estado haciendo desde su último empleo. “Utilícelo como una oportunidad para demostrar su iniciativa”, señala Lyons. Destaque cursos, proyectos freelance y experiencias de voluntariado.

L

a pandemia de COVID-19 cambió la conversación pública acerca del trabajo remoto. Este cambio plantea la posibilidad de que el trabajo remoto se convierta en algo común o incluso en la norma para muchos trabajos de la economía digital. Sin embargo, el enfoque en los arreglos de trabajo cotidiano puede perder una oportunidad aún mayor que la pandemia ha descubierto: La posibilidad de una reserva de mano de obra sustancialmente mayor para el trabajo de la economía digital.

Para medir el interés en los trabajos de la economía digital, realizamos análisis exhaustivos de búsquedas de trabajo en el motor de búsqueda Bing, que representa más de una cuarta parte de todas las búsquedas en computadoras de escritorio en los Estados Unidos.

Las búsquedas de este tipo de trabajos en Bing muestran un interés significativo y creciente en este trabajo. En los dos años previos a la pandemia, el interés en estos trabajos de la economía digital fue casi plano, con una tasa de crecimiento de 1% en todas las búsquedas de trabajo aproximadamente cada 14 meses. En respuesta a la pandemia, el interés en los trabajos de la economía digital aumentó un 15%: estadísticamente, un efecto muy grande, con una tasa de crecimiento en dichas búsquedas de más del doble de la tasa previa a la pandemia.

Además, la brecha de interés entre los condados rurales y urbanos se redujo a solo el 30% de lo que era antes de la pandemia. Para febrero de 2022, los solicitantes de empleo de todos los condados, incluidos los de las zonas rurales, buscaban empleos en la economía digital al mismo nivel que los solicitantes de empleo de los condados en centros tecnológicos bien establecidos al comienzo de la pandemia.

Implicaciones de una fuerza laboral geográficamente diversa en la economía digital

La mayor consecuencia social individual de las tendencias duales de aceptación corporativa del trabajo remoto y el mayor interés de las personas en los trabajos de la economía digital es la posible distribución geográfica de oportunidades. Las dos tendencias juntas podrían romper la pegajosa concentración de empleos de la economía digital en ciudades particulares.

El grupo comercial de tecnología de la información CompTIA calculó que en 2019 había casi 1 millón de empleos de TI sin cubrir en los Estados Unidos, y el U.S. Bureau of Labor Statistics estima que el empleo para los desarrolladores de software crecerá un 22% entre 2020 y 2030. Estas tendencias indican que el tamaño de la mano de obra de la economía digital podría aumentar y expandirse geográficamente, lo que finalmente abriría las puertas al trabajo de la economía digital para millones de personas.

La difusión de empleos de la economía digital en los Estados Unidos también hará que las economías locales sean más sólidas frente a las recesiones económicas regionales, ya que permite a los municipios diversificar su fuerza laboral.

En el pasado, muchos avances tecnológicos de la comunicación (como el telégrafo, el teléfono, el fax e Internet) no han resultado en un cambio tan significativo en la fracción de personas que trabajan de forma remota. Lo que es diferente esta vez tiene menos que ver con los cambios tecnológicos provocados por la pandemia y más con los cambios sociales. Las normas en torno al trabajo han cambiado. Las empresas están más dispuestas a contratar trabajadores remotos, y nuestros datos sugieren que más personas en más lugares están interesadas en el trabajo que se puede realizar de forma remota. Estos cambios en ambos lados del mercado laboral han abierto una posibilidad para el futuro del trabajo donde las personas que viven más allá de las ciudades superestrellas y las estrellas en ascenso pueden participar en la economía digital.

Y

a sea por parte de los inversionistas o de la Securities and Exchange Commission, las empresas están sometidas a una creciente presión para cuantificar y medir el “capital humano” de su organización: el valor de los conocimientos y habilidades de su fuerza laboral.

Sin embargo, en nuestras conversaciones con más de una docena de empresas, convocadas como parte de la asociación 17 Rooms entre Brookings y la Rockefeller Foundation, hemos aprendido que los gerentes a menudo tienen dificultades para definir lo que identifican como capital humano, y pocos han desarrollado medidas para determinar si sus estrategias de empleo son efectivas.

Hemos buscado avanzar en el tema de la medición del capital humano enfocándonos en un aspecto relevante de la gestión de los empleados, que debería importarles a las partes interesadas (desde ejecutivos hasta accionistas, empleados y el gobierno): documentar la calidad de los empleos que crean las empresas. En otras palabras, ayudamos a las empresas a identificar y separar los empleos sin salida de aquellos que conducen a una carrera fructífera.

Para entender la calidad de los empleos que las empresas están creando, pasamos los últimos dos años trabajando con grandes empresas estadounidenses en diversas industrias para desarrollar métricas accionables que documenten la movilidad interna de los empleados. Si bien creemos que el desarrollo profesional efectivo de los empleados resultará en un mejor desempeño financiero, nos centramos en la movilidad interna porque crear caminos claros hacia empleos de alta calidad tiene importantes implicaciones sociales.

La desigualdad de ingresos en Estados Unidos sigue creciendo, y la pandemia de COVID-19 ha empeorado esta brecha, con trabajadores de primera línea que tienen un gran riesgo de contagio, pero no reciben las recompensas del mercado de valores en auge. Ahora que el mercado laboral se ha endurecido y los empleadores están teniendo dificultades para llenar los roles de nivel de entrada, se está haciendo evidente que los gerentes necesitan pensar en estos trabajadores como inversiones en su éxito operativo.

Con esto en mente, nuestra investigación ha resultado en las siguientes preguntas, que presentamos a las empresas con la esperanza de que puedan crear más fácilmente métricas que les permitan rastrear si estas inversiones son efectivas para mejorar la calidad del empleo:

Calidad laboral

— ¿Qué porcentaje de trabajadores perciben un salario vital (adecuado a las condiciones de vida locales)?

— ¿Cuántos trabajadores tienen atención médica?

— ¿Cuántos nuevos empleos se crean cada año en los que la remuneración está por encima del monto mínimo para las condiciones locales de vida?

Movilidad laboral

— ¿Qué porcentaje de los trabajadores que comenzaron por debajo del salario vital se trasladaron cada año a empleos que pagaban por encima del salario vital?

— ¿Qué porcentaje de los trabajadores peor pagados abandonaron la empresa antes de su aniversario? ¿Cuántos se fueron antes de los dos años?

Equidad laboral

— ¿Cuál es la composición demográfica en las ocupaciones de altos salarios de la empresa? ¿Cómo se compara con la reserva local de mano de obra potencial?

— ¿Cuál es la diferencia en las tasas de movilidad en los distintos tramos salariales de la empresa para los diferentes grupos demográficos?

Estas métricas documentan no solo cómo las personas se mueven y crecen dentro de la organización, sino también quién está creciendo y a quién se le está dejando atrás. Es importante destacar que las métricas pueden ayudar a los gerentes a diseñar una hoja de ruta para desarrollar su fuerza laboral y crear empleos significativos.

Por ejemplo, trabajamos con una empresa de servicios de alimentos que es uno de los empleadores más grandes del mundo, para examinar cómo se crean oportunidades de capacitación y empleo dentro de la empresa. Con más de 15,000 vacantes de empleo actuales en la empresa, el reclutamiento y la retención son un foco constante. Formar a los empleados para que creen trayectorias profesionales para ellos en esta industria de bajos salarios es una parte importante de la estrategia de retención.

Un examen inicial de los datos mostró que los gastos de capacitación eran más altos entre los trabajadores con salarios bajos; sin embargo, cuando esos trabajadores con salarios bajos cambiaron de trabajo dentro de la empresa, más de un tercio se fue pronto, y cerca de la mitad no vio casi ningún aumento salarial. Profundizando más, descubrimos que sólo el 17% de estos trabajadores de bajos salarios habían visto un aumento significativo de sus salarios.

Estos resultados no coincidían con el compromiso de la empresa con la formación. Un análisis más detallado mostró que cuando eliminamos de los datos el gasto de capacitación relacionado con el cumplimiento regulatorio, la mayoría del gasto restante estaba dirigido a trabajadores con salarios más altos, y que estos trabajadores tenían más probabilidades de aprovechar los beneficios de capacitación ofrecidos por la empresa.

Este análisis ayuda a explicar la desconexión entre la formación y la retención en esta empresa. También sugiere que ofrecer formación sin brindar el tiempo necesario para aprovecharla puede ser contraproducente. Estas conclusiones también pueden proporcionarles a los directivos una hoja de ruta sobre cómo mejorar la formación para mitigar la rotación y ofrecer a los trabajadores un camino más claro hacia el ascenso.

Las preocupaciones sobre la movilidad interna no son exclusivas de las empresas con un gran número de obreros. El Bank of America ha informado de un repunte de la rotación en 2021, que se acerca al 11% tras caer al 7%, su punto más bajo, en 2020. Consciente de los costos de la rotación, la compañía creó una herramienta interna para mapear las carreras potenciales de todos los empleados. Por ejemplo, alguien contratado a nivel de entrada para el área de ventas puede ver un camino potencial a un puesto en el área de inversión de riqueza. En pocas palabras, la empresa quiere proporcionar a todos los empleados las herramientas que necesitan para identificar y obtener sus trabajos soñados dentro de la compañía.

Estos ejemplos muestran los desafíos y beneficios de estrategias reflexivas de capital humano, que crean oportunidades tanto para los empleados como para los empleadores. Nuestras métricas están diseñadas para ayudar a los gerentes a tomar decisiones internas. Si las empresas decidieran divulgarlas públicamente en ausencia de una regulación actual, estas medidas basadas en resultados también pueden ser de interés para los inversionistas que se centran en cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Aun así, nuestro objetivo principal es desarrollar medidas sobre el bienestar de los trabajadores que reflejen los desafíos de la sociedad y las aspiraciones de los trabajadores.

Con las medidas de bienestar para los trabajadores en mano, el siguiente paso en la hoja de ruta para desarrollar la fuerza laboral de las empresas es experimentar y afinar. Diferentes empresas podrían tener el espacio para intervenciones a diferentes escalas. Independientemente del nivel de flexibilidad, los gerentes descubrirán rápidamente que las mejoras al bienestar de sus trabajadores entran en uno de dos tipos: las que prueban ser importantes para la empresa y las que no lo son.

E

xisten muchas razones por las cuales los estudiantes universitarios deciden no continuar con su educación. Pero, ¿qué hay de usted? Considere estas preguntas para ayudarle a tomar una decisión informada:

¿Qué es más importante para sus aspiraciones profesionales, un título universitario o la experiencia?

Para responder a esta pregunta, primero debe aclarar cuáles son sus aspiraciones profesionales a largo plazo. Pregúntese:

1. ¿En qué campo o industria me veo trabajando dentro de cinco a diez años?

2. ¿En qué tipo de empresa o puesto me gustaría trabajar en el futuro?

3. ¿Qué se requiere para un puesto de nivel inicial en esa industria o empresa? ¿Y para un puesto de nivel sénior?

Saber lo que desea de su futura carrera le ayudará a entender lo que necesita para alcanzar esas aspiraciones: un título universitario o la experiencia. A veces, hacer cosas en el mundo real puede ayudarle a aprender más rápido y mejor de lo que podría en un aula. Sin embargo, muchas industrias y roles aún requieren un título universitario para poder acceder a una oportunidad.

Por ejemplo, si desea ser abogado o médico, un título universitario es indispensable. Pero, ¿qué sucede si quiere iniciar su propio negocio o convertirse en artista? Es posible que un título universitario no sea necesario para comenzar.

Investigue un poco sobre el campo de su elección revisando ofertas de trabajo en sitios web como Indeed.com o aprovechando la red de exalumnos de su universidad. Esto le ayudará a recopilar información sobre los trabajos actuales y futuros que podrían o no requerir un título universitario.

¿La formación alternativa le ayudará a alcanzar sus objetivos profesionales más rápido?

Con opciones como cursos en línea, formación vocacional y programas de aprendizaje cada vez más populares, existe un mundo más allá de la universidad tradicional que vale la pena explorar. Los certificados profesionales de Google son un gran ejemplo de esto. Estos cursos a menudo se enfocan directamente en las habilidades que necesita para ciertos trabajos, y pueden ayudarle a incorporarse al mercado laboral más rápidamente.

Considere las aspiraciones que definió anteriormente. ¿Existen alternativas a obtener un título formal que puedan alinearse mejor con sus objetivos profesionales y ofrecerle un camino más directo, e incluso más eficiente, hacia el trabajo que desea?

Tenga en cuenta que la formación en línea y las certificaciones requieren disciplina y un enfoque de aprendizaje específico que no es adecuado para todos. Algunas personas necesitan la estructura de la universidad para mantenerse motivadas. Otras pueden prosperar en un entorno de aprendizaje que les permita avanzar a su propio ritmo. Antes de dar este salto, considere su propio estilo de aprendizaje. ¿Será capaz de mantenerse motivado y entusiasmado por aprender por su cuenta?

¿Seguir en la universidad es financieramente inteligente para usted?

Para muchos, decidir si abandonar la universidad también es una decisión financiera. No es ningún secreto que la universidad cuesta mucho, no solo en matrícula, sino también en gastos de vida. Por otro lado, las investigaciones muestran que quienes poseen un título universitario generalmente ganan más dinero a lo largo del tiempo que sus contrapartes.

Calcular el retorno de la inversión (ROI) de su educación es una forma de determinar los beneficios financieros y las concesiones de su situación específica.

Pregúntese:

1. ¿El dinero que podría ganar después de graduarse hará que los costos de asistir valgan la pena?

2. ¿Ve un camino financiero más inteligente fuera de la universidad, especialmente si lo que desea hacer no requiere un título universitario?

D

urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.

R

egresemos por un momento a 2020, un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar contrataciones o despedir trabajadores, creando un mercado laboral en el que la cantidad de personas en busca de empleo superaba ampliamente el número de vacantes disponibles. Un año después, cuando la pandemia comenzó a ceder y la economía se reactivó, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico impulsó la Gran Renuncia, un periodo que duró de 2021 a 2023, y en el que más de 100 millones de trabajadores en EE.UU., al encontrar el mercado a su favor, renunciaron a sus empleos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre ser favorables para las empresas o para los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones pasen por ciclos de abundancia y escasez en cuanto al número de trabajadores disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así, o hay medidas que los líderes pueden tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esta pregunta, volvimos a analizar los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Recopilamos datos sobre la rotación de más de 11,000 gerentes entre 2018 y 2023 para explorar si promover a los empleados durante mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos sólidos fácilmente disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral se incline a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se promueve a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Nuestros hallazgos arrojan luz sobre cómo los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios para la retención, al demostrar que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a marcharse en el futuro. Esta tensión entre los efectos positivos y negativos de los ascensos para los empleadores ha sido denominada la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba esta paradoja analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023.

Primero, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente y los gerentes contratados externamente, y descubrimos que, en general, los gerentes ascendidos eran ligeramente menos propensos a renunciar que aquellos contratados externamente en ese periodo. Luego, miramos más allá y, como era de esperarse, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (aproximadamente al inicio de la Gran Renuncia).

Finalmente, nos enfocamos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Encontramos que, después de abril de 2021, cuando abundaban las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47% menos de probabilidades de renunciar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que tanto los gerentes ascendidos como los contratados externamente tenían métricas similares antes de su contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación fue impulsada por el ascenso en sí y no por diferencias en sus cualificaciones previas.

Cómo crean lealtad a largo plazo los ascensos

Para comprender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se aplican a trabajadores fuera de la industria restaurantera, y para examinar la psicología detrás de por qué la lealtad prevalece en la paradoja de la empleabilidad, realizamos un experimento que replicaba las condiciones del estudio de campo.

Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE.UU. a un puesto hipotético de gerencia y les dijimos que habían obtenido el puesto (ya sea mediante un ascenso o a través de una contratación externa). Luego, les presentamos dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la inteligencia artificial que generaba una gran inseguridad laboral. Medimos sus percepciones de seguridad laboral y apoyo organizacional en medio de esta crisis. En un segundo escenario, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante la cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo de la competencia.

Los resultados experimentales reflejaron los hallazgos del estudio de campo, pero además nos brindaron información sobre por qué los ascensos son amortiguadores efectivos contra las crisis económicas. Los participantes que fueron «promovidos» tenían una percepción significativamente mayor de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en su intención de renunciar en un mercado favorable para los empleadores, su efecto se hizo evidente cuando el mercado laboral favoreció a los solicitantes de empleo. Aquellos en la condición de ascenso eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿Contratar o ascender? Sin embargo, también proporciona una comprensión matizada de cuándo será más efectivo ascender internamente o contratar externamente.

1. Adoptar un enfoque que dé prioridad a los ascensos para cubrir los puestos.

Puede ser tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no genera el mismo impulso en la lealtad de los empleados que los ascensos, un beneficio que se traduce en menor riesgo de rotación cuando la retención se vuelve más crítica. Además, encontramos que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente en desempeño, generación de ingresos y retención de subordinados, lo que refuerza la conveniencia de dar prioridad a la movilidad interna.

2. Promover a los empleados cuando la contratación externa sea más atractiva.

Muchas empresas centran su atención en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la táctica opuesta es más efectiva. Al promover en tiempos inciertos para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retenerlos en tiempos inciertos.

3. Adoptar una visión a largo plazo sobre la gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos apuntan al valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Al fomentar el crecimiento y la promoción de los empleados (independientemente de las fluctuaciones del mercado), las organizaciones fortalecen la retención a largo plazo.

4. No sobrevalorar la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede ser frustrante. Aunque es inevitable que este lado oscuro de los ascensos aparezca de vez en cuando, nuestros resultados sugieren que estos incidentes son la excepción.

La Gran Renuncia resaltó la importancia de las estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios demuestran que, al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resistente y preparada para los futuros cambios del mercado laboral.