Qué impide que los empleados soliciten puestos internos
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ás de 4 millones de trabajadores están renunciando cada mes a sus trabajos, tan solo en los Estados Unidos, a medida en que las personas reexaminan cada vez más lo que quieren de su trabajo y carrera. En una encuesta de octubre del 2021, realizada por Gartner a 3,515 empleados, el 65% informó que la pandemia les había hecho replantearse el papel del trabajo en sus vidas. Para muchos empleados, el resultado ha significado dejar a sus empleadores por un nuevo puesto en otro lugar.
Desafortunadamente, la mayoría de los empleados no piensan en sus propias organizaciones cuando buscan una nueva oportunidad. Una encuesta de Gartner con 3,000 candidatos a nivel global, realizada en mayo y junio de 2021, encontró que solo el 33% de los empleados que buscaron una nueva oportunidad en el último año, lo hicieron primero internamente.
Un análisis más detallado muestra tres barreras principales que desalientan a los empleados a postularse internamente:
Conciencia – Puede ser más fácil conocer las oportunidades de un competidor. El análisis de Gartner revela que solo el 51% de los candidatos conocen las vacantes internas disponibles, que a menudo se comunican de manera informal. Este enfoque de “tocar el hombro” brinda la ventaja a los empleados con conexiones sociales más fuertes y puede perpetuar los desafíos relacionados con la diversidad, la equidad y la inclusión.
Acceso – Incluso cuando los empleados conocen una oferta de trabajo, quizá no crean tener acceso a ella. La principal barrera es la percepción de que otro empleado ya está favorecido para el puesto. De los candidatos que centraron su búsqueda en trabajos externos, el 32% dijo que lo hicieron porque era más fácil lograr un crecimiento profesional en otros lugares.
Apoyo – Los empleados no se sienten apoyados para la búsqueda de funciones internas por parte de sus gerentes, compañeros o la propia organización. Según la investigación de Gartner, solo el 17% de los empleados siente que su gerente facilita el proceso de solicitud de vacantes internas y solo el 20% se siente respaldado por sus compañeros y equipo. A muchos empleados les parece más fácil buscar externamente, porque pueden evitar la incomodidad de expresar su interés en cambiar de trabajo y el posible indicio de insatisfacción.
En pocas palabras, el mercado laboral interno no funciona de manera justa para todos. Las mujeres tienen un 55% más de probabilidades que los hombres de decir que no estaban al tanto de las vacantes internas, y las mujeres de entornos subrepresentados tienen tres veces menos probabilidades de ser identificadas formalmente como talento de alto potencial.
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones hacer un mejor trabajo para hacer que sus mercados laborales internos sean más equitativos?
Democratizar la conciencia a través de la tecnología.
Las organizaciones deberían comenzar a tratar a los empleados como lo hacen con los posibles candidatos externos. El talento en demanda recibe diariamente múltiples avisos de organizaciones que intentan contratar para puestos vacantes, mientras que los empleadores no hacen esto con sus empleados actuales.
Si bien las bolsas de trabajo internas son un buen comienzo, las organizaciones progresistas van más allá, guiando la exploración de los empleados con plataformas que relacionan a las personas con trabajos en función de sus habilidades. Las mejores plataformas pueden ayudar a los empleados a crear un plan de desarrollo que los prepare para roles de interés.
Las plataformas de trabajo internas también deberían permitir a los empleados indicar en qué puestos están interesados, estén o no disponibles en ese momento. Esto puede evitar que los empleados pierdan oportunidades y ayudar a los líderes de recursos humanos a determinar el interés y la calidad de los aspirantes internos para un rol en particular.
Abrir acceso universal a las oportunidades.
Los líderes a menudo asignan proyectos ambiciosos a los empleados que ven como de alto potencial, lo que a su vez les brinda a estos empleados mayores oportunidades en la empresa. Sin embargo, la realidad es que muchos empleados tienen un alto potencial de crecimiento si se les dan las oportunidades de desarrollo y la tutoría adecuadas. Y hoy, los empleados esperan estas oportunidades; casi un 75% de los candidatos nos dijeron que hoy las oportunidades de crecimiento son más importantes para ellos que hace tres años.
Aunque la mayoría de las organizaciones tienen procesos de establecimiento de objetivos para trazar el crecimiento, las organizaciones progresistas trabajan para sacar a la luz las aspiraciones de los empleados más allá de su actual posición o trayectoria laboral. Proporcionan asesores o mentores profesionales que trabajan con los empleados para descubrir sus intereses, pasiones y motivaciones y explorar oportunidades profesionales.
S&P Global, un proveedor líder de calificaciones crediticias, puntos de referencia y análisis en los mercados de capital, insumos y automotriz, ofrece entrenamiento profesional personalizado a empleados de todo el mundo. Estas útiles y confidenciales sesiones de coaching permiten que los empleados exploren sus propias fortalezas e intereses en relación con oportunidades profesionales en toda la empresa.
Los empleados se conectan con los entrenadores de carrera internos de la empresa durante las sesiones regulares de entrenamiento. Juntos exploran las aspiraciones, motivaciones, prioridades y valores del empleado. Más de dos años y 1,700 pupilos después, los resultados varían desde encontrar oportunidades internas hasta asignaciones desafiantes de corto plazo, reubicación, promociones o roles externos. El Career Coaching Program de S&P Global, desarrollado por el Chief Purpose Officer Dimitra Manis, es una parte fundamental de su filosofía de priorizar a las personas y una de las muchas formas en que la empresa ayuda a los empleados a forjar sus propias trayectorias profesionales.
Expresar apoyo a la movilidad.
Solicitar un trabajo interno puede parecer como engañar a una pareja: los empleados podrían estar preocupados de traicionar a su jefe y equipo en busca de algo mejor. Esta incomodidad se ve exacerbada por las políticas que obligan a los empleados a informar a los gerentes antes de aplicar. Los trabajos externos evitan por completo esta incomodidad.
Esta es la razón por la que el apoyo del gerente, el equipo y la organización es tan importante para la movilidad interna. En verdad, muchos gerentes preferirían dejar a su empleado estrella en otro departamento que en otra empresa, pero puede ser difícil cuando las emociones se disparan.
Los gerentes deberían normalizar las conversaciones con los empleados sobre su próximo rol, integrando las discusiones sobre posibles opciones de carrera en las conversaciones sobre el establecimiento de objetivos y el desempeño. Los líderes de recursos humanos pueden facilitar esto reuniendo posibles trayectorias profesionales para cada puesto, incluidos movimientos laterales con conjuntos de habilidades similares. Estas guías pueden ayudar a los gerentes a enfocar los intereses de sus empleados y rastrear posibles vacantes. Después de presentar las opciones, los gerentes deberían hacer preguntas como: “Si tuvieras que asumir un papel diferente en esta empresa, ¿cuál sería y por qué?” Los gerentes también pueden compartir las trayectorias profesionales que han tomado otros empleados y ayudar a expandir las redes de sus empleados más allá del equipo o departamento inmediato.
Estas conversaciones les dan a los gerentes el tiempo para prepararse ante la eventual mudanza de un empleado (más tiempo que con el cambio a un rol externo). Además, potencialmente, pueden ayudar a los empleados a sentirse más seguros para quedarse donde están, si se sienten respaldados y tienen oportunidades de crecimiento en su función actual.
Los empleadores también deberían considerar relajar los requisitos de notificación para que los empleados puedan explorar oportunidades más libremente. Por ejemplo, las políticas se pueden ajustar para que los empleados no tengan que notificar a su jefe sino hasta que lleguen a la etapa de la entrevista y sepan que están siendo considerados seriamente para el puesto.
Los actuales desafíos de contratación significan que es hora de que las organizaciones analicen detenidamente las barreras que alejan a los empleados. Estas tres estrategias (democratizar la conciencia, ampliar el acceso a oportunidades y expresar apoyo a la movilidad) darán una ventaja a las organizaciones con visión de futuro, al ayudarlas a defenderse de sus competidores y retener a los empleados talentosos.
© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Las organizaciones deberían comenzar a tratar a los empleados como lo hacen con los posibles candidatos externos.
Los líderes a menudo asignan proyectos ambiciosos a los empleados que ven como de alto potencial, lo que a su vez les brinda a estos empleados mayores oportunidades en la empresa. Sin embargo, la realidad es que muchos empleados tienen un alto potencial de crecimiento si se les dan las oportunidades de desarrollo y la tutoría adecuadas.
Los gerentes deberían normalizar las conversaciones con los empleados sobre su próximo rol, integrando las discusiones sobre posibles opciones de carrera en las conversaciones sobre el establecimiento de objetivos y el desempeño.
Estas tres estrategias (democratizar la conciencia, ampliar el acceso a oportunidades y expresar apoyo a la movilidad) darán una ventaja a las organizaciones con visión de futuro, al ayudarlas a defenderse de sus competidores y retener a los empleados talentosos.
What Stops Employees From Applying for Internal Roles
Lauren Smith, Jamie Kohn and Iga Pilewska
c. 2022 Harvard Business School Publishing Corp.
Lauren Smith is managing vice president in the Gartner HR practice. Jamie Kohn is a director in the Gartner HR practice. Iga Pilewska is a senior research principal in the Gartner HR practice.
From HBR.org
More than 4 million workers <a href=»https://www.bls.gov/news.release/jolts.t04.htm» rel=»nofollow»>are quitting their jobs each month</a> in the U.S. alone, as people increasingly <a href=»https://www.gartner.com/en/articles/employees-seek-personal-value-and-purpose-at-work-be-prepared-to-deliver» rel=»nofollow»>reexamine what they want out of their job and career</a>. In an October 2021 Gartner survey of 3,515 employees, 65% reported that the pandemic has made them rethink the role of work in their lives. For many employees, the result has meant leaving their employers for a new role elsewhere.
Unfortunately, most employees don’t think of their own organizations when they’re looking for a new opportunity. <a href=»https://www.gartner.com/en/newsroom/2022-01-26-gartner-recommends-organizations-confront-three-internal-labor-market-inequities-to-retain-talent» rel=»nofollow»>A Gartner survey of 3,000 candidates globally</a>, conducted in May and June 2021, found only 33% of employees who searched for a new opportunity in the past year searched internally first.
Further analysis shows three main barriers that discourage employees from applying internally:
AWARENESS
It can be easier to learn about opportunities at a competitor. Gartner analysis reveals only 51% of candidates are aware of available internal job openings, which are often communicated informally. This “tap the shoulder” approach gives the advantage to employees with stronger social connections and can perpetuate challenges involving diversity, equity and inclusion.
ACCESS
Even when employees are aware of a job opening, they may not believe they have access to it. The top barrier is the perception that another employee is already favored for the role. Of candidates who focused their search on external jobs, 32% said they did so because it was easier to achieve career growth elsewhere.
SUPPORT
Employees don’t feel supported in pursuing internal roles by their managers, peers or the organization as a whole. According to Gartner research, only 17% of employees feel their manager facilitates the process of applying for internal job openings, and only 20% feel supported by their peers and team. Many employees find it <a href=»https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/09-30-21-gartner-survey-reveals-ninety-one-percent-of-hr-leaders-are-concerned-about-employee-turnover-in-the-immediate-future» rel=»nofollow»>easier to look externally</a>, because they can avoid the awkwardness of expressing their interest in changing jobs and the potential hint at dissatisfaction.
Simply put, the internal labor market does not work fairly for everyone. Women are 55% more likely than men to say they were <a href=»https://www.gartner.com/en/newsroom/2022-01-26-gartner-recommends-organizations-confront-three-internal-labor-market-inequities-to-retain-talent» rel=»nofollow»>not aware of internal job openings</a>, and women from underrepresented backgrounds are three times less likely to be formally identified as high-potential talent.
So how can organizations do a better job of making their internal labor markets more equitable?
DEMOCRATIZE AWARENESS THROUGH TECHNOLOGY.
Organizations should start treating employees as they do <a href=»https://www.gartner.com/smarterwithgartner/4-hr-talent-strategies-for-the-postpandemic-labor-market» rel=»nofollow»>potential external candidates</a>. In-demand talent receive multiple notices daily from organizations trying to hire for open roles, yet employers don’t do this with their current employees.
While internal job boards are a good start, progressive organizations are going further, guiding employees’ exploration with platforms that match people to jobs based on their skills. The best platforms can help employees build a development plan that prepares them for roles of interest.
Internal job platforms should also allow employees to signal which roles they are interested in, whether or not they’re available at the moment. This can both keep employees from missing opportunities and help human resources leaders ascertain interest in and the quality of the internal pipeline for a particular role.
OPEN UNIVERSAL ACCESS TO OPPORTUNITIES.
Leaders often give stretch projects to employees they see as high potential, which in turn gives these employees greater opportunities in the company. But the reality is that many employees have high growth potential if given the right development opportunities and mentorship. And today, employees expect these opportunities — <a href=»https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/redesign-your-recruiting-strategy?utm_medium=promotion&utm_campaign=RM_GB_2022_HRL_NPP_MP1_RECRUITINGSTRATHUB&utm_term=hubpage» rel=»nofollow»>nearly 75% of candidates</a> told us that growth opportunities are more important to them today than they were three years ago.
While most organizations have goal-setting processes to chart growth, progressive organizations work to surface employees’ aspirations beyond their current position or job trajectory. They provide career coaches or mentors who work with employees to uncover their interests, passions and motivations and explore career opportunities.
S&P Global, a leading provider of credit ratings, benchmarks and analytics in the capital, commodity and automotive markets, offers one-on-one professional coaching to all employees across the globe. These confidential and purposeful coaching sessions empower employees to explore their own strengths and interests with career opportunities across the company.
Employees connect with the company’s internal career coaches during regular coaching sessions. Together, they explore the employee’s aspirations, motivations, priorities and values. Over two years and 1,700 coachees later, outcomes vary from finding internal opportunities to short-term stretch assignments, relocation, promotions or external roles. S&P Global’s Career Coaching Program, developed by Chief Purpose Officer Dimitra Manis, is a critical part of its people-first philosophy and one of the many ways that the company helps employees to forge their own career paths.
EXPRESS SUPPORT FOR MOBILITY.
Applying for an internal job can feel like cheating on a partner — employees may be concerned they’re betraying their manager and team in search of something better. This discomfort is exacerbated by policies that force employees to tell managers before they apply. External jobs avoid this discomfort entirely.
This is why manager, team and organizational support are so <a href=»https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-02-27-gartner-says-hr-leaders-must-build-a-robust-strategy-» rel=»nofollow»>critical to internal mobility</a>. In truth, many managers would rather lose their star employee to another department than another company, but it can be hard when emotions run high.
<a href=»https://www.gartner.com/en/articles/how-the-best-managers-improve-employee-performance-and-health» rel=»nofollow»>Managers should normalize conversations with employees</a> about their next role, building discussions of potential career options into goal-setting and performance conversations. HR leaders can facilitate this by putting together potential career paths for each role, including lateral moves with similar skill sets. These guides can help managers narrow their employees’ interests and track potential openings. After laying out the options, managers should ask questions like, “If you were to take a different role at this company, what would it be and why?” Managers also can share the career paths that other employees have taken and help expand their employees’ networks beyond the immediate team or department.
These conversations give managers time to prepare for an employee’s eventual move — more time than with an external role change. And potentially, they can help employees feel more confident in staying where they are, if they feel supported and have growth opportunities in their current role.
Employers should also consider relaxing notification requirements so employees can explore opportunities more freely. For example, policies can be adjusted so that employees don’t have to notify their manager until they reach the interview stage and know they are being seriously considered for the role.
Today’s hiring challenges mean it’s time for organizations to take a hard look at the barriers driving employees away. These three strategies — democratizing awareness, expanding access to opportunities and expressing support for mobility — will give forward-thinking organizations an advantage by helping them fend off their competitors and retain talented employees.
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