L

as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.

— La inclusión requiere esfuerzo.

Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

— Los pequeños detalles cuentan.

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

— La inclusión comienza con conexiones intencionales.

Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

Ir más allá de los CEOs y CFOs

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

Estar abiertos a directores que participan por primera vez

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

Facilitan discusiones que eleven todas las voces

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

Conocen la perspectiva de los demás miembros

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

Reunen y forman

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

— La cultura comienza con el proceso de incorporación.

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

¿

Alguna vez ha deseado tener una comunidad que lo apoye a lo largo de su carrera profesional? En concreto, ¿un grupo de personas con las que pueda intercambiar ideas regularmente, que lo aconsejen sobre decisiones difíciles y le ofrezcan orientación cuando surjan desafíos laborales estresantes?

Esta arma secreta se llama grupo de pares, un grupo que se reúne periódicamente para compartir de forma confidencial sus problemas actuales e intercambiar puntos de vista que ayuden a cada miembro a resolver problemas, generar ideas y avanzar.

Como alguien nuevo en la fuerza laboral, he aquí varios pasos para crear su propio grupo:

1. Reclute a los miembros adecuados.

— Seleccione un número manejable de participantes. El número ideal de participantes suele ser entre seis y diez, aunque algunos grupos tienen más miembros. Mantener el grupo en este tamaño garantiza que todos tengan la oportunidad de contribuir sin dejar de incluir una variedad de puntos de vista.

— Busque a personas con una formación diversa. Procure incluir a personas que aporten una experiencia laboral variada en cuanto a sectores y conocimientos, así como aspectos de identidad como género, antecedentes culturales y edad. Una de las ventajas de un grupo de pares es que se obtienen diferentes perspectivas y se aprende de distintas experiencias, algo a lo que contribuye la diversidad de orígenes.

2. Establezca directrices sobre el funcionamiento del grupo.

— ¿Cuáles son las funciones clave? Para mantener el rumbo, debe haber un moderador y un cronometrador. Estas funciones pueden ser permanentes o asignarse al comienzo de cada reunión.

— ¿Cómo iniciará la primera reunión? La primera reunión sienta las bases del éxito del grupo. Puede ser útil tener en mente algunas actividades para romper el hielo. Un antiguo alumno mío, por ejemplo, hizo que cada miembro de su grupo creara y compartiera un tablero de visión, en el que resumieran sus objetivos y aspiraciones con palabras, fotografías y otras imágenes.

3. Establezca los valores fundamentales del grupo.

— Confidencialidad. La confidencialidad absoluta es necesaria para que su grupo de pares pueda expresarse con libertad. Mi propio grupo de pares se reúne mensualmente desde hace 13 años. Después de todo este tiempo, comenzamos cada reunión reiterando que todo lo que se discuta en nuestro grupo será 100% confidencial.

— Empatía. Anime a las personas a escuchar a sus compañeros sin interrumpirlos ni juzgarlos. Cuando los miembros sientan que todo lo que dicen será escuchado con atención y compasión, se sentirán más seguros al hablar de temas difíciles. Al comienzo de cada reunión, recuerde a los asistentes que están allí para escuchar con la mente abierta y con el objetivo de comprender.

4. Haga un registro para mantener el impulso.

— Evalúe la dinámica del grupo. Retroceda periódicamente para evaluar qué tan bien va la logística de las reuniones y qué aspectos pueden mejorarse. Algunos grupos hacen esto después de cada reunión. A menudo, se puede utilizar una encuesta anónima para recabar opiniones y detectar cualquier problema. Utilícela como punto de partida para una conversación de retroalimentación más profunda en la próxima reunión.

— Cree oportunidades para fortalecer los vínculos. Para mantener una dinámica positiva y llena de energía, brinde a las personas la oportunidad de crear vínculos más profundos. Esto puede incluir rituales presenciales, como celebraciones o eventos cuando se alcanzan hitos importantes. Además, realizar un retiro anual de dos días durante el cual los miembros tengan la oportunidad de establecer vínculos, compartir y profundizar en sus problemas, puede aumentar la afinidad entre los miembros.

N

o se necesita mucho para que las cosas nuevas nos llenen de energía, ya sea un producto en el que estamos trabajando, una propuesta de libro o un proceso que necesita revitalización. Entusiasmados por las ideas frescas, y emocionados por avanzar rápido, aprovechamos la oportunidad para ir a lo grande. Nuestro objetivo es deslumbrar y persuadir mientras nos cegamos a nosotros mismos y a los demás ante posibles inconvenientes.

Sin embargo, al hacerlo, cortejamos los peligros de una perspectiva limitada. Aislados en nuestras propias cámaras de eco, podríamos encontrar obstáculos inesperados o dejar sin explorar algunas rutas prometedoras. Nuestro trabajo se atrasa o se derrumba por completo.

Si quiere que florezcan las mejores ideas, debe abrir su mente a diferentes perspectivas. Plantéeles a las personas más allá de su equipo preguntas que iluminen cómo piensan. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a expandir sus horizontes.

1. ¿Qué le llama la atención?

Después de hacer su presentación, la idea recae en el colectivo. Descubra lo que otros han asimilado preguntándoles qué les llama la atención. Un beneficio adicional de sus respuestas es la retroalimentación sobre su comunicación; tal vez nadie mencione el elemento que usted realmente quería enfatizar.

2. ¿Qué falta?

Podríamos pensar que hemos examinado un problema desde todos los ángulos. Sin embargo, es probable que personas con diferentes áreas de especialización detecten brechas. Al preguntar qué falta, mostramos apertura a la retroalimentación y voluntad de ceder el control. Detectamos errores mucho antes de un resultado final o incluso obtenemos una ventaja significativa en el mercado.

3. ¿Qué dirían nuestros críticos?

A pesar de nuestro mejor esfuerzo, los colegas podrían dudar en criticar honestamente nuestro trabajo. Al preguntarse a sí mismo qué podrían decir sus críticos, puede identificar las preocupaciones y luego plantear esos puntos. Esto libera a todos para hablar de manera más objetiva y le permite aceptar críticas constructivas.

4. ¿Qué revelaría nuestra premortem?

El psicólogo investigador y experto en toma de decisiones Gary Klein recomienda que los equipos realicen un análisis premortem donde se proyecten a un año e imaginen que su proyecto fracasa. Los equipos escriben la historia de cómo fracasó el proyecto. Hacer una pausa para imaginar lo que podría salir mal puede evitar ese camino.

5. ¿Qué diría alguien que está en primera línea y no tiene nuestro contexto?

Otra forma en que limitamos nuestra perspectiva es a través de la maldición del conocimiento. Como expertos en un campo, asumimos que otros entienden lo que hacemos. En consecuencia, acortamos nuestra comunicación. Verificar nuestras suposiciones e ideas, especialmente con aquellos que se verán afectados, nos muestra la realidad de que el camino a seguir no solo se basa en el conocimiento, sino que también está enraizado en la experiencia que crea para los demás.

6. ¿Cómo celebrarían nuestros competidores si tuviéramos éxito?

Para ampliar su perspectiva, considere cómo piensan sus competidores. No solo se pregunte cómo celebrarían sus fracasos, sino también cómo podrían celebrar lo que usted percibe como éxito. En lugar de idear cómo podríamos vencer a nuestros competidores, podemos simularlo imaginando cómo criticarían nuestro mejor trabajo.

El público objetivo al que se dirigen nuestras ideas rara vez somos solo nosotros mismos. El proceso mediante el cual le damos vida a nuestras ideas requiere escuchar desde diversas perspectivas para darles forma, brillo y vida útil.

C

uanto más se elevan los líderes, es más probable que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido al sesgo de afinidad, que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más similares. Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por los métodos de resolución de problemas que conducen al pensamiento grupal y la dificultad de establecer seguridad psicológica.

Aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interferir con sus intenciones.

Para protegerse de las desventajas estratégicas de estar atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:

Solicite retroalimentación e ideas de forma continua.

No importa qué tan igualitario y abierto sea como líder, es muy probable que muchos de sus subalternos le oculten información, ideas y preocupaciones valiosas.

Podría decirle a su equipo: “Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver los míos y quiero que me pregunte y discrepe conmigo si cree que estoy fuera de lugar”. Repita regularmente esta solicitud y realice un seguimiento directo con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y aportaciones.

Constantemente pídale ideas a su equipo y anímelos a contribuir, asegurándoles que no necesitan armar un argumento invencible para cada una.

Finalmente, reconozca y agradezca públicamente a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o discrepan con usted. Cuando su equipo vea que recibe con gratitud los comentarios desafiantes, demostrará a los empleados más temerosos que está bien hablar.

Demuestre curiosidad y escuche.

Supongamos que descuida el equilibrio entre la búsqueda de resultados y el cuidado de sus relaciones. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso en su equipo, y privarlo de información importante.

En lugar de ello, comprométase a dedicar tiempo y espacio para su equipo y colegas. Por ejemplo, no cancele sus reuniones individuales si no hay agenda; más bien, reasigne el tiempo para analizar de forma más integral a la persona. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que usted deba tener en cuenta. Esté completamente presente, ya sea que se trate de un encuentro individual programado o si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Realizar tareas simultáneas, mostrar impaciencia y no escuchar bien indica que a usted no le interesa esa persona y lo que tiene que decir.

Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o desafíe su opinión, anule la necesidad natural de resistir o restarle importancia. El sesgo de confirmación nos hace adeptos a detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, mientras nos ciega a los defectos o agujeros de los nuestros. A veces, la exposición a pruebas contrarias puede incluso aumentar nuestra confianza en nuestras creencias más arraigadas.

En lugar de ello, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para entender mejor las perspectivas de los demás. Por ejemplo, podría preguntar: “¿Qué lo llevó a esa conclusión?” o decir: “Cuénteme más”.

Practique el “sí, y”.

El “sí, y” es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y construir relaciones.

Imagine que están en una reunión y comparten ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un “no”, “pero”, “sin embargo” o “bueno, en realidad”. Naturalmente, usted estará menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas despectivas. Si utiliza estas frases cuando otros comparten sus ideas o comentarios con usted, bloqueará contribuciones potencialmente valiosas.

En lugar de ello, utilice “sí, y” para reconocer y desarrollar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá usar cada contribución. Sin embargo, al reconocer las ideas de alguien, lo ayuda a sentirse escuchado, considerado y alentado a compartir ideas en el futuro.

Hable al último.

Adquiera el hábito de hablar en último lugar en las reuniones para escuchar un conjunto más diverso de ideas y mitigar el pensamiento grupal. Usted ya sabe lo que sabe. Lo que necesita hacer en las reuniones es descubrir qué conocimiento tienen los demás. Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa y aumenta el sentido de propiedad y la moral del equipo.

Hablar al final no significa estar completamente callado. Más bien, significa centrar sus comentarios iniciales en la recopilación y aclaración de información a través de preguntas como: “¿Por qué cree que esa es la dirección correcta?”

Cuando finalmente comparta su perspectiva o emita una opinión, habrá tenido el beneficio de escuchar primero lo que otros saben y piensan. Este cambio por sí solo puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.

Siembre diferentes perspectivas.

Intercale intencionalmente perspectivas o estilos únicos de resolución de problemas en su equipo y red.

Por ejemplo, invite a las reuniones del equipo a personas de otras partes de la empresa, para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También se podría designar a un abogado del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y plantee evidencias y perspectivas contrarias. El objetivo de este papel es mejorar las decisiones y los resultados de los equipos, no fomentar la discusión infundada. Por lo tanto, asegúrese de que el designado para dicho rol ataque a las ideas, no a las personas, y ofrezca una lógica sólida y nuevas alternativas.

A largo plazo, mitigue el sesgo de afinidad en la contratación asegurando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores, y trabaje para construir una red no insular con diversas perspectivas, valores y conocimientos.

Haga lo que dice.

Aunque su equipo sí presta atención a lo que usted dice, están más en sintonía con lo que usted hace. Como dice el aforismo: “Las acciones hablan más que las palabras”.

Como líder, debe ser el cambio que pide a los demás. No “predicar con el ejemplo” socava su compromiso declarado y la confianza en su liderazgo. Puede que no siempre sea fácil hacer lo que dijo, pero es esencial si quiere inspirar a otros a seguirlo. Al modelar los comportamientos que le pide a su equipo, como el de compartir retroalimentación e ideas con sus superiores, usted genera confianza en su mensaje y anima a otros a comportarse de manera similar.

Realizar las acciones aquí descritas lo ayudará a salir de la burbuja del acuerdo, donde muchos líderes existen sin darse cuenta. Generará conexiones y comunicación más fuertes con su equipo y colegas, alentará perspectivas nuevas y creativas, y tomará mejores decisiones. Construir estos nuevos hábitos puede ser un reto al principio, pero vale la pena el esfuerzo.

A

claremos algo: la IA generativa definitivamente puede ayudarnos a producir un mayor volumen de resultados, más rápido y con menos esfuerzo humano. Cualquiera que diga lo contrario está en negación.

Sin embargo, al centrarnos en el valor de los resultados que produce la IA, tendemos a no pensar mucho en otras fuentes de valor, como lo que aprendemos y cómo construimos relaciones. Rara vez preguntamos: ¿De qué manera cada actividad que realizamos crea un valor verdadero y único? Es momento de que los líderes analicen con frialdad y dureza a sus organizaciones y se hagan esa pregunta, para no destruir más valor del que crean al adoptar la IA generativa.

De dónde viene el valor

Comencemos con lo obvio: la IA generativa tiene el potencial de crear una enorme cantidad de valor para las organizaciones y los empleados individuales. Al automatizar tareas complejas o mundanas, puede usarse para aumentar la eficiencia y liberar recursos para aplicaciones que generen mayor valor. Su poder computacional puede mejorar la calidad de las decisiones mediante el análisis de datos y acelerar procesos como la innovación, modelando, probando y refinando nuevas ideas. Cuando se usa como apoyo para la lluvia de ideas, puede alimentar nuestros procesos creativos con cantidades aparentemente infinitas de material de origen.

Los líderes deben comenzar con estos beneficios en mente y mantenerlos presentes, ya que todos ellos pueden mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo realizado. Pero, ¿qué podríamos estar sacrificando cuando delegamos una tarea a la IA generativa? O, dicho de otra forma: ¿De dónde más proviene el valor? He aquí cinco áreas clave a considerar.

1. Adquisición de conocimientos y perspectivas

Nuestros procesos de trabajo a menudo nos proporcionan conocimientos y perspectivas más allá de la tarea específica en la que estamos trabajando. Luchar por encontrar una palabra en un idioma extranjero suele fijarla en nuestra memoria para un uso futuro; las soluciones rechazadas a un problema técnico complicado pueden resultar ser soluciones a otros problemas relacionados o innovaciones inesperadas por sí mismas; y el proceso de resumir y sintetizar información nos ayuda a reconocer conexiones conceptuales.

Pedir a la IA generativa que traduzca, resuelva problemas o resuma documentos sin duda arrojará resultados más rápidos y, en algunos casos, más precisos, con menos esfuerzo. Sin embargo, al hacerlo, perdemos el aprendizaje que de otro modo habríamos adquirido.

2. Perfeccionamiento de habilidades

Relacionado estrechamente con lo anterior, hay una razón por la cual la gente dice que “la práctica hace al maestro”: mejoramos nuestras habilidades a través de la práctica. Redactar y revisar un informe mejora nuestras habilidades editoriales, buscar errores en nuestro código nos hace mejores programadores, y maldecir el bloqueo del escritor fortalece nuestra perseverancia como escritores. De forma paralela al aprendizaje, pedir a la IA generativa que revise un documento, redacte un borrador, encuentre errores en el código o genere una colección de párrafos entre los que elegir, nos da el beneficio a corto plazo de una solución, pero presenta riesgos para la mejora de nuestras capacidades a largo plazo.

3. Mantenimiento de vínculos sociales

Tradicionalmente, la mayoría del trabajo se ha realizado de forma colectiva, con grupos de personas aportando la capacidad intelectual necesaria para encontrar soluciones a problemas particularmente complejos. El aumento masivo de la potencia computacional que proporciona la IA generativa nos permite resolver individualmente muchos de los problemas para los que antes necesitábamos a otros, lo que, a su vez, implica menos interacciones interpersonales.

Es importante reconocer que tales interacciones sirven como base del entendimiento mutuo, el sentido de conexión y comunidad, y, en última instancia, la confianza (todos ellos elementos que tienen impactos significativos en la capacidad de las organizaciones para obtener resultados).

4. Compromiso con las ideas

El compromiso, definido como estar psicológicamente presente al desempeñar un rol, tiene una amplia gama de beneficios, desde mejorar la calidad y eficiencia de los resultados hasta incrementar el bienestar y la satisfacción individual. Sin embargo, ninguno de nosotros está comprometido al 100% con el 100% de las cosas que hacemos el 100% del tiempo, y el uso de la IA generativa puede influir en eso.

Tomemos como ejemplo la tarea de resumir, una en la que la IA generativa se destaca extrayendo temas de grandes volúmenes de datos mucho más rápido que cualquier humano. Ya sea que los datos que se están resumiendo correspondan a un extenso informe o a la transcripción de una reunión, cuando delegamos esa tarea a la IA generativa, a menudo damos un paso mental hacia atrás y reducimos nuestro nivel de compromiso. La síntesis humana es un proceso activo: no solo capturamos datos, los enmarcamos, los interpretamos y desarrollamos aún más las ideas. Ese proceso nos conecta con el trabajo y aumenta nuestro compromiso.

5. Mantenimiento de la singularidad

Somos el producto de nuestras experiencias, y el trabajo que realizamos contribuye a nuestra identidad como líderes. Nuestro tono en los documentos escritos, la forma en que nos comunicamos en los mensajes, nuestro estilo en las presentaciones e incluso cómo resolvemos problemas son rasgos identificables que nos distinguen unos de otros. Aunque usar IA generativa para redactar automáticamente correos electrónicos, memorandos o presentaciones puede ahorrar tiempo y ofrecer resultados técnicamente mejores, al hacerlo se elimina el tono personal y la voz que nos hacen únicos.

Evaluación de los costos y beneficios de la IA generativa

La IA generativa llegó para quedarse y sus beneficios son innegables, pero los posibles sacrificios implican que los líderes deben ser intencionales en su uso. Al igual que con cualquier otra decisión gerencial importante, esto requiere una evaluación objetiva y holística de beneficios y costos. Los líderes deben realizar una auditoría del valor que aporta la IA. He aquí cómo hacerlo:

Paso 1: Determinar los tipos de valor más relevantes para una tarea determinada que pueda automatizarse con IA.

Comience por preguntarse qué tipos de valor genera la tarea. El resultado (como volumen, velocidad, calidad y eficiencia) es evidente, pero también considere cuánto aprendizaje genera la tarea, cuánto fomenta la interacción social y las relaciones, y si se beneficia de una voz única o personal.

Paso 2: Priorice y optimice los tipos de valor que ha identificado.

No todas las tareas tienen que aportar todo tipo de valor, ni todos los proyectos son igual de eficaces para proporcionarlo. Concéntrese en dónde los beneficios son mayores y más necesarios.

Paso 3: Iterar.

Reconozca que aún no comprendemos del todo los impactos de la IA generativa. Utilice lo que yo llamo la “prueba de la leche”: toda decisión sobre su uso debería tener una fecha de caducidad. Así como revisamos la leche antes de desecharla, vuelva a evaluar cuando tenga nueva información. No la descarte de inmediato, pero asegúrese de revisarla bien.

Un último punto: la decisión de usar IA generativa no recae únicamente (quizá ni siquiera principalmente) en los líderes. Estas herramientas son baratas, accesibles y están ampliamente disponibles, por lo que sus empleados ya están tomando sus propias decisiones sobre cuándo y cómo usarlas, con o sin orientación.

Hable con su equipo sobre la IA generativa y los tipos de valor que crea (y lo que podría poner en riesgo). Asegurarse de que sean conscientes de los beneficios y las desventajas reducirá la probabilidad de que las personas tomen decisiones que no sean en su propio interés o en el de la organización.

L

a forma en que trabajamos ha cambiado, y también lo ha hecho el liderazgo. Ante estos cambios, nuestros expertos destacan seis habilidades de liderazgo que se han vuelto esenciales en el lugar de trabajo actual y ofrecen consejos prácticos sobre cómo desarrollarlas.

1. Apertura emocional

Este término, acuñado por Jeffrey Sanchez-Burks, científico del comportamiento de la Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de Michigan, refleja la capacidad de comprender y sintonizar con la dinámica emocional de su gente. ¿Todos están en la misma página o hay tensiones tácitas? ¿Hay cohesión o hay brechas en la comprensión? ¿Se escuchan todas las voces o faltan algunas perspectivas?

Sanchez-Burks recomienda escribir un diario sobre las interacciones del equipo y sus interpretaciones de ellas para mejorar su conciencia con el tiempo.

2. Comunicación adaptativa

Esta habilidad implica saber cómo y cuándo ajustar su comportamiento y estilo de liderazgo para adaptarse a la situación y a su audiencia.

La regla de oro “tratar a las personas como le gustaría ser tratado” es anticuada, dice Kirstin Lynde, fundadora de la firma de desarrollo de liderazgo Catalyze Associates. Ahora la regla de platino es “tratar a las personas como quieren ser tratadas”.

Reserve tiempo para conversaciones individuales para entender qué es lo que le preocupa a sus colegas, cuáles son sus prioridades y cómo ven el mundo.

3. Pensamiento flexible

Para ser un líder eficaz en tiempos difíciles, debe ser capaz de manejar prioridades en pugna y mantener ideas opuestas en su mente. “Los líderes deben estar abiertos a la paradoja”, dice Shimul Melwani, profesora asociada de comportamiento organizacional en la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte.

Esto significa aceptar la ambigüedad, buscar nuevas perspectivas y comprender el contexto más amplio.

Melwani recomienda actividades para potenciar su agilidad mental por cuenta propia, como los mapas mentales. Los mapas mentales son una técnica para diagramar ideas y organizar la información en una estructura similar a un diagrama de flujo, mostrando las relaciones entre ellas.

4. Búsqueda, adopción y coordinación de perspectivas

Para una gestión efectiva en cualquier nivel, es esencial buscar activamente diferentes perspectivas e integrar nueva información en su enfoque.

Esta habilidad gerencial también es crucial para tareas como la negociación, la gestión de riesgos, el pensamiento estratégico y la resolución de problemas.

Reflexione periódicamente sobre situaciones pasadas y futuras en las que comprender las perspectivas de los demás podría mejorar los resultados. Cuestione sus suposiciones: lo que usted da por sentado podría ocultar sus mayores puntos ciegos.

5. Habilidades de disrupción estratégica

Los líderes deben identificar y cuestionar las prácticas obsoletas para explorar nuevas ideas que puedan mejorar los resultados. “No se trata de romper las reglas solo porque sí, sino de cuestionar las prácticas arraigadas y promover el aprendizaje y la mejora continua”, dice Melwani.

Lynde aconseja aprovechar las ideas y perspectivas de los demás para abrir nuevas posibilidades. Ella recomienda reservar los últimos 10 minutos de las reuniones semanales para preguntar a todos: ¿Qué podríamos estar haciendo mejor?

6. Autoconciencia resiliente

La autoconciencia implica reconocer sus propias limitaciones y comprender cuándo buscar apoyo. No se trata solo de gestionar su propio estrés, sino también de dar un ejemplo saludable a su equipo. Al ser consciente de sus necesidades y límites, demuestra fortaleza y autocuidado, lo que contribuye a un ambiente de trabajo positivo.

Lynde sugiere una práctica simple pero poderosa: Pida retroalimentación con regularidad a seis u ocho personas que mejor lo conozcan en el trabajo. Pregúnteles: ¿Qué estoy haciendo bien? ¿Y qué podría mejorar?

H

ay muchas razones por las que nos sentimos decepcionados a lo largo de nuestra carrera profesional: puestos de liderazgo, propuestas y premios que deseamos, pero no conseguimos. Las palabras y acciones de las personas en el trabajo, en nuestra comunidad y en la sociedad no están a la altura de nuestras expectativas.

Tras una decepción, con frecuencia se nos dice que debemos aguantar y seguir adelante. Pero este consejo subestima el impacto emocional que experimentamos, las decisiones que enfrentamos y el potencial de aprendizaje.

He aquí seis maneras de responder a la decepción con sensatez y ser estratégico en su próximo movimiento.

1. Gestione sus emociones

Empiece por reconocer y aceptar sus sentimientos y pensamientos sobre la decepción como algo natural. Analice su decepción, identificando sus emociones y etiquetándolas con palabras específicas. Identificar y nombrar sus emociones reduce su intensidad, guía su respuesta y le ayuda a trazar el camino más constructivo a seguir.

2. Revalúe sus expectativas

Revise lo que dijeron (o insinuaron) los responsables de la decisión sobre lo que estaban buscando. Póngase en su lugar y pregúntese: ¿Proporcioné la evidencia que necesitaban? Ya sea su impacto diario, su marca personal, la calidad de su propuesta o su desempeño en una entrevista, ¿qué tan bien defendió su caso?

3. Dese espacio para recuperarse

La decepción puede ser agotadora, afectándolo emocionalmente y mermando su motivación y productividad. Su bienestar y desempeño se recuperarán más rápidamente si se toma el tiempo y el espacio necesarios para reponer sus recursos internos. Esto no significa detenerse o retirarse durante meses, sino participar intencionalmente en actividades restaurativas fuera del trabajo.

4. Extraiga aprendizajes

Reflexionar sobre una decepción puede ser doloroso, por lo que suele ser tentador evitarlo por completo o hacerlo de manera superficial. Pero eso es desaprovechar una oportunidad de aprendizaje que podría aumentar sus posibilidades de éxito la próxima vez.

Pregunte a sus colegas y otras personas cercanas, incluso en casa, qué notaron sobre usted o qué recuerdan que comentó durante el proceso. A continuación, concéntrese en lo que necesita para crear la mejor versión de su futuro yo.

5. Reinicie su confianza

Es natural que surjan dudas sobre sí mismo cuando ha tenido un revés. Aunque estos pensamientos son comprensibles, quedarse atrapado en ellos lo frenará.

Empiece por poner este evento en perspectiva. Tómese un momento para repasar y reflexionar sobre sus logros previos. Vea el panorama completo y pregúntese: ¿Esto realmente importará dentro de un año?

Después, comience a dar pasos concretos para recuperar el impulso, ya sea ofreciéndose como voluntario para un nuevo proyecto, presentando otra idea o simplemente expresando su opinión en una reunión. Las pequeñas victorias reconstruyen la confianza.

6. Siga adelante

Identifique a los responsables de la toma de decisiones, patrocinadores, colaboradores, líderes informales, mentores y otras personas que lo apoyan, y cuénteles sobre sus aspiraciones, invitándolos a ayudarle. Dé más de lo esperado en su trabajo, demostrando qué tan bien se desempeña y que puede seguir avanzando. Sea una fuerza positiva, fortaleciendo su reputación como alguien con quien vale la pena trabajar y estar cerca.

Afrontar una decepción es un esfuerzo estratégico. Implica una serie de decisiones sobre cómo responder y qué hacer después. Si se hace mal, disminuye su reputación y perjudica sus perspectivas. Si se hace bien, fortalece su determinación, aclara su enfoque y lo posiciona para el crecimiento.

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Cómo se añade valor? Cuando decimos que una persona, un equipo o una empresa agrega valor, generalmente nos referimos a que han ido más allá de lo que se les pidió o esperaba de ellos. Por ejemplo, imagine que su gerente le pide que busque tres proveedores que puedan prestar un servicio que necesitan. Usted proporciona una lista de tres proveedores, sus respectivas ventajas y desventajas y, además, una posible solución en la que puede resolver el servicio requerido internamente. O bien, que un cliente potencial acude a usted en busca de formación sobre retroalimentación, que su empresa puede proporcionar. Sin embargo, después de algunas entrevistas con sus líderes, usted logra deducir el problema real: No es que las personas no sean buenas dando retroalimentación, sino que no quieren hacerlo. Usted propone trabajar con ellos para diseñar un conjunto de intervenciones destinadas a incentivar y normalizar la retroalimentación.

Ambos ejemplos ilustran cómo añadir valor no solo surge de resolver un problema, sino de resolver el problema correcto, de maneras que nadie esperaba, para llegar a un resultado aún mejor. Y este tipo de soluciones no surgen de nuestras formas cotidianas de pensar, sino del pensamiento experto, el pensamiento crítico, el pensamiento estratégico y el pensamiento sistémico; habilidades que aparecen constantemente en esas listas omnipresentes de competencias que los líderes de todos los niveles deben dominar para enfrentar los desafíos del futuro.

Si usted es un líder que busca que su empresa aporte valor a los clientes y consumidores, o un gerente que busca formas en las que su equipo pueda generar más valor, necesita desarrollar estas habilidades en sus colaboradores. Sin embargo, el problema para muchos líderes y gerentes es que, cuando usamos términos como pensamiento experto, crítico, estratégico o sistémico, con demasiada frecuencia no sabemos cuándo aplicarlos o incluso cómo definirlos.

Aquí exploraremos en profundidad estos cuatro tipos de pensamiento, incluido lo que significan y cuándo deben utilizarse, junto con algunos consejos para utilizar las herramientas de IA como aliadas en el proceso de pensamiento.

1. Pensamiento experto

El pensamiento experto se basa en un conocimiento profundo de un campo en particular. Se desarrolla a través de años de experiencia, formación y práctica constante. Utilizamos el pensamiento experto para realizar nuestro trabajo diario, a menudo sin siquiera darnos cuenta. Los expertos reconocen patrones y adoptan hábitos perfeccionados, confiando en heurísticas y suposiciones que les permiten operar con una velocidad y precisión que los principiantes no tienen. Cuando se usa la IA, el experto distingue de inmediato la verdad de la falsedad, mientras que el principiante podría aceptar las respuestas sin cuestionarlas.

Los principiantes tienden a observar las situaciones de manera más superficial, sin saber exactamente a qué deben prestar atención. Invierten mucho esfuerzo en tareas que un experto podría hacer con los ojos cerrados, y sin la misma calidad. Aplican las reglas de forma incorrecta, mientras que los expertos las crean. La mayoría de las empresas son expertas en convertir a los principiantes en expertos, y el “pensamiento experto” es lo que aportan cada día a sus clientes. Con frecuencia, cuando decimos que queremos que las personas piensen de manera más crítica, en realidad lo que queremos es que piensen más como expertos. También olvidamos que ser experto en un campo no nos convierte en expertos en otro, y aquí es donde el pensamiento experto encuentra su límite.

2. Pensamiento crítico

El pensamiento crítico requiere que hagamos una pausa en nuestro flujo automático de razonamiento experto. Implica detenerse primero para identificar y luego cuestionar los supuestos subyacentes sobre los cuales se basan nuestras conclusiones de expertos. Cuando nos involucramos en el pensamiento crítico, evaluamos la calidad de la información que tenemos a nuestra disposición: ¿Es actual? ¿Es precisa? ¿Es integral o hay algo que nos falta? Para ello, buscamos y consideramos activamente múltiples perspectivas, idealmente aquellas que difieren lo más posible de la nuestra. El pensamiento crítico consiste en preguntarse por qué y no limitarse a aceptar las cosas como verdades absolutas.

Una de las técnicas más conocidas del pensamiento crítico se basa en cuestionarse si realmente se está respondiendo a la pregunta correcta en primer lugar. Esta técnica, conocida como replanteamiento, es especialmente útil para generar soluciones innovadoras ante los desafíos existentes. Por ejemplo, los urbanistas que buscan reducir el tráfico podrían inicialmente pensar en añadir más carreteras o carriles, pero al hacerse una pregunta diferente (¿Cómo podemos reducir la cantidad de autos en la carretera?), de repente las soluciones que incentivan el transporte público y el trabajo a distancia cobran más relevancia. A través del replanteamiento, pueden surgir muchas soluciones que antes pasaban desapercibidas.

Las herramientas de IA pueden ayudar a identificar suposiciones, obtener nuevas perspectivas e incluso replantear el problema.

3. Pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico consiste en adoptar una perspectiva a largo plazo y de alto nivel. Implica mirar más allá de la situación inmediata y trascender los límites actuales de nuestras formas de saber y hacer. A menudo se confunde con un pensamiento analítico, riguroso o centrado en la ejecución. Sin embargo, la característica principal del pensamiento estratégico es el uso de la imaginación, es decir, la disposición a preguntarse: “¿Qué podría ser?” o “¿Qué pasaría si…?”

Para formular estas preguntas, en ausencia de un compañero de pensamiento, las herramientas de IA pueden apoyar su exploración. Experimente con diferentes indicaciones para obtener información sobre lo que es posible.

4. Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es la capacidad de comprender la interconexión de las cosas. Consiste en reconocer cómo interactúan las distintas partes de un sistema y cómo los cambios en una parte pueden afectar a las demás. El pensamiento sistémico requiere conocer las interdependencias y la habilidad de visualizar simultáneamente todos los elementos de un sistema (una tarea nada fácil para el cerebro humano). Por esta razón, el pensamiento sistémico depende en gran medida de métodos de visualización eficaces (como pizarras bidimensionales o bloques tridimensionales) para ayudarnos a manejar la complejidad dentro de las limitaciones de la memoria de trabajo.

Una forma en que las herramientas de IA pueden ayudar es llenando cualquier vacío e identificando influencias internas y externas en un sistema que pueden no ser evidentes a simple vista.

Estos cuatro tipos de pensamiento son herramientas esenciales para el liderazgo moderno y deben enseñarse en todas las organizaciones. Comprender qué función cumple cada tipo de pensamiento y cuándo utilizarlos ofrece a los líderes un lenguaje común y un marco para elegir la herramienta adecuada en el momento correcto.

Aunque sólo se puede utilizar una herramienta a la vez, esto no le impide abordar un problema, plan, reto u oportunidad con cada tipo de pensamiento. Al alternar entre la opinión de un experto, desafiar suposiciones mediante el pensamiento crítico, colocar la información validada en un contexto sistémico y hacer uso de su imaginación estratégica preguntándose “¿qué pasaría si…?”, obtendrá una visión mucho más completa del desafío que enfrenta.

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os equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartirlas? Con frecuencia, observamos equipos altamente diversos que exhiben patrones de cumplimiento obediente y un pensamiento grupal sofocante.

¿Cómo puede cambiar esa cultura? ¿Cómo puede persuadir a un equipo para que libere sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias, creando así una incubadora de innovación, y hacerlo de una manera que no resulte en resentimientos, ira o falta de respeto?

Piense en la anatomía de la cultura de esta manera: Si un patrón de comportamiento compartido es una norma, un conjunto de normas constituye la cultura. Las normas son los componentes básicos de la cultura. Al trabajar con equipos de todo el mundo durante los últimos 30 años, hemos identificado la norma del disenso constructivo como el predictor más importante de la capacidad de un equipo para innovar. El disenso constructivo es, en esencia, la capacidad de un equipo para participar respetuosamente en el intercambio de puntos de vista contradictorios. Aunque el disenso constructivo es un comportamiento que se puede aprender, también es una norma extremadamente difícil de desarrollar. Requiere autocontrol, compostura y regulación emocional por parte de los miembros del equipo, y a menudo genera intensas emociones negativas y actitudes defensivas.

Los equipos no adoptan un patrón de disenso constructivo por inercia, pero con práctica deliberada pueden construir y mantener esta norma crucial. He aquí ocho formas prácticas de fomentar el disenso constructivo y liberar todo el potencial innovador de su equipo:

1. Hacer del disenso constructivo un objetivo explícito.

Un equipo ejecutivo con el que trabajamos tenía una cultura de disenso destructivo: Cuando los ejecutivos chocaban de manera intelectual, inevitablemente también chocaban a nivel personal. Debido a la naturaleza destructiva de su disenso, mostraban un patrón de largos períodos de colegialidad superficial intercalada con episodios de intenso conflicto interpersonal.

Cuando el CEO llamó la atención sobre este patrón y expresó su deseo de establecer el disenso constructivo como un objetivo, hubo risas y sarcasmo. Sin embargo, con el tiempo, el objetivo generó un nuevo nivel de responsabilidad entre pares. Poco a poco, el equipo comenzó a reforzar un patrón de participación equitativa formulando preguntas, asegurándose de que todos tuvieran la oportunidad de hablar y escuchando con la intención de comprender en lugar de simplemente responder. Así lograron compartir sus opiniones con mayor honestidad y evitar ataques personales y escaladas emocionales.

2. Establecer reglas básicas y asegurar el compromiso.

Cuando un equipo no define sus reglas básicas y términos de compromiso, esa ambigüedad persistente permite que los individuos incurran en un disenso destructivo. No es estrictamente necesario codificar las normas de participación; muchos equipos desarrollan el disenso constructivo como una norma sin ningún tipo de documentación. Sin embargo, los equipos que lo hacen mejor son aquellos que refuerzan consistentemente las expectativas de comportamiento.

3. Seguir el proceso de cuatro pasos para el disenso constructivo.

Un disenso constructivo efectivo sigue el siguiente proceso de cuatro pasos:

— Generación: Generar ideas, opciones y soluciones sin juicios, análisis ni críticas.

— Aclaración: Aclarar supuestos, lógica, evidencia, condiciones y limitaciones. Demostrar curiosidad a través de la escucha activa y la formulación de preguntas.

— Fricción: Desafiar ideas, opciones y soluciones para mejorarlas o descartarlas.

— Selección: Seleccionar las ideas, opciones o soluciones más prometedoras para un análisis más profundo.

Al exponer esta secuencia, la mayoría de los miembros del equipo comprenden de inmediato la paradoja del disenso constructivo: Es vital para la innovación, pero difícil de establecer como una norma prevaleciente.

4. Explicar cómo se produce la innovación en las intersecciones.

La innovación suele tener una naturaleza interfuncional. Sin embargo, con frecuencia, nadie se responsabiliza de las intersecciones entre funciones ni es experto en todas ellas, lo que hace que estos entornos sean un terreno fértil para el disenso y el desacuerdo. Cuando haga notar esto a sus empleados, ese conocimiento por sí solo puede ser tanto aleccionador como empoderador, motivándolos a adoptar un enfoque más colaborativo. Como resultado, los miembros del equipo tienden a abandonar la mentalidad de autoría exclusiva para adoptar una de propiedad compartida.

5. Cultivar una profunda confianza y una alta tolerancia hacia la franqueza.

Cuando los miembros de un equipo desarrollan conexiones personales más profundas entre sí, tienden a adquirir el coraje para expresar lo que piensan y ofrecer comentarios sinceros. Una profunda confianza entre colegas les brinda previsibilidad positiva respecto a los motivos y comportamientos de los demás, lo que los ayuda a desarrollar una alta tolerancia a la franqueza y los alienta a participar en actos vulnerables de generación y aclaración de ideas. El disenso suele ser más fácil de aceptar cuando se origina en intenciones genuinas.

6. Utilizar los roles asignados para practicar el disenso constructivo.

Para que el disenso constructivo se convierta en una norma no basta con animar a los demás, también se requiere práctica y responsabilidad. Como primer paso, puede asignar a ciertos miembros de su equipo la tarea de defender un punto de vista contrario cada vez que se presente una idea. Como segundo paso, después de que se hayan compartido diferentes perspectivas, puede pedir a los miembros del equipo que defiendan las posturas de sus compañeros.

7. Liderar con indagación.

En nuestra experiencia con equipos de distintos grupos demográficos y culturales, hemos identificado un patrón consistente: Cuando un miembro del equipo rechaza o contradice directamente el punto de vista de otro, el disenso constructivo se ve inmediatamente comprometido. A estas interacciones las llamamos “colisiones frontales”, y aunque los miembros del equipo intenten ser objetivos y evitar la crítica personal, estas colisiones suelen generar emociones intensas y reacciones defensivas. Cuanto más dura sea la colisión intelectual, más probable será que las partes reaccionen con emociones fuertes, saboteando el esfuerzo de manera intencional o involuntaria.

En lugar de confrontar directamente la opinión de otra persona, practique lo que llamamos disenso de “ángulo suave”, guiándose por la indagación. Utilice preguntas como:

— ¿Por qué siente eso?

— ¿Consideraría otra manera de ver esta situación?

— ¿Puedo compartir mi experiencia, que podría ser un poco diferente?

— Si le explico otro enfoque, ¿podría decirme qué piensa?

8. Modelar el comportamiento que quiere ver en su equipo.

Si usted es el líder de un equipo, recuerde que sus miembros aprenden principalmente a través de la observación y la imitación de su comportamiento. El poder posicional es tanto un activo como un pasivo. Sea el primero en generar ideas y el último en colisionarlas.

Si asume el liderazgo de manera autocrática, su equipo se replegará en un modo de autopreservación. Recuerde que entre el paso 1 (generación) y el paso 3 (fricción) está el paso 2 (aclaración). Este es el paso de la curiosidad, la indagación y el descubrimiento. Modele este paso con cuidado. Para establecer el tono adecuado desde el inicio del disenso constructivo, use su voz con prudencia y moderación, luego saque conclusiones de los resultados y establezca la dirección para los próximos pasos.

Desbloquear la innovación a partir de perspectivas diversas es la esencia del disenso constructivo. Como norma, o patrón de comportamiento compartido, reúne la abrasión creativa, la colaboración social y la regulación emocional. Si un equipo no encuentra la forma de participar en un disenso constructivo, se limitará a mantener el statu quo. Pero si puede, esa norma liberará su verdadero potencial innovador.

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os consejos no solicitados, incluso los bien intencionados, pueden parecer intrusivos, e incluso socavar su confianza. Tal vez, en una reunión, un colega interviene para sugerir diferentes formas de interpretar los datos presentados, lo que parece avergonzarlo frente a los líderes sénior. O quizá, durante una reunión individual con su gerente, en la que comparte un desafío y espera un poco de empatía, su jefe lo convierte en una sesión de consulta improvisada, describiendo las estrategias que debería probar.

Ya sea que alguien señale con frecuencia las fallas antes de comprender completamente sus planes, brinde su opinión sobre temas en los que no es experto (pero usted sí), o responda a una solicitud directa con sugerencias sobre cosas que usted no pidió, recibir consejos inesperados puede parecer un ataque a sus habilidades y competencias. Sin embargo, lo más probable es que sus colegas o jefe no estén criticándolo. Probablemente solo intentan ofrecer una perspectiva nueva.

Como ocurre con la mayoría de los aspectos de las relaciones laborales, la clave está en el equilibrio. Si bien es bueno estar abierto a nuevas ideas y comentarios, también es necesario confiar en la propia experiencia y conocimientos. Cuando los comentarios no solicitados se vuelven crónicos, abrumadores o fuera de lugar, está bien establecer límites de manera respetuosa. A continuación, se explica cómo hacerlo para mantener una mente abierta sin sentirse presionado.

Plantee sus ideas como una decisión, no como una discusión

En lugar de decir: “Estoy pensando en probar X”, podría decir: “He decidido hacer X por los beneficios Y y Z”. También puede usar frases como “Después de mucha investigación, me he comprometido a…” o “Estamos avanzando con…”. Esto demuestra que está compartiendo información, no solicitando comentarios ni buscando sugerencias sobre si se debe proceder o no.

Demuestre que ya cuenta con apoyo

Demostrar que su idea tiene respaldo es una forma inteligente de aprovechar la psicología de la prueba social. Cuando menciona que ya ha visto resultados positivos o que cuenta con el apoyo de los superiores, proveedores externos o socios, señala a sus colegas y a su jefe que su idea es válida y potencialmente aceptada dentro de la organización, o fuera de ella.

Mencione cualquier resultado positivo o éxito, incluso si son preliminares. Por ejemplo, “Acabamos de empezar X y ya estamos viendo el resultado Y”, indica sutilmente que está en el camino correcto y que no busca alternativas.

Combine un elogio con un límite

Para recuperar el control de una conversación de manera educada, señale que, si bien valora la aportación de alguien, en este momento no está buscando otras ideas. Esta estrategia es particularmente útil en reuniones en las que el tiempo es limitado y necesita enfocarse en temas específicos de la agenda. Puede intentar decir algo como: «Aprecio sus comentarios, pero necesito adherirme al plan actual para cumplir con nuestros plazos».

Solicite directamente lo que necesita

Sea claro sobre el tipo de aportación que está dispuesto a recibir. Por ejemplo, “Valoro su opinión. Por ahora, busco específicamente comentarios sobre la gestión del presupuesto, en lugar de explorar nuevas funciones”. O bien, “Estoy entusiasmado por compartir en qué he estado trabajando. Debo mencionar que, en esta fase, espero compartir el progreso que hemos logrado, en lugar de intercambiar ideas sobre otros conceptos”.

Si bien los consejos no solicitados pueden ser molestos, también le brindan la oportunidad de practicar cómo tomarse el trabajo de forma menos personal. Cuando los aportes de los demás se vuelvan invasivos, sabrá defenderse con claridad, amabilidad y asertividad.