A

medida que usted progresa profesionalmente, su visibilidad aumenta (al igual que las solicitudes). De repente, personas de las que no había sabido nada en años comienzan a contactarlo. Estas solicitudes suelen estar disfrazadas de oportunidades, pero pueden drenar su tiempo, energía y capital social.

Hemos identificado cuatro señales de alerta que indican que las personas en su red pueden estar aprovechándose de usted. Y si es así, saber cómo responder de manera estratégica y con elegancia es una habilidad crítica que debe dominar.

1. Siempre una petición

Todos tenemos personas en nuestra red que solo se comunican cuando quieren algo, desde presentaciones hasta comentarios breves o favores de último minuto que consumen mucho tiempo. Si alguien lo contacta repetidamente, es útil crear un “filtro de generosidad” para evaluar honestamente si esa persona es siempre “una aprovechada”. Puede hacerse preguntas como:

— ¿Cuándo fue la última vez que esta persona interactuó sin pedirme algo?

— ¿Parece más interesado en mis recursos o conexiones que en mí como persona?

Negarse a hacer favores a estas personas no es ser egoísta, sino más bien una forma de proteger su tiempo y energía.

2. Elogios poco sinceros

Es agradable que nos digan que somos brillantes, perspicaces o considerados, pero no cuando queda claro, instantes después, que el cumplido no es más que el preludio de una petición. Esta es una forma de manipulación, un mal uso del principio de reciprocidad que el psicólogo y autor Robert Cialdini ha identificado como una palanca de influencia (“Fueron amables conmigo, así que debería ser amable con ellos a cambio haciéndoles este favor”).

Trate de resistir este reflejo tan humano, ya que probablemente solo conducirá a más solicitudes en el futuro. Agradézcales por las palabras amables, pero siéntase libre de rechazar. Usted no les debe nada como resultado de su cumplido.

3. Solicitudes de colaboración desiguales

A algunas personas les gusta proponer “colaboraciones”, como presentar conjuntamente en una conferencia o coorganizar un taller, por ejemplo. Sin embargo, si uno investiga un poco más, a veces la oferta es claramente unilateral, con muchos más beneficios para ellos que para usted. Puede aplicar una prueba de fuego para las colaboraciones y preguntarse:

— ¿Me beneficiaré igualmente de esta colaboración?

— ¿Esto está alineado con mi dirección estratégica y mis objetivos actuales?

Siempre está bien rechazar la oferta, y sus verdaderos amigos entenderán si no encaja con usted.

4. Presumir su nombre

Algunas personas pueden sentir que estar asociadas con usted aumentará su credibilidad. Empiezan a mencionarlo en reuniones o en línea, y lo hacen sin su consentimiento o participación real. Dorie, por ejemplo, recibió múltiples consultas de colegas preguntándole acerca de su experiencia trabajando con un proveedor en particular, lo cual fue desconcertante, porque nunca lo había contratado. Se dio cuenta de que él había usado una cita en la que ella elogiaba su pódcast en una página titulada “testimonios”, insinuando que habían hecho negocios juntos.

Usted puede establecer límites firmes que protejan el valor de su marca abordando estos problemas directamente. Podría decir algo como: “Vi que se mencionó mi nombre, y creo que otros pueden confundirse acerca de la naturaleza de nuestro trabajo en conjunto. Preferiría que esto se eliminara.”

Al identificar estas señales de alerta, usted puede mantener la integridad y la confianza de su red, proteger su tiempo y preservar sus relaciones más importantes. Las redes saludables son recíprocas, no extractivas.

D

urante casi una década, hemos estudiado cómo las asignaciones desafiantes impactan en las trayectorias de los empleados que inician su carrera profesional. Si bien las investigaciones previas se centran en su importancia a niveles de carrera intermedios o superiores, nosotros nos preguntamos: ¿Cuándo empiezan a importar las asignaciones desafiantes y quiénes se benefician más de ellas? Para responder a estas preguntas, diseñamos dos proyectos de investigación que examinan su impacto en los ingenieros durante sus primeros años de trabajo.

El primero fue un estudio cualitativo de 19 profesionales en las primeras etapas de su carrera, basado en dos muestras de entrevistas a recién graduados que se incorporaban al mercado laboral. La mayoría de las personas entrevistadas eran mujeres que se identificaban como asiáticas, de color, latinas o de otros orígenes raciales/étnicos, y se les pidió que describieran asignaciones desafiantes basándose en sus propias experiencias. También reflexionaron sobre cómo se seleccionaba a las personas para estas oportunidades y los resultados de haberlas recibido.

El segundo fue un estudio cuantitativo longitudinal basado en encuestas a más de 600 graduados de programas universitarios de ingeniería en EE. UU., con un máximo de tres años desde su graduación. Del total de la muestra, el 65% se identificó como hombres y el 35% como mujeres. La mayoría (88%) eran personas asiáticas y/o blancas, en comparación con el 12% que eran de color, latinas, indígenas y/o del Pacífico. Estos datos demográficos reflejan de forma cercana a los graduados en ingeniería de los EE. UU. en el momento del estudio (2015–2017), con una representación particularmente elevada de mujeres entre quienes respondieron nuestra encuesta.

En este estudio, desglosamos una asignación desafiante en dos componentes principales y analizamos cada uno por separado: asignaciones que son visibles para otras personas en la organización (son conocidas y hacen que usted sea conocido), y que implican áreas nuevas y desconocidas (lo sacan “fuera de su zona de confort” y le ayudan a desarrollar nuevas habilidades). Analizamos quién tenía acceso a estas asignaciones midiendo la frecuencia con la que las personas encuestadas participaban en cada tipo.

También examinamos cómo estos tipos de asignaciones se relacionaban con las expectativas de recompensas laborales de cada participante. Aunque no pedimos directamente que vincularan sus expectativas con las asignaciones desafiantes, nuestros modelos estadísticos nos permitieron analizar esas relaciones, ofreciendo una visión de cómo este tipo de trabajo puede moldear las percepciones sobre el desarrollo profesional. Observamos diferencias por género y raza/etnia entre ingenieros, controlando los factores académicos y laborales.

Nuestros hallazgos revelan un patrón crítico, pero poco estudiado: el impacto de las asignaciones desafiantes no sólo radica en cuándo comienzan a dar forma a las carreras (a menudo, desde el inicio), sino también en cómo lo hacen (y ese impacto no es uniforme).

Específicamente, descubrimos que las asignaciones desafiantes al inicio de la carrera (especialmente aquellas que implican áreas nuevas y desconocidas de trabajo) estaban más fuertemente vinculadas con recompensas esperadas para los grupos dominantes en ingeniería: hombres e ingenieros de origen blanco y asiático. En contraste, los mismos tipos de asignaciones no estaban vinculados a las mismas recompensas esperadas para mujeres ingenieras o ingenieros de color, latinos, indígenas y del Pacífico con cualificaciones y posiciones similares.

 ¿Dónde fallan las organizaciones?

Nuestra investigación, junto con hallazgos de estudios relacionados sobre las disparidades en las tareas laborales, destaca dos errores comunes que las organizaciones deberían abordar al desarrollar una estrategia de talento que incluya asignaciones desafiantes.

A continuación, describimos cada problema y ofrecemos pasos prácticos que los líderes sénior pueden tomar para construir sistemas más justos al asignar, apoyar y recompensar el trabajo desafiante en las primeras etapas de la carrera profesional.

1. Subestimar la importancia de una asignación desafiante.

En nuestro estudio cualitativo, varios participantes sabían qué era una “asignación desafiante”, pero tenían dificultades para describir cómo funcionaban estas oportunidades en su organización. Muchos eran aún menos conscientes de lo importantes que podían ser estas asignaciones para el crecimiento de su carrera. Esto reflejaba una falta general de comunicación por parte de los gerentes sobre lo que realmente se necesita para avanzar.

Cómo solucionarlo: Para garantizar que las asignaciones desafiantes se distribuyan y se busquen de manera equitativa, las organizaciones deben equipar a los gerentes con una orientación clara sobre el papel que desempeñan en el desarrollo del talento en etapas tempranas. Esto implica no depender únicamente de la mentoría o el acompañamiento informal, sino también proporcionar herramientas y sistemas estructurados que ayuden a los gerentes a comunicar cómo se ve el alto rendimiento y cómo ayudar a los empleados a alcanzarlo.

Los líderes sénior pueden desempeñar un papel fundamental proporcionando orientación y formación que ayude a los gerentes de primera línea a comunicar estos caminos a sus equipos. Esto incluye fomentar comportamientos orientados a tomar la iniciativa, como expresar interés en asignaciones desafiantes, buscar proyectos de alta visibilidad, cultivar relaciones con colegas influyentes e identificar oportunidades para obtener patrocinio y desarrollar habilidades.

Igualmente importante es asegurarse de que esos mensajes se transmitan de forma equitativa y sistemática. Las organizaciones deberían establecer procesos que ayuden a los gerentes a dar seguimiento a quiénes están desarrollando y a quiénes podrían estar pasando por alto.

2. Pasar por alto qué miembro del equipo espera (y recibe) recompensas.

Nuestro estudio cuantitativo destacó un segundo error: la relación entre asignaciones desafiantes y recompensas laborales esperadas fue, en general, más fuerte para los grupos dominantes en ingeniería (hombres e ingenieros blancos y asiáticos). De hecho, aunque las mujeres ingenieras informaron realizar más asignaciones desafiantes en áreas desconocidas, las recompensas laborales esperadas asociadas con ese trabajo eran menos claras para ellas que para los hombres.

Estas disparidades se acentuaron aún más cuando se analizaron por raza y etnia. En el caso de los ingenieros asiáticos y blancos, las asignaciones desafiantes en áreas nuevas y desconocidas estaban fuertemente vinculadas a aumentos salariales y promociones esperadas. Estas mismas relaciones no se observaron en ingenieros de color, latinos, indígenas y del Pacífico. Esto sugiere que los beneficios profesionales de estas oportunidades no se perciben por igual en todos los grupos.

¿A qué se debe esto? No se debe a diferencias en habilidades, confianza o experiencia. Nuestro análisis controló la confianza de los ingenieros, el éxito académico, las prácticas previas y la exposición profesional. En cambio, teorizamos que la diferencia radica en el estatus.

Décadas de investigaciones sociológicas muestran que las personas percibidas como altamente competentes en un campo determinado (a menudo aquellas de grupos históricamente privilegiados) tienen más probabilidades de recibir el beneficio de la duda en situaciones ambiguas. Personas igualmente calificadas de grupos históricamente menos privilegiados enfrentan mayor escrutinio y escepticismo. Con el tiempo, estas ventajas pueden interiorizarse, haciendo que algunos grupos tengan más probabilidades de esperar recompensas profesionales, mientras que otros pueden estar menos seguros de que los mismos esfuerzos conduzcan al progreso.

Cómo solucionarlo: Las organizaciones no solo deberían dar seguimiento a quién recibe asignaciones desafiantes, sino también aclarar cómo estas oportunidades se conectan con el crecimiento profesional. Asignar simplemente trabajo de alto impacto (o alentar a los empleados a buscarlo) no es suficiente. Los empleados necesitan saber: ¿Cómo se ve el éxito? ¿Qué habilidades específicas se desarrollarán? ¿Cómo se tomará en cuenta este trabajo en futuros aumentos, promociones o consideración para puestos de liderazgo?

Con demasiada frecuencia, se asume que el valor de una asignación desafiante es evidente por sí mismo, pero nuestra investigación sugiere que, dado el peso de las creencias culturales y los sesgos ampliamente difundidos, distintos grupos perciben el beneficio de un trabajo similar de manera muy diferente. Sin sistemas que aclaren el propósito, las expectativas y los resultados potenciales de estas oportunidades, las organizaciones corren el riesgo de socavar las mismas posibilidades de avance que las oportunidades de mejora están teóricamente diseñadas para abrir.

Las organizaciones también pueden tomar medidas para garantizar que las personas que se destacan en asignaciones desafiantes sean reconocidas y apoyadas de formas que conduzcan a un crecimiento profesional real. Reconocer públicamente a quienes sobresalen en estos roles aumenta su visibilidad y destaca sus contribuciones ante quienes toman decisiones clave.

En última instancia, nuestra investigación subraya la importancia de diseñar sistemas que hagan que el valor y las recompensas de las asignaciones desafiantes sean claros, consistentes y accesibles.

M

uchos gerentes solo comienzan a abogar por sus empleados cuando temen perderlos o cuando se acercan los ciclos de ascensos. Es un enfoque reactivo, que a menudo llega demasiado tarde, ya que los gerentes se esfuerzan por destacar las fortalezas de los miembros de su equipo, solo para competir con docenas de otros que hacen lo mismo.

El rol de un gerente como defensor va mucho más allá de marcar casillas en el momento de un ascenso. Abogar significa impulsar continuamente el crecimiento de su equipo al reconocer sus contribuciones, asegurarse de que sus esfuerzos sean relevantes para los objetivos de la organización y hacer que su valor sea visible para las partes interesadas clave.

He aquí cómo romper con el ciclo típico de ascensos de la empresa y comprometerse a abogar por sus empleados durante todo el año.

Supere la renuencia a abogar

Existen varias razones por las que los gerentes pueden mostrarse reacios a abogar por los miembros de su equipo. En primer lugar, muchos gerentes operan dentro de estructuras organizacionales que dependen de ciclos de promoción rígidos y cronogramas específicos. Esto los lleva a limitar su defensa a lo que perciben como ventanas de oportunidad específicas, en lugar de identificar formas de desarrollar a sus empleados fuera de esas estructuras.

En segundo lugar, los gerentes a menudo luchan por equilibrar la defensa con la equidad general. Corren el riesgo de que las percepciones de favoritismo y miedo alienen a los miembros del equipo, especialmente si no todos están en el mismo nivel de preparación para dar el siguiente paso en su carrera.

En tercer lugar, un error común entre los gerentes es pensar que abogar solo beneficia al empleado; no ven las consecuencias secundarias o terciarias, y mucho menos los beneficios para el equipo y para ellos mismos.

Cuando los gerentes defienden de manera constante a sus empleados, los beneficios se extienden más allá de los individuos. Abogar impulsa el desempeño del equipo, fomenta la lealtad y fortalece la cultura organizacional. Crea un efecto dominó en el que los empleados empoderados están más comprometidos, son más innovadores y están más motivados para contribuir al éxito de la empresa. Además, mejora la reputación del gerente como un líder que desarrolla talento, lo que puede abrir puertas para su propio progreso profesional.

Inicie una alianza con el empleado

Una defensa eficaz demuestra que usted reconoce el potencial de los miembros de su equipo y está comprometido con su desarrollo.

Sin embargo, el desarrollo profesional es una responsabilidad compartida entre los empleados y sus gerentes. Los empleados deben centrarse en mejorar su desempeño, demostrar su potencial y construir su marca personal.

Cumpla con su parte en la alianza

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

1. Visibilidad: Cuando los empleados son visibles, es más probable que se preste atención a sus logros, habilidades y capacidades.

2. Relevancia: Conectar los logros de los empleados con los objetivos más amplios de la empresa demuestra cómo su trabajo impacta en el panorama general y tiene significado dentro de la organización.

3. Reconocimiento: En comparación con quienes no se sienten reconocidos sistemáticamente en el trabajo, las personas que sí lo hacen tienen seis veces más probabilidades de pensar que los ascensos son justos.

Estos elementos garantizan que los miembros de su equipo sean reconocidos, valorados y estén alineados con las prioridades de la organización. A continuación, se presentan algunas formas prácticas de cumplir con su parte del trato:

Céntrese en el valor y el potencial, no solo en las contribuciones.

Al abogar por sus empleados, es fácil caer en la trampa de centrarse en títulos, antigüedad o comparaciones con colegas. Sin embargo, los argumentos más convincentes para el crecimiento y el reconocimiento se basan en el valor único que aporta cada persona. Enmarque su defensa en torno a las contribuciones específicas del empleado a los desafíos clave dentro de la organización.

1. Visibilidad: Destaque regularmente los logros de sus empleados en las reuniones de liderazgo. Anímelos a presentar sus éxitos en las actualizaciones del equipo, haciendo que sus contribuciones sean más visibles para los responsables de la toma de decisiones.

2. Relevancia: Enmarque su defensa en torno a sus contribuciones específicas a los objetivos de la organización. Destaque cómo sus habilidades y esfuerzos están directamente vinculados a los resultados clave del negocio, demostrando su potencial para un mayor impacto.

3. Reconocimiento: Reconozca no solo los resultados que logran, sino también su potencial para crecer. Celebre públicamente sus éxitos, enfatizando cómo sus habilidades se alinean con la visión estratégica de la empresa.

Fomente el liderazgo de opinión.

Posicionar a los empleados como líderes de opinión no solo fortalece su credibilidad, sino que también mejora la reputación de su equipo. Ayúdelos a identificar áreas donde puedan liderar debates o resolver problemas desafiantes, y luego abogue por su participación en proyectos interfuncionales en los que puedan destacar.

1. Visibilidad: Sugiera plataformas en las que los miembros de su equipo puedan compartir sus ideas, como hablar en reuniones internas o contribuir a publicaciones o blogs relevantes de la industria. Defienda su participación en eventos del sector en los que puedan ganar visibilidad.

2. Relevancia: Guíelos para centrar sus esfuerzos de liderazgo de opinión en temas alineados con las prioridades estratégicas de la organización. Motívelos a abordar los desafíos actuales de la industria que son críticos para el éxito de la empresa.

3. Reconocimiento: Reconozca públicamente sus contribuciones de liderazgo de opinión, ya sea en una presentación bien recibida o en un artículo publicado. Destaque estos logros ante los altos directivos para reforzar su valor para la organización.

Apoye la construcción de su marca personal.

Los empleados que son conocidos por sus habilidades o capacidades de liderazgo suelen ganarse la confianza y el apoyo más rápidamente. Ayude a sus empleados a aclarar por qué quieren ser conocidos y cree oportunidades para que demuestren esa marca.

1. Visibilidad: Anime a los empleados a relacionarse con las partes interesadas clave dentro de la organización. Facilite presentaciones que puedan ayudarles a expandir su influencia y visibilidad.

2. Relevancia: Ayúdelos a alinear su marca personal con la misión de la empresa. Apóyelos a identificar áreas donde sus fortalezas se puedan aprovechar mejor.

3. Reconocimiento: Celebre a los empleados que construyen proactivamente su marca personal y las contribuciones en torno a esa marca.

Eleve el nivel percibido.

Asigne a sus empleados proyectos de alto impacto, incluso si estos van más allá de sus capacidades actuales. Esto no significa colocarlos en situaciones destinadas al fracaso, sino darles suficientes desafíos para que superen sus límites.

1. Visibilidad: Asígneles proyectos que requieran colaboración interfuncional. Esto aumenta su exposición a otros departamentos y líderes.

2. Relevancia: Elija proyectos que se alineen tanto con las prioridades estratégicas de la empresa como con las aspiraciones profesionales del empleado. Esto garantiza que sus contribuciones se consideren valiosas y estén alineadas estratégicamente.

3. Reconocimiento: Una vez que un proyecto se complete con éxito, asegúrese de que sus contribuciones se reconozcan en las reuniones informativas de liderazgo o en las comunicaciones de toda la empresa.

Cuando se centra en proporcionar reconocimiento, relevancia y visibilidad, no solo empodera a sus empleados para tener éxito, sino que también se establece como un líder que fomenta el crecimiento, la innovación y la lealtad. No espere hasta un ciclo de ascensos o a una crisis de retención para comenzar a abogar por su equipo. Conviértalo en una prioridad constante, y verá los efectos dominó: mayor compromiso, mejor desempeño y un equipo listo para asumir nuevos desafíos. En el proceso, también elevará su propia marca de liderazgo, distinguiéndose como un gerente que construye carreras e impulsa resultados.

E

n una nueva investigación, publicada en el Strategic Management Journal, descubrimos que, sorprendentemente, cuando las empresas hacen referencia a sus jerarquías planas, en realidad disuaden a las mujeres (en comparación con los hombres) de postularse o interesarse en el puesto.

Para llegar a estos hallazgos, primero realizamos un experimento de campo. Nos asociamos con una startup estadounidense de atención médica y creamos dos correos electrónicos de reclutamiento para dos puestos vacantes en la empresa. Un correo destacaba la jerarquía plana de la startup, mientras que el otro no mencionaba la estructura organizacional. Los correos se enviaron a 8,167 solicitantes de empleo reales de EE.UU. en ZipRecruiter, cuyos perfiles los identificaban como buenos candidatos para los puestos. Aunque destacar la jerarquía plana de la startup no tuvo un impacto significativo en el número total de postulantes entre ambos grupos, el correo que enfatizaba una jerarquía plana tenía un 28% menos de mujeres solicitantes. Las mujeres también mostraron un 14% menos de interés en el puesto (medido en función de si hicieron clic o no en un enlace en el correo electrónico de reclutamiento que conducía a la solicitud) cuando el correo mencionaba una jerarquía plana.

Para entender por qué las mujeres pueden sentirse relativamente menos atraídas por las jerarquías planas, realizamos un experimento de seguimiento a gran escala, encuestando a 8,498 nuevos participantes estadounidenses. Nuestros hallazgos revelaron varias posibles razones:

— En comparación con los hombres participantes en la encuesta, las mujeres percibieron las jerarquías planas como más difíciles de integrar. Varias mujeres en nuestra encuesta expresaron inquietudes, tales como que “una jerarquía plana funciona como un club de hombres” y “será más difícil encajar”.

— Las mujeres también anticiparon una carga de trabajo desproporcionadamente mayor en organizaciones planas. En este sentido, muchas participantes expresaron su preocupación por una carga de trabajo “abrumadora” o “pesada” en tales entornos.

— En comparación con los hombres, las mujeres esperaban relativamente menos oportunidades de avance profesional. Como señaló una participante, “Creo que [una estructura plana] tiene prejuicios en el lugar de trabajo que impiden la movilidad ascendente de los empleados marginados”.

Nuestra investigación demuestra que enfatizar las jerarquías planas en los esfuerzos de contratación puede obstaculizar involuntariamente la capacidad de las startups para mejorar la diversidad de género en su fuerza laboral.

Por qué no basta con hacer referencia a las jerarquías planas

Si bien las jerarquías planas parecen prometer culturas laborales con características atractivas, como una supervisión menos rígida y más autonomía, claramente eso no coincide con las expectativas de las mujeres de esos entornos ni aborda los obstáculos que ellas consideran en relación con este tipo de jerarquías.

Nuestra investigación ofrece consideraciones interesantes para las empresas que buscan atraer a candidatos diversos.

Analice lo que valoran los empleados

En primer lugar, hable con sus empleados y reclutadores sobre lo que los trabajadores (en particular aquellos subrepresentados) valoran en una organización. ¿Qué los hace sentir bienvenidos y pertenecientes a ella? ¿Han sentido que les cuesta integrarse a la cultura? ¿Experimentan una mayor carga de trabajo? ¿Tienen menos oportunidades de ascenso? ¿Cómo puede diseñar la estructura de su empresa para promover un entorno laboral inclusivo y justo? ¿Cómo puede describir esos esfuerzos en la contratación? Esto podría ayudar a mostrar a sus empleados la seriedad con la que se toma su experiencia laboral y se asegura de que tengan lo que necesitan para tener éxito.

Interrogue las posibles asociaciones negativas

En segundo lugar, nuestro estudio sugiere que las empresas deben diseñar cuidadosamente sus iniciativas de contratación. En particular, las empresas deben considerar qué atributos organizacionales pueden tener asociaciones no deseadas para los posibles empleados. Los gerentes de reclutamiento deben identificar y abordar los aspectos de su estructura organizacional y cultura laboral que pudieran disuadir a los candidatos diversos de postularse, y asegurarse de que estas cuestiones se reflejen en sus materiales de contratación.

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omarse un descanso nos brinda el espacio necesario para desacelerar el ritmo y ver las cosas desde una nueva perspectiva. Lo ideal sería que volviéramos al trabajo con una energía renovada para reflexionar sobre nuestro progreso profesional y enfocarnos en nuestro desarrollo. Sin embargo, las presiones de nuestro trabajo diario pueden llevarnos a abandonar nuestras buenas intenciones y estancar nuestro desarrollo profesional.

Realizar un reinicio post-verano puede ayudarle a recuperar la motivación y generar impulso para su desarrollo. La idea es identificar acciones que impulsen su aprendizaje de una manera fácil de incorporar en su rutina diaria. He aquí cuatro formas de lograrlo.

1. Establezca un objetivo de crecimiento

Los objetivos de crecimiento se centran en las fortalezas que desea desarrollar o en las habilidades que le gustaría aprender. No necesita que alguien más los defina por usted o le dé permiso para empezar. Sin embargo, compartir su objetivo de crecimiento con su gerente y sus colegas facilita que lo apoyen y le presenten áreas de oportunidad que quizá no detecte por sí mismo.

Para crear un objetivo de crecimiento, hágase las siguientes preguntas:

— ¿Por qué quiero ser reconocido y cómo puedo utilizar más esa habilidad?

— ¿De quién estoy aprendiendo?

— ¿Qué no he hecho antes y me gustaría probar?

2. Conecte con una comunidad de aprendizaje

Es mucho más fácil priorizar su desarrollo cuando no intenta hacerlo por su cuenta. Cuando aprende con otras personas, no solo es más probable que se mantenga firme, sino que también es más probable que retenga lo aprendido.

El aprendizaje en comunidad es eficiente y efectivo, lo que lo convierte en un excelente uso de su tiempo cuando intenta adaptar el desarrollo profesional a su ajetreada semana laboral. Una comunidad de aprendizaje es simplemente un pequeño grupo de personas que están conectadas por su curiosidad e interés compartido en un tema específico.

3. Inicie un sprint de habilidades

Los sprints de habilidades crean un enfoque a corto plazo para su desarrollo, y son fáciles y motivadores de realizar. Completar un sprint de habilidades le brinda una sensación de logro que lo mantiene comprometido con el desarrollo de su carrera, incluso cuando las exigencias de su trabajo diario lo desvían en otra dirección.

Un sprint de habilidades de cinco días es una buena forma de empezar. Primero, elija una habilidad sobre la que quiera aprender más. Luego, utilice el siguiente plan de sprint para diseñar su enfoque diario.

— Día uno, panorama de aprendizaje: Utilice la búsqueda y ChatGPT para encontrar datos clave, líderes de opinión e investigaciones disponibles sobre la habilidad en la que se está enfocando.

— Día dos, visión experta: Elija a un experto en la materia y profundice en su trabajo.

— Día tres, póngalo en práctica: Pruebe una herramienta o una idea sobre la que haya leído en su investigación.

— Día cuatro, pida ayuda: Busque a alguien en su organización que sea bueno en lo que quiere aprender.

— Día cinco, capture su aprendizaje: Pregúntese: ¿Qué he aprendido? ¿Cómo podría aplicarlo en el trabajo? ¿De qué otra manera podría desarrollarme en esta área?

4. Aumente la frecuencia de su retroalimentación

La retroalimentación es una de las formas más rápidas de conocer su impacto. Cuanto más cómodo se sienta pidiendo la opinión de las personas con las que trabaja, acumulará más ideas y podrá dirigir mejor su desarrollo.

Aprovechar este momento para restablecer su enfoque del desarrollo puede generar nueva energía para su carrera. En lugar de sentirse como algo más que añadir, puede ser una nueva fuente de motivación que impulse todo lo que está intentando lograr.

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uchos líderes con una mentalidad de aprendizaje arraigada a veces no son conscientes de las señales que transmiten al hacer preguntas con frecuencia.

Cuando el enfoque de aprendizaje de un líder parece ser autoritario o demasiado inquisitivo, puede percibirse como menos efectivo. El cuestionamiento constante de un líder también puede hacer que los miembros del equipo se sientan observados y juzgados, lo que lleva a una postura defensiva en lugar de una abierta y colaborativa. Los líderes deben proyectar confianza y demostrar su experiencia para mantener su autoridad en un tema. En culturas corporativas donde la confianza se asocia con tener respuestas, el cuestionamiento persistente de un líder puede interpretarse como una falta de seguridad en su experiencia.

Los líderes efectivos deben equilibrar el aprendizaje con la acción decisiva para mantener la eficiencia. El cuestionamiento constante y la búsqueda de más información pueden percibirse como indecisión y retrasar la toma de decisiones. Intentar comprender y conocer todos los ángulos puede llevar a la parálisis por análisis, perjudicando tanto la eficiencia como el progreso profesional.

Cómo cambiar la percepción que los demás tienen sobre su mentalidad de aprendizaje

Su mentalidad de aprendizaje debería ser el catalizador de su crecimiento y desarrollo personal, no una razón para que los demás cuestionen su liderazgo. Para que su curiosidad sea vista como un activo, debe percibirse no solo como un mero aprendizaje, sino como una forma de adquirir conocimientos, agregar valor, comunicarse de manera efectiva y tomar decisiones rápidamente.

He aquí cinco estrategias para garantizar que la percepción que sus partes interesadas tienen sobre usted se alinee con sus intenciones.

(1) Comunique el propósito y el contexto

Antes de hacer preguntas en reuniones o debates, explique brevemente su razonamiento y lo que espera lograr.

(2) Integre el aprendizaje con la ejecución

Debe equilibrar la búsqueda de conocimiento con la necesidad de actuar. Al vincular lo que aprende con el trabajo específico que realiza su equipo, agrega profundidad a sus contribuciones e infunde una sensación de confianza en su capacidad para obtener resultados.

(3) Demuestre su experiencia con confianza

La forma en que plantea sus preguntas influye significativamente en cómo las personas perciben sus conocimientos. Enmarcar sus preguntas para reflejar lo que ya sabe enviará una señal de confianza en su experiencia. No solo demostrará su experiencia, sino que también fomentará un compromiso y una colaboración significativos.

(4) Sea decisivo

Después de solicitar aportes y explorar opciones, establezca un plazo autoimpuesto para actuar con prontitud. Comparta su proceso de pensamiento y las razones detrás de sus decisiones para subrayar su liderazgo y determinación, incluso mientras sigue valorando el aprendizaje y las aportaciones de los demás.

(5) Fomente una cultura de aprendizaje compartido

Fomente sesiones de aprendizaje en equipo donde se compartan conocimientos y perspectivas de manera abierta. Reconozca y recompense las contribuciones al aprendizaje del equipo, dejando en claro que el crecimiento individual de cada uno se valora y beneficia al grupo.

Una mentalidad de aprendizaje es, sin duda, un rasgo valioso para el crecimiento personal y profesional. Sin embargo, como hemos explorado, puede tener un lado oscuro. Toda fortaleza, si se usa en exceso, se convierte en una desventaja. Al posicionar el por qué detrás de su aprendizaje, puede cambiar la forma en que las personas perciben su fortaleza de liderazgo más valiosa. Después de todo, el mundo no pertenece a quienes saben más, sino a quienes aprenden más rápido. Adopte un enfoque equilibrado entre el aprendizaje y la ejecución para asegurarse de que su búsqueda de conocimiento mejore su liderazgo e impulse el éxito.

Paul, un ejecutivo de alto nivel en una empresa de tecnología, antiguo profesor universitario y experto en su campo, asistió a una prestigiosa conferencia comercial. Paul se enorgullece de tener una mentalidad de aprendizaje, y se sintió como en casa rodeado de los principales expertos de la industria. Se involucró con entusiasmo y formuló preguntas sobre las últimas tendencias y tecnologías para ampliar sus conocimientos y asimilar la experiencia que lo rodeaba.

Sin embargo, durante un descanso, el comentario casual de un compañero asistente tomó a Paul por sorpresa: “Sus preguntas son geniales. Me recuerdan a mis primeros días, cuando todo era una oportunidad de aprendizaje”. Estaban dando por sentado que Paul era un principiante, y no un profesional experimentado.

El comentario provocó un momento de introspección para Paul. Se dio cuenta de que su enfoque, que pretendía demostrar apertura y deseo de aprender, podría ensombrecer su experiencia y autoridad percibidas.

Aunque es ampliamente aceptado que los buenos líderes son buenos aprendices, una mentalidad de aprendizaje también puede tener un lado oscuro. Si no se gestiona con cuidado, puede dar lugar a una percepción de menor eficacia, experiencia y eficiencia.

Entonces, ¿cómo puede evitar que su mentalidad de aprendizaje se interponga en su crecimiento y empañe la percepción que los demás tienen sobre usted?

Las consecuencias no deseadas de una mentalidad de aprendizaje

Muchos líderes con una mentalidad de aprendizaje arraigada a veces no son conscientes de las señales que transmiten al hacer preguntas con frecuencia. He aquí tres formas en que las partes interesadas pueden malinterpretar su comportamiento de aprendizaje inquisitivo:

1. Disminución de la eficacia

Se espera que los líderes eficaces fomenten la colaboración y la productividad dentro de sus equipos. Cuando el enfoque de aprendizaje de un líder parece ser autoritario o excesivamente inquisitivo, puede ser percibido como menos eficaz. El cuestionamiento constante de un líder también puede hacer que los miembros del equipo se sientan examinados y juzgados, lo que lleva a una postura defensiva, en lugar de una abierta y colaborativa y, en última instancia, perjudica la innovación y la colaboración.

2. Experiencia socavada

Los líderes deben transmitir confianza y demostrar su experiencia para mantener su autoridad en un tema. En culturas corporativas donde la confianza se equipara con tener respuestas, el cuestionamiento persistente de un líder puede percibirse como una falta de seguridad en su propia experiencia.

En el caso de Paul, sus esfuerzos bien intencionados por aprender y adquirir conocimientos, formulando preguntas, sin proporcionar contexto, dieron la impresión de que carecía de experiencia.

3. Menor eficiencia

Los líderes efectivos deben equilibrar el aprendizaje con la acción decisiva para mantener la eficiencia. El cuestionamiento constante y la búsqueda de más información pueden percibirse como indecisión y retrasar la toma de decisiones. Intentar comprender y conocer todos los ángulos puede llevar a la parálisis del análisis, perjudicando la eficiencia y el progreso profesional.

Cómo cambiar la percepción que los demás tienen sobre su mentalidad de aprendizaje

Su mentalidad de aprendizaje debe ser el catalizador de su crecimiento y desarrollo personal, no una razón para que otros cuestionen su liderazgo. Para que su curiosidad sea vista como un activo, debe percibirse no solo como un mero aprendizaje, sino como una forma de adquirir conocimientos, agregar valor, comunicarse de manera efectiva y tomar decisiones rápidamente.

He aquí cinco estrategias para garantizar que la percepción que tienen las partes interesadas sobre usted se alinee con sus intenciones.

1. Comunique el propósito y el contexto

Proporcionar un contexto para sus preguntas y compartir sus objetivos de aprendizaje puede ayudar a evitar interpretaciones erróneas. Una comunicación clara y estratégica es clave para gestionar este reto de la mentalidad de aprendizaje. Antes de hacer preguntas en reuniones o debates, explique brevemente sus motivos y lo que espera conseguir. Esto posicionará sus preguntas como intencionales y estratégicas.

En lugar de: Hacer preguntas sin contexto, dando a las partes interesadas la oportunidad de preguntarse sobre sus intenciones y reaccionar a la defensiva…

Intente: Siempre revelar sus intenciones y contexto.

2. Integre el aprendizaje con la ejecución

Los líderes eficaces vinculan las nuevas habilidades y conocimientos directamente con la consecución de resultados. Debe equilibrar la búsqueda de conocimiento con el imperativo de la acción. Al vincular lo que aprende con el trabajo específico que realiza su equipo, agrega profundidad a sus contribuciones e infunde una sensación de confianza en su capacidad para obtener resultados.

En lugar de: Discutir ampliamente los nuevos conocimientos y habilidades con su equipo, generando confusión sobre si su equipo debe ponerlos en práctica y cómo hacerlo…

Intente: Centrarse en aspectos específicos de sus nuevos conocimientos o habilidades que sean directamente relevantes para el éxito de un proyecto. En las reuniones de equipo, comparta las ideas de su aprendizaje que impacten directamente los próximos pasos del proyecto, haciendo hincapié en cómo este nuevo conocimiento agiliza la ejecución y la toma de decisiones.

3. Demuestre su experiencia con confianza

La forma en que plantea sus preguntas influye significativamente en la percepción que los demás tienen sobre su conocimiento. Enmarcar sus preguntas, de forma que reflejen lo que sabe, transmitirá confianza en su experiencia. Formule sus preguntas cuidadosamente para que su conocimiento sea visible para los demás y, al mismo tiempo, ayúdelos a conectar con sus ideas y a basarse en ellas. De este modo, no solo demostrará su experiencia, sino que también fomentará una participación y colaboración significativas.

En lugar de: Hacer preguntas básicas, como «¿Cómo cree que evolucionará Y durante el próximo año?» o socavar su propia experiencia…

Intente: Plantear la pregunta de manera que destaque su profundo conocimiento del tema y aporte valor al debate. Por ejemplo, «Teniendo en cuenta las tendencias A y B en Y, ¿cómo cree que evolucionará Y durante el próximo año?»

4. Sea decisivo

Para que las partes interesadas confíen en su competencia y capacidad de liderazgo, es fundamental mostrar confianza en sus conocimientos, y determinación en sus acciones, al tiempo que muestra una mentalidad abierta y un estilo de liderazgo inclusivo. Después de solicitar aportes y explorar las opciones, establezca un plazo autoimpuesto para actuar con prontitud. Comparta su proceso de pensamiento y las razones detrás de sus decisiones para subrayar su liderazgo y su capacidad de decisión, incluso mientras continúa valorando el aprendizaje y las aportaciones de los demás.

En lugar de: Buscar continuamente más opiniones y retrasar las decisiones, provocando que el equipo se sienta inseguro y cuestione su capacidad de decisión…

Intente: Escuchar las aportaciones del equipo y establecer una fecha límite para tomar una decisión. A continuación, decida claramente la estrategia de implementación y explique su proceso de pensamiento. Este enfoque demuestra su capacidad de decisión y confianza, y genera confianza y claridad en el equipo.

5. Fomente una cultura de aprendizaje compartido

Cultive un entorno que valore el aprendizaje como un esfuerzo colectivo, en lugar de una búsqueda personal. Este enfoque puede mitigar las percepciones de ambición excesiva o competencia, y mejorar la influencia colaborativa.

Fomente sesiones de aprendizaje en equipo donde los conocimientos y las perspectivas se compartan abiertamente. Reconozca y recompense las contribuciones al aprendizaje del equipo, dejando en claro que el crecimiento individual de cada uno se valora y beneficia al grupo.

En lugar de: Hacer preguntas de aprendizaje durante las reuniones regulares, interrumpiendo el flujo y el enfoque de la reunión, y poniendo a los miembros del equipo a la defensiva o haciendo que cuestionen la preparación de la reunión…

Intente: Introducir una sesión de aprendizaje mensual donde se aliente a los miembros del equipo a presentar algo nuevo que hayan aprendido, relacionado o no con sus proyectos actuales.

Sin duda alguna, una mentalidad de aprendizaje es un rasgo valioso para el crecimiento personal y profesional. Sin embargo, como hemos explorado, puede tener un lado oscuro. Adopte un enfoque equilibrado del aprendizaje y la ejecución para asegurarse de que su búsqueda de conocimientos mejore su liderazgo e impulse su éxito.