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as encuestas sobre la felicidad siguen mostrando que los niveles de alegría y satisfacción en los Estados Unidos se han estabilizado o disminuido con el tiempo, incluso a pesar del crecimiento de la prosperidad material, con una fuerte caída cuando el COVID-19 sacudió al mundo en 2020. A nivel mundial, hay una amplia distribución de la felicidad y una gran cantidad de factores en juego, pero lo que está claro es que el bienestar solo se ve impulsado en parte por la seguridad material.

He dedicado mucho tiempo a explorar este fenómeno, que considero una crisis de propósito. Hay algunas cosas que pueden ofrecernos una verdadera satisfacción: el amor, las aficiones significativas, la belleza, una ocupación con sentido, la adhesión a una religión o filosofía, y el servicio a los demás.

Pero ¿qué es lo que no nos hace felices? Sorprendentemente, incluso con décadas de investigación y miles de años de sabiduría a nuestra disposición, muchos de nosotros seguimos aspirando a cosas que no tienen ninguna posibilidad de aportarnos un significado o alegría reales. ¿Cuáles son?

1. El dinero

El dinero puede aliviar el sufrimiento, pero por sí solo no conduce a la felicidad. Los profesores Angus Deaton y Daniel Kahneman descubrieron que los niveles de ingresos tienden a dejar de mejorar la felicidad en torno a los 75,000 dólares. Aunque un estudio más reciente indica que la felicidad puede seguir mejorando con ingresos superiores a ese nivel, parece haber un punto en el que los ingresos dejan de ser un factor determinante del bienestar emocional. (En este estudio, ese punto se sitúa en 105,000 dólares). Además, tener demasiado dinero puede aumentar la soledad y la ansiedad. Y el dinero a menudo complica las dinámicas y las relaciones familiares.

2. Los likes

Los seres humanos tenemos un deseo innato de ser admirados o de pertenecer. En la era de las redes sociales, millones de personas buscan la descarga de dopamina que les proporcionan los likes y las visitas en Twitter, Instagram, TikTok, Facebook u otras plataformas, creyendo que una mayor atención se traduce en un mayor sentido de valor. Sin embargo, a menudo ocurre lo contrario. Las pruebas más recientes muestran que el uso de las redes sociales y la felicidad están inversamente correlacionados. Es importante distinguir entre los tipos de aprobación más superficiales y la auténtica satisfacción que se obtiene a través de relaciones profundas y significativas.

3. Lo material

Numerosas investigaciones indican que acumular posesiones materiales no mejora la satisfacción con la vida y, de hecho, puede provocar sentimientos más profundos de ansiedad, inseguridad y vacío. Con las experiencias ocurre todo lo contrario. Hacer un viaje anual a la playa con la familia o explorar un nuevo continente con amigos aumenta enormemente la satisfacción con la vida y nos deja una felicidad más duradera. A diferencia de la mayoría de las cosas, las experiencias crean recuerdos duraderos. Pueden ampliar nuestros horizontes internos y hacernos pensar con mayor amplitud. Cuando se hacen con amigos, ofrecen la oportunidad de invertir en relaciones significativas.

La ironía de la vida es que a menudo perseguimos cosas que creemos que nos harán felices y satisfechos, solo para descubrir que, una vez que las conseguimos, nos han dejado más vacíos y ansiosos. Cambiar nuestro comportamiento para perseguir las cosas correctas (propósito, relaciones, servicio a los demás y experiencias positivas) y alejarnos de las falsas promesas del dinero, las cosas materiales y la atención puede ayudarnos a llevar una vida más alegre y satisfactoria.

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os trabajadores informan de manera persistente que se sienten poco valorados. La mayoría afirma que no recibe el reconocimiento que se merece por el trabajo que hace; más de la mitad dice sentirse “solo un poco valorada” o “nada valorada”; y el 55% de los empleados estadounidenses no recibe un reconocimiento significativo.

El poder de la afirmación

En mi investigación sobre la importancia de sentir que uno importa y sobre cómo las personas se sienten significativas en el trabajo, hice una pregunta sencilla: “¿En qué momentos se siente usted más consciente de que importa?”. La mayoría de las personas no mencionó premios, recompensas, beneficios ni aumentos salariales. En su lugar, describieron interacciones breves pero constantes con líderes que reconocían sus fortalezas, señalaban la influencia que tenían sus esfuerzos a lo largo del tiempo o les recordaban que sus contribuciones cotidianas eran necesarias.

Estos no son ejemplos genéricos de agradecimiento o reconocimiento. Son experiencias de afirmación específica: momentos en los que las cualidades únicas de una persona y el impacto de su trabajo son observados, expresados con palabras y validados.

La buena noticia es que los líderes pueden aprender las habilidades interpersonales que necesitan para ofrecer afirmaciones regulares y valiosas. Así es como pueden hacerlo:

Observe y nombre los dones únicos

Para crear la convicción de que somos valorados, debemos experimentar pruebas constantes de cómo se nos valora. Los líderes pueden empezar por observar y nombrar cuatro dones cotidianos que cada persona aporta: fortalezas, propósito, perspectiva y sabiduría.

Después, puede compartir lo que ha descubierto con cada integrante del equipo usando frases como: “Puedo ver que una de sus fortalezas es…” o “Usted hace que este equipo sea mejor al…”.

Muestre a las personas la diferencia que marcan

Los líderes con habilidad para la afirmación les dan a las personas pruebas de su impacto único. La investigación indica que este tipo de afirmación impulsa un aumento en la motivación, el desempeño y la productividad.

Para mostrarles a las personas la diferencia que marcan:

— Recopile ejemplos de cómo su equipo genera un impacto único. Estos ejemplos deben ser aquellos que usted haya observado personalmente.

— Cree una cadencia para compartir historias significativas. Programe tiempo para compartir las historias significativas que ha recopilado.

— Use un lenguaje afirmativo. Cuando comparta el impacto que generan las personas, utilice un lenguaje que le recuerde a cada una su influencia.

Ofrezca gratitud significativa

Las personas que he entrevistado y que dicen sentirse valoradas en el trabajo también me comentan que reciben un tipo especial de gratitud que va más allá de un simple “gracias” o “buen trabajo”. Reciben una gratitud que les muestra qué hicieron, cómo lo hicieron y por qué fue importante.

La gratitud significativa incluye cuatro componentes:

— Detalles: ¿Dónde ocurrió? ¿Quiénes estaban presentes?

— Comportamientos: Nombre acciones específicas. Podría decir, por ejemplo: “Usted se acercó al pizarrón y pidió a cada persona que aclarara su perspectiva y la fue anotando”.

— Dones: Nombre los dones únicos que la persona puso en práctica.

— Impacto: Muéstrele el impacto que generó.

Esta forma de gratitud les da a las personas algo que la mayoría de los símbolos de aprecio y reconocimiento no ofrecen: evidencia de su importancia.

Una cultura de afirmación

Construir una cultura de afirmación requiere que los líderes modelen estas prácticas, capaciten a todos los gerentes para hacer lo mismo y evalúen de manera regular si los empleados realmente se sienten valorados a través de sus interacciones diarias. Recuerde: cada vez que un líder le ofrece a alguien una prueba clara de su importancia, fortalece la creencia de que esa persona importa. Y cuando las personas sienten que importan, actúan como si importaran. Se involucran, se comprometen y se quedan.

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as vacaciones son una parte importante de su año laboral. Tomarse un tiempo para relajarse, reflexionar y recargar energías tiene múltiples beneficios. Sin embargo, hay ocasiones en las que las vacaciones terminan, pero la motivación para volver al trabajo no aparece. Si trabaja a distancia, puede resultar especialmente difícil volver a la rutina, ya que no está rodeado de otras personas que hayan trabajado de forma constante mientras usted estuvo fuera.

Hay muchas razones por las que podría tener dificultades para trabajar después de las vacaciones. Antes de tomar medidas para recargar energías, debe comprender un poco mejor por qué le cuesta tanto empezar. He aquí tres razones comunes por las que le cuesta volver al trabajo, y qué hacer al respecto:

1. La montaña parece demasiado alta para escalarla: Las vacaciones crean una distancia física y mental de su trabajo. Las investigaciones sugieren que cuanto más lejos está de algo, más abstractamente piensa en ello. Por lo tanto, la distancia puede hacer que el volumen de lo que debe lograr parezca insuperable. Para convertir la tarea abstracta en pasos específicos que pueda completar, dedique tiempos concretos a abordar componentes particulares del proyecto. Acérquese a colegas cuya ayuda va a necesitar y averigüe cuándo podrían estar disponibles para hacer su parte. Utilice su disponibilidad para ayudarse a fijar plazos.

2. Nada parece tan importante: Las vacaciones pueden reajustar sus prioridades. Cuando regrese al trabajo, es posible que tenga que convencerse a sí mismo de que el conjunto de tareas que está realizando merece el esfuerzo. ¿Cuáles son los logros generales que ha conseguido en los últimos meses? ¿De qué manera ha influido en la vida de otras personas? El sentido de la misión en su trabajo proviene de esa combinación de ver cómo las tareas que desempeña están conectadas a un conjunto más significativo de resultados. Las investigaciones sobre felicidad en el lugar de trabajo sugieren que cuando siente que su trabajo sirve para un propósito más amplio que lo conecta con otras personas, también siente una mayor satisfacción con las tareas que realiza.

3. Está atrapado en la rutina: Las investigaciones sobre conceptos como el flujo sugieren que las personas se involucran más en su trabajo cuando trabajan al límite de sus capacidades, y cuando cada acción tiene éxito y conduce naturalmente a la siguiente. Si no tiene esta sensación de compromiso diario, quizás el trabajo que desempeña ya no sea un reto para usted. Para avanzar en su carrera, hay dos pasos clave: identificar un puesto que le ofrezca el desafío que desea y pensar en las habilidades adicionales que necesitará para desempeñarlo adecuadamente. Los nuevos conocimientos y habilidades pueden ayudarle a recuperar la energía cuando tenga problemas para motivarse.

El objetivo es abordar los factores a corto y largo plazo que merman su motivación. Al tener pasos concretos que se sienten conectados a una misión, usted maximizará su motivación para hacer el trabajo. Al pensar en las habilidades que necesita adquirir, también se ayuda a sí mismo a mantener esa motivación a largo plazo.

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i bien la IA puede crear espacio para un pensamiento de mayor nivel, también puede tentarnos a externalizar ese pensamiento por completo. El desafío no es solo que la IA sea poderosa, sino también persuasiva. Redacta primero, suena segura y se mueve rápido. Cuando estamos bajo presión, cansados o simplemente ansiosos por avanzar, es fácil dejar que la herramienta tome decisiones por nosotros sin detenernos a considerar si estamos a punto de delegar en la IA el pensamiento que deberíamos hacer nosotros mismos.

A medida que la tecnología se vuelve más capaz y promete más velocidad y facilidad, las decisiones complejas requerirán reducir cada vez más la velocidad y pensar profundamente.

Para estar a la altura de este momento, no necesitamos más habilidades técnicas. Necesitamos orientación: una idea clara de nuestro papel, de la naturaleza de la tarea y de qué decisiones nos pertenecen a nosotros, no a la máquina. He desarrollado lo que denomino “pilares del liderazgo en IA”: cuatro principios simples y duraderos para ayudar a los líderes a mantenerse firmes en su rol como pensadores, no como usuarios de herramientas.

Los cuatro pilares del liderazgo en ia

He aquí cómo funcionan los pilares, por qué cada uno es crucial y qué preguntas debería hacerse.

1. La verificación de la autoridad

La IA puede ser excelente para comenzar a desarrollar sus ideas y crear un producto de trabajo. Pero, aunque pueda “crear” el producto, usted es la autoridad sobre la situación. No permita que el primer borrador de la IA sea su versión final.

Al revisar los resultados de la IA, pregúntese:

— ¿Llegué a donde quería llegar?

— ¿Resolví el problema que identifiqué?

— ¿Este es el tono, el matiz y el contexto que quiero?

— ¿Qué ha pasado por alto o asumido la IA?

2. La verificación del propósito

La IA puede sugerir los próximos pasos, pero no conoce sus verdaderas motivaciones. Le dará respuestas basadas en lo que otras personas han hecho. No entiende sus valores, su contexto, sus relaciones ni su visión a largo plazo.

Identifique un punto en su proceso de decisión para reenfocarse en lo que realmente le importa. Pregúntese:

— ¿Cuál es mi objetivo a corto plazo?

— ¿Cuál es mi objetivo a largo plazo?

— ¿Las respuestas de la IA reflejan estos objetivos?

3. La verificación de la responsabilidad

No importa cuán útil sea una herramienta: usted es responsable de las consecuencias cuando algo sale mal. Cuando hay mucho en juego, asegúrese de que su propio razonamiento sustente sus decisiones, no la IA.

Antes de compartir el resultado generado por la IA, pregúntese:

— ¿Respaldo esta información?

— ¿Me siento cómodo defendiendo este punto de vista?

4. La verificación de la verdad

La IA siempre suena segura de sí misma, incluso cuando no debería estarlo (ni usted). Está entrenada con datos agregados que pueden contener información desactualizada, incompleta o incorrecta, y a veces inventa por completo fuentes e historias.

Aporte escepticismo a la IA para evitar que las suposiciones infundadas, la información errónea y la desinformación se infiltren en tu trabajo. Interrogue activamente la respuesta que recibe. Pregúntese:

— ¿Esta información es verificable?

— ¿Existe otra perspectiva sobre el problema?

— ¿De qué manera podría ser errónea esta información?

Anclando sus decisiones

Es fácil sentir una sensación de asombro o incluso alivio frente a las crecientes capacidades de la IA. Es tan rápida y segura que es fácil dudar de nuestro propio pensamiento y ceder el control. Pero la IA no es magia ni es omnisciente. Las herramientas de IA pueden apoyar nuestra toma de decisiones, desafiar nuestras suposiciones y ayudarnos a ver más allá, pero no entienden nuestro contexto, nuestras relaciones ni lo que más nos importa.

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a cultura es una de las prioridades más comentadas en el liderazgo, pero también una de las menos comprendidas. Los ejecutivos suelen declarar que es un imperativo estratégico. Lanzan campañas de valores, presentan programas de bienestar, revisan las declaraciones de misión y ofrecen discursos apasionados sobre la confianza y el propósito. Pero a pesar de toda esta actividad, hay algo que no funciona: en muchas organizaciones, hemos observado que cuanto más hablan los líderes sobre la cultura, más artificial parece.

Para comprender cómo se manifiesta la cultura en tiempo real, realizamos un estudio multinacional. Nuestro objetivo era explorar cómo los altos directivos definen, expresan y ponen en práctica la cultura, y cómo esos esfuerzos son interpretados por los miembros de la organización.

Detectamos un patrón consistente: muchos líderes tratan la cultura como una estrategia de comunicación. Creen que reside en los mensajes: en la articulación del propósito, la implementación de los valores y el tono de las campañas internas. Pero la cultura no cambia al introducir una nueva narrativa. Cambia cuando los sistemas se transforman, cuando los líderes asumen riesgos personales y cuando las normas no solo se declaran, sino que se demuestran.

La cultura no fracasa porque se olvida. Fracasa porque se malinterpreta. Se trata como una marca, no como un comportamiento; como un resultado, no como una infraestructura. Y cuando eso sucede, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la misma confianza que pretenden generar. Esto es lo que hemos aprendido.

La cultura no es una campaña

En muchas organizaciones, el trabajo sobre la cultura comienza con gestos visibles. Los equipos de liderazgo presentan valores renovados, encargan carteles, lanzan paquetes de emojis en Slack o programan talleres de empatía. Aunque la intención suele ser genuina, cuando estos esfuerzos simbólicos no van acompañados de un cambio en el comportamiento del liderazgo, los empleados no se sienten inspirados, se desvinculan.

Nuestra investigación reveló que, entre las empresas que habían puesto en marcha iniciativas culturales formales desde 2022, el 72% no mostraba ninguna mejora significativa en la confianza, el compromiso o la retención de los empleados un año después. A pesar de la visibilidad y la inversión, los empleados percibían estos esfuerzos como superficiales, es decir, más aparentes que reales.

Lo contrario también era cierto. En las empresas donde los altos directivos cambiaron su forma de liderar (cómo dirigían reuniones, daban retroalimentación, tomaban decisiones y respondían a los desafíos) los índices de confianza aumentaron en promedio un 26%, incluso sin una campaña de marca. Como nos dijo un ejecutivo: “No escribimos nuestros valores, los diseñamos a partir de cómo queremos comportarnos”. Otro líder sénior lo expresó de forma sencilla: “No anunciamos un cambio cultural. Solo empezamos a actuar como si fuera importante”.

El problema no es la intención, es el enfoque. La cultura sigue tratándose con demasiada frecuencia como un proyecto: algo que lanzar, marcar o asignar a Recursos Humanos. Mientras tanto, las dinámicas de poder subyacentes, los hábitos de comunicación y las normas de toma de decisiones permanecen intactos, y el sistema operativo más profundo sigue igual.

Los valores no cuentan hasta que le cuestan algo

Los ejecutivos suelen promover valores como empatía, inclusión e integridad, pero los empleados rara vez juzgan los valores por la frecuencia con que se mencionan. Los juzgan por lo que los líderes están dispuestos a sacrificar para defenderlos.

En un banco global, la equidad se describía como un pilar cultural fundamental. El lenguaje era fuerte y visible. Sin embargo, la remuneración de los ejecutivos seguía estando vinculada casi al 100% al rendimiento de los ingresos. Durante el año siguiente, los índices de confianza interna cayeron un 12%, con las mayores disminuciones entre los grupos de empleados subrepresentados. La señal era clara: el rendimiento seguía pesando más que los valores.

En contraste, una empresa de telecomunicaciones en América Latina vinculó el 13% de los bonos de los altos directivos a la calidad del liderazgo, el desarrollo del equipo y la cultura de retroalimentación. En 12 meses, la retención de empleados mejoró un 18% y aumentaron las tasas de promoción interna, particularmente en los equipos liderados por gerentes que se comprometieron directamente con las nuevas expectativas.

Las señales culturales más fuertes son aquellas que implican un riesgo personal visible. Sin ese costo, los valores siguen siendo meramente performativos, es decir, se perciben como teatro, no como verdad.

El silencio no es alineación

Los líderes suelen dar por sentado que están escuchando la verdad. Pero no es así. En entornos con culturas ejecutivas de alto estatus, el silencio puede disfrazarse de alineación. Sin embargo, bajo la superficie, los empleados suelen ocultar sus preocupaciones, su escepticismo y su desacuerdo.

Nuestra investigación encontró que, en estos entornos, el 69% de los empleados suele ocultar sus comentarios o inquietudes a la alta dirección. ¿Las principales razones? Futilidad y miedo. Muchos afirmaron que ya habían expresado su opinión anteriormente y nada había cambiado. Otros temían que los tacharan de difíciles, desleales o de alto riesgo.

Con demasiada frecuencia, el silencio se malinterpreta como consenso. Pero en las culturas con una gran distancia de poder, el silencio suele indicar desinterés, miedo o indefensión aprendida. La verdadera alineación comienza por reconocer que las personas no plantearán los temas difíciles a menos que usted les dé espacio para ello y las proteja cuando lo hagan.

La ilusión de los beneficios

Cuando la cultura se siente tensa, muchos ejecutivos recurren a beneficios. Ofrecimientos como aplicaciones de salud mental, almuerzos gratuitos, días de descanso o estipendios de bienestar se presentan como pruebas de una cultura de apoyo. Pero cuando los beneficios se introducen en lugar de un cambio operativo real, no solo fallan: se vuelven contraproducentes.

En las organizaciones que estudiamos, el 57% de los empleados afirmó sentirse peor después de que se introdujeron beneficios “para mejorar la cultura”. ¿La razón más común? Reforzó la percepción de que el liderazgo no era consciente de los problemas más profundos, o no estaban dispuestos a enfrentarlos. En lugar de abordar la baja seguridad psicológica, la gestión inconsistente o la sobrecarga crónica, las empresas ofrecían una barra de batidos.

En cambio, las organizaciones que eliminaron los beneficios superficiales y reinvirtieron en mejoras estructurales (como la capacitación de gerentes, la resolución de conflictos y la clarificación de los límites laborales) lograron avances reales. Los índices de agotamiento cayeron un 22%, y la percepción de equidad y atención por parte del liderazgo aumentaron significativamente.

¿La lección? La cultura no mejora dándole más a la gente. Mejora cuando usted elimina las cosas que les hacen perder tiempo, agotan su energía o nublan sus prioridades. Los beneficios no son cultura. Las normas operativas sí lo son.

Los gerentes intermedios no pueden cargar con lo que los ejecutivos no modelan

En la mayoría de las organizaciones, la cultura fluye hacia abajo, al menos en teoría. Los altos directivos anuncian un conjunto de valores o lanzan una nueva iniciativa, y luego se retiran. Se espera que los gerentes intermedios traduzcan la intención en acción, a menudo sin la capacitación, autoridad o consistencia necesarias para tener éxito.

El problema no es la falta de creencia en la cultura. Es la falta de alineación modelada desde arriba. Cuando los ejecutivos tratan la cultura como algo que delegar en lugar de algo que vivir, crean confusión, cinismo y tensión en los niveles intermedios.

Si la cultura no se modela de manera consistente en los niveles más altos, no se arraigará en ningún otro lugar. Los gerentes intermedios no pueden imponer lo que los altos directivos no encarnan. La cultura no es un mensaje que se transmite hacia abajo: es un comportamiento que se practica de cerca.

En todos los sectores y regiones que estudiamos, la cultura solo cambió cuando los líderes cambiaron primero. No en tono, sino en estructura; no en valores, sino en poder. Los equipos más efectivos no seguían una campaña, sino un patrón. En esos entornos, la cultura se configuraba en torno a tres ejes:

1. Poder: quién toma decisiones y quién es escuchado.

2. Riesgo: lo que los líderes están dispuestos a perder para vivir sus valores.

3. Modelado: qué comportamientos se demuestran, y no solo se exigen.

Si eso no cambia, nada más lo hará.

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unque la diversión en el trabajo a veces es considerada una distracción, la investigación sugiere que tiene un impacto positivo en el compromiso, la creatividad y el propósito, aumentando la retención de empleados y reduciendo la rotación. Cuando las tareas nos parecen agradables, estamos más dispuestos a profundizar y completarlas. Cuando hacemos tiempo para la diversión y la risa, nos volvemos resilientes.

Para nuestro libro “Work Made Fun Gets Done!”, Mario Tamayo y yo entrevistamos a cientos de empleados de todas las industrias y etapas profesionales. Descubrimos que, si bien hay ciertos aspectos de cualquier trabajo que están fuera de nuestro control, hay cosas que cualquier empleado puede hacer para que el trabajo se sienta más agradable. He aquí cuatro técnicas que podrían resonar con usted: 

1. Gamifique sus tareas (y celebre sus victorias).

“Si un proyecto es grande, me gusta dividirlo en tareas más pequeñas para que sea más alcanzable. Es divertido realizar tareas más pequeñas (¡casi se siente como un juego!) y generar impulso”, nos dijo Laurie Donnelly, especialista en aprendizaje y desarrollo. Cuando Laurie comienza un nuevo proyecto, enumera las tareas que necesitará para completarlo y luego asigna una fecha límite a cada una. Si termina la tarea antes de la fecha límite, lo celebra con una recompensa, como ir a nadar.

2. Haga un pequeño cambio.

Un pequeño cambio puede darle una nueva perspectiva. Katie Sheehan, gerente de marketing editorial, describió cómo cambiar el título de su “lista de pendientes” a una “lista divertida” cambia su mentalidad. Sue Burch, una especialista sénior en aprendizaje, pone tareas de trabajo desafiantes en notas Post-it, para que pueda hacerlas bolita y tirarlas a la basura cuando completa una tarea. Es una pequeña acción, pero trae un poco más de alegría a su día.

3. Añada música a la mezcla.

“El secreto para divertirme más en el trabajo es tener esos preciosos pequeños audífonos y escuchar buena música de jazz”, nos dijo Sharon Jordan-Evans, una autora. Laurie Donnelly escucha a Yo-Yo Ma en su interpretación, del 2015, de las “Seis suites para violonchelo solo” de Bach. Yo-Yo Ma tocó las suites durante casi tres horas, completamente de memoria. Ella encuentra inspirador escucharlo y verlo realizar una tarea tan abrumadora con tanta gracia.

4. Cambie su ubicación.

Variar su ubicación física puede hacer que su trabajo se sienta más fresco. Albert Frazia, director de recursos humanos, dijo que a veces sale “fuera del sitio” para trabajar o pensar en algo. En Nueva York, su lugar favorito era Bryant Park en el centro de Manhattan. Laurie Donnelly nos dijo que cuando está en su oficina en Los Ángeles, camina hacia el Museo de Arte Contemporáneo y visualiza formas de completar su trabajo de diseño instructivo, o camina hacia la biblioteca pública y lee un texto clásico durante 10 minutos. “Leer la página impresa mejora la comprensión y, para mí, la inspiración”, dijo.

La mayoría de nosotros pasamos en el trabajo una gran parte de nuestro día. Durante nuestra vida, probablemente pasaremos unas 90,000 horas haciendo nuestro trabajo, bien podríamos divertirnos, ¿cierto? Pruebe las sugerencias anteriores y vea si puede hacer que el trabajo sea divertido para usted.

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a vida está llena de grandes transiciones. Sin embargo, lo que es único de este momento notable de la historia es que todos acabamos de experimentar una gran transición de vida al mismo tiempo durante la pandemia de COVID-19. Y, en consecuencia, tal vez por primera vez desde al menos la Segunda Guerra Mundial, casi todos en el mundo están procesando simultáneamente cambios importantes en sus fuentes de propósito.

Esto es sísmico y tumultuoso. Es uno de los principales impulsores de la Gran Renuncia. La única pregunta ahora es si usted aceptará conscientemente esta transición y la usará para diseñar un futuro intencional y significativo.

El proceso de reflexión y acción de cada persona será diferente. Sin embargo, yo alentaría algunos principios básicos:

1. Identifique lo que es permanente.

Mientras que muchas fuentes de propósito son transitorias, algunas son fundamentales para nuestras identidades. Estas fuentes permanentes de propósito son las anclas que nos mantienen estables y nos ayudan a capear la tormenta más difícil de la vida.

En su núcleo, tiene fuentes de significado que nunca cambiarán y que lo ayudan a definir quién es usted. Identificarlas, apoyarse en ellas y aprender a construir a su alrededor es la base sobre la cual construye una transición de vida fructífera.

2. Rechace el estancamiento.

Si ha estado calladamente confinado durante gran parte de este período, ahora (o pronto) reingresará al mundo. Si ha trabajado a distancia durante dos años, lo más probable es que nuevamente cambie de hábitos y encuentre un equilibrio entre la comunidad virtual y física. Si se ha aferrado a un trabajo que lo hace sentirse atrapado, ahora es el momento de reinventarlo o dejarlo atrás.

¿Qué áreas de su vida estaban estancadas hace dos años, particularmente en su trabajo? ¿En qué hábitos pandémicos ha caído, de los cuales necesita salir? No vuelva a quien era en 2019, pero tampoco se aferre demasiado a quien fue en la cuarentena.

3. Aprenda a dejar ir.

Una parte necesaria de rechazar el estancamiento es dejar ir. Tal vez aprendió en los últimos dos años que ya no ama su trabajo, pero se aferró a él por miedo. Ahora es el momento de reinventarlo o dejarlo. Quizá experimentó un gran dolor (la pérdida de un ser querido, el aislamiento y la soledad, el miedo y la ansiedad) que ahora necesita dejar atrás lentamente. Tal vez desarrolló hábitos de aislamiento o distancia que necesita abandonar para sentirse nuevamente como parte de una comunidad. ¿Qué es lo que necesita dejar en su vida para ser más feliz y estar satisfecho en los años venideros?

4. Abrace a los demás.

La mejor parte de que todos estemos experimentando juntos este cambio en la vida y el propósito es que ninguno de nosotros está solo. Mientras navega por una de las transiciones más importantes de su vida, está rodeado por decenas de personas que experimentan exactamente el mismo cambio.

Acérquese a ellos. Ofrézcales apoyo en su viaje y busque su consejo para el propio. ¿Esa empatía que siente por la transición de los demás? Ellos también la sienten hacia usted.

Cualquier punto de inflexión importante en la vida puede sentirse aterrador. Encontrar nuevas fuentes de significado es difícil. Y, como muchas transiciones de vida, la pandemia no fue bienvenida ni agradable. La mayor pregunta que todos enfrentamos ahora es qué sigue, y cómo podemos abrazar el propósito en nuestro futuro pospandémico.

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l agotamiento emocional es un costo real y significativo del liderazgo moderno. Recuperarse ya no es un lujo. Es, en cambio, una necesidad imperativa del liderazgo, crucial para proteger su bienestar y mantener su capacidad de liderar a largo plazo. Después de un evento o periodo desafiante, utilice estas tres prácticas comprobadas para procesar sus emociones y recargar su energía.

1. Reflexione: No solo siga adelante, encuentre sentido

Aunque volver a momentos difíciles puede parecer poco atractivo, tomarse el tiempo para reflexionar sobre ellos es clave para seguir adelante. Cuando ignoramos o reprimimos nuestras emociones, no desaparecen: se acumulan en segundo plano, y resurgen más adelante en forma de estrés, reactividad y problemas de salud.

Dedique unos minutos después de un momento o día desafiante y pregúntese:

— ¿Qué estoy sintiendo?

— ¿En qué parte del cuerpo lo siento?

Reconozca y acepte sus emociones sin juzgarlas. Todas las emociones (incluso las desagradables como la frustración, tristeza o ansiedad) ofrecen información valiosa sobre nuestros valores, necesidades y límites.

Considere escribir sus respuestas a estas preguntas. Escribir crea un espacio entre usted y sus emociones, lo que le permite identificar el significado y los próximos pasos con propósito.

Alternativamente, comparta su experiencia y los desafíos con un colega de confianza u otra persona que le escuche. El apoyo social no solo nos ayuda a comprender y procesar eventos difíciles, sino que también mejora nuestra resiliencia al estrés, nos protege del agotamiento y promueve nuestro bienestar mental y físico.

2. Reencuadre: Cambie la narrativa

Reevaluar experiencias emocionalmente exigentes también puede acelerar la recuperación al reducir nuestra angustia y liberar nuestros recursos cognitivos. Reencuadrar no significa ignorar la dificultad de una situación; más bien, se trata de cambiar su perspectiva para encontrar un nuevo significado o posibilidad.

Después de un evento difícil, considere preguntarse:

— ¿Cuáles son los posibles aspectos positivos en esta situación?

— ¿Cuáles podrían ser los beneficios a largo plazo, a pesar de los costos a corto plazo?

Cuando cambia la historia, cambia su experiencia y obtiene acceso a nueva energía, claridad y dirección.

En estos momentos, la autocompasión es una herramienta fundamental. Practicar la autocompasión simplemente significa tratarse como trataría a un amigo: reconociendo el desafío, entendiendo que cualquiera en su lugar podría sentirse igual y respondiendo con amabilidad en lugar de crítica.

3. Restaure: Reponga sus reservas emocionales

Cuando seguimos adelante a pesar de eventos emocionalmente difíciles sin detenernos a recuperarnos, agotamos lentamente nuestras reservas emocionales y físicas. Con el tiempo, esto puede llevar al agotamiento emocional y dañar nuestro estado de ánimo, salud y efectividad.

Es fundamental entender que recuperarse no solo significa tomarse un descanso. Se trata de participar en los tipos correctos de experiencias. La investigación destaca cuatro especialmente efectivas:

1. Desconexión, o darle a su mente un verdadero descanso. Evite revisar el correo electrónico después del horario laboral y no repase mentalmente el día de trabajo.

2. Relajación, o generar momentos como caminar sin su teléfono, escuchar una lista de reproducción relajante o pasar un tiempo tranquilo al aire libre.

3. Maestría, o hacer algo que le desafíe de forma positiva. Pruebe una nueva receta o aprenda algo que no esté relacionado con su rol.

4. Control, o proteger espacios de tiempo en los que usted decide qué hacer, incluso si eso significa simplemente decir no a un compromiso más.

Reflexionar, replantear y restaurar no solo le ayudan a reiniciarse en el corto plazo; también fortalecen su “músculo emocional” para enfrentar futuros desafíos con mayor estabilidad y fortaleza. Porque su equipo no solo lo necesita hoy, lo necesita por mucho tiempo más.

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os equipos de liderazgo suelen pasar horas redactando la visión, misión y estrategia de su empresa, sólo para escuchar a los empleados quejarse: “No tenemos una estrella del norte”. Los ejecutivos a menudo se sorprenden ante dicha retroalimentación. Sin embargo, una vez que conozcan lo que yace debajo de esta, podrán abordar el problema con mayor eficacia. Después de trabajar con cientos de equipos y de observar a los CEOs que se lanzan a dar respuestas inmediatas, he observado cinco posibles razones para esta queja tan común:

1. Falta de comunicación: Los ejecutivos a menudo piensan que una sola mención en la reunión general o un solo correo electrónico es suficiente para comunicar su visión. Sin embargo, entre más alejada esté una persona de la suite ejecutiva, más a menudo esa persona necesita escuchar su mensaje. Ayuda el transmitirlo de varias maneras: por escrito, en vídeo, a veces de ambas formas. Al comunicar un mensaje coherente a lo largo del tiempo, también podemos dar ejemplos concretos de cómo nuestra visión se ha traducido en realidad.

2. Diferentes alturas: Algunas declaraciones de visión y estrategia dejan demasiado a la imaginación de un empleado que intenta establecer una conexión entre su trabajo diario y el supuesto propósito de la organización. Asegúrese de que el mensaje se adapte a todos los niveles de la organización. Cuando alguien complete un proyecto, subraye cómo su trabajo se relaciona con el panorama general. El mensaje no puede ser competencia exclusiva del director general; también deben participar los gerentes individuales.

3. Baja claridad: El comportamiento de los directivos ilumina el verdadero propósito de la organización. Como tal, las decisiones de las personas y las acciones individuales deben alinearse con el compromiso comunicado. Acompañe su nueva claridad con un marco de toma de decisiones que establezca los criterios para los tipos de trabajo que apoyan la misión. Recorte lo que no sea esencial y respalde a quienes le dicen “no” al trabajo que va en contra del propósito general, de forma que puedan hacer más de lo que más importa.

4. Desagrado: A veces es más fácil que los miembros del equipo digan que no conocen la visión, en lugar de expresar que no les gusta o no están de acuerdo con ella. Esto es especialmente cierto cuando hay una gran diferencia de poder o cuando la cultura evita el conflicto o es insegura.

Si ha comunicado claramente una visión empresarial y su organización no sufre estos síntomas, investigue hasta qué punto la gente está a bordo. Comience este proceso indagando en las preocupaciones subyacentes; quizá necesite realizar encuestas anónimas.

5. Por evitar el trabajo: El cambio, por definición, es disruptivo. Requiere que reprogramemos nuestra forma de pensar y operar. Alinearse con la misión también puede significar más trabajo para algunos. Si ese es el caso, la gente quizá prefiera abdicar de esta responsabilidad y poner en el plato del directivo la carga de una mayor aclaración. Si esto es un problema en su organización, busque formas de inspirar la adopción del programa empresarial y recompensar positivamente los pasos en la dirección correcta, aunque sean pequeños.

Tener una visión es fundamental para que un equipo defina y ofrezca resultados. Sin embargo, para que eso ocurra hay que entrar primero en contacto con las verdaderas preocupaciones de los empleados: Sólo si las aborda, sus trabajadores podrán conectar realmente con sus palabras.

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no de los muchos enfoques de gestión de energía que he aprendido mientras entrevistaba a personas para mi podcast, “Cómo trabajo”, es este: si está estresado y siente que flaquea, conecte con su propósito. Este podría ser su propósito profesional general (por qué ha elegido la profesión en la que se encuentra) o un micropropósito (lo que lo motiva a hacer un gran trabajo en un proyecto o tarea). Sin embargo, no se detenga allí. Escriba su propósito y manténgalo en su escritorio para que actúe como un recordatorio visual constante de por qué hace lo que hace, especialmente cuando las cosas son agotadoras o estresantes. Esa nota puede darle el impulso que necesita para superar el día.

He aquí más consejos que he aprendido de mis invitados, para ayudarlo a recuperarse cuando su energía es baja.

Cree una “pared de aliento”.

A los seres humanos básicamente nos atrae el castigo, y cuando experimentamos contratiempos o recibimos comentarios negativos en el trabajo, estos tienen un gran impacto en nuestros niveles de energía. En su espacio de trabajo, piense acerca de cómo puede crear una pared de aliento. Puede ser física o digital; como una carpeta en su escritorio que contenga correos electrónicos alentadores, premios, comentarios positivos o incluso memes que lo hagan reír. Los científicos sociales han descubierto que inducir un estado de ánimo positivo tiene muchos beneficios, incluyendo un mejor bienestar y felicidad general.

Elimine los irritantes recurrentes.

Cuando tenemos recursos cognitivos o poder cerebral limitado debido al estrés de la vida, adoptamos una visión del túnel y perdemos oportunidades para identificar y resolver problemas. Para escapar de esta trampa, dese un poco de margen, en forma de tiempo o recursos. Por ejemplo, ¿hay algún proceso simple que ejecuta regularmente, como presupuestar o pagar facturas, que podría automatizarse usando software? ¿Hay correos electrónicos estándar que escribe una y otra vez, para los que podría crear una plantilla? Encontrar y eliminar irritantes recurrentes ayudará a liberar el tiempo, recursos y capacidad mental que necesita para lidiar con las cosas más grandes de su vida.

Cree una lista de “no hacer”.

Contemplar regularmente lo que desea dejar de hacer en su trabajo puede volverlo más consciente de en dónde pone su energía, y ayudarlo a concentrarse en el trabajo que más importa. Cuando piense acerca de su lista de “no hacer”, considere las cosas que está haciendo actualmente y están absorbiendo su energía. Podría haber ciertos hábitos que quiera romper o proyectos que ya no sirven a su crecimiento en el trabajo. Si hay algunas cosas que quiere dejar de lado, pero no puede en esta etapa de su carrera, concéntrese en las que están bajo su control.

Con las innumerables cosas que tienen que hacerse, quizá no siempre podamos administrar nuestro tiempo. El tiempo es un recurso finito, pero la energía no. Use las estrategias anteriores para proteger su bienestar y darse la chispa que necesita cuando se sienta cansado.