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iene una vacante y sabe exactamente a quién quiere: esa superestrella de otro equipo que siempre parece entenderlo todo. Pero antes de dar el paso, necesita navegar por algunas dinámicas políticas complejas dentro de su organización.

Lo que dicen los expertos

Realizar una contratación interna debería ser algo sencillo. Después de todo, es algo bueno para el empleado, quien puede desarrollar nuevas habilidades y ampliar su experiencia. Es bueno para la organización, que retiene talento que de otro modo podría perder. Y es bueno para usted, como gerente de contratación, que cubre un rol crítico con alguien ya conocido. Sin embargo, el otro gerente, que está perdiendo a ese perfil de alto rendimiento, podría verlo de forma distinta. “En la práctica, existe mucho acaparamiento de talento”, afirma Matthew Bidwell, profesor de gestión en Wharton. Es probable que el otro gerente se preocupe por la capacidad de su equipo, y que otros empleados se pregunten por qué no fueron considerados.

Si no se maneja adecuadamente, esto puede percibirse como una ‘caza’ de talento. Pero eso no significa que el movimiento no pueda concretarse, señala JR Keller, profesor asociado de estudios de recursos humanos en Cornell. Más bien, “necesita abordar la situación con cuidado y encontrar una solución que funcione para todos”. He aquí algunas ideas sobre cómo lograrlo.

— Vea el panorama completo

Usted ya está convencido de esta contratación, pero otros podrían necesitar argumentos. Este es el caso que puede presentar: la investigación de Bidwell demuestra que las contrataciones internas suelen desempeñarse mejor que las externas desde el inicio. Pues, ya comprenden la cultura organizacional, las relaciones y las reglas no escritas. Los empleados que cambian de puesto dentro de la misma empresa también tienden a avanzar más en su carrera profesional. Y aunque el otro gerente pierde a una figura clave, la investigación de Keller sugiere que gana algo más valioso a largo plazo: la reputación de ser alguien que desarrolla el talento.

— Evalúe el interés del empleado

Antes de adentrarse en la política de oficina, Keller recomienda explorar el interés del empleado para asegurarse de que realmente quiere el puesto. “Si no está interesado, no hay necesidad de generar tensiones”, comenta. Al mismo tiempo, no haga promesas. Él sugiere algo como: “Tengo este rol en mi equipo, y usted podría encajar bien. Me gustaría saber cuáles son sus planes a futuro y si esto le resulta interesante”. Esto no es un discurso de venta, aclara Bidwell. Descubra cuáles son sus prioridades y hacia dónde desea avanzar. Luego reflexione sobre cómo este puesto se alinea con su desarrollo profesional. Si está de acuerdo, gestione la conversación con su gerente.

— Lea el entorno

La forma en que maneje esta situación y la conversación con el otro gerente (a menudo un par) dependerá de cómo opera su organización. Algunas culturas son territoriales, señala Bidwell. En otras, hay expectativas de movilidad: “Después de dos o tres años en un rol, las personas ya están pensando en el siguiente paso”. Recomienda reflexionar sobre los involucrados y la dinámica de los equipos antes de avanzar.

— Sea estratégico

Al acercarse al gerente del empleado, Bidwell recomienda ser transparente. Algo como: “Estoy considerando a esta persona para un puesto en mi equipo. ¿Cuál es su percepción sobre sus objetivos y su desarrollo?”. La clave, explica, es no “plantear la conversación de una manera que sugiera que tiene poder de veto”. También es conveniente explicar por qué considera que este empleado en particular es adecuado, añade Keller. “Preséntelo no solo como algo conveniente para usted, sino como algo positivo para la organización”.

— Prepárese para la resistencia

Puede encontrar oposición, advierte Keller. “Algunas personas serán difíciles”. Antes de insistir demasiado, pregúntese: ¿Vale la pena arriesgar su capital relacional por esta contratación? ¿Este empleado realmente marcará la diferencia? ¿A quién recurriría si el otro gerente se mantiene firme? No todos los buenos candidatos justifican la batalla. Si este sí lo vale, parta de la premisa de que seguirá adelante, priorizando la decisión y gestionando posteriormente las implicaciones, en lugar de esperar a tener autorización, afirma Bidwell. Haga lo que haga, no ignore las preocupaciones del otro gerente.

— Evalúe a fondo

Probablemente no parte desde cero. A través de proyectos interfuncionales, grupos de trabajo o la operación diaria, seguramente ya ha visto a esta persona en acción, y eso es parte de la razón por la cual desea contratarla. “En un escenario ideal, esto no surge de manera inesperada”, comenta Bidwell. “Siempre debería estar buscando talento, entendiendo quién está disponible y qué podría motivarle”. Aun así, vale la pena conversar con otras personas que hayan trabajado con el candidato para comprender dónde puede tener un mayor impacto, su estilo de trabajo y las habilidades que aporta.

— Gestione las consecuencias con cuidado

La forma en que el movimiento es percibido por colegas y otros candidatos puede ser tan relevante como quién obtiene el puesto. Si ya sabe a quién quiere, no simule un proceso de entrevistas, muestra la investigación de Keller. “Si de cualquier manera se lo otorgará a cierta persona, es mejor hacerlo directamente. No vale la pena generar la falsa impresión de que el rol está abierto para todos”, explica. Esté preparado para explicar su decisión a quienes no fueron seleccionados. “Asuma que las personas que compitieron o no fueron consideradas preguntarán por qué”. Ofrezca una explicación reflexiva para evitar que parezca arbitraria. La mayoría entiende que no puede conseguir todos los puestos de trabajo, señala. Lo que buscan es claridad sobre cómo podrían acceder a un rol similar en el futuro y qué les espera después.

— Facilite la transición

Planifique un periodo de transición, pero establezca una fecha de cierre respecto a las responsabilidades anteriores del empleado. “En principio, debería ser una separación clara”, afirma Bidwell. La persona puede seguir respondiendo preguntas o apoyando informalmente, pero no debería desempeñar ambos puestos simultáneamente. Esto es especialmente relevante en niveles directivos, donde asumirá otra división o línea de producto, señala Keller. También es importante que el otro gerente tenga claridad sobre qué esperar. Revisen los plazos, responsabilidades y entregas para evitar sorpresas. “Gestionar esa relación es la parte más importante”, enfatiza Keller.

— Prepárelo para el éxito

Desafortunadamente para su nuevo empleado, los movimientos dentro de la misma empresa con frecuencia no implican incrementos salariales, aunque la investigación demuestra que estos movimientos suelen dar sus frutos con el tiempo. Aun así, si el nuevo rol es realmente más importante, Keller recomienda intentar asegurar al menos un aumento moderado. “Reconozca que está asumiendo un puesto donde el éxito no está garantizado”, explica. “Recompense la disposición a asumir riesgos”. Es probable que el empleado ya esté motivado, pero usted querrá que esa motivación se mantenga y que confíe en su capacidad para tener éxito. Sea claro respecto a por qué este rol es relevante tanto para su desarrollo como para la organización. Asumirá mayores responsabilidades, nueva autoridad en la toma de decisiones y experiencias que aumentarán su visibilidad y valor. “Construya un argumento sólido sobre lo que este puesto le permitirá lograr”.

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a sea por parte de los inversionistas o de la Securities and Exchange Commission, las empresas están sometidas a una creciente presión para cuantificar y medir el “capital humano” de su organización: el valor de los conocimientos y habilidades de su fuerza laboral.

Sin embargo, en nuestras conversaciones con más de una docena de empresas, convocadas como parte de la asociación 17 Rooms entre Brookings y la Rockefeller Foundation, hemos aprendido que los gerentes a menudo tienen dificultades para definir lo que identifican como capital humano, y pocos han desarrollado medidas para determinar si sus estrategias de empleo son efectivas.

Hemos buscado avanzar en el tema de la medición del capital humano enfocándonos en un aspecto relevante de la gestión de los empleados, que debería importarles a las partes interesadas (desde ejecutivos hasta accionistas, empleados y el gobierno): documentar la calidad de los empleos que crean las empresas. En otras palabras, ayudamos a las empresas a identificar y separar los empleos sin salida de aquellos que conducen a una carrera fructífera.

Para entender la calidad de los empleos que las empresas están creando, pasamos los últimos dos años trabajando con grandes empresas estadounidenses en diversas industrias para desarrollar métricas accionables que documenten la movilidad interna de los empleados. Si bien creemos que el desarrollo profesional efectivo de los empleados resultará en un mejor desempeño financiero, nos centramos en la movilidad interna porque crear caminos claros hacia empleos de alta calidad tiene importantes implicaciones sociales.

La desigualdad de ingresos en Estados Unidos sigue creciendo, y la pandemia de COVID-19 ha empeorado esta brecha, con trabajadores de primera línea que tienen un gran riesgo de contagio, pero no reciben las recompensas del mercado de valores en auge. Ahora que el mercado laboral se ha endurecido y los empleadores están teniendo dificultades para llenar los roles de nivel de entrada, se está haciendo evidente que los gerentes necesitan pensar en estos trabajadores como inversiones en su éxito operativo.

Con esto en mente, nuestra investigación ha resultado en las siguientes preguntas, que presentamos a las empresas con la esperanza de que puedan crear más fácilmente métricas que les permitan rastrear si estas inversiones son efectivas para mejorar la calidad del empleo:

Calidad laboral

— ¿Qué porcentaje de trabajadores perciben un salario vital (adecuado a las condiciones de vida locales)?

— ¿Cuántos trabajadores tienen atención médica?

— ¿Cuántos nuevos empleos se crean cada año en los que la remuneración está por encima del monto mínimo para las condiciones locales de vida?

Movilidad laboral

— ¿Qué porcentaje de los trabajadores que comenzaron por debajo del salario vital se trasladaron cada año a empleos que pagaban por encima del salario vital?

— ¿Qué porcentaje de los trabajadores peor pagados abandonaron la empresa antes de su aniversario? ¿Cuántos se fueron antes de los dos años?

Equidad laboral

— ¿Cuál es la composición demográfica en las ocupaciones de altos salarios de la empresa? ¿Cómo se compara con la reserva local de mano de obra potencial?

— ¿Cuál es la diferencia en las tasas de movilidad en los distintos tramos salariales de la empresa para los diferentes grupos demográficos?

Estas métricas documentan no solo cómo las personas se mueven y crecen dentro de la organización, sino también quién está creciendo y a quién se le está dejando atrás. Es importante destacar que las métricas pueden ayudar a los gerentes a diseñar una hoja de ruta para desarrollar su fuerza laboral y crear empleos significativos.

Por ejemplo, trabajamos con una empresa de servicios de alimentos que es uno de los empleadores más grandes del mundo, para examinar cómo se crean oportunidades de capacitación y empleo dentro de la empresa. Con más de 15,000 vacantes de empleo actuales en la empresa, el reclutamiento y la retención son un foco constante. Formar a los empleados para que creen trayectorias profesionales para ellos en esta industria de bajos salarios es una parte importante de la estrategia de retención.

Un examen inicial de los datos mostró que los gastos de capacitación eran más altos entre los trabajadores con salarios bajos; sin embargo, cuando esos trabajadores con salarios bajos cambiaron de trabajo dentro de la empresa, más de un tercio se fue pronto, y cerca de la mitad no vio casi ningún aumento salarial. Profundizando más, descubrimos que sólo el 17% de estos trabajadores de bajos salarios habían visto un aumento significativo de sus salarios.

Estos resultados no coincidían con el compromiso de la empresa con la formación. Un análisis más detallado mostró que cuando eliminamos de los datos el gasto de capacitación relacionado con el cumplimiento regulatorio, la mayoría del gasto restante estaba dirigido a trabajadores con salarios más altos, y que estos trabajadores tenían más probabilidades de aprovechar los beneficios de capacitación ofrecidos por la empresa.

Este análisis ayuda a explicar la desconexión entre la formación y la retención en esta empresa. También sugiere que ofrecer formación sin brindar el tiempo necesario para aprovecharla puede ser contraproducente. Estas conclusiones también pueden proporcionarles a los directivos una hoja de ruta sobre cómo mejorar la formación para mitigar la rotación y ofrecer a los trabajadores un camino más claro hacia el ascenso.

Las preocupaciones sobre la movilidad interna no son exclusivas de las empresas con un gran número de obreros. El Bank of America ha informado de un repunte de la rotación en 2021, que se acerca al 11% tras caer al 7%, su punto más bajo, en 2020. Consciente de los costos de la rotación, la compañía creó una herramienta interna para mapear las carreras potenciales de todos los empleados. Por ejemplo, alguien contratado a nivel de entrada para el área de ventas puede ver un camino potencial a un puesto en el área de inversión de riqueza. En pocas palabras, la empresa quiere proporcionar a todos los empleados las herramientas que necesitan para identificar y obtener sus trabajos soñados dentro de la compañía.

Estos ejemplos muestran los desafíos y beneficios de estrategias reflexivas de capital humano, que crean oportunidades tanto para los empleados como para los empleadores. Nuestras métricas están diseñadas para ayudar a los gerentes a tomar decisiones internas. Si las empresas decidieran divulgarlas públicamente en ausencia de una regulación actual, estas medidas basadas en resultados también pueden ser de interés para los inversionistas que se centran en cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Aun así, nuestro objetivo principal es desarrollar medidas sobre el bienestar de los trabajadores que reflejen los desafíos de la sociedad y las aspiraciones de los trabajadores.

Con las medidas de bienestar para los trabajadores en mano, el siguiente paso en la hoja de ruta para desarrollar la fuerza laboral de las empresas es experimentar y afinar. Diferentes empresas podrían tener el espacio para intervenciones a diferentes escalas. Independientemente del nivel de flexibilidad, los gerentes descubrirán rápidamente que las mejoras al bienestar de sus trabajadores entran en uno de dos tipos: las que prueban ser importantes para la empresa y las que no lo son.

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urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.

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egresemos por un momento a 2020, un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar contrataciones o despedir trabajadores, creando un mercado laboral en el que la cantidad de personas en busca de empleo superaba ampliamente el número de vacantes disponibles. Un año después, cuando la pandemia comenzó a ceder y la economía se reactivó, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico impulsó la Gran Renuncia, un periodo que duró de 2021 a 2023, y en el que más de 100 millones de trabajadores en EE.UU., al encontrar el mercado a su favor, renunciaron a sus empleos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre ser favorables para las empresas o para los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones pasen por ciclos de abundancia y escasez en cuanto al número de trabajadores disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así, o hay medidas que los líderes pueden tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esta pregunta, volvimos a analizar los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Recopilamos datos sobre la rotación de más de 11,000 gerentes entre 2018 y 2023 para explorar si promover a los empleados durante mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos sólidos fácilmente disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral se incline a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se promueve a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Nuestros hallazgos arrojan luz sobre cómo los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios para la retención, al demostrar que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a marcharse en el futuro. Esta tensión entre los efectos positivos y negativos de los ascensos para los empleadores ha sido denominada la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba esta paradoja analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023.

Primero, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente y los gerentes contratados externamente, y descubrimos que, en general, los gerentes ascendidos eran ligeramente menos propensos a renunciar que aquellos contratados externamente en ese periodo. Luego, miramos más allá y, como era de esperarse, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (aproximadamente al inicio de la Gran Renuncia).

Finalmente, nos enfocamos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Encontramos que, después de abril de 2021, cuando abundaban las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47% menos de probabilidades de renunciar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que tanto los gerentes ascendidos como los contratados externamente tenían métricas similares antes de su contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación fue impulsada por el ascenso en sí y no por diferencias en sus cualificaciones previas.

Cómo crean lealtad a largo plazo los ascensos

Para comprender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se aplican a trabajadores fuera de la industria restaurantera, y para examinar la psicología detrás de por qué la lealtad prevalece en la paradoja de la empleabilidad, realizamos un experimento que replicaba las condiciones del estudio de campo.

Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE.UU. a un puesto hipotético de gerencia y les dijimos que habían obtenido el puesto (ya sea mediante un ascenso o a través de una contratación externa). Luego, les presentamos dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la inteligencia artificial que generaba una gran inseguridad laboral. Medimos sus percepciones de seguridad laboral y apoyo organizacional en medio de esta crisis. En un segundo escenario, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante la cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo de la competencia.

Los resultados experimentales reflejaron los hallazgos del estudio de campo, pero además nos brindaron información sobre por qué los ascensos son amortiguadores efectivos contra las crisis económicas. Los participantes que fueron «promovidos» tenían una percepción significativamente mayor de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en su intención de renunciar en un mercado favorable para los empleadores, su efecto se hizo evidente cuando el mercado laboral favoreció a los solicitantes de empleo. Aquellos en la condición de ascenso eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿Contratar o ascender? Sin embargo, también proporciona una comprensión matizada de cuándo será más efectivo ascender internamente o contratar externamente.

1. Adoptar un enfoque que dé prioridad a los ascensos para cubrir los puestos.

Puede ser tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no genera el mismo impulso en la lealtad de los empleados que los ascensos, un beneficio que se traduce en menor riesgo de rotación cuando la retención se vuelve más crítica. Además, encontramos que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente en desempeño, generación de ingresos y retención de subordinados, lo que refuerza la conveniencia de dar prioridad a la movilidad interna.

2. Promover a los empleados cuando la contratación externa sea más atractiva.

Muchas empresas centran su atención en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la táctica opuesta es más efectiva. Al promover en tiempos inciertos para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retenerlos en tiempos inciertos.

3. Adoptar una visión a largo plazo sobre la gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos apuntan al valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Al fomentar el crecimiento y la promoción de los empleados (independientemente de las fluctuaciones del mercado), las organizaciones fortalecen la retención a largo plazo.

4. No sobrevalorar la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede ser frustrante. Aunque es inevitable que este lado oscuro de los ascensos aparezca de vez en cuando, nuestros resultados sugieren que estos incidentes son la excepción.

La Gran Renuncia resaltó la importancia de las estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios demuestran que, al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resistente y preparada para los futuros cambios del mercado laboral.

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ás de 4 millones de trabajadores están renunciando cada mes a sus trabajos, tan solo en los Estados Unidos, a medida en que las personas reexaminan cada vez más lo que quieren de su trabajo y carrera. En una encuesta de octubre del 2021, realizada por Gartner a 3,515 empleados, el 65% informó que la pandemia les había hecho replantearse el papel del trabajo en sus vidas. Para muchos empleados, el resultado ha significado dejar a sus empleadores por un nuevo puesto en otro lugar.

Desafortunadamente, la mayoría de los empleados no piensan en sus propias organizaciones cuando buscan una nueva oportunidad. Una encuesta de Gartner con 3,000 candidatos a nivel global, realizada en mayo y junio de 2021, encontró que solo el 33% de los empleados que buscaron una nueva oportunidad en el último año, lo hicieron primero internamente.

Un análisis más detallado muestra tres barreras principales que desalientan a los empleados a postularse internamente:

Conciencia – Puede ser más fácil conocer las oportunidades de un competidor. El análisis de Gartner revela que solo el 51% de los candidatos conocen las vacantes internas disponibles, que a menudo se comunican de manera informal. Este enfoque de “tocar el hombro” brinda la ventaja a los empleados con conexiones sociales más fuertes y puede perpetuar los desafíos relacionados con la diversidad, la equidad y la inclusión.

Acceso – Incluso cuando los empleados conocen una oferta de trabajo, quizá no crean tener acceso a ella. La principal barrera es la percepción de que otro empleado ya está favorecido para el puesto. De los candidatos que centraron su búsqueda en trabajos externos, el 32% dijo que lo hicieron porque era más fácil lograr un crecimiento profesional en otros lugares.

Apoyo – Los empleados no se sienten apoyados para la búsqueda de funciones internas por parte de sus gerentes, compañeros o la propia organización. Según la investigación de Gartner, solo el 17% de los empleados siente que su gerente facilita el proceso de solicitud de vacantes internas y solo el 20% se siente respaldado por sus compañeros y equipo. A muchos empleados les parece más fácil buscar externamente, porque pueden evitar la incomodidad de expresar su interés en cambiar de trabajo y el posible indicio de insatisfacción.

En pocas palabras, el mercado laboral interno no funciona de manera justa para todos. Las mujeres tienen un 55% más de probabilidades que los hombres de decir que no estaban al tanto de las vacantes internas, y las mujeres de entornos subrepresentados tienen tres veces menos probabilidades de ser identificadas formalmente como talento de alto potencial.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones hacer un mejor trabajo para hacer que sus mercados laborales internos sean más equitativos?

Democratizar la conciencia a través de la tecnología.

Las organizaciones deberían comenzar a tratar a los empleados como lo hacen con los posibles candidatos externos. El talento en demanda recibe diariamente múltiples avisos de organizaciones que intentan contratar para puestos vacantes, mientras que los empleadores no hacen esto con sus empleados actuales.

Si bien las bolsas de trabajo internas son un buen comienzo, las organizaciones progresistas van más allá, guiando la exploración de los empleados con plataformas que relacionan a las personas con trabajos en función de sus habilidades. Las mejores plataformas pueden ayudar a los empleados a crear un plan de desarrollo que los prepare para roles de interés.

Las plataformas de trabajo internas también deberían permitir a los empleados indicar en qué puestos están interesados, estén o no disponibles en ese momento. Esto puede evitar que los empleados pierdan oportunidades y ayudar a los líderes de recursos humanos a determinar el interés y la calidad de los aspirantes internos para un rol en particular.

Abrir acceso universal a las oportunidades.

Los líderes a menudo asignan proyectos ambiciosos a los empleados que ven como de alto potencial, lo que a su vez les brinda a estos empleados mayores oportunidades en la empresa. Sin embargo, la realidad es que muchos empleados tienen un alto potencial de crecimiento si se les dan las oportunidades de desarrollo y la tutoría adecuadas. Y hoy, los empleados esperan estas oportunidades; casi un 75% de los candidatos nos dijeron que hoy las oportunidades de crecimiento son más importantes para ellos que hace tres años.

Aunque la mayoría de las organizaciones tienen procesos de establecimiento de objetivos para trazar el crecimiento, las organizaciones progresistas trabajan para sacar a la luz las aspiraciones de los empleados más allá de su actual posición o trayectoria laboral. Proporcionan asesores o mentores profesionales que trabajan con los empleados para descubrir sus intereses, pasiones y motivaciones y explorar oportunidades profesionales.

S&P Global, un proveedor líder de calificaciones crediticias, puntos de referencia y análisis en los mercados de capital, insumos y automotriz, ofrece entrenamiento profesional personalizado a empleados de todo el mundo. Estas útiles y confidenciales sesiones de coaching permiten que los empleados exploren sus propias fortalezas e intereses en relación con oportunidades profesionales en toda la empresa.

Los empleados se conectan con los entrenadores de carrera internos de la empresa durante las sesiones regulares de entrenamiento. Juntos exploran las aspiraciones, motivaciones, prioridades y valores del empleado. Más de dos años y 1,700 pupilos después, los resultados varían desde encontrar oportunidades internas hasta asignaciones desafiantes de corto plazo, reubicación, promociones o roles externos. El Career Coaching Program de S&P Global, desarrollado por el Chief Purpose Officer Dimitra Manis, es una parte fundamental de su filosofía de priorizar a las personas y una de las muchas formas en que la empresa ayuda a los empleados a forjar sus propias trayectorias profesionales.

Expresar apoyo a la movilidad.

Solicitar un trabajo interno puede parecer como engañar a una pareja: los empleados podrían estar preocupados de traicionar a su jefe y equipo en busca de algo mejor. Esta incomodidad se ve exacerbada por las políticas que obligan a los empleados a informar a los gerentes antes de aplicar. Los trabajos externos evitan por completo esta incomodidad.

Esta es la razón por la que el apoyo del gerente, el equipo y la organización es tan importante para la movilidad interna. En verdad, muchos gerentes preferirían dejar a su empleado estrella en otro departamento que en otra empresa, pero puede ser difícil cuando las emociones se disparan.

Los gerentes deberían normalizar las conversaciones con los empleados sobre su próximo rol, integrando las discusiones sobre posibles opciones de carrera en las conversaciones sobre el establecimiento de objetivos y el desempeño. Los líderes de recursos humanos pueden facilitar esto reuniendo posibles trayectorias profesionales para cada puesto, incluidos movimientos laterales con conjuntos de habilidades similares. Estas guías pueden ayudar a los gerentes a enfocar los intereses de sus empleados y rastrear posibles vacantes. Después de presentar las opciones, los gerentes deberían hacer preguntas como: “Si tuvieras que asumir un papel diferente en esta empresa, ¿cuál sería y por qué?” Los gerentes también pueden compartir las trayectorias profesionales que han tomado otros empleados y ayudar a expandir las redes de sus empleados más allá del equipo o departamento inmediato.

Estas conversaciones les dan a los gerentes el tiempo para prepararse ante la eventual mudanza de un empleado (más tiempo que con el cambio a un rol externo). Además, potencialmente, pueden ayudar a los empleados a sentirse más seguros para quedarse donde están, si se sienten respaldados y tienen oportunidades de crecimiento en su función actual.

Los empleadores también deberían considerar relajar los requisitos de notificación para que los empleados puedan explorar oportunidades más libremente. Por ejemplo, las políticas se pueden ajustar para que los empleados no tengan que notificar a su jefe sino hasta que lleguen a la etapa de la entrevista y sepan que están siendo considerados seriamente para el puesto.

Los actuales desafíos de contratación significan que es hora de que las organizaciones analicen detenidamente las barreras que alejan a los empleados. Estas tres estrategias (democratizar la conciencia, ampliar el acceso a oportunidades y expresar apoyo a la movilidad) darán una ventaja a las organizaciones con visión de futuro, al ayudarlas a defenderse de sus competidores y retener a los empleados talentosos.