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a personalización se ha convertido en una expectativa básica en distintos sectores. Deloitte descubrió que casi tres cuartas partes de los consumidores tienen más probabilidades de comprar a marcas que personalizan, y McKinsey mostró que las empresas que destacan en personalización generan hasta un 40% más de ingresos que sus competidores. El beneficio económico es evidente, y la IA está escalando rápidamente estas capacidades.

En este panorama, está surgiendo una nueva categoría que llamo “comercio confesional”: productos diseñados deliberadamente para basarse en la divulgación (por parte de los usuarios de información) profundamente personal y contextual con el fin de crear valor.

Décadas de investigación en psicología clínica han establecido qué es lo que realmente lleva a una divulgación más profunda. En mi trabajo de creación y comercialización de productos personalizados, he comprobado que cinco principios extraídos de esta investigación son especialmente relevantes.

1. Comenzar con un “¿por qué ahora?”

En la terapia cognitivo-conductual, los terapeutas no inician sus encuentros con los pacientes hablando de metas. En su lugar, formulan alguna versión de la pregunta: “¿Qué lo trae por aquí hoy?”. Esto les permite llegar a algo más importante e inmediato: el “evento precipitante” que los llevó a buscar ayuda. Los psicólogos han aprendido que, cuando se involucra a alguien en su experiencia vital inmediata, se puede generar confianza rápidamente.

2. Normalizar las reacciones para reducir la vergüenza

Incluso cuando las personas saben qué las llevó a un producto, no siempre quieren decirlo. El trabajo de Diana Fosha en psicoterapia dinámica experiencial acelerada muestra que las emociones difíciles son más complicadas de expresar cuando se sostienen en soledad. La vergüenza, en particular, bloquea la honestidad cuando las personas creen que su experiencia es única o anormal.

Cuando se les pide a las personas información sensible sin ningún reconocimiento de que lo que sienten es común, tienden a dar respuestas seguras y superficiales. Sin embargo, normalizar la reacción reduce el costo de ser honesto al demostrar que el producto comprende el contexto detrás de la pregunta. Pero esto no se trata de hacer que los usuarios se sientan cómodos, sino de ayudarlos a sentirse seguros a pesar de sentirse incómodos.

3. Invitar a profundizar

En su trabajo, el psicólogo James Bugental observó que las personas rara vez llegan a la verdad completa en su primer intento de describir un desafío a un terapeuta. Su respuesta inicial suele ser protectora, segura y vaga. Solo cuando sienten que han sido comprendidas con precisión, están dispuestas a ofrecer perspectivas más profundas sobre lo que piensan y sienten, argumenta.

4. Concentrarse en el cómo, no solo en el qué

Los equipos de producto suelen centrarse en lo que dicen los clientes. Pero, como ha demostrado el psiquiatra Irvin Yalom, la manera en que alguien habla a menudo revela más que lo que dice. Yalom entrenó a los terapeutas para enfocarse en el “proceso”, en matices como el tono, las vacilaciones, el ritmo y las revisiones repetidas. Cuando un paciente dice “estoy bien” con una voz plana o después de una pausa, su forma de hablar sugiere lo contrario: no está bien.

5. Construir ciclos de valor

Cuando las respuestas sean útiles y adecuadas, las personas revelarán un poco más. Pero cuando una idea no genera impacto o un momento de honestidad no produce ningún valor, se retraerán. Este ciclo es el motor psicológico del comercio confesional: la divulgación impulsa el valor, y el valor impulsa una mayor divulgación. Una respuesta bien fundamentada crea la primera vuelta del volante, y la repetición construye profundidad a través de datos más ricos.

El comercio confesional no tiene sentido para todos los productos. Las categorías transaccionales de bajo riesgo no se beneficiarán de una divulgación más profunda y no deberían solicitarla. Pero en dominios donde el contexto, la información sensible y la experiencia vivida moldean los resultados, la profundidad se convierte en una ventaja competitiva.

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os líderes actuales no solo están navegando por aguas turbulentas. Se enfrentan a un diluvio de decisiones que parecen imposibles. ¿Deberíamos hacer una reestructura ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni abandonar nuestros valores?

No se trata simplemente de decisiones estratégicas, sino de apuestas de alto riesgo, cada una de las cuales conlleva importantes riesgos operativos, legales, reputacionales y, lo que es más importante, culturales.

Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan algo más que la gestión de riesgos convencional para manejar estas cuestiones de forma efectiva. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los desafíos modernos y que apoye una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando cada opción parece imposible. He identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo.

1. Trazar los compromisos

Trazar los compromisos ayuda a los líderes a revelar dinámicas ocultas, incluidos los problemas complejos que las personas suelen evitar, para que puedan abordar lo que realmente importa. Pregúntese:

— ¿Qué valores están en tensión con los requisitos legales? Si encuentra una tensión, deténgase. ¿Puede cumplir legalmente mientras sigue viviendo sus valores? Si no es así, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué es necesario el compromiso.

— ¿Cómo impacta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si existe un conflicto, sopese las ganancias a corto plazo frente a la confianza y la salud de la marca a largo plazo. Involucre desde el principio a los equipos de comunicación, recursos humanos, cultura y riesgos para planificar las medidas de mitigación.

— ¿Qué compromisos estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, deténgase para aclarar sus prioridades. Documente la justificación y cómo la explicará a las personas afectadas.

2. Probar la viabilidad del plan

La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, emociones e interpretaciones de las personas moldean la forma en que se recibe una decisión.

Antes de poner en marcha una gran iniciativa, pregúntese:

— ¿Cómo podrían interpretarla los empleados, clientes o socios?

— ¿Hay algo que parezca ir en contra de nuestros valores o de promesas anteriores?

— ¿Quiénes serán los más afectados (que han participado en la conversación)?

3. Utilizar principios para guiar las decisiones, no solo las políticas

Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el “cómo” detrás de sus valores: las pautas que su equipo puede seguir cuando el manual no tiene una respuesta.

Por ejemplo:

— Una política podría decir: “Comunique los despidos solo después de que se complete la revisión legal.”

— Un principio podría decir: “Trate a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles.”

Tres elementos esenciales pueden poner sus principios en acción:

— Resultados. ¿Cuál es el objetivo más grande más allá de la decisión inmediata?

— Claridad. ¿Quién participa en la toma de decisiones? ¿Cómo se comunicará? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión.

— Cuidado. ¿Cómo serán tratadas las personas durante todo el proceso? La empatía y el respeto ayudan a sostener la cultura y la confianza, incluso en momentos difíciles.

4. Nombrar el cambio

Cuando los líderes no nombran lo que está ocurriendo y por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como surgen los rumores y la desinformación, erosionando la confianza rápidamente.

Liderar la narrativa antes de que alguien más lo haga significa decir abiertamente:

— Esto es lo que está pasando.

— Esto es por qué está pasando.

— Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos descubriendo.

Las personas no esperan que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí desean honestidad, claridad y la seguridad de que no están enfrentando el cambio solas. La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir hechos, sino ayudar a las personas a sentirse acompañadas, apoyadas y vistas.

Al fundamentar el cambio en valores sólidos y un profundo compromiso con su gente, usted puede construir un lugar de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano, donde las personas y el negocio puedan prosperar.

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oy en día, los líderes enfrentan decisiones cada vez más complejas y dilemas morales, a menudo sin una brújula clara para orientarse. Muchos están sopesando dolorosas medidas de reducción de costos debido a la incertidumbre económica y están experimentando una creciente presión para hablar sobre temas sociales o políticos que no están en absoluto relacionados con sus negocios. Al mismo tiempo, están lidiando con dramáticas disrupciones derivadas de la inteligencia artificial y con tensiones globales desestabilizadoras.

En situaciones de alto riesgo en las que no existe un manual de instrucciones claro, los líderes se enfrentan regularmente a decisiones difíciles que implican grandes sacrificios. En estos momentos, los valores personales fundamentales pueden ser una guía poderosa y poco utilizada para tomar decisiones y ejecutarlas.

¿Qué son los valores fundamentales?

Los valores fundamentales son sus principios más arraigados e innegociables. Constituyen la columna vertebral de un liderazgo auténtico. Estos valores son distintos de los valores de la empresa, ya que cada líder tiene sus propios principios personales, incluso si no puede articularlos con claridad.

Los valores fundamentales efectivos están orientados a la acción, son únicos para usted y aplicables en todas las áreas de su vida. También sirven como parte de un marco vital para la toma de decisiones en el liderazgo.

Encontrar sus valores fundamentales

Si usted cree que los valores fundamentales podrían ser la pieza que le falta para ser un líder efectivo, pero no está seguro de cuáles son los suyos, comience el proceso de descubrimiento con estas seis preguntas:

1. ¿En qué entornos ajenos al trabajo se siente altamente comprometido?

2. ¿En qué roles profesionales o empleos realizó su mejor trabajo?

3. ¿Qué ayuda, consejos o cualidades buscan los demás en usted?

4. ¿Qué le gustaría que se dijera de usted en su panegírico?

5. ¿Cuándo se ha sentido desmotivado en un entorno personal o profesional?

6. ¿Qué cualidades de otras personas le resultan más difíciles de aceptar?

Responda estas seis preguntas en seis hojas de papel separadas (es decir, una respuesta por hoja). Luego, busque en sus respuestas los temas comunes. Estos temas son la base de sus valores fundamentales.

Una vez que haya agrupado entre tres y cinco temas, etiquete cada uno con una frase breve, como “estar presente para los demás”, “ser amable con otros” o “construir relaciones de confianza”. Luego, para cada uno de estos temas y frases, hágase estas cuatro preguntas clave, que en conjunto denomino “el validador de valores fundamentales”. Las dos primeras preguntas le ayudan a evaluar si el tema es un principio innegociable que usted aprecia profundamente, y la tercera y cuarta preguntas validan si la frase es lo suficientemente específica y accionable como para guiar su comportamiento.

Preguntas del validador de valores fundamentales

1. ¿Podría usarlo para tomar una decisión, pasada o presente?

2. Cuando piensa en lo contrario, ¿le incomoda/molesta?

3. ¿Es una frase, en lugar de solo una palabra?

4. ¿Puede evaluarse objetivamente en cuanto a si ha seguido el valor?

Si tiene una frase y un tema que generan una respuesta afirmativa a las cuatro preguntas, usted cuenta con un valor fundamental accionable que puede informar su estilo de liderazgo.

Pocas cosas son más dolorosas para un líder que tomar decisiones difíciles sin una brújula moral clara. No puede confiar en los valores si no los ha definido o si se expresan en términos de una sola palabra con significados poco claros. A largo plazo, los valores ofrecen mejores resultados que los atajos, las manipulaciones, las señales de virtud y los tópicos corporativos. Lo más importante es que fomentan la confianza que se acumula con el tiempo, fortaleciendo tanto su propia convicción como la confianza que los demás tienen en usted.

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ay muchos libros y clases que describen el liderazgo como un conjunto de habilidades que cualquiera puede adquirir con el tiempo. Cosas como escuchar y comunicarse, administrar el tiempo y realizar reuniones individuales de manera efectiva son solo algunas de las competencias que tienen los grandes líderes. Sin embargo, hay una habilidad importante de la que a menudo se habla menos: manejar sus emociones como alguien en una posición de poder que tiene acceso a más información que otros.

Este es un dilema que enfrentan muchos nuevos gerentes: Sabe algo que podría afectar a su equipo, pero no puede compartirlo. ¿Cómo equilibra sus valores con sus palabras y acciones como líder?

He aquí algunos consejos para ayudarlo a mantenerse fiel a sus responsabilidades de liderazgo a pesar del desafío emocional de escuchar noticias que (todavía) no puede compartir con su equipo.

1. Recuerde que su trabajo como líder es representar a la empresa.

Algo que muchos nuevos gerentes pasan por alto es que, como líder de su organización, una gran parte de su trabajo consiste en representar a la organización. Esto implica responsabilidades oficiales y tácitas.

Cuando está al tanto de nueva información que no puede compartir con su equipo, podría sentirse empujado en dos direcciones. Como gerente, se espera que represente al equipo directivo, pero como persona empática, también puede verse tentado a dar prioridad a sus necesidades y relaciones personales, por encima de los intereses de la empresa. Su trabajo consiste en elegir lo primero: considerar lo que la organización y su equipo necesitan de usted como líder en este momento. Si elige centrarse en lo que es mejor para sus relaciones, corre el riesgo de filtrar información confidencial y erosionar la confianza con el equipo de liderazgo, o incluso de perder su trabajo.

Este dilema suele producirse cuando existe un conflicto entre la información que obtuvo y sus valores personales. Si se enfrenta a ese conflicto, pruebe este ejercicio: Imagínese en dos papeles diferentes: el de líder y el de amigo. Comuníquese con su equipo como un líder y tenga compasión y paciencia como un amigo.

2. Arráiguese en sus valores y principios.

Los buenos líderes son líderes preparados, y esto incluye tener la capacidad de anticiparse a los desafíos. Un conjunto de valores y principios claros lo ayudará a tomar buenas decisiones, especialmente cuando se sienta empujado en diferentes direcciones. No espere a que surja una situación difícil para comenzar a descubrir qué principios lo guían.

Tómese un momento para considerar qué valores le gustaría honrar si se encuentra en una situación en la que tiene más información de la que puede compartir. Pregúntese:

— ¿Qué representa como líder?

— ¿Cómo le gustaría que los demás describieran su estilo de liderazgo?

— ¿Qué espera de sus compañeros de trabajo?

— ¿De cuál de sus rasgos de personalidad está más orgulloso?

— ¿A qué líderes admira más y por qué?

Si la transparencia es uno de sus valores, un principio de liderazgo relacionado con ella podría ser honrar la comunicación transparente tanto hacia arriba como hacia abajo. Si no puede honrar eso, ¿cómo abordará la fricción que siente?

En esta situación, yo aconsejaría a la gente que tuviera en cuenta todos sus valores. Quizás, por ejemplo, otros de sus valores sean la familia, la confianza y la lealtad. ¿Cómo afectaría poner en riesgo esos aspectos de su carácter? ¿Perdería su trabajo y no podría mantener a sus seres queridos? ¿Renunciaría a su reputación como líder e integrante digno de confianza dentro del equipo? ¿O podría hacer un compromiso que le ayudara a mantenerse fiel a sus valores y, al mismo tiempo, a cumplir sus compromisos con su empleador? A menudo, hay una forma de encontrarse a sí mismo, y a los demás, en el medio.

Si se encuentra en una situación en la que tiene información que viola sus valores, o que podría ser poco ética o discriminatoria, también es su responsabilidad como líder hacer lo que cree que es correcto. Debe discutir la situación con su gerente, o con su representante de recursos humanos.

3. Comparta sus principios con los demás.

Al declarar sus valores y principios, es probable que sus empleados sientan una mayor sensación de confianza en usted, porque reconocerán el enfoque reflexivo y proactivo que se aplica en su toma de decisiones.

4. Priorice el respeto por encima de caer bien.

La mayoría de nosotros nos esforzamos por sentirnos apreciados y reconocidos en un equipo. Sin embargo, como líder, habrá momentos en los que tendrá que tomar decisiones difíciles que quizá no todos apoyen. Es normal que, como resultado, le desagrade temporalmente a algunas personas.

Si pierde esto de vista y toma decisiones para ser querido o evitar las acciones difíciles, seguramente perderá respeto. Será muy difícil tratar de dirigir a un equipo que no lo respeta o no confía en que usted hará lo correcto.

Tenga esto en cuenta cuando se sienta tentado a decir o hacer algo sólo para caer bien o evitar tensiones interpersonales. Cuando es capaz de manejar sus emociones, es capaz de hacer lo difícil y lo correcto, en lugar de lo fácil y lo incorrecto. Eso le ganará respeto.

5. Piense a largo plazo.

En momentos de mucho estrés, es fácil pasar por alto la perspectiva a largo plazo. Muchos de nosotros tendemos a dar prioridad a nuestras necesidades a corto plazo sobre nuestras ganancias a largo plazo. Sin embargo, los líderes confiables y respetados saben que compartir información confidencial para aliviar la tensión que sólo ellos están experimentando es, en última instancia, más perjudicial que productivo. Erosiona la confianza y el respeto de la alta dirección, compañeros y empleados por igual. Especialmente si no dispone de todos los detalles, compartir demasiado pronto la información con su equipo puede provocar un torbellino de estrés y confusión. Por lo general, no merece la pena.

6. No haga promesas que no pueda cumplir.

Por último, tenga en cuenta que retener información confidencial en beneficio de la organización no significa que deba inventar una historia alternativa o hacer promesas y compromisos que no podrá cumplir. Un mejor enfoque en estas situaciones delicadas es ser lo más honesto y transparente posible sin filtrar información.

Demostrar madurez emocional y sentirse cómodo con lo incómodo puede ser más difícil a corto plazo. Sin embargo, una vez superada esta fase, se habrá mantenido fiel a sus valores y se habrá ganado la confianza y el respeto que lo beneficiarán en los años venideros.

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uando preguntamos a los equipos de diferentes empresas y regiones con qué frecuencia aprenden en el trabajo, suelen responder “de vez en cuando” y “con poca frecuencia”. Y cuando preguntamos cómo es ese aprendizaje, la respuesta suele ser “tomé un curso”.

Para muchas personas, el aprendizaje sigue viéndose como algo formal, estructurado y programado, propiedad de las organizaciones e impartido por expertos. Sin embargo, en un contexto laboral caracterizado por la complejidad y la incertidumbre, limitar el aprendizaje a algo separado de nuestros trabajos diarios es una estrategia peligrosa.

No incorporar el aprendizaje a la jornada normal genera problemas en todos los niveles de la organización. El aprendizaje en el flujo de trabajo (cuando el aprendizaje se produce en el momento y como parte de la jornada laboral habitual) es esencial para todos. Cuando los equipos no encuentran formas de aprender mientras trabajan, limitan su rendimiento. Y para las organizaciones, la ausencia de aprendizaje en el flujo reduce su capacidad para responder al cambio y competir en el mercado.

Cuando las personas, equipos y organizaciones encuentran su flujo de aprendizaje, éste se integra de tal modo en las rutinas diarias que deja de denominarse “aprendizaje” para convertirse en parte integral de cómo ocurre el trabajo. Esto es lo que los gerentes necesitan saber sobre el aprendizaje en el flujo de trabajo y cómo implementarlo en sus equipos.

3 principios del aprendizaje en flujo

Hay tres principios a tener en cuenta al crear una cultura de aprendizaje en flujo.

1. El aprendizaje está integrado.

En lugar de ir a trabajar para aprender a hacer un trabajo, aprender ahora es el trabajo. No es algo que deba programarse para una hora cada semana o un día cada mes. La prioridad es aumentar el aprendizaje que los empleados obtienen de las reuniones, proyectos y tareas que ya forman parte de su trabajo.

2. El aprendizaje es activo.

Esperar o desear que el aprendizaje se atraviese en nuestro camino es lo opuesto al aprendizaje en flujo. Por el contrario, una mentalidad y un conjunto de habilidades proactivas son imprescindibles para que se produzca el aprendizaje en flujo. Para que el aprendizaje fluido sea una realidad, es necesario que las personas y los equipos actúen de forma continua y consistente.

3. El aprendizaje es rutina.

Cuando el aprendizaje en flujo es efectivo, se integra en la forma de trabajar de las personas. El aprendizaje no pertenece a una sola persona, es una responsabilidad colectiva y forma parte de la cultura de un equipo. Se refleja en el lenguaje que se utiliza y en la forma en que las personas trabajan juntas.

Cómo ayudar a su equipo a aprender en flujo

He aquí tres prácticas para ayudar a su equipo a aprender en el flujo de trabajo:

1. Momentos de error

Todo el mundo comete errores. Lo que marca la diferencia en el rendimiento individual y colectivo es si las personas aprenden de esos errores. Cuando se cometen errores, es fácil desaprovechar la oportunidad de aprender, ya que tendemos a centrarnos en encontrar soluciones rápidamente y, al mismo tiempo, nos castigamos por haber hecho algo mal.

Los momentos de error son una forma sencilla de aprender en flujo cuando las cosas no salen según lo planeado. Este enfoque normaliza cometer errores, de forma que los empleados les temen menos y aprenden más de ellos. Cuando se comete un error, el mejor curso de acción es compartir el error con alguien más. La pregunta en la que hay que centrarse no es “¿Qué error cometiste?” sino, en cambio, “¿Qué aprendiste de ese error?”

En nuestra organización, Amazing If, hemos convertido en una norma de equipo compartir nuestros momentos de error en un canal de Teams el mismo día que ocurren. Poner el ejemplo es fundamental. Como gerente, puede optar por comenzar una reunión mensual de equipo compartiendo una idea que haya aprendido de un error que cometió.

2. Detección de fortalezas

La retroalimentación es una poderosa forma en la que las personas pueden aprender en el trabajo, pero con demasiada frecuencia la formalidad, el tiempo y el proceso se convierten en obstáculos. Sin embargo, cuando encontramos formas de incorporar la retroalimentación a las reuniones y conversaciones que ya forman parte de nuestra semana laboral, aumentamos la oportunidad de aprender en flujo.

Piense en una reunión o proyecto que esté dirigiendo actualmente. Un pequeño cambio en el formato puede hacer que la retroalimentación forme parte del orden del día en lugar de ser un “complemento”. Por ejemplo, reducir el número de puntos de la agenda, para dar tiempo a que la gente comparta lo que ha funcionado bien y lo que podría mejorarse, es una forma rápida de que las personas aprendan. Cambiar una vez al mes la agenda de una reunión recurrente, para centrarse en “desafiar y construir”, crea una oportunidad para que todos practiquen el plantear inquietudes, discutir riesgos y ofrecer ideas de mejora de forma segura.

Como gerente, otro cambio simple que puede hacer es iniciar conversaciones individuales compartiendo algunos comentarios basados en fortalezas. Los mejores gerentes señalan proactivamente a sus equipos lo que están haciendo bien, lo que aumenta la confianza e impulsa a las personas a desarrollar su potencial.

3. Propuesta, prototipo, piloto

Experimentar es una oportunidad natural para fomentar el aprendizaje en el flujo de trabajo. Lo que a menudo se interpone en el camino de los experimentos es cómo aplicar el concepto de forma práctica y útil como gerente de un equipo. Los gerentes deben estar atentos a las oportunidades fáciles para alentar a todos a experimentar como parte de sus funciones. Hemos descubierto que usar un marco de “propuesta, prototipo, piloto” es una buena manera de comenzar.

La propuesta crea un espacio para compartir nuevas ideas, la creación de prototipos se centra en cómo podrían funcionar las ideas en la práctica y el pilotaje pone a prueba una idea en un entorno “vivo”. El papel del gerente es proporcionar estímulos y oportunidades para que los miembros del equipo utilicen este marco como parte de sus funciones actuales, reforzando su relevancia para todos. Los gerentes pueden iniciar este proceso pidiéndoles a todos que consideren tres preguntas:

— Propuesta: ¿Cuál es una idea de mejora que te ayudaría a alcanzar tus objetivos para este trimestre?

— Prototipo: Para hacer realidad esa idea, ¿qué necesitarías comenzar, detener o cambiar?

— Piloto: ¿Cómo podrías probar rápidamente esa idea?

Una vez que los equipos se familiarizan con el marco, a menudo comienzan a aplicarlo de manera proactiva en distintas partes de su función.

El aprendizaje en el trabajo es fundamental para nuestros roles y resiliencia. Si el aprendizaje es siempre un complemento, el riesgo es que nunca se haga. Aprender en el flujo de nuestro trabajo significa que se convierte en parte de nuestras conversaciones y cultura; pequeños cambios en la forma en que abordamos lo que ya estamos haciendo pueden marcar una gran diferencia en nuestro desarrollo.

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os mandos intermedios tienen una mala reputación. Son acusados de ser cuellos de botella, calificados como burocráticos e ineficaces y retratados como los “jefes malos” que hacen huir a los buenos talentos. A menudo soportan el peso de las críticas severas y creencias erróneas. Yo las veo de manera diferente. Después de incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre liderazgo moral y ético, emerge un grupo sólido y consistente de héroes anónimos en la gerencia media que impulsan a sus equipos y organizaciones a tomar decisiones basadas en principios y a elegir lo correcto (en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente).

En su trabajo diario, los mandos intermedios tienen el potencial de tejer el tejido moral y ético de sus organizaciones. Esto se reflejó de manera consistente en una encuesta que realicé entre 2023 y 2024 a 198 estudiantes y exalumnos de MBA que estaban cursando (o habían cursado) mi clase sobre complejidad moral en el liderazgo. Al pedir ejemplos de liderazgo empresarial moral, muchos describieron a directores ejecutivos bien conocidos, de cuyas acciones extraordinarias sin duda podemos aprender (individuos como Yvon Chouinard de Patagonia y Ratan Tata del Grupo Tata). Sin embargo, con mayor frecuencia, los encuestados recordaron a sus propios jefes (actuales y anteriores) y la forma tangible en que estos mandos intermedios marcaron una diferencia significativa en la vida de sus equipos y mantuvieron la brújula moral de sus organizaciones.

Lo que destaca: El compromiso con su equipo

Según los líderes jóvenes encuestados, los líderes morales muestran un fuerte compromiso con sus subordinados directos, tanto a nivel individual como colectivo. Este fue el atributo más citado. Las expresiones más evidentes de este compromiso incluyeron actos de cuidado: varios señalaron el impacto de un gerente que estuvo presente para ellos o para otro empleado que estaba en duelo, enfermo o incapacitado de alguna otra manera. Sin embargo, otros comportamientos basados en el compromiso incluyen ser cuidadosos con las promesas y, lo que es más importante, cumplirlas; abogar por los demás y su progreso; escuchar atentamente cuando se expresan inquietudes; y comprometerse a buscar asesoramiento de una variedad de personas en toda la organización (independientemente de su rango) cuando les preocupe que sus propias perspectivas sean insuficientes.

Lo que destaca: Defender un valor superior

Los mandos intermedios a menudo sienten una presión intensa, ya que se les responsabiliza por la efectividad de su equipo, la rentabilidad y el control de costos de un proyecto o producto. Cuando los mandos intermedios se adhieren a sus valores y estándares, incluso mientras atienden estas preocupaciones, los subordinados directos no solo lo notan, sino que también aprenden de ellos cómo honrar los valores mientras persiguen la excelencia. Algunos recordaron el alivio que sintieron cuando los gerentes fueron claros respecto a su compromiso con la integridad, ya sea defendiendo la respuesta correcta (en lugar de la que el cliente quiere escuchar) o enfatizando que el único fracaso intolerable en los negocios es el que involucra la ética y la integridad.

Los gerentes también eran admirados por proteger la cultura de su equipo al abordar los problemas de manera oportuna antes de que la cohesión se erosionara, así como cuando denunciaban a los malos actores cuyo comportamiento creaba un riesgo potencial para la reputación o las finanzas de sus partes interesadas, o ponían en evidencia a individuos que retenían información crítica, datos o ideas a otros miembros del equipo para su propio beneficio y progreso.

Cómo convertirse en un gerente que su equipo admire

Convertirse en un gerente al que los demás respeten, admiren y recuerden como un modelo moral requiere un trabajo profundo. Dos áreas, en particular, pueden ayudar: realizar un autoanálisis regular para evaluar su posición actual y corregir voluntariamente hábitos y comportamientos, monitoreándolos de forma continua.

Realice un análisis (a sí mismo y a su equipo)

Primero, comience por hacerse preguntas clave relacionadas con las preocupaciones morales: ¿Cuál es mi compromiso con mi equipo en su conjunto y cómo lo demuestro? En los últimos seis meses, ¿he demostrado claramente un compromiso con un valor superior frente a la presión empresarial diaria?

Busque ejemplos en los que haya demostrado claramente su compromiso con la verdad, la integridad y el comportamiento ético dentro de su organización.

En segundo lugar, evalúe cómo ha equilibrado las presiones de los líderes superiores (por ejemplo, reducir costos, mejorar la productividad o aumentar los ingresos mediante ventas adicionales a los clientes) y el apoyo a su equipo para perseguir y mantener el éxito de maneras de las que puedan estar orgullosos. Reflexione sobre ejemplos de cómo ha enfrentado y lidiado con esas presiones.

Pregúntese: ¿Qué ejemplos puedo mostrar de compromiso con mi equipo y mis valores superiores?

Trabaje para mejorar en las áreas donde tiene deficiencias (tanto a nivel personal como en su equipo)

Si tiene suerte, trabajará en una empresa en la que sus colegas demuestran consistentemente su compromiso con valores claros que enfatizan hacer lo correcto mientras persiguen resultados comerciales sólidos. Si es así, puede comenzar su desarrollo y el de su equipo observando a los demás como ejemplos de comportamientos deseados y, posteriormente, analizando cómo hacen lo que hacen.

Si no cuenta con colegas tan sobresalientes, entonces tal vez deba dedicarse a definir y practicar el compromiso con principios éticos y la toma de decisiones basada en valores.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, es probable que necesite aprender a equilibrar los compromisos en pugna de lo correcto frente a lo correcto. En How Good People Make Tough Choices, Rushworth Kidder describe cuatro dilemas morales predecibles: individuo vs comunidad, enfoque a largo plazo vs enfoque a corto plazo, lealtad vs verdad y justicia vs misericordia. ¿Cómo saber cuáles de estos dilemas enfrenta con más frecuencia? Pregúntese: ¿Alguno de los dilemas de Kidder aparece en nuestra organización? ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a resolver estos problemas? ¿Hay otros valores en conflicto en nuestra organización que puedan dificultar la toma de decisiones? ¿Cómo puedo articularlos para el equipo, de modo que podamos trabajar con ellos de manera productiva?

Los modelos de toma de decisiones pueden ayudar a los mandos intermedios a encontrar su lugar. Existen dos que han superado la prueba del tiempo y pueden ayudar a la mayoría de los mandos intermedios a trabajar para tener una mayor base moral en sus decisiones: uno de ellos es el de Joseph Badaracco, autor y profesor de ética empresarial en la Harvard Business School, sobre su consejo para tomar la “decisión más difícil” en las “zonas grises” donde el juicio es crucial a nivel de líder individual. El otro modelo es la “ética sin sermón”, de Laura Nash, que enfatiza los tipos de conversación que uno puede necesitar tener con su equipo para definir cuál es el próximo paso a seguir. Ambos modelos pueden ayudar a los gerentes no solo a agudizar sus propias habilidades para tomar decisiones morales y defenderlas, sino también a normalizar la necesidad de hacerlo con sus equipos. Este es el mejor punto de partida para desarrollar conciencia e intención moral en el liderazgo. Puede comenzar con una autorreflexión, como las que se incluyen en ambos modelos: ¿Quiénes somos (como organización/equipo)? ¿A quién y a qué le doy mi lealtad? y ¿con qué puedo vivir?

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l modelo tradicional del líder-héroe que salva el día, lo sabe todo y, a menudo, es impulsado por el poder, la fama, la gloria o el dinero ya no es apropiado.

Hoy, la gente espera un tipo diferente de líder. Aunque cada empresa debería formular su propio enfoque de liderazgo, he aquí la filosofía que implementamos en Best Buy como parte de nuestro sorprendente resurgimiento. Se basa en cinco atributos (cinco «Ser») de lo que creo que caracteriza a los líderes que pueden desatar el tipo de magia humana que se ve en el trabajo en algunas de las empresas de mayor rendimiento.

Sea claro acerca de su propósito.

Es decir, su propósito, el propósito de quienes lo rodean y cómo se conecta este con el propósito de su empresa.

La asombrosa cantidad de empleados que abandonaron sus trabajos o pensaron seriamente en hacerlo durante los últimos dos años ha arrojado una nueva luz sobre la comprensión anterior al COVID acerca de que el propósito, tanto individual como colectivo, está en el corazón de los negocios. Para que el propósito corporativo tenga éxito, los propios líderes deben tener claro lo que los impulsa a ellos y a las personas que los rodean.

Sea claro acerca de su papel.

El papel clave de un líder es crear energía e impulso, especialmente cuando las circunstancias son complicadas. Es ayudar a otros a ver posibilidades y potencial, creando energía, inspiración y esperanza.

El mensaje en video del difunto CEO de Marriot, Arne Sorenson, a los empleados durante el apogeo de la pandemia de COVID-19, ilustra poderosamente este “ser”. Primero ofreció apoyo a los empleados directamente afectados por el virus. Luego explicó que la pandemia estaba golpeando severamente el negocio de hospitalidad de Marriott y expuso lo que estaba haciendo la compañía para mitigar la crisis. No hubo endulzamiento, pero tampoco pánico. Finalmente, se centró en las señales de recuperación en China antes de concluir con una nota esperanzadora, proyectando el día en que la gente comenzaría a viajar nuevamente. Su mensaje fue honesto, sincero y conmovedor, a la vez que edificante e inspirador.

No puede elegir las circunstancias, pero sí puede controlar su forma de pensar. Su forma de pensar determina si genera esperanza, inspiración y energía a su alrededor (o si desanima a todos). Así que elija bien.

Sea claro acerca de a quién sirve.

Pista: No es a usted mismo.

Un elemento fundamental del liderazgo con propósito es tener claro a quién sirve en su puesto. Como líder, debe servir a las personas en primera línea que impulsan su negocio. Sirve a sus compañeros. Usted sirve a su junta directiva. Sirve a las personas que lo rodean, entendiendo lo que necesitan para dar lo mejor de sí mismos, de forma que usted pueda hacer lo mejor para apoyarlos.

Se necesita vigilancia y una buena dosis de autoconciencia para evitar caer en la trampa tendida por el poder, la fama, la gloria y el dinero. Antes de hablar o actuar, sea claro acerca de su motivación y a quién está tratando de servir. “Si creen que se están sirviendo a sí mismos, a su jefe o a mí como director ejecutivo de la empresa, está bien, es su elección”, les dije una vez a los funcionarios de Best Buy. “Pero entonces no deberían trabajar aquí. Deberían ser promovidos a clientes”. Lo que quise decir es que no había lugar en Best Buy para personas cuyo objetivo principal era promover sus propios intereses.

Sea impulsado por valores.

Cuando trabajé para McKinsey, al principio de mi carrera, busqué algunos consejos de liderazgo de uno de mis socios. Él me respondió “Di la verdad y haz lo correcto”.

En su mayor parte, todos estamos de acuerdo en lo que es correcto: honestidad, respeto, responsabilidad, justicia y compasión. Sobre el papel, todas las empresas tienen grandes valores. Sin embargo, los valores no son buenos si se quedan en el papel. Ser impulsado por valores es hacer lo correcto, no solo saber o decir lo que es correcto. El papel de un líder es vivir de acuerdo con estos valores, promoverlos explícitamente y asegurarse de que sean parte del tejido del negocio.

Por supuesto, hacer lo correcto no siempre es simple, especialmente durante las crisis, cuando el estrés y la presión abrumadores pueden oscurecer nuestro sentido de los valores. Harry Kraemer, profesor de liderazgo en la Kellogg School of Management y socio ejecutivo de la firma de capital privado Madison Dearborn, señala que uno de los principios principales que deben adoptar los líderes es creer firmemente que van a hacer lo correcto y lo mejor que puedan. Si se rodea de personas en las que confía y cuyos valores se alinean con los suyos y los de la organización, no tendrá que averiguar por su cuenta qué es lo correcto en estas situaciones.

Ser impulsado por valores también significa saber cuándo irse cuando no está alineado con su entorno. Tenga la sabiduría para saber la diferencia entre lo que puede y no puede cambiar, como dice el refrán.

Sea auténtico.

Me tomó toda una vida abrazar el quinto “ser”: Sea usted mismo, su verdadero yo, todo su ser, la mejor versión de usted mismo. Sea vulnerable. Sea auténtico. Esto no significa descargar todo con sus colegas. Para los líderes, significa compartir emociones y dificultades cuando sea apropiado y útil para los demás.

Como muchos de nosotros nos vimos obligados a trabajar desde casa durante los últimos dos años, revelamos más de nosotros mismos: niños, perros, gatos, problemas de Wi-Fi, etc. Esto no siempre fue cómodo o fácil. Sin embargo, todos teníamos que vernos bajo una nueva luz, como seres humanos plenos. Los empleados esperan que los líderes sean humanos. Esto comienza haciéndonos vulnerables, incluso reconociendo lo que no sabemos. Brené Brown señala que la vulnerabilidad está en el corazón de la conexión social. Y la conexión social, a su vez, está en el corazón de los negocios.

La forma en que lideramos tiene profundas implicaciones en las personas que nos rodean y en la forma en que hacemos negocios. No podemos transformar las empresas, y más en general el capitalismo, a menos que reflexionemos sobre quiénes somos como líderes, y en particular sobre las siguientes preguntas:

— ¿Ya decidió qué tipo de líder quiere ser?

— ¿Cómo describiría su propósito?

— ¿Cómo describiría su papel?

— ¿Qué está haciendo para crear un entorno en el que otros puedan prosperar y florecer?

— ¿A quién está sirviendo?

— ¿Qué valores lo definen?

— ¿Está haciendo todo lo posible para ser auténtico, accesible y vulnerable?

Entonces, comience consigo mismo. Sea el líder que está destinado a ser. Sea el cambio que quiere ver.