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as organizaciones nunca habían invertido tanto en liderazgo y, aun así, los empleados confían menos que nunca en sus líderes. Los niveles de compromiso entre trabajadores y gerentes están disminuyendo en todo el mundo, el agotamiento va en aumento y muchos programas de liderazgo generan marcos teóricos impresionantes, pero resultados decepcionantes.

El diagnóstico habitual es que los líderes necesitan mejorar: ser más auténticos, empáticos y transformacionales. Pero ¿y si ese diagnóstico fuera erróneo? ¿Y si el liderazgo falla no porque los líderes carezcan del estilo adecuado, sino porque no entienden lo que su gente realmente necesita de ellos?

El problema no es la falta de esfuerzo o intención, sino un diagnóstico incorrecto. El liderazgo se trata como una característica propia del líder, en lugar de entenderse como una relación moldeada por lo que sus seguidores necesitan en un momento determinado. Ese cambio de perspectiva lo transforma todo.

Un diagnóstico práctico para líderes

El desafío central es de diagnóstico: ¿Qué necesitan las personas en este momento y en qué aspectos estoy desalineado?

Paso 1: Analice el contexto y detecte el desajuste.

Los líderes efectivos no comienzan por sí mismos, sino por la situación. Sin embargo, muchos recurren automáticamente a su estilo preferido, en lugar de diagnosticar lo que realmente se necesita. La clave es tratar los problemas cotidianos como señales de necesidades no satisfechas de sus subordinados.

Utilizando el “Fundamental Follower Needs Inventory” (FFNI), confirmamos que las personas se basan en este conjunto de seis criterios recurrentes al evaluar a sus líderes. Use estas preguntas para identificar cuál es la necesidad más relevante de sus seguidores:

— Protección: ¿Mi equipo se siente protegido y respaldado por mí, especialmente frente a amenazas o presiones externas, o están buscando que alguien más intervenga para proteger al grupo?

— Justicia: ¿Mis decisiones y procedimientos se perciben como justos, equilibrados e imparciales, o las personas sienten que los conflictos y resultados se manejan de manera inconsistente?

— Visión: ¿Las personas ven una dirección clara y objetivos compartidos, o no tienen claro hacia dónde vamos y qué estamos tratando de lograr?

— Experiencia: ¿Los miembros de mi equipo sienten que pueden aprender de mí y confiar en mis consejos, o sienten que les falta orientación, acompañamiento y conocimientos?

— Estatus: ¿Las personas sienten que las ayudo a obtener reconocimiento, posicionamiento o éxito, o perciben que sus contribuciones y perspectivas están siendo ignoradas?

— Afiliación: ¿Las personas sienten pertenencia y compañerismo, o el grupo está fragmentado, con vínculos débiles y poca cohesión?

Paso 2: Identifique su sesgo predeterminado.

La dificultad es que los líderes no son observadores neutrales. Llegan con sus propios hábitos.

Pregúntese: ¿Qué les ofrezco instintivamente a mis subordinados? ¿Y qué tiendo a descuidar? Mejor aún, pregúntele a su equipo: ¿En qué aspectos estamos superando las expectativas y en cuáles nos quedamos cortos? Los seguidores suelen percibir el desequilibrio mucho antes de que los líderes lo noten.

Paso 3: Reequilibre de manera intencional.

El paso final es ajustar.

Piense en una líder de proyectos que se da cuenta de que los plazos incumplidos no se deben a una baja motivación, sino a la incertidumbre. En lugar de presionar más, aclara prioridades y toma decisiones con mayor rapidez. La ansiedad disminuye y la ejecución mejora.

O en un supervisor de manufactura que enfrenta quejas sobre asignaciones injustas de turnos. En lugar de defender las decisiones pasadas, hace explícitos los criterios y los aplica de forma consistente. La confianza comienza a recuperarse.

Rara vez se trata de transformaciones dramáticas. Son ajustes específicos que alinean el comportamiento del líder con lo que las personas más necesitan, algo que con frecuencia puede revelarse mediante diagnósticos simples, como el FFNI.

Los mejores líderes saben interpretar la situación, detectar cambios sutiles en las necesidades de sus seguidores y ajustarse antes de que los problemas escalen. En un mundo que cambia rápidamente, esa capacidad de diagnóstico puede ser la habilidad de liderazgo más importante de todas.

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xisten innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: “¿Esto está bajo control?”

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un “¿cómo va todo?” aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: “Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas.”

2. Orientación: “¿Cómo debería enfocar esto?”

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: “¿Qué le dice su instinto sobre esto?”

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: “Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes.”

3. Acción: “¿Qué necesito hacer?”

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: “¿Qué necesita para poder seguir adelante?” Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: “Bien, ¿cuál es el siguiente paso?”

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: “Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio.”

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

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a IA generativa está disolviendo la lógica económica que convirtió al software empresarial estandarizado en la única opción viable para la mayoría de las empresas. Lo que lo sustituya no estará determinado únicamente por las capacidades en rápida evolución de esta nueva tecnología, sino también por líderes dispuestos a plantearse una pregunta más exigente: ¿Qué flujos de trabajo necesitamos realmente controlar?

Hasta hace poco, las organizaciones adaptaban sus flujos de trabajo a soluciones de software estandarizadas. Las convenciones de flujo de trabajo de un proveedor se convertían, por defecto, en las convenciones de flujo de trabajo de la empresa. Ahora, las compañías necesitan decidir estratégicamente qué flujos de trabajo quieren controlar por sí mismas.

Cuatro modelos que empiezan a tomar forma

Comienzan a surgir un pequeño número de enfoques claramente diferenciados. Cada uno refleja una respuesta distinta a una misma pregunta de fondo: ¿Dónde debe situarse el límite entre lo que una organización desarrolla por sí misma y aquello que depende de terceros para obtenerlo?

1. Desarrollar

Algunas empresas optarán por construir sus propios sistemas directamente sobre modelos fundacionales. Estos sistemas no se organizan en función de las convenciones de flujo de trabajo del proveedor, sino en torno a las tareas específicas que la organización pretende llevar a cabo.

Una buena forma de comprobarlo es ver si el sistema incorpora datos o una lógica de decisión verdaderamente distintivos. De no ser así, su desarrollo (aunque en un principio parezca sencillo) podría ser una apuesta excesiva, y la integración o la colaboración podrían aportar un valor similar con mucha menos complejidad.

2. Integrar

Está surgiendo una segunda vía para las organizaciones que buscan flexibilidad sin asumir una propiedad total. En este modelo, los proveedores ofrecen una estructura base, plantillas y componentes fundamentales que los usuarios de negocio pueden configurar según sus necesidades.

Los equipos deben estar atentos a señales de que la diferenciación crítica no esté siendo limitada por los márgenes de la plataforma. Cuando la personalización se siente forzada o engorrosa, puede ser señal de que es necesario desarrollar soluciones de forma más directa o colaborar de manera más profunda.

3. Colaborar

Un tercer modelo implica pasar de comprar software empresarial a colaborar con proveedores para construir soluciones a medida. Los proveedores trabajan con los clientes (con ingenieros integrados en el proyecto) para definir con claridad la tarea, y después desarrollar sistemas personalizados diseñados en función de ese resultado.

La ventaja es la rapidez y la alineación; el riesgo es la dependencia de experiencia externa. Con el tiempo, las empresas deberían evaluar si la dependencia recurrente de socios externos está ocultando una oportunidad para internalizar una capacidad estratégicamente importante o, por el contrario, si aquello que se está construyendo carece de singularidad y podría adquirirse directamente como producto final.

4. Adquirir un producto final

El modelo más radical va más allá del software. En lugar de adquirir herramientas, las empresas contratan el producto final en sí mismo. Una organización podría dejar de adquirir licencias de software de contabilidad y gestionarlo internamente, y en su lugar contratar servicios de información financiera precisa, cumplimiento normativo y presentación de informes.

En este modelo, los proveedores no proporcionan herramientas, sino que asumen la responsabilidad por los resultados. Esto puede simplificar significativamente las operaciones, pero también traslada el control y requiere un alto grado de confianza en el proveedor.

Lo que viene después

Las empresas de software empresarial se enfrentan a una pregunta importante: ¿Cómo replantear sus flujos de trabajo y decidir cuáles desarrollar, integrar, colaborar o adquirir?

Las organizaciones que aborden esta pregunta con claridad descubrirán que ofrece algo más valioso que una estrategia de software. Les proporciona una comprensión más precisa de dónde crean valor y por qué ese valor es difícil de replicar.

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n lugar de preocuparse por si están adoptando la IA con la suficiente rapidez, a la mayoría de las empresas les convendría más asegurarse de que dominan bien lo básico. Como asesor de empresas en todo el mundo desde hace unos 35 años, les he ayudado a adaptar y aplicar cinco principios fundamentales y atemporales de la gestión de la calidad a los datos.

1. Satisfacer a los clientes, tanto internos como externos

La pregunta central aquí es: ¿Le está dando a los clientes lo que necesitan y quieren?

Por lo general, pensamos en los clientes como externos: clientes que pagan, organismos reguladores y otras partes interesadas. Sin embargo, para hacer bien lo básico, resulta útil ampliar esta definición e incluir también a los clientes internos, es decir, a “las personas que utilizarán su trabajo para hacer el suyo”. Satisfacer sus necesidades significa que pueden hacer su trabajo de forma más eficaz y eficiente, sin cuestionar el suyo. Cuando esto se aplica de manera consistente en toda la empresa, tanto las personas como la organización se vuelven más eficaces y eficientes.

2. Enfocarse en el proceso

Los líderes deben preguntarse: “¿Cómo proporcionamos a la IA el contenido confiable y las conexiones de datos que necesita para ofrecer buenas respuestas, a gran escala y a un costo razonable?”

No hay mucho que pueda hacer con los datos que ya se han creado, pero hacer un mejor trabajo de ahora en adelante le dará resultados. Esto implica desarrollar procesos con arquitecturas de datos inclusivas, vocabularios compartidos, gestión de identidades, modelos conceptuales, grafos de conocimiento, altos estándares para el nuevo contenido y niveles cada vez mayores de intercambio de datos. Es una tarea enorme, pero la buena noticia es que las bases sólidas perduran mucho tiempo.

3. Actuar con base en los hechos (y medir lo correcto)

A largo plazo, los líderes deben preguntarse regularmente: “¿Qué estamos tratando de lograr?” También deben llevar esa pregunta a cada proyecto y preguntarse si sus organizaciones cuentan con las habilidades necesarias para definir las métricas correctas, establecer objetivos razonables e interpretar los resultados con la perspectiva adecuada.

Los líderes deberían adoptar un enfoque de balanced scorecard que abarque la satisfacción del cliente, la calidad de las respuestas, la velocidad y el alcance de la innovación, así como los beneficios para el negocio.

4. Adoptar la mejora continua

La mejora continua es una filosofía de gestión que promueve la innovación constante en productos, servicios, mecanismos de entrega y datos. El objetivo es hacer que las cosas funcionen siempre un poco mejor.

Aunque algunas mejoras pueden ser grandes (por ejemplo, rediseñar un proceso amplio y multifuncional para incorporar la IA), la mayoría son pequeñas, como capacitar a las personas para redactar mejores prompts. Lo importante es la rapidez con la que se avanza. La mejora continua también reconoce que el mundo está en constante cambio.

5. Reconocer que la calidad se logra gracias a las personas

Al final del día, nada funciona bien a menos que haya un gran número de personas comprometidas, aportando su energía, su pensamiento y su convicción al esfuerzo. La parte más gratificante de mi trabajo ha sido ver cómo las personas se conectan con los datos, se empoderan para asumir nuevos roles y colaboran entre sí para mejorar las cosas.

Este llamado a hacer bien lo básico era casi inevitable. Hay mucho entusiasmo (y exageración) en torno a la IA, y quienes la promueven han hecho parecer que todo se reduce a abrir su stack tecnológico, integrar un agente de IA y empezar a generar dinero.

Si usted lleva más de un par de años en esto, quizá sea momento de dejar de operar en automático. Pero no se trata de cambiar una inercia por otra. Vale la pena detenerse a pensar con profundidad en sus clientes, en sus datos, en sus métricas, en la mejora continua y en su organización, y empezar a trabajar en serio sobre esos fundamentos.

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omo líder, es probable que haya acumulado un pequeño círculo de asesores de confianza que han estado con usted desde el principio (antiguos jefes, primeros inversionistas, mentores, colegas e incluso familiares) y cuyos consejos ayudaron a dar forma a su carrera o a su empresa.

Pero estas voces familiares y de confianza, aunque bien intencionadas, pueden frenar involuntariamente su impulso. Es posible que no reconozcan la complejidad, el ritmo o las posibilidades que implica dirigir un negocio hoy en día.

He aquí cómo evaluar si sus asesores de confianza siguen respondiendo a sus necesidades y cómo avanzar.

¿Por qué los líderes superan a sus asesores?

Hemos observado cuatro razones comunes:

1. Percepciones desactualizadas

Ellos “lo conocieron cuando”  y siguen viéndolo a través del mismo lente, sin reconocer al líder en el que se ha convertido ni las ambiciones que ahora tiene.

2. El manual de ayer

En ocasiones, el problema es que la carrera de su asesor y su visión del mundo se formaron en un tipo de cultura organizacional muy distinta, una que no refleja la velocidad, la estructura ni las expectativas de su rol actual.

En otros casos, los asesores no se han mantenido al día con las tecnologías emergentes, los nuevos modelos de negocio o las fuerzas geopolíticas que están dando forma a su mercado.

3. Aversión al riesgo

Por un cuidado y una preocupación genuinos, lo orientan hacia la seguridad cuando lo que su negocio necesita son movimientos más audaces y saltos más arriesgados.

4. Autopreservación

De manera consciente o inconsciente, se resisten a los cambios que podrían restar relevancia a su función o a sus consejos.

¿Cómo reconocer cuando ha superado a sus voces de confianza?

Las siguientes preguntas pueden ayudarle a evaluar si sus asesores actuales están respondiendo a sus necesidades:

— ¿Su orientación me impulsa hacia el crecimiento o me mantiene en mi zona de confort?

— ¿Su aportación está alineada con la volatilidad actual y las posibilidades del mañana?

— ¿Pueden seguir el ritmo de mi negocio?

¿Qué hacer a continuación?

Una vez que haya reconocido que la orientación de un asesor de confianza ya no está alineada con su contexto o sus objetivos, considere estos tres caminos a seguir.

1. Replantear la relación

Si aún valora la retroalimentación de su asesor en ciertas áreas, pero ya no como un punto de referencia principal, reconsidere la forma en que se relacionan. Quizá sea momento de empezar a confiar en su propia intuición en aquellos asuntos en los que su orientación lo ha dejado anteriormente con una sensación de decepción, desaliento o limitación.

2. Desvincularse de manera consciente

Si decide que una transición completa es el movimiento correcto, aborde la separación con claridad y generosidad. Comience reconociendo el papel que esa persona desempeñó en los capítulos anteriores de su carrera y cómo su orientación contribuyó a su crecimiento. Luego, sea honesto sobre lo que está cambiando para usted, como su contexto, su ritmo, sus objetivos o, simplemente, el tipo de aportación que necesita de ahora en adelante. Exprese un agradecimiento sincero y hágale saber que está reestructurando su círculo para responder a las exigencias de esta nueva etapa.

3. Reequilibrar su red de asesoría

Independientemente de si se separa o no de un asesor, puede construir un círculo interno más dinámico y efectivo para su próximo capítulo apoyándose en perspectivas diversas y asegurándose de no depender en exceso de una sola voz. Puede comenzar con una o combinarlas según sus necesidades:

— Cultive un círculo cercano de un pequeño grupo de personas que comprendan profundamente su liderazgo y tengan en mente su crecimiento a largo plazo.

— Cree un equipo de especialistas en las áreas que necesitará para navegar por su siguiente etapa, incluidos expertos funcionales u operadores en sectores adyacentes.

— Incluya perspectivas frescas de líderes ajenos a su industria o generación, que desafíen sus supuestos y empujen su forma de pensar en direcciones inesperadas.

Es importante desarrollar intencionadamente su círculo más cercano, para que las perspectivas que dan forma a sus decisiones puedan mantenerse al ritmo de la complejidad que está enfrentando.

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os empleados Millennials y de la Generación Z tienen necesidades de atención médica únicas, y están exigiendo más de los líderes empresariales y del sistema de salud, al igual que nosotros. A continuación, se indican algunas formas en que los líderes empresariales y del sistema de salud pueden satisfacer estas necesidades.

1. Incorpore la IA

Los dispositivos portátiles impulsados por IA y los chatbots avanzados ya están integrándose en las ofertas de cobertura, haciendo recomendaciones personalizadas que ayudan a los usuarios a alcanzar sus objetivos de salud. Estos incluyen dispositivos portátiles que monitorean los indicadores de salud de una persona, como la frecuencia cardíaca, los niveles de actividad y los patrones de sueño.

2. Adopte el mundo virtual

No debería sorprender que la mitad de los consumidores jóvenes tengan la intención de contratar un seguro en línea (sin importar el tipo) y que, cuando se trata de interactuar con profesionales clínicos, el 70% de los jóvenes prefiera la atención virtual. Es nuestra responsabilidad, como empleadores y líderes en atención médica, aprovechar las tecnologías virtuales para aumentar la participación de los empleados al elegir y aprovechar al máximo sus beneficios de salud, y hacer que gestionar su salud o conectarse con un médico por teléfono o video se sienta tan fluido e intuitivo como sea posible.

3. Enfóquese en la prevención

Los jóvenes enfrentan cada vez más estrés y problemas de salud crónicos como enfermedades cardíacas, cáncer y diabetes. Para ayudarles a mantenerse sanos, tanto los empleadores como los sistemas de salud están adoptando modelos de reembolso por prepago. Estos modelos (que representan un alejamiento del modelo de pago por servicio, en el que se paga a los médicos por el volumen de servicios prestados) enfatizan mantener la salud de los pacientes, en lugar de generar ingresos cuando estos se enferman.

4. Escuche, comunique y simplifique la atención

La Generación Z y los Millennials esperan un acceso instantáneo y compatible con dispositivos móviles a información personalizada y planes de tratamiento.

Es esencial que los médicos aprendan a conectar con los pacientes más jóvenes tanto tecnológica como culturalmente.

5. Amplíe la cartera de médicos

Una continua escasez proyectada de médicos de todos los orígenes amenaza el tipo de acceso que los jóvenes necesitan para satisfacer sus necesidades de atención. Además, los adolescentes y adultos jóvenes buscan cada vez más médicos con quienes puedan identificarse. Esto sugiere la necesidad de una población médica diversa, compuesta por una amplia variedad de orígenes, experiencias e identidades.

6. Trate la salud mental como una parte esencial de la salud general

Las tasas de depresión en Estados Unidos entre personas menores de 30 años siguen siendo históricamente altas. Esa es la mala noticia. La buena noticia es que los adultos jóvenes (especialmente los de la Generación Z) son mucho más abiertos sobre sus desafíos de salud mental que las generaciones mayores, y están adoptando la atención de salud mental.

Los líderes empresariales pueden dar un ejemplo positivo hablando abiertamente sobre la salud mental y promoviendo límites saludables entre el trabajo y la vida personal. Pueden apoyar el interés de los adultos jóvenes en la salud mental lanzando campañas de concientización, estableciendo grupos de apoyo dirigidos por pares, proporcionando servicios de intervención en crisis y abogando por la educación sobre salud mental en las escuelas para equipar a los jóvenes con conocimientos esenciales y estrategias de afrontamiento.

7. Haga que la atención sea más asequible

Dos tercios de los adultos jóvenes dicen que han evitado recibir atención médica debido al costo. A medida que las personas dejan de estar cubiertas por el seguro de sus padres o eligen una cobertura a través de su trabajo, la asequibilidad puede ser un gran obstáculo. Existen varias formas en que el gobierno, los empleadores y las aseguradoras pueden abordar este problema. Entre ellas se incluyen ofrecer opciones de cobertura a precios razonables para los jóvenes, eliminar los obstáculos para recibir atención preventiva y oportuna que reduzca la carga de las enfermedades crónicas, y mejorar la transparencia de los costos para que los pacientes estén bien informados sobre los posibles gastos.

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Cómo gestiona esas solicitudes de último momento a medida que se acerca el fin de año? He aquí algunas estrategias para mitigar la crisis. 

1. Anticípese y pregunte si sospecha que se le va a presentar una solicitud recurrente. 

Si ha notado un patrón de solicitudes de fin de año que se acumulan en años anteriores, es hora de adoptar un enfoque proactivo. Inicie conversaciones con sus líderes sobre sus necesidades. Por ejemplo:

“Durante los últimos tres años que llevo aquí, hemos tenido que presentar un informe de ventas y proyecciones para el próximo año a finales de noviembre. Aún no he recibido esa solicitud formalmente, ¿sigue en el plan para este año?”

Si bien es frustrante, podría haber una razón comprensible detrás de una solicitud de último momento. Una investigación de la Columbia Medical School sugiere que nuestro cerebro puede olvidar lo que sucedió en el pasado en un esfuerzo por hacer espacio para la información que necesitamos cada día. Además, con el aumento de la rotación de personal en los últimos años, es posible que sus líderes o compañeros de trabajo no hayan estado en sus funciones el año pasado. 

Así que no espere a que otros se acuerden o inicien solicitudes que usted sospecha que pueden llegar. Anticiparse y preguntar sobre posibles solicitudes no es ser entrometido, es ser servicial. 

2. Comprométase con su tiempo libre. 

Uno de los mayores desafíos durante las tareas de fin de año es gestionar el tiempo libre, especialmente cuando surgen solicitudes urgentes. Para evitar renunciar a sus merecidos días de vacaciones (y a su bienestar general), comunique con confianza sus planes a sus colegas. 

Incluso si ha hecho el trabajo de comunicar su tiempo libre, otros pueden intentar traspasar sus límites. Por ejemplo, un jefe o un miembro del equipo podría pedirle “sólo una cosa más”, y es posible que usted se vea tentado a ayudar. 

Decida con anticipación cómo manejará esta situación, antes de que alguien se lo pregunte. Estar preparado con una respuesta simple como “Eso no va a ser posible, así que busquemos otras soluciones” puede ayudarlo a responsabilizarse del descanso que necesita. 

3. Aclare lo que se le pide que haga. 

Cuando reciba una solicitud de último momento, no dude en hacer más preguntas para comprender el problema que sus líderes quieren que resuelva, y las razones por las que debe hacerse ahora.

4. Reorganice sus compromisos. 

Por muy bien que haya planificado su tiempo, siempre pueden surgir solicitudes de último momento. Revise su calendario con anticipación para crear espacios libres para lo que pueda surgir. Pregúntese: 

— ¿En qué tareas estoy invirtiendo tiempo que ya no son útiles o relevantes ahora que se acerca el fin de año?

— ¿Qué reuniones es mejor reprogramar para enero, a finde empezar de cero y aprovechar la asistencia total y la energía renovada? 

— ¿Qué elementos de mi lista de tareas pendientes han permanecido sin tener un impacto significativo? 

5. Busque formas de prevenir los desastres del próximo año.

Incluso si no puede encontrar ninguna solución para detener las solicitudes de este año, todavía hay una acción que está completamente bajo su control. 

Abra su calendario del año que viene. Agregue un recordatorio para principios de septiembre con el fin de iniciar una conversación con sus líderes sobre lo que tal vez quieran saber o hacer antes de que termine el año. 

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un cuando la presión por innovar sigue creciendo, a muchas empresas les resulta más difícil y costoso dar vida a nuevas ideas. Sin embargo, nuestra investigación muestra que muchas organizaciones ya tienen las ideas que necesitan. El verdadero desafío es que los sistemas para hacer aflorar y conectar esas ideas (lo que llamamos “mercados de ideas”) no están funcionando como deberían.

Si las empresas dicen que quieren innovar, ¿por qué dificultan que los empleados con ideas prometedoras puedan avanzar?

Para encontrar respuestas, lanzamos un estudio enfocado en los sistemas que las organizaciones utilizan para compartir y ejecutar ideas. Realizamos entrevistas abiertas con 25 directores de innovación (CIO, por sus siglas en inglés) en grandes empresas multinacionales. También conversamos y encuestamos a 35 líderes de programas de capital de riesgo corporativo.

Los líderes coincidieron de manera abrumadora en que, cuando sus equipos tienen el espacio necesario para explorar un desafío internamente, descubren que la respuesta ya existe aproximadamente el 70% de las veces. A pesar de ello, estimaron que solo alrededor del 10% de las ideas que los empleados comparten se revisan formalmente.

Para comprender y abordar las barreras a la innovación, ampliamos nuestra investigación. Con los 25 CIO, no solo confirmamos la magnitud del desafío, sino que también preguntamos por los esfuerzos específicos que sus empresas estaban realizando para enfrentarlo.

Además, hablamos con 100 directores de estrategia (CSO, por sus siglas en inglés).

Durante estas conversaciones, surgió un conjunto constante de obstáculos para compartir ideas: barreras estructurales como los silos y la burocracia, capacidad limitada para revisar y ejecutar ideas, un compromiso débil del liderazgo para dar seguimiento a la innovación, y una falta de incentivos a largo plazo para que los empleados sigan contribuyendo con sus ideas.

Cuando preguntamos a los CIO y CSO cómo abordar estos problemas, la mayoría coincidió en que un mercado de ideas eficaz debe:

— Fomentar que los participantes identifiquen necesidades no satisfechas.

— Vincular esas necesidades con soluciones viables para formar ideas factibles.

— Evaluar las ideas para comprender todo su potencial.

— Priorizar las ideas más sólidas.

— Decidir cuáles merecen inversión.

Cuando preguntamos cómo poner en práctica este tipo de mercado, escuchamos tres enfoques comunes: mejorar los procesos, reestructurar la organización y desarrollar una cultura más solidaria. Veamos cada uno de ellos.

1. Mejorar el proceso de innovación

Anteriormente mencionamos que los obstáculos estructurales dificultan que las ideas avancen. Esto puede presentarse como cadenas de aprobación lentas, duplicación de trabajo entre departamentos o falta de claridad sobre quién lidera las nuevas iniciativas. La mayoría de los líderes nos dijo que su primer paso es contrarrestar esos obstáculos con un proceso bien definido: uno que ayude a los empleados a identificar necesidades, conectarlas con posibles soluciones y guiar las ideas más sólidas hacia la inversión.

2. Reestructurar la organización

Muchas empresas enfrentan una capacidad limitada para revisar y ejecutar ideas. Un mercado de ideas sólido aborda esto al optimizar la forma en que las ideas se mueven entre equipos y llegan a los tomadores de decisiones, en lugar de quedar atascadas en múltiples capas de aprobación.

Algunas organizaciones enfrentan este reto descentralizando la toma de decisiones. Otras crean vías dedicadas para explorar nuevas oportunidades junto a su negocio principal.

3. Desarrollar una cultura más solidaria

Con demasiada frecuencia, los esfuerzos de innovación se desvanecen porque los líderes no logran sostenerlos, y los empleados carecen de incentivos continuos para compartir y desarrollar ideas. Un mercado de ideas sólido ayuda a superar estos obstáculos integrando la innovación en el trabajo diario y recompensando a los empleados por contribuir y actuar sobre las ideas a lo largo del tiempo.

Todas las empresas desean descubrir la próxima gran idea que les permita superar a la competencia y obtener tanto prestigio como rentabilidad. Pero lo que nuestra investigación ha demostrado es que, a menudo, esas ideas ya existen dentro de las profundidades de sus propios ecosistemas.

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espués de dos años de navegar por una pandemia, las tensiones son altas. Cuando enfrentamos estrés crónico o trauma, nuestro cerebro “reajusta los circuitos de la ira”, dice el neurocientífico R. Douglas Fields. El nivel sostenido de estrés y miedo que usted experimenta todos los días cuando está bajo presión agota sus recursos emocionales, lo que hace que sea mucho más propenso a enojarse, incluso ante provocaciones menores.

Sin embargo, la ira no es intrínsecamente mala, y suprimirla no es bueno para usted ni para las personas que lo rodean. Si usted desea canalizar su ira de manera más positiva, he aquí seis cosas que puede hacer:

1. Reconozca que se produjo una violación.

A menudo, tratamos de eliminar inmediatamente nuestros sentimientos, para evitar pareceres molestos. Sin embargo, si está herido por una decisión injusta o si lo hicieron sentir indigno, puede sentirse enojado sin culpas. No descargue sus emociones con otra persona, pero reconozca lo que está sintiendo. La investigación muestra que, cuando está justificada, la ira es una respuesta mucho más saludable que el miedo, porque desencadena sentimientos de certeza y control.

2. Evite el desahogo excesivo.

Desahogarse no es tan productivo como podría pensar. El psicólogo Brad J. Bushman estudió a personas que usaban un saco de boxeo para descargar su ira y descubrió que “no hacer nada en absoluto era más efectivo” para disipar la ira. Del mismo modo, también se ha demostrado que el desahogo crónico (donde repite los mismos problemas sin tratar de comprenderlos o resolverlos) hace que tanto usted como las personas que lo escuchan se sientan peor.

3. Identifique las necesidades específicas detrás de su emoción.

La investigación muestra que centrar su atención en la necesidad detrás de lo que usted siente le permite tener una visión más objetiva y distante de la situación, y proteger de mejor forma su bienestar emocional. Pregúntese:

— ¿Qué desencadenó mi enojo?

— ¿Qué sentimientos hay debajo de mi enojo?

— ¿Qué necesito para estar bien en este momento?

— ¿Qué resultado a largo plazo me haría sentir mejor?

— ¿Qué pasos puedo tomar hacia ese resultado?

4. Hable sobre sus emociones, sin ponerse emocional.

Cuando estamos molestos, somos menos capaces de pensar estratégicamente. Si su corazón está acelerado o sus puños están apretados, haga una pausa de unos minutos. Si su ira fue provocada por la ira de otra persona, quizá quiera compartir cómo sus acciones le afectaron. Para prepararse, aclare su objetivo, lo que le gustaría decir y cuándo lo dirá. Esta sencilla fórmula puede ser útil: “Cuando usted_____, yo me siento _______”.

5. Si no puede comunicar su ira, aborde indirectamente sus necesidades.

A veces está enojado por algo que no puede cambiar. En esos casos, busque formas de alejarse de la situación o, si no puede alejarse, de abordar indirectamente sus necesidades buscando el apoyo de amigos o un terapeuta.

6. Canalice estratégicamente la energía de su ira.

Si la aprovechamos, la ira puede aumentar nuestra confianza. Los investigadores encontraron que las personas que están enojadas también creen que prevalecerán bajo cualquier circunstancia. Puede usar la ira como motivación para defenderse de manera efectiva.

A la mayoría de nosotros nos educan para equiparar la ira con un colapso fuera de control, pero esta emoción es una señal importante de que algo anda mal. Y, aprovechándola de manera efectiva, puede darnos la fuerza que necesitamos para hacer las cosas bien.

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uando usted trabaja en ventas, necesita ser un gran narrador de historias.

A través de nuestra experiencia, hemos aprendido que “una historia convincente” es una narrativa que explica por qué su producto o servicio satisfará las necesidades de alguien. Implica escuchar, crear una conexión emocional y pensar desde el punto de vista del cliente. Cuanto antes aprenda a comunicarse de esta manera, es probable que crezca más rápido en su rol.

La clave de una narración persuasiva es suspender sus propios juicios acerca de por qué otras personas deberían comprar, vender o destacar su producto o servicio. Enfocarse demasiado en sus propias opiniones puede llevarlo a esa mentalidad pasivo-agresiva de que otros “no lo entienden”.

Un mejor enfoque es utilizar su conocimiento para resaltar qué es lo que tiene su producto o servicio que satisfará las necesidades del cliente. Para lograrlo, usted necesita salir de su propia cabeza y sentir curiosidad por cómo se ve, suena y se siente el mundo para sus clientes.

Al seguir estos tres pasos, estará mejor preparado para conseguir la aceptación de cualquier persona que desee.

Paso 1: Busque y escuche los bloqueos y obstáculos.

Supongamos que usted trabaja en una concesionaria de autos e intenta vender un vehículo recién lanzado. Ha contado su historia con datos y cifras convincentes, pero para su decepción, el cliente no está convencido de que este auto valga el costo.

Usted está frustrado. En lugar de dejarse llevar por esa frustración, ahora es el momento de dar un paso atrás y mostrar algo de humildad.

Sienta curiosidad por su cliente. Podría comenzar preguntando: “¿Por qué está buscando comprar un vehículo nuevo hoy en día?” Luego, escuche. Conéctese con su empatía poniéndose en su lugar e intente identificar qué obstáculos podría ayudarle a superar esta venta. En este caso, puede descubrir que el vehículo actual del cliente no es adecuado para su familia en crecimiento. Con esa información, usted puede comenzar a contar una historia diferente que responda a los puntos de dolor del cliente.

Paso 2: Conecte con las emociones, no solo con la lógica.

Las emociones desempeñan un papel importante en la toma de decisiones. Los psicólogos han descubierto que nuestros sentimientos influyen en lo que creemos que es verdad. Esto significa que, para persuadir a alguien, usted necesita no solo apelar a su razonamiento, sino también a sus emociones.

Ahora que usted sabe que el cliente está formando una familia, puede intentar comprenderlo a nivel emocional preguntándose: ¿Por qué un nuevo padre querría comprar este vehículo? ¿Qué es lo que más le importaría a un padre al conducir con su familia?

Paso 3: Cuente una historia diferente.

Una vez que comprenda emocionalmente a su cliente, su historia cambia y, junto con ella, su discurso de ventas. Podría elegir enfocar su propuesta en el espacioso asiento trasero del vehículo o en el sistema de entretenimiento para la familia. Incluso puede destacar los atractivos extras y tecnologías de su discurso original, pero cuente una historia diseñada específicamente para su cliente. Explique por qué esas nuevas tecnologías hacen que el auto sea más seguro y confiable, dos puntos que probablemente atraerán a un padre.

Como profesional de ventas, usted tiene una historia que contar, una narrativa que cree que diferenciará lo que está vendiendo. La efectividad de esa historia no depende de lo que usted quiere decir, sino de cuán significativa resulta para sus clientes. Cuando su historia elimina obstáculos, crea conexiones emocionales y fomenta un entendimiento compartido, es entonces cuando su narrativa se eleva por encima del resto.