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os empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Las investigaciones muestran consistentemente que son más productivos y significativamente menos propensos a renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso las organizaciones invierten tanto en construir una fuerza laboral comprometida.

Pero ¿qué pasaría si esas inversiones se estuvieran socavando silenciosamente por un hábito gerencial común, aunque bien intencionado?

Nuestra nueva investigación identifica un costo oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta aparentemente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?

Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas adicionales (mucho más que sus colegas menos motivados). Y esto hace que disfruten menos su trabajo.

Una mejor forma de asignar tareas

Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas.

Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:

1. Dar seguimiento a la asignación de tareas.

Los líderes deben alentar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, ya sea mediante una hoja de cálculo, una lista continua o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes en nuestros estudios no tenían idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.

2. Agrupar las decisiones de asignación.

En uno de nuestros estudios, encontramos que los gerentes que asignaban múltiples tareas al mismo tiempo, en lugar de tomar decisiones aisladas y puntuales, tenían muchas más probabilidades de distribuir el trabajo de manera equitativa. Cuando sea posible, invite a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿pueden hacerse de forma trimestral o mensual? Esta simple acción puede hacer que la distribución sea, naturalmente, más equitativa.

3. Actualizar las creencias sobre el agotamiento.

Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar lo que se hace no genera inmunidad al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, el simple hecho de informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento llevó a decisiones de asignación más equitativas.

Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados para los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el rendimiento del equipo ni la satisfacción de los demás.

Vale la pena señalar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de maneras que ellos no eligieron y que no consideran gratificantes. Sin embargo, si los empleados con una alta motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos colaboradores), los efectos negativos que documentamos pueden reducirse. Por esta razón, también puede considerar orientar a sus gerentes para que evalúen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y presentarlas como tales, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.

Las organizaciones animan a los empleados a expresar lo que consideran significativo en sus trabajos. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar trabajo adicional de forma desproporcionada a los empleados más comprometidos, el mismo compromiso en el que están invirtiendo comienza a deteriorarse.

Para los líderes sénior, estos hallazgos señalan un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y sostener el desempeño. Los empleados que están siendo sobrecargados son precisamente los más comprometidos, aquellos que encuentran un valor genuino en su trabajo: los mismos que más esfuerzo le ha costado atraer y retener. La solución no es dejar de valorar la motivación intrínseca, sino dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional, y dotar a los gerentes de toda la organización con la conciencia y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más justa. Es una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

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a motivación intrínseca es un término que se utiliza para describir el incentivo que sentimos para completar una tarea simplemente porque nos resulta interesante o agradable. Aprender a aprovechar esta habilidad al principio de su carrera profesional lo ayudará a desarrollar la resiliencia que necesita para alcanzar sus objetivos en cualquier campo, y le enseñará cómo disfrutar más de su trabajo diario. He aquí seis formas sencillas de aprovechar su motivación intrínseca.

1. Trate de comprender cómo encaja su trabajo en el panorama general

La próxima vez que le pidan que haga algo impreciso, como “¿Puede entregarme esto mañana antes de la 1 de la tarde?, haga preguntas como: “¿Qué problema estamos tratando de resolver al completar esta tarea?” “¿Cómo estoy contribuyendo a la solución?” Las respuestas lo ayudarán a descubrir el valor que aporta.

2. Realice las tareas fáciles de inmediato

Cuando tachamos elementos de nuestra lista de tareas pendientes, nuestro cerebro libera hormonas que nos hacen sentir bien. Esto nos hace sentir realizados, lo que hace que la tarea sea más interesante y gratificante, lo que a su vez nos motiva más a realizarla. Si adopta este hábito, no solo aumentará su motivación intrínseca para completar tareas fáciles, sino que también comenzará a establecerse (e incluso a percibirse a sí mismo) como un profesional receptivo.

3. Evite las repeticiones “sin sentido”

Otra forma de hacer que una tarea sea más interesante es cambiar la forma de abordarla. Dado que somos criaturas que ahorran energía, a menudo dejamos de desafiarnos a nosotros mismos y empezamos a realizar las tareas de la misma manera repetidamente por costumbre. Esto conduce al aburrimiento porque, con el tiempo, las tareas se vuelven menos desafiantes.

¿Qué puede hacer para que el resultado se sienta emocionante? Por ejemplo, ¿puede desafiarse a sí mismo para ejecutar la tarea en menos tiempo y lograr los mismos o mejores resultados?

4. Busque oportunidades para ayudar a sus colegas

Una de las formas más fáciles de aprovechar la motivación intrínseca es participar en actividades que encuentre inherentemente gratificantes. Por ejemplo, cuando ayudamos a otras personas, nos alejamos de nuestras propias preocupaciones, lo cual nos relaja.

5. Canalice sus frustraciones en soluciones

Es normal sentirse frustrado ocasionalmente en el trabajo. Pero dejar que los sentimientos negativos lo abrumen es la kriptonita de la motivación intrínseca y, en última instancia, le impedirá alcanzar sus objetivos. Para evitarlo, reserve entre 15 y 30 minutos en su calendario cada vez que se sienta abrumado por las emociones negativas en el trabajo. Aproveche ese tiempo para reflexionar a solas. Esto le ayudará a relajarse de forma saludable, y evitará que esos pensamientos y sentimientos lo abrumen.

6. Convierta una reunión aburrida en una oportunidad de aprendizaje

Si está en una reunión que se siente aburrida, no se retraiga de inmediato. En su lugar, considere lo que puede aprender de los demás participantes. Si está viendo la presentación de otro departamento, preste atención a cómo piensan, comparten información y en qué son particularmente buenos. Pregúntese: ¿Cómo puedo emular eso en mi próxima reunión de equipo para convertirme en un presentador más fuerte? De repente, habrá convertido una reunión aburrida en una oportunidad de aprendizaje.

Las recompensas externas solo pueden llevarnos hasta cierto punto antes de que pierdan su atractivo. La motivación intrínseca, por otro lado, evoluciona a medida que crecemos y nos ayuda a desarrollar nuestros propios incentivos para hacer un gran trabajo.

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l cómo (y el cuándo) trabajamos están cambiando radicalmente. Los datos de la encuesta American Time Use de 2018 indican que el 30% de los empleados a tiempo completo afirman trabajar los fines de semana y los días festivos, e incluso cuando las personas tienen oficialmente tiempo de descanso, eso no significa que dejen de trabajar. El reciente cambio global hacia el trabajo a distancia debido a la crisis del COVID-19 podría exacerbar la situación, mientras la frontera formal que separa el trabajo del tiempo libre se vuelve aún más difusa.

Analizamos los datos de una muestra representativa a nivel nacional de 1,298 empleados estadounidenses. Nuestra investigación revela que trabajar los fines de semana o los días festivos socava uno de los factores más importantes que determinan si las personas persisten en su trabajo: la motivación intrínseca.

Las personas se sienten intrínsecamente motivadas cuando realizan actividades que les resultan interesantes, agradables y significativas. Nuestros datos muestran que trabajar durante el tiempo de descanso crea un conflicto interno entre perseguir los objetivos personales y profesionales, haciendo que las personas disfruten menos su trabajo.

Desafortunadamente, en muchos puestos, el trabajo ocasional en fines de semana y días festivos puede parecer inevitable. Entonces, ¿qué se puede hacer para mantener la motivación cuando tiene que trabajar durante su tiempo de descanso? En nuestra investigación, encontramos una estrategia de intervención que ayudó a los alumnos que estudiaban durante las vacaciones de primavera y a los empleados que trabajaban los sábados a mantener su motivación intrínseca: renombrar el tiempo como “tiempo de trabajo”.

Por ejemplo, en un estudio, le dijimos a un grupo de personas que trabajaban los sábados: “La gente suele aprovechar los fines de semana para ponerse al día o adelantarse en el trabajo”, y a otro grupo le dijimos: “La gente suele aprovechar los fines de semana para relajarse y descansar del trabajo”. Nuestros datos sugieren que, aunque ambos grupos trabajaban durante su tiempo de descanso, el primer grupo se sentía más interesado y comprometido con sus objetivos laborales porque consideraba ese tiempo como tiempo para trabajar (en lugar de tiempo para relajarse).

Una advertencia por señalar es que la motivación intrínseca no es el único tipo de motivación que inspira a las personas a trabajar. Las personas también trabajan por motivos extrínsecos (por ejemplo, para recibir un salario, mantener a una familia, etc.). Y aunque trabajar durante el tiempo de descanso tiene un efecto negativo en la motivación intrínseca, en nuestros estudios no encontramos pruebas de que afecte a la motivación extrínseca de las personas. Si bien el conflicto de objetivos asociado con trabajar los fines de semana o los días festivos socava nuestra capacidad para encontrar el trabajo intrínsecamente significativo, ello no cambia el valor de recibir un salario o tener seguridad laboral. No obstante, la investigación de Kaitlin Woolley y Ayelet Fishbach muestra que, sin motivación intrínseca, la motivación extrínseca suele ser insuficiente para mantener a las personas satisfechas y haciendo su mejor trabajo.

La lección es clara: Disfrutar el trabajo que hacemos no sólo depende del tipo de actividades que realizamos, sino también del momento en que las realizamos. Si tiene que trabajar durante su tiempo de descanso, intente replantearlo mentalmente como tiempo de trabajo para mantenerse motivado. Los directivos también pueden ayudar a sus empleados al alentarlos a no trabajar durante su tiempo libre.

Entender cómo mantener la motivación siempre ha sido importante, pero ahora que la pandemia obliga a muchos empleados a trabajar a distancia y les impone exigencias adicionales en cuanto a su tiempo, estas estrategias serán especialmente cruciales para asegurar que usted y su equipo se mantengan tan productivos e involucrados como sea posible.

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us vacaciones de verano fueron una maravilla: mañanas en la playa, paradas improvisadas para tomar un helado y tardes entretenidas con un buen libro. Ahora ha vuelto a su escritorio, enfrentándose a lo que parece una avalancha de mensajes en Slack y correos electrónicos, y la magia de sus vacaciones se está desvaneciendo. Necesita motivarse de inmediato.

Lo que dicen los expertos

Llámelo la paradoja postvacacional: en lugar de sentirse recargado y renovado al regresar al trabajo tras una pausa, se siente agotado y luchando por recuperar su impulso. Es algo contraintuitivo, pero las investigaciones muestran que es bastante común, señala Ayelet Fishbach, profesora en la Booth School of Business de la Universidad de Chicago y autora de Get It Done: Surprising Lessons from the Science of Motivation.

Las vacaciones brindan claridad, dice Tessa West, profesora de psicología en la NYU y autora de Job Therapy: Finding Work That Works for You. Aunque algunos desafíos pueden ser inevitables, usted puede tomar medidas para impulsar su motivación y sentirse más seguro al regresar al trabajo. He aquí cómo hacerlo.

Comience poco a poco y con tareas pequeñas

Puede sentir la tentación de salir del modo vacaciones abordando de inmediato la tarea más grande y molesta de su lista de tareas pendientes, pero este enfoque suele ser contraproducente, según West. “Está lanzándose directamente a un factor estresante agudo en cuanto regresa”, dice. “Es difícil quitárselo de encima, y a menudo ese estrés se vuelve contagioso y afecta también a sus compañeros de trabajo.” En su lugar, ella recomienda comenzar poco a poco y con tareas pequeñas, haciendo primero las más fáciles (aquellas que sabe que puede completar con rapidez y confianza).

Además, resista la tentación de asumir demasiados compromisos adicionales mientras se vuelve a adaptar.

Enfóquese en lo que le gusta de su trabajo

Las investigaciones sobre motivación intrínseca sugieren que un interés profundo y genuino por su trabajo y la creencia de que su rol tiene sentido, propósito e impacto positivo contribuyen a mayores niveles de satisfacción laboral, señala Fishbach. ¿Qué debe hacer mientras se reajusta al trabajo? Recuérdese a sí mismo qué es lo que le gusta y le resulta satisfactorio de su trabajo.

West recomienda analizar sus tareas laborales para comprender mejor qué partes disfruta y cuándo abordarlas en función de sus niveles de energía. Sea deliberado al priorizar estas actividades durante su periodo de reingreso, dice. “No se deje abrumar por una pila de trabajo en su escritorio. Concéntrese en las partes de su trabajo que más le interesan.”

Revalúe si es necesario

Una vez que haya superado la primera o segunda semana de regreso, lo ideal sería que empiece a recuperar su motivación y su capacidad de concentración en el trabajo. Pero si sigue teniendo dificultades, puede que haya factores subyacentes en juego. “Si se siente miserable, tal vez no sea el trabajo adecuado”, dice Fishbach.

Las vacaciones pueden ofrecer el tiempo y el espacio para la autorreflexión, añade West. “Con tiempo para procesar, puede encontrarse en un estado de ambivalencia elevada respecto a su trabajo, o tal vez se dé cuenta de que aún ama su trabajo, pero su trabajo no le corresponde.” Evite tomar decisiones impulsivas, como renunciar de forma precipitada, pero también no ignore esas sensaciones persistentes. En su lugar, West recomienda un enfoque proactivo y práctico. “Empiece a explorar otras opciones.”

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menudo, los empleados obtienen un propósito moral de su trabajo, lo cual suele ser beneficioso. Las investigaciones han demostrado que los empleados con un propósito moral sólido experimentan un mayor sentido de significado en el trabajo y dedican mayor esfuerzo a sus puestos. Así mismo, los empleados tienden a sentirse atraídos por carreras y trabajos que consideran moralmente significativos.

Sin embargo, en el polarizado panorama político actual, los empleados descubren que cada vez tienen más actitudes y creencias morales que entran en conflicto con las leyes y regulaciones a las que están sujetos en el trabajo. En términos más generales, estas situaciones (en las que las actitudes morales de los empleados entran en conflicto con las regulaciones de su trabajo) son cada vez más frecuentes. En un mundo en el que la legislación laboral “cambia constantemente”, y donde los estadounidenses de izquierda y derecha discrepan drásticamente sobre lo que es moralmente correcto, cada vez hay más oportunidades de que la moral de los empleados entre en conflicto con su trabajo.

Decidimos comprobar si los empleados que experimentan conflictos morales y legales sufren consecuencias negativas en el trabajo. Para ello, colaboramos con una organización en una industria altamente regulada y encuestamos a 259 empleados estadounidenses y a sus respectivos supervisores. Nuestros resultados, publicados en Organization Science, revelaron que los empleados que experimentaban conflictos morales y legales sentían una motivación intrínseca significativamente menor en el trabajo que sus colegas que no sentían este conflicto. Estos empleados eran menos propensos a tomar la iniciativa para resolver problemas, plantear sugerencias para mejorar los procedimientos laborales o promover nuevas ideas. En resumen, la normativa legal hacía que el propósito moral de los empleados pasara de ser un beneficio a una obligación.

Qué pueden hacer los empleados

En un estudio de seguimiento, preguntamos a 109 empleados estadounidenses de diversos sectores cómo gestionan las situaciones en las que la ley restringe sus creencias morales. Un subconjunto de empleados indicó que gestionaban el conflicto replanteando la ley como un «mal necesario». Aunque mantenían sus creencias morales, sorteaban el obstáculo considerando la ley como una solución imperfecta a un problema difícil de valores morales en conflicto. Estos empleados sugirieron que eran más capaces de gestionar las restricciones legales manteniendo intacta su motivación.

Probamos si esta forma de pensar podría utilizarse para ayudar a otros a manejar los compromisos entre moral y ley, preservando su motivación. Contratamos a 288 trabajadores estadounidenses de plataformas digitales para investigar si incentivar a los empleados a reflexionar sobre las regulaciones como un «mal necesario» podría preservar su motivación intrínseca. En un experimento, se les asignó a los participantes la tarea de castigar un error honesto de un compañero debido a una regulación. Asignamos aleatoriamente a la mitad de los trabajadores a una intervención en la que reflexionaron sobre cómo esta regulación podría ser un mal necesario, una solución imperfecta a un problema difícil. Los resultados fueron prometedores. Aquellos que fueron asignados a esta breve intervención experimentaron un menor impacto en su motivación intrínseca que sus pares en el grupo de control.

Estos conflictos son complejos y complicados, lo que significa que puede que no existan soluciones infalibles. Aun así, todo apunta a que el panorama legal seguirá cambiando y que el contexto político polarizado seguirá fortaleciéndose. Nuestra investigación sugiere que los empleados pueden (y deben) enfrentarse a situaciones en las que la ley inhibe sus convicciones morales.

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as investigaciones sobre la motivación han sugerido que las personas trabajan más arduamente si el trabajo les proporciona cosas como dinero y estatus (motivación extrínseca) o alegría y satisfacción. (motivación intrínseca). Sin embargo, a menudo se olvida una razón por la que la gente trabaja: su familia. Muchas personas se sienten motivadas a levantarse cada mañana y cumplir con su trabajo porque les importa apoyar a su familia (y porque ésta se beneficia de su trabajo). Esta motivación familiar puede mejorar el rendimiento de los empleados en el trabajo, inspirándolos a dar lo mejor de sí mismos.

Dado que la familia motiva a las personas en el trabajo, las organizaciones pueden beneficiarse de incorporar a la familia en el entorno laboral. Esto podría significar que los centros de trabajo consideren cómo los empleados pueden llevar físicamente a sus hijos a la oficina, ya sea organizando eventos como “Día(s) de llevar a nuestras hijas e hijos al trabajo” o mediante beneficios como guarderías en el lugar. Los empleados también pueden impregnar su entorno laboral con objetos especiales relacionados con su familia, como fotos, dibujos de sus hijos o cartas. Infundir recuerdos familiares en los espacios de trabajo tiene el beneficio adicional de que recordar a nuestras familias puede sacar lo mejor de nosotros mismos de otras maneras; por ejemplo, la investigación demuestra que tener fotos de seres queridos en el escritorio puede reducir comportamientos poco éticos, como inflar los informes de gastos.

Si la familia motiva a las personas a dar lo mejor de sí mismas en el trabajo, también existe el riesgo de que las personas hagan demasiado en nombre de sus familias. Por ejemplo, una forma en que la motivación familiar puede afectar el trabajo es al reducir la rotación de personal. Lo que a primera vista puede parecer bueno para el empleador, puede tener desventajas a largo plazo, tanto para el empleador como para los empleados. Si los empleados no quieren cambiar de trabajo para evitar causar turbulencias a su familia, esto podría llevarlos a permanecer en un trabajo en el que ya no están aprendiendo, creciendo ni sintiéndose comprometidos.

También existe el riesgo potencial de que las organizaciones se aprovechen de la motivación familiar, si saben que los empleados dependen del trabajo para mantener a sus familias y, por lo tanto, permanecerán en malas condiciones laborales o trabajarán hasta agotarse. De hecho, las organizaciones tienen la responsabilidad de apoyar a los empleados que tienen deberes de cuidado, ya que corren el riesgo de quemar la vela por ambos extremos, dando lo mejor de sí mismos en el trabajo y luego regresando a casa para cumplir con el “segundo turno”.

Los empleadores deben tomar medidas para brindarles a los empleados la seguridad que necesitan para mitigar cualquier posible efecto negativo. En primer lugar, las organizaciones pueden ayudar a los empleados a sentir que su trabajo es estable. Dado que las sensaciones de precariedad económica crean presión, las prestaciones como los programas de ahorro, la asistencia hipotecaria o los pagos de préstamos estudiantiles para empleados, pueden ser útiles. En segundo lugar, para alentar a los empleados motivados por su familia a tomar riesgos, las organizaciones podrían esforzarse por crear un entorno psicológicamente seguro en el que los empleados no sientan que serán vistos de manera negativa o que corren el riesgo de perder su trabajo si expresan sus opiniones o asumen riesgos creativos. Los líderes podrían asegurar explícitamente a los empleados que esos riesgos son valorados, y que no amenazarán su estabilidad laboral.

Como una fuerza clave en la vida, el amor por la familia impulsa las decisiones que tomamos en el trabajo, y determina cómo empleamos nuestro tiempo laboral. Las organizaciones que adopten la integración de la familia en el trabajo se beneficiarán de atraer y retener a empleados altamente motivados y comprometidos.

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Por qué tendemos a enfocarnos demasiado en nuestras debilidades? ¿Existe alguna forma de empezar a descubrir y centrarnos en nuestras fortalezas?

Fortalezas generales e innatas

Está claro que muchos de nosotros (ya sea por instinto o por experiencia) hemos desarrollado una tendencia a pasar por alto aquello en lo que somos buenos. Pero este comportamiento se puede desaprender. El primer paso es comprender la diferencia entre sus fortalezas generales y sus fortalezas innatas.

Las fortalezas generales son competencias, y a menudo están impulsadas por factores de motivación externos. Piense en las habilidades que debe adquirir para su trabajo (por ejemplo, trabajar con hojas de cálculo en Excel) o su vida diaria (por ejemplo, cambiarle el pañal a un bebé).

Por otro lado, las fortalezas innatas están motivadas y orientadas internamente. Debido a que nos resultan fáciles de hacer, puede que incluso nos sintamos intrínsecamente motivados para hacerlas. Por ejemplo, si hay una parte de un proyecto por la que empieza constantemente, o una tarea que disfrute, es probable que requiera habilidades en las que sea naturalmente bueno.

Cuando no es capaz de reconocer sus fortalezas innatas, tampoco sabrá qué es lo que lo hace único. Cuando eso sucede, pierde oportunidades para aprovechar sus mejores habilidades de maneras que puedan beneficiar su trabajo, su equipo y a la sociedad.

Cómo identificar sus fortalezas innatas

Debido a que la mayoría de nosotros pasamos por alto nuestras fortalezas innatas, a menudo necesitamos datos externos que nos ayuden a reconocerlas. Existen varias formas de comenzar a recopilar esos datos:

1. Pida retroalimentación a sus mentores y colegas de confianza.

A veces necesitamos recopilar comentarios para ver el panorama general. En este caso, pedirle retroalimentación a un mentor o a un colega de confianza puede ayudarle a salir de sí mismo y comprender mejor sus fortalezas innatas.

Algunas preguntas útiles que puede hacer incluyen:

— ¿En qué situaciones cree que me desenvuelvo mejor?

— Cuando trabajamos juntos, ¿qué nota en mí que sea diferente de lo que aportan los demás?

— ¿Con qué tipo de trabajo cree que me entusiasmo y lleno de energía?

2. Expóngase a nuevas situaciones.

Me gusta usar el término «activación» cuando hablo de fortalezas innatas. Algunas de sus fortalezas pueden no «activarse» o manifestarse hasta que se encuentre en la situación adecuada. Intente cambiar las cosas en el trabajo asistiendo a reuniones con equipos diferentes o trabajando en proyectos interdepartamentales que despierten su interés. A través de estas oportunidades, es posible que se incline naturalmente hacia ciertas tareas o responsabilidades, y eso podría darle pistas sobre cuáles son sus fortalezas innatas.

3. Sea consciente de sus sesgos.

Troy Campbell, científico de comportamiento, ha dicho que todo el mundo necesita ser más consciente de su sesgo egocéntrico. “Cualquiera que sea la forma en que evaluamos el mundo, es la forma en que creemos que es el mundo”, me dijo una vez.

El sesgo del que habla Campbell también puede llevarnos a proyectar nuestras fortalezas en los demás y luego, cuando no cumplen con el estándar que les hemos impuesto, nos sentimos decepcionados.

Si se esfuerza por ser consciente de este sesgo, y presta atención cuando sienta que se está manifestando, también podrá ser más consciente de sus fortalezas innatas. La próxima vez que alguien no cumpla con sus expectativas, haga una pausa y tómese un momento para reflexionar. Pregúntese:

— ¿Qué impulsa mis expectativas sobre el desempeño de esta otra persona?

— ¿Siento que le falta cierta habilidad o fortaleza específica?

— ¿Me siento así porque es una habilidad o fortaleza que me resulta familiar?

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as transiciones profesionales nunca son fáciles, sobre todo cuando un artista o creador se adentra en el mundo empresarial tradicional. Sin embargo, es probable que su experiencia laboral no tradicional le haya brindado habilidades que puedan ayudarlo a destacar en cualquier puesto que desee desempeñar.

Creemos que nuestros hallazgos y las historias que hemos recopilado pueden ayudarlo a usted, la próxima generación de creadores, a alcanzar su potencial en cualquier cosa que decida hacer a continuación.

Cómo traducir sus habilidades creativas en el mundo empresarial

He aquí las tres cualidades principales que hemos encontrado durante nuestro análisis de las respuestas.

1. Búsqueda de una visión personal

Durante una etapa formativa de su vida, muchas de las personas que entrevistamos descubrieron una “vocación creativa” e imaginaron un futuro definido por el éxito comercial.

2. Aprendizaje a través de la práctica

La mayoría de los creativos con los que hablamos eran increíblemente disciplinados y desarrollaron hábitos que les permitieron crecer y dominar las habilidades necesarias para destacar en sus campos creativos.

3. Identidad profesional

La mayoría de las personas con las que hablamos encontraron significado y propósito en la búsqueda de su vocación, y el trabajo se convirtió en una parte distintivamente poderosa de cómo se definían (y aún se definen) a sí mismos.

Cada una de estas cualidades puede vincularse a un valor empresarial que es necesario para obtener una ventaja competitiva y destacar en el mercado laboral actual.

Búsqueda de una visión personal → Predisposición a la acción innovadora

Muchas de las personas con las que hablamos pudieron avanzar hacia sus roles actuales porque tenían una predisposición natural hacia la acción innovadora. Su búsqueda inicial de una (incierta) carrera creativa les exigió desarrollar una actitud proactiva que persistió a lo largo de sus vidas.

Tomemos como ejemplo a Alex Burkhart, un baterista que fundó una banda y pasó 10 años de gira por el mundo antes de vender millones de discos.

Más tarde, en el ámbito empresarial, esta cualidad se tradujo en su disposición para tomar acción, desafiar el status quo e identificar y aprovechar oportunidades para mejorar los sistemas existentes.

Aprendizaje a través de la práctica → Mentalidad de crecimiento

Descubrimos que muchos creativos utilizan eficazmente la repetición y la retroalimentación para desarrollar una mentalidad de crecimiento, creyendo que tienen la capacidad de desarrollar nuevas habilidades en cualquier etapa de la vida.

Jessica Nguyen, por ejemplo, pasó miles de horas físicamente exigentes desarrollando su habilidad como bailarina de ballet antes de pasar a desempeñar funciones administrativas en una empresa de inversión médica.

Al igual que Jessica, muchos entrevistados describieron sentirse rezagados ​​cuando ingresaron por primera vez al mundo empresarial, pero descubrieron que su capacidad para practicar y desarrollar nuevas habilidades les permitió aprender más rápido que muchos de sus pares, lo que los catapultó a puestos de mayor responsabilidad.

Identidad profesional → Motivación intrínseca

Finalmente, descubrimos que la motivación intrínseca fue un importante impulsor para los creativos que alcanzaron un éxito comercial a largo plazo. A medida que avanzaban hacia fases posteriores de sus carreras, pudieron transferir esa mentalidad a otras vocaciones.

Esto fue cierto para nuestro entrevistado, Aidan Connolly, quien, después de estudiar inglés y teatro en la universidad, pasó seis años viajando, haciendo giras y actuando en producciones regionales.

En busca de un camino más estable, eventualmente consiguió una pasantía no remunerada en el equipo de finanzas de la campaña presidencial de Al Gore en Nueva York, que luego lo llevó a desempeñar funciones clave en recaudación de fondos y asuntos gubernamentales en el Senado del estado de Nueva York.

“Comencé a darme cuenta de que encontraba significado y motivación en proyectos que eran dignos e inspiradores, pero en cierto modo improbables, y derivaba identidad personal de mi capacidad para trabajar duro y unir a las personas para llevarlas a cruzar límites”, dijo.