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uando las organizaciones no logran generar valor a partir de la IA, el problema rara vez es técnico. Con mayor frecuencia, es organizacional y cultural.

La mayoría de los equipos no se resisten a los datos por malicia o indiferencia, sino porque los comportamientos, incentivos y expectativas que los rodean no están alineados. Las personas no tienen claro cómo actuar con base en los datos, cuándo confiar en ellos o si su uso será recompensado. Otros recurren por defecto a hábitos heredados: gestionar por instinto, actuar a partir de anécdotas u optimizar su función local por encima de los objetivos organizacionales.

Estos cinco componentes están diseñados para corregir los puntos de falla más comunes en la implementación de la IA:

1. Roles

Este componente aclara quién es responsable de qué a lo largo del ciclo de vida del proyecto, reduciendo la complejidad interfuncional para que los proyectos piloto no fracasen por las diferencias entre equipos. Los roles incluyen al patrocinador del negocio, el responsable del producto, los científicos de datos, los traductores, las áreas de riesgo y cumplimiento, y los responsables de la experiencia del cliente. La definición de estos límites elimina entregas fallidas, responsabilidades perdidas y posibles conflictos entre los equipos técnicos y empresariales. Contar con roles claros garantiza que los incentivos estén alineados en toda la organización y también a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de modo que los proyectos se lancen a tiempo y continúen hasta su ejecución.

2. Responsabilidades

Este componente define qué significa el éxito para cada rol más allá del lanzamiento inicial del proyecto, incluyendo la adopción del modelo, la responsabilidad sobre los KPIs, el seguimiento continuo y el reentrenamiento cuando sea necesario. La rendición de cuentas se asigna explícitamente al patrocinador del proyecto desde el momento en que la iniciativa es aprobada y se mantiene hasta que el valor generado es efectivamente medido, no solo hasta que se completa la ejecución.

Esto garantiza que exista un responsable claro después de la puesta en marcha y aborda una falla crítica en muchos proyectos de IA: cuando el valor desaparece tras los proyectos piloto o cuando los modelos se desvían con el tiempo sin que nadie sea dueño de su desempeño. Dado que los modelos que aprenden continuamente no son herramientas “plug-and-play”, definir responsabilidades claras asegura que la supervisión y el involucramiento constante sean responsabilidad directa de una persona o equipo específico.

3. Rituales

Este componente establece la cadencia constante de interacciones necesarias tanto para lograr el lanzamiento del producto como para monitorear y adoptar modelos de IA que tienden a aprender y cambiar con el tiempo. Estos incluyen el arranque del proyecto, revisiones operativas semanales, comités ejecutivos quincenales y reuniones críticas de seguimiento posteriores al lanzamiento. Establecer estos recursos compartidos crea hábitos de actualización constante entre los distintos miembros del equipo, garantizando el flujo de información y permitiendo la iteración y la escalación en tiempo real. Estos hábitos son esenciales para evitar que los bloqueos persistan y que los problemas salgan a la luz demasiado tarde.

4. Recursos

Este componente exige el uso de plantillas, marcos de trabajo y aceleradores reutilizables para evitar que los equipos comiencen desde cero y repitan el mismo esfuerzo en cada proyecto. Por ejemplo, contar con una arquitectura compartida de IA generativa (que simplifique la implementación de estas soluciones a escala y, al mismo tiempo, reduzca riesgos como la pérdida de información o las alucinaciones) ha sido clave para acelerar tanto la ejecución como la adopción. La estandarización de estos procesos reduce los tiempos de entrega en un estimado de entre 50 y 60% frente a proyectos improvisados dentro de la empresa y garantiza que la gobernanza y las prácticas de IA responsable se apliquen de forma consistente. De este modo, se evita la reinvención constante y se asegura una calidad homogénea entre los distintos equipos de la organización.

5. Resultados

Este componente requiere que los equipos definan métricas que combinen la adopción con el impacto en el negocio incluso antes de comenzar el proyecto. Esto garantiza que el éxito no se mida únicamente por el valor técnico (como la precisión del modelo) o por métricas de vanidad, sino por métricas que se traduzcan en valor real para el negocio. Ejemplos de estas métricas incluyen el porcentaje de interacciones gestionadas por IA generativa, la reducción de la rotación de clientes y las ganancias en EBITDA. Definir estas métricas desde el inicio elimina la práctica de desarrollar demostraciones sin KPIs medibles y mantiene la atención enfocada en la adopción y los resultados empresariales.

Las 5R también abordan un desafío que muchas empresas pasan por alto: cómo garantizar prácticas responsables de IA a gran escala. Esto hace que el marco no solo sea un impulsor de la productividad, sino también una garantía.

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a economía circular ofrece a las empresas una forma de fortalecer su resiliencia al minimizar el desperdicio, maximizar el uso de los recursos e innovar a lo largo de los ciclos de vida de los productos. Sin embargo, la mayoría de las estrategias corporativas de economía circular siguen centrándose en mejoras incrementales de productos, empaques u operaciones, a menudo a través de sus actividades en Europa, Asia Oriental o América del Norte.

Lo que no están logrando ver, adaptar y adoptar (para su propio beneficio y el de la sociedad) son las poderosas innovaciones circulares que están surgiendo en comunidades marginadas y con poca inversión del Sur Global (así como del Norte Global). Estos proyectos no solo son moralmente convincentes, sino que también representan una nueva frontera para el crecimiento empresarial sostenible y el liderazgo en materia ambiental, social y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés).

El statu quo corporativo

Hoy en día, la mayoría de las empresas implementan la circularidad de tres maneras:

1. Materiales y productos: Sustitución de materiales vírgenes por alternativas recicladas o de origen biológico, y rediseño de productos para su reutilización, reparación o biodegradabilidad.

2. Modelos de negocio: Transición de la venta de productos a modelos de servicio, arrendamiento, plataformas de uso compartido o cadenas de valor basadas en la reparación.

3. Gobernanza colaborativa: Alianzas a lo largo de las cadenas de valor y entre sectores para construir sistemas de circuito cerrado y reducir los residuos sistémicos.

Estas son estrategias sólidas. Pero tienden a estar impulsadas por equipos internos de investigación y desarrollo, colaboraciones en la cadena de suministro o consorcios entre la academia y la industria. Adoptar una visión más amplia de la innovación que incluya a emprendedores ignorados, redes informales y sistemas de conocimiento local que operan en los márgenes de la economía produciría resultados mucho mejores.

Innovación circular desde las bases

En todo el mundo, comunidades que enfrentan escasez, contaminación y desinversión sistémica están desarrollando soluciones circulares. Sus modelos pueden parecer diferentes, pero resuelven los mismos desafíos que enfrentan las empresas: cómo hacer más con menos, reducir la dependencia de cadenas de suministro globales frágiles y operar en entornos con recursos limitados.

Consideremos el trabajo de la Dra. Legena Henry, una empresaria dedicada a las energías renovables en Barbados, quien, al observar el problema del precio de la gasolina en la isla, que alcanza los 15 dólares por galón, creó Rum&Sargassum para convertir tres residuos locales (algas sargazo en descomposición, residuos de destilerías de ron y estiércol de oveja) en un biocombustible asequible. O el caso de Betty Lu, cuya empresa Confetti Snacks, fundada en Singapur, compra frutas y verduras excedentes o imperfectas, y luego las revaloriza transformándolas en botanas tipo chips con márgenes de ganancia saludables.

Consejos para líderes empresariales

No todos los proyectos generarán ganancias inmediatas. Es necesario incorporar indicadores no financieros alineados con los marcos y objetivos ESG. Dichas métricas pueden incluir ahorros de carbono, reducción de riesgos en la cadena de suministro, mejoras reputacionales o empleo inclusivo.

He aquí cuatro formas de aprovechar estas oportunidades:

1. Amplíe su embudo de innovación.

Mire más allá de los laboratorios y las aceleradoras. Establezca alianzas con organizaciones comunitarias, bancos de desarrollo o emprendedores locales que trabajen en desafíos relacionados con los recursos en mercados emergentes o regiones marginadas.

2. Mapee los flujos de residuos como oportunidades.

Ya sea en sus propias operaciones o en las de sus proveedores, identifique residuos o materiales problemáticos que puedan transformarse en valor. Piense en soluciones modulares, de bajo costo y regenerativas.

3. Invierta para crear valor compartido.

Colabore con innovadores de base no a través de iniciativas de responsabilidad social corporativa, sino mediante coinversiones o empresas conjuntas que construyan ecosistemas circulares duraderos.

4. Actualice sus métricas.

Adopte indicadores alineados con los criterios ESG que reflejen el valor total de las inversiones circulares. Busque modelos de negocio híbridos que combinen la rentabilidad financiera con resultados medioambientales y sociales cuantificables.

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a sabiduría convencional para quienes buscan capital es clara: manténgase positivo. Cuando uno presenta una propuesta a inversionistas, el camino más seguro parece ser amplificar lo positivo y minimizar lo negativo. Después de todo, ¿quién quiere respaldar a alguien que habla de sus fracasos, errores o inquietudes?

Sin embargo, nuestro análisis de más de 30,000 solicitudes de préstamos emprendedores en Prosper, una plataforma líder de préstamos entre particulares, reveló un resultado contraintuitivo: las presentaciones con formulaciones negativas se financiaron más rápido, tenían tasas de interés más bajas y tuvieron menos incumplimientos que las neutrales o positivas. Resulta que la negatividad cuidadosamente enmarcada puede servir como una poderosa estrategia de recursos.

Por qué funciona la negatividad

Al principio, los resultados nos desconcertaron. ¿Por qué admitir dificultades o errores pasados haría que los desconocidos fueran más propensos a financiarle? ¿Por qué la gente le ofrecería dinero a tasas más bajas después de leer sobre sus problemas? Nuestros datos revelan tres razones:

1. Establecimiento de expectativas. Los inversionistas esperan ver dificultades, especialmente en plataformas que atraen a personas que pueden estar excluidas de la banca tradicional. Las historias demasiado “limpias” pueden sonar sospechosas. En contraste, las descripciones sinceras de los retos se perciben como realismo más que evasión, haciendo que las solicitudes de recursos parezcan más creíbles.

2. Señales de honestidad. Admitir el fracaso es emocionalmente costoso y arriesgado para la reputación, precisamente por eso funciona como una fuerte señal de honestidad. Los inversionistas suelen recompensar la divulgación responsable de información, ya que sugiere que el prestatario asumirá la responsabilidad del reembolso en lugar de ocultar los problemas.

3. Apoyo social. La negatividad despertó empatía. Los inversionistas no solo buscaban rentabilidad, sino que también querían ayudar.

Los datos contraintuitivos

En más de 30,000 solicitudes de préstamos para negocios, destacaron tres patrones cuantitativos:

— Las presentaciones redactadas con formulaciones negativas fueron financiadas aproximadamente un día más rápido que las neutrales o positivas, lo cual es significativo cuando la mayoría de las campañas exitosas se financian en tres días.

— Cada incremento en el sentimiento negativo se asoció con tasas de interés más bajas, alrededor de una décima de punto porcentual por unidad en la medida utilizada.

— Los préstamos con formulaciones negativas incumplieron con menor frecuencia, lo que indica que los inversionistas no actuaban simplemente por altruismo, sino que los resultados mejoraron.

Estos hallazgos desafían la lógica tradicional de las finanzas, que asume que más señales negativas implican mayor riesgo y mayores costos.

Lecciones para emprendedores

La lección no es redactar cada presentación en tono sombrío y pesimista. El exceso de negatividad puede ser contraproducente. La verdadera conclusión es que reconocer los desafíos reales (y acompañarlos con un plan concreto) aumenta la credibilidad.

Las presentaciones más efectivas equilibraron la franqueza con la determinación. Los emprendedores admitieron errores pasados y describieron lo que aprendieron y cambiaron.

Lecciones para inversionistas

La negatividad no debe interpretarse automáticamente como una señal de alerta. En nuestros datos, las revelaciones negativas con frecuencia señalaron confiabilidad: quienes pedían préstamos y eran sinceros sobre los problemas recibieron tasas de interés más bajas y fueron menos propensos a incumplir. Los inversionistas que descartaron las narrativas “pesimistas” pueden haber pasado por alto algunas de las mejores oportunidades.

Cómo aplicar la negatividad

El arte está en el equilibrio. Los emprendedores que buscan capital deben considerar tres pautas:

1. Sea específico. Las quejas generales son menos convincentes que las admisiones concretas. Explicar un error particular y cómo se corrigió transmite autenticidad y humanidad.

2. Conexión entre el pasado y el futuro. Los inversionistas responden mejor cuando los desafíos se vinculan con las lecciones aprendidas y acciones claras hacia adelante.

3. Evite la autocompasión. Las revelaciones negativas efectivas reconocen los problemas sin revolcarse en ellos. Demuestran capacidad de acción y resiliencia.

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a respuesta habitual a los problemas organizacionales es típicamente alguna forma de entrenamiento reaccionario. El mantra dice así: Diseñe la formación. Impártala. Avance.

Desafortunadamente, el entrenamiento exitoso no funciona de esa manera. Aunque puede hacerlo sentir que está logrando algo, este método rara vez resuelve los problemas subyacentes. Más bien, se convierte en una partida muy cara. Según la revista Training, las empresas destinan 16% de sus presupuestos a formar al personal.

Como líder, es su responsabilidad asegurar que cada programa sea relevante y alcanzable. En última instancia, la formación no será efectiva a menos que usted aborde directamente la raíz del problema, establezca objetivos claros de rendimiento e inste a los gerentes a reforzar los comportamientos deseados.

Antes de dedicar recursos a un programa de capacitación, considere estas cuestiones:

¿Entrenar o no entrenar? 

Para empezar a renovar el enfoque de su empresa en cuanto a la formación, lo más importante a tener en cuenta es si ello es necesario. Haga estas preguntas:

1. ¿Cuál es la brecha que cree que la formación eliminará? Normalmente, hay una diferencia entre el rendimiento o comportamiento deseado y el real. Defina esa brecha antes de buscar soluciones. Si la brecha es el resultado de nuevos procesos, equipos mejorados o políticas revisadas, la capacitación formal podría resolver el problema.

Si la gente no se ve afectada por la brecha que usted señala, no estarán interesados en arreglar nada. Cuando los participantes son curiosos y quieren aprender, son más propensos a escuchar con atención, hacer preguntas y aplicar conocimientos.

2. ¿Qué está causando la brecha? Después de identificar la brecha, explíquela más a fondo. No todas las lagunas son cuestiones de rendimiento.

Muchas lagunas se producen debido a una falla en la comunicación o a un entorno de trabajo defectuoso. Apenas un 7% de los participantes en una encuesta de Gallup coincidió fuertemente en que las comunicaciones corporativas que recibieron eran confiables, puntuales y transparentes. Del mismo modo, otras investigaciones de Gallup sugieren que corregir el compromiso de los empleados mediante la reorganización de los sistemas de recompensas puede tener un efecto más fuerte que someter a los gerentes a la capacitación.

3. ¿Es necesaria la capacitación para arreglar la brecha? El entrenamiento siempre es caro, incluso cuando es la mejor manera de resolver un problema. En la mayoría de las situaciones, hay soluciones más eficaces que se pueden implementar.

Antes de lanzarse sobre lo que cree que es la solución correcta, divida el problema. Siempre es mejor abordar el tema central.

Consiga el apoyo de los directivos. Una vez creado el plan de formación, los directores deben asignar el tiempo necesario para convertir esta tarea en una prioridad. Antes de tomar medidas, pregunte:

— ¿Por qué nuestros gerentes no están haciendo más para desarrollar empleados para el avance? Probablemente no sea una prioridad basada en su carga de trabajo actual.

— ¿Por qué no es una prioridad? No es lo que sus jefes les preguntan.

— ¿Por qué sus jefes no les preguntan? Asumen que los gerentes lo están haciendo y que saben que es importante.

No se desarrollará un proceso de desarrollo de los empleados mediante la capacitación a menos que los altos dirigentes lo expresen clara y repetidamente como una prioridad. Aliente a los gerentes a programar reuniones de seguimiento con los miembros del equipo que han asistido a la capacitación. Haga que planteen preguntas como “¿Cómo aplicaría lo que ha aprendido?” Estas conversaciones deben girar en torno a la progresión profesional.

En la mayoría de los casos, la formación no es la respuesta. Dado que la formación es costosa en términos de tiempo y dinero, los gerentes deberían considerarla como lo harían con cualquier otra inversión: con un rendimiento esperado de la inversión.

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no de los muchos enfoques de gestión de energía que he aprendido mientras entrevistaba a personas para mi podcast, “Cómo trabajo”, es este: si está estresado y siente que flaquea, conecte con su propósito. Este podría ser su propósito profesional general (por qué ha elegido la profesión en la que se encuentra) o un micropropósito (lo que lo motiva a hacer un gran trabajo en un proyecto o tarea). Sin embargo, no se detenga allí. Escriba su propósito y manténgalo en su escritorio para que actúe como un recordatorio visual constante de por qué hace lo que hace, especialmente cuando las cosas son agotadoras o estresantes. Esa nota puede darle el impulso que necesita para superar el día.

He aquí más consejos que he aprendido de mis invitados, para ayudarlo a recuperarse cuando su energía es baja.

Cree una “pared de aliento”.

A los seres humanos básicamente nos atrae el castigo, y cuando experimentamos contratiempos o recibimos comentarios negativos en el trabajo, estos tienen un gran impacto en nuestros niveles de energía. En su espacio de trabajo, piense acerca de cómo puede crear una pared de aliento. Puede ser física o digital; como una carpeta en su escritorio que contenga correos electrónicos alentadores, premios, comentarios positivos o incluso memes que lo hagan reír. Los científicos sociales han descubierto que inducir un estado de ánimo positivo tiene muchos beneficios, incluyendo un mejor bienestar y felicidad general.

Elimine los irritantes recurrentes.

Cuando tenemos recursos cognitivos o poder cerebral limitado debido al estrés de la vida, adoptamos una visión del túnel y perdemos oportunidades para identificar y resolver problemas. Para escapar de esta trampa, dese un poco de margen, en forma de tiempo o recursos. Por ejemplo, ¿hay algún proceso simple que ejecuta regularmente, como presupuestar o pagar facturas, que podría automatizarse usando software? ¿Hay correos electrónicos estándar que escribe una y otra vez, para los que podría crear una plantilla? Encontrar y eliminar irritantes recurrentes ayudará a liberar el tiempo, recursos y capacidad mental que necesita para lidiar con las cosas más grandes de su vida.

Cree una lista de “no hacer”.

Contemplar regularmente lo que desea dejar de hacer en su trabajo puede volverlo más consciente de en dónde pone su energía, y ayudarlo a concentrarse en el trabajo que más importa. Cuando piense acerca de su lista de “no hacer”, considere las cosas que está haciendo actualmente y están absorbiendo su energía. Podría haber ciertos hábitos que quiera romper o proyectos que ya no sirven a su crecimiento en el trabajo. Si hay algunas cosas que quiere dejar de lado, pero no puede en esta etapa de su carrera, concéntrese en las que están bajo su control.

Con las innumerables cosas que tienen que hacerse, quizá no siempre podamos administrar nuestro tiempo. El tiempo es un recurso finito, pero la energía no. Use las estrategias anteriores para proteger su bienestar y darse la chispa que necesita cuando se sienta cansado.

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ecily, la directora financiera de una startup tecnológica, describe lo que suele ocurrir cuando su directora general regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una “gran” idea. Y durante un tiempo, todos nos ponemos manos a la obra intentando implementarla. Pero, por lo general, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa brillante y nueva, y la idea se desvanece”.

Cecily sufre de fatiga estratégica, un fenómeno que va en aumento. Estudios recientes muestran un incremento notable en la frecuencia de los cambios de estrategia. Una encuesta realizada a 1,284 ejecutivos reveló que el 85% de los líderes sénior han observado “un aumento explosivo” en los proyectos de transformación durante los últimos cinco años.

La fatiga estratégica no es lo mismo que la fatiga por cambio. La fatiga por cambio es provocada por alteraciones frecuentes en los procesos laborales. Es el resultado de la gran cantidad de cambios en la forma en que las personas trabajan. Por el contrario, la fatiga estratégica es causada por cambios frecuentes y caprichosos en la dirección estratégica de una organización. Cuando los líderes cambian constantemente las prioridades, los empleados tienen dificultades para entender el propósito y los objetivos de la empresa. Esto da la impresión de que los líderes no saben lo que están haciendo. La falta de un progreso coherente conduce a la incertidumbre y socava la confianza. La fatiga estratégica no discrimina: puede afectar a startups, gigantes corporativos e incluso instituciones públicas. Veamos dos ejemplos para ilustrarlo:

Una startup tecnológica que cambia constantemente de rumbo

En la primera historia de una empresa tecnológica, la CEO obstaculiza el rendimiento porque cambia de rumbo “en un abrir y cerrar de ojos”, persiguiendo nuevas ideas antes de que la anterior haya ganado tracción. Al principio, este enfoque generaba entusiasmo y energía. Pero con el tiempo, los empleados se sintieron frustrados. Un mes, la prioridad era la expansión internacional; al siguiente, el giro hacia un nuevo producto, todo sin razones claras. La productividad dio paso al caos. Como señaló un exempleado del equipo: “La directora general se estrelló contra un muro y la empresa también”. Esto es la fatiga estratégica en su forma más aguda: las personas talentosas se vuelven ineficaces porque el liderazgo no puede mantenerse en una dirección el tiempo suficiente para llegar a una línea de meta con éxito.

Una empresa de moda que cambia constantemente su dirección estratégica

Jennifer había sido gerente sénior de cuentas en una empresa que vende ropa, bolsos y accesorios de moda de alta gama para mujeres. Fue contratada para “expandir el negocio internacionalmente a través del canal mayorista” (B2B). Ella identificó un camino crítico pero complejo para lograrlo. Sin embargo, después de solo dos años se fue debido a la fatiga estratégica provocada por los constantes cambios de su CEO sobre la dirección estratégica.

Cuando le pregunté por qué su directora general seguía cambiando de rumbo, Jennifer dijo que “carecía de experiencia en retail, ya que provenía de una gran firma de consultoría estratégica y no tenía conocimiento de la industria”. La CEO tenía dificultades para mantenerse en el camino establecido y “cambiaba la estrategia cada tres meses”, pasando de la expansión internacional a centrarse más en la venta al por menor (B2C), a abrir más tiendas, a utilizar una marca diferente para un determinado producto… a cualquier cosa que el consejo aprobara. “La directora general siempre buscaba una solución milagrosa para obtener resultados financieros poco realistas», observó Jennifer. Al final, la CEO fue despedida un año después de que Jennifer se fuera.

Cómo combatir la fatiga estratégica

Tener demasiadas iniciativas en marcha o cambiarlas rápidamente sin una razón aparente diluye el enfoque y produce fatiga estratégica. Entonces, ¿cómo puede usted combatir esto? Para los líderes, esto puede ser una especie de juego mental. Es necesario canalizar las respuestas reactivas a ideas brillantes a través de procesos de prueba sobrios:

Establezca criterios de evaluación

Cree criterios de evaluación claros para determinar si una nueva idea o proyecto se alinea con su dirección estratégica. Esté dispuesto a decir “no” o a aplazar ideas que no se alineen. Por ejemplo, al regresar a Apple, Steve Jobs llevó a cabo una revisión exhaustiva de la línea de productos de la empresa eliminando el 70% de los modelos existentes para volver a centrarse en los productos principales. Esta acción decisiva agilizó las operaciones y redirigió la atención de los empleados hacia la innovación. En un momento en el que las oportunidades tecnológicas proliferaban en Silicon Valley, Jobs optó por mantenerse en el mensaje ofreciendo una gama limitada de productos simples, elegantes y exitosos.

Utilice marcos de puntuación basados en datos

Adopte un método basado en datos para clasificar las ideas según su impacto y viabilidad. Técnicas como la puntuación ponderada o una matriz valor vs. esfuerzo ayudan a cuantificar el valor comercial de una idea frente a los recursos que requiere. Netflix, por ejemplo, emplea el marco Prioritization by Innovation Outcome (PIO), que aprovecha los datos de uso de los clientes, los estudios de mercado y las métricas financieras para evaluar el impacto potencial de las innovaciones de productos. Otras organizaciones utilizan marcos como el modelo de puntuación RICE (Alcance, Impacto, Confianza, Esfuerzo) para evaluar y priorizar sistemáticamente los productos, asegurando que los esfuerzos de desarrollo se centren en iniciativas de alto impacto. Al integrar metodologías estructuradas, las empresas pueden evitar la fatiga estratégica y mantener una ventaja competitiva en el mercado.

Utilice experimentos de prueba de concepto

Una de las razones por las que las empresas caen en la fatiga estratégica es el miedo a perderse la próxima gran novedad. Por ello, aprueban numerosos proyectos con la esperanza de que uno tenga éxito. Una forma más inteligente es adoptar un enfoque de prueba de concepto (PdC), es decir, una prueba a pequeña escala de una idea para validar su viabilidad antes de comprometer recursos importantes. Por ejemplo, en el desarrollo de software, una PdC puede ayudar a determinar la viabilidad de un nuevo producto al evaluar su funcionalidad y alineación con las necesidades del usuario, asegurando que solo las soluciones viables avancen hacia una implementación a gran escala. Este enfoque tiene dos beneficios: evita que toda la empresa se vea arrastrada a cada iniciativa no probada, y mantiene una cultura innovadora al fomentar una mentalidad de prueba y aprendizaje.

Mantenga un único canal visible

Mantenga un canal de ideas o proyectos donde se enumeren y rastreen todas las iniciativas que no son habituales para evitar la fatiga estratégica. Esto proporciona visibilidad sobre cuántas ideas están en marcha y evita esfuerzos duplicados o en competencia. Revise regularmente esta lista con la alta dirección para eliminar los proyectos de menor prioridad. Cuando las organizaciones mapean todos los proyectos e iniciativas de cambio en curso, a menudo se sorprenden por la cantidad total y deben detener o posponer algunas iniciativas para permitir que las prioridades más importantes tengan éxito. Algunas empresas adoptan una regla como “una entra, otra sale” para los proyectos principales, con el fin de aplicar este equilibrio. Crear un sistema de seguimiento de proyectos no solo proporciona visibilidad para priorizar proyectos, sino que también fomenta una cultura de responsabilidad y enfoque.

En un entorno empresarial incierto, muchas organizaciones caen en la trampa de adoptar estrategias reactivas bajo la falsa impresión de que cuantas más iniciativas, más posibilidades de éxito. Sin embargo, la proliferación descontrolada de prioridades estratégicas conlleva un alto costo: la fatiga estratégica puede agotar sigilosamente la fuerza de su organización, erosionar el compromiso de los empleados y debilitar el rendimiento. Usted puede evitar este resultado y restaurar la energía y el propósito de su organización aplicando filtros juiciosos a las nuevas iniciativas estratégicas. Sus empleados se lo agradecerán con un compromiso renovado. Y su empresa cosechará los beneficios de una estrategia reflexiva y deliberada que inspira en lugar de agotar.

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n nuestra experiencia trabajando con cientos de equipos ejecutivos durante las últimas dos décadas, hemos descubierto tres roles críticos y altamente interdependientes que deben desempeñar para tener un impacto duradero en el rendimiento, la cultura y la capacidad de adaptación de la empresa.

1. Establecen una dirección competitiva y aseguran los recursos necesarios.

Al igual que los controladores aéreos guían a cientos de aeronaves dentro y fuera de un aeropuerto concurrido, el rol del equipo ejecutivo (en la dirección de la organización hacia un futuro definido, la movilización de los recursos necesarios para llegar allí y la reducción del enfoque para mantener el rumbo) está plagado de riesgos. Se necesita disciplina para decir no (incluso a las buenas oportunidades) para proteger los retornos de inversión de talento y capital escasos. También se necesita una honestidad implacable para articular un posicionamiento competitivo que mantenga a la organización anclada en la realidad, centrada en mantener una diferenciación real frente a la mera propaganda de marketing.

2. Dan forma a una cultura saludable mediante la construcción de relaciones y el modelado de valores.

Los equipos ejecutivos no solo deben considerarse “administradores” de la cultura y el sistema de valores de la empresa, responsables de definir y reforzar un conjunto particular de normas, sino que deben ser conscientes de que encarnan esa cultura. Sus acciones hablan más que sus palabras cuando se trata de reforzar o debilitar un conjunto de normas culturales.

Los equipos ejecutivos exitosos articulan una filosofía operativa alineada con su estrategia, no un conjunto de tópicos que lucen bien en el papel, pero que resultan irrelevantes para la operación diaria de la organización. Creen que, al invertir en relaciones entre ellos y en toda la empresa, pueden integrar aún más una cultura que respalde el éxito. Esto se debe a que las relaciones saludables y de confianza entre los miembros del equipo ejecutivo crean la seguridad organizacional necesaria para acoger las voces disidentes y los puntos de vista diferentes, lo que permite profundizar en el conocimiento y compartir la propiedad de las decisiones. Entienden que su forma de gestionar los conflictos sirve de modelo para el resto de la organización.

3. Establecen una gobernanza disciplinada para sincronizar el rendimiento.

Finalmente, con las habilidades de orquestación de un maestro director, los equipos ejecutivos deben establecer un ritmo y un paso productivos para la empresa. A través de un sistema de gobernanza bien estructurado, los líderes guían el flujo de información, asignando recursos para respaldar los innumerables requisitos de coordinación en toda la empresa.

En pocas palabras, la gobernanza es el acto de reunir periódicamente los roles adecuados, alineados con prioridades claras, y equiparlos con los datos y la autoridad necesaria para tomar decisiones informadas y responsabilizar a la organización por la ejecución. En última instancia, una gobernanza bien administrada alinea a la organización, asegurando que todas las decisiones importantes sean consistentes con los objetivos organizacionales establecidos.

Uniendo los roles

En la intersección de dar forma a una cultura saludable, establecer una dirección competitiva y asegurar los recursos necesarios, las organizaciones experimentan un mayor grado de cohesión: el amplio sentido de unidad que surge de sentirse profundamente conectado con aquellos con quienes trabajamos, y la sensación de que todos avanzamos juntos en la misma dirección.

Sin duda, las exigencias de dirigir una empresa pueden ser implacables. Hacerlo bien implica desempeñar tres roles sofisticados e integrados que requieren una gama compleja de capacidades. Es comprensible que muchos se hayan obsesionado con la forma de aumentar la eficacia de los equipos ejecutivos: su impacto desproporcionado en el rendimiento de una empresa es inmenso, y la frecuencia de su bajo rendimiento es preocupante. Pero, si usted quiere una empresa alineada, cohesionada y capaz de ejecutar, todo ello mientras protege una cultura envuelta en la confianza, este es el precio que debe pagar.

S

er estratégico (es decir, tomar una serie coherente de decisiones que le ayuden a perseguir una ambición o un objetivo) es una habilidad innegociable para los líderes empresariales. Sin embargo, puede ser difícil de practicar, y las estrategias son notoriamente difíciles de diseñar y ejecutar.

He aquí seis formas de incorporar la estrategia en su trabajo diario.

1. Identifique las acciones que importan

Cada día es una oportunidad de centrar más su atención en eventos, situaciones o actividades que contribuyen de forma positiva a una estrategia.

Para ello, primero escriba la estrategia de su equipo, incluyendo cómo contribuye a la estrategia de la organización. En segundo lugar, seleccione un período de tiempo en el cual enfocarse, como la siguiente semana. En tercer lugar, escriba las mejores acciones que podría tomar (o animar a otros a emprender) en momentos críticos para aumentar las posibilidades de que su estrategia tenga éxito. A medida que elabore su cronograma ideal, reserve tiempo para centrarse en estas acciones impactantes:

— Tomar decisiones críticas, como en qué enfocarse, cómo ganar, dónde desplegar recursos y cómo incentivar a las personas.

— Identificar e interpretar las señales de clientes y empleados, y luego determinar cómo responder.

— Lograr que los colegas piensen y actúen de nuevas maneras.

— Abordar los comportamientos difíciles que impiden el progreso, como el acoso o el exceso de confianza, y recompensar las conductas ejemplares.

2. Céntrese en el problema más importante

En cada uno de estos momentos, céntrese en el problema más importante que debe abordarse y, a continuación, piense en cómo superarlo contribuirá positivamente a los resultados estratégicos que desea obtener.

3. Explore las opciones que se le presentan

En cualquier momento (ya sea una tarea, conversación, intercambio de correos electrónicos o reunión) hay más opciones sobre lo que puede hacer y cómo, y todas ellas pueden contribuir positivamente a la estrategia. Esta opcionalidad se relaciona con su:

— Puesto

— Carácter distintivo

— Impacto

— Aprendizaje

4. Domine las capacidades requeridas

En cada uno de estos momentos, piense en lo que necesita dominar para hacer la mejor contribución posible. Puede ser una nueva forma de pensar o una habilidad que necesita demostrar, como la presentación, la toma de decisiones o la negociación. Adopte una buena actitud y mucho coraje, y concéntrese en las mejoras específicas que puede hacer.

5. Alinee los elementos de la estrategia

En un mundo ideal, las decisiones estratégicas individuales que tome satisfarán las necesidades de sus partes interesadas, organización, unidad de negocios y equipo, además de las suyas propias.

La realidad es que a menudo es difícil lograr esta alineación y agregación, al menos a primera vista. Esto se debe a que existen:

— Contrapartidas

— Retrasos

— Falta de información

Replantear la situación puede ayudarle a reducir este desajuste.

6. Reúna los recursos que necesita

Es difícil, si no imposible, tomar decisiones inteligentes sobre dónde enfocar sus esfuerzos y qué hacer día tras día cuando está agotado. Pero muchas personas se encuentran en esta situación, corriendo de una reunión a otra, persiguiendo plazos y una lista interminable de objetivos.

Utilice dos tipos de recursos de manera inteligente. En primer lugar, desarrolle una base de recursos fundamentales para rendir al máximo, incluyendo: nutrición saludable, buen ejercicio, suficientes horas de sueño, intereses personales y relaciones sólidas con su cónyuge, familia y amigos. En segundo lugar, desarrolle estos recursos adicionales para ayudarle a tomar decisiones acertadas en un momento dado:

— Mental

— Relacional

— Ambiental

E

n 1992, Robert Kaplan y David Norton identificaron cuatro barreras para una implementación efectiva de la estrategia: falta de comprensión, falta de comunicación, incentivos desvinculados y presupuestos desconectados. A lo largo de las décadas, otros expertos han ampliado esta lista, identificando barreras adicionales que incluyen: objetivos no alineados, recursos insuficientes y un seguimiento inadecuado de los resultados. Sin embargo, en la actualidad, la implementación exitosa de una estrategia sigue siendo una lucha constante.

El verdadero problema no reside en los aspectos tácticos de la implementación de la estrategia, sino en los psicológicos. Cuando los líderes piensan en la mentalidad necesaria para implementar un cambio exitoso, primero deben examinar qué ayudará a moldear las percepciones. Es decir, deben adoptar una mentalidad contextual en lugar de operativa, una mentalidad que examine todo el panorama organizacional e identifique las barreras blandas y ocultas que impiden el progreso.

He aquí cómo pasar de una mentalidad operativa a una contextual.

Comprender el entorno en el que operará la estrategia.

La estrategia no existe en una burbuja, y el entorno en el que opera influye en su aceptación por parte de la organización.

He aquí un ejemplo de uno de nuestros clientes. Tras meses de trabajo a puerta cerrada, lanzaron una nueva estrategia corporativa. La introducción de la estrategia fue recibida con reticencias, dudas y temores. Durante décadas, la empresa había mantenido una operación muy rígida y jerárquica. Por ello, cuando se anunció la nueva estrategia, todos adoptaron una mentalidad de “esperar y ver”, y no hicieron nada hasta recibir instrucciones explícitas de la alta dirección, en lugar de actuar en consecuencia.

Para explorar su propio contexto organizacional e identificar posibles impedimentos estratégicos, revise sus políticas, procedimientos y estructura organizacional existentes.

Comprender las barreras cognitivas.

El dolor organizacional derivado de estrategias anteriores nunca se olvida por completo. Estas experiencias, percepciones y actitudes pasadas influyen en la aceptación del cambio.

Recientemente, otro de nuestros clientes desarrolló una nueva estrategia corporativa. Los líderes de departamento tenían la tarea de poner al día a sus equipos, generar entusiasmo y brindar orientación para la implementación en sus áreas. Sin embargo, esta estrategia era la quinta iteración en dos años. Los empleados creían que no sería diferente de las estrategias fallidas que le precedieron.

Esta es otra razón por la que es necesario examinar la relación de su propia empresa con la estrategia, determinando lo que ha ocurrido en el pasado, los resultados de esos esfuerzos y el sentimiento colectivo.

Abordar las dudas tácitas y los elefantes en la sala.

Una vez establecido un panorama claro, identifique las inquietudes que surgen una y otra vez. Incluso si parecen ilógicas o insignificantes, es esencial abordar estas barreras psicológicas de forma proactiva antes de iniciar con la implementación de su estrategia.

Realizar los cambios necesarios.

Todo esto se percibirá como mera palabrería si no aborda genuinamente las barreras ocultas. Sin embargo, algunas barreras pueden ser más complicadas de solucionar que otras. Por ejemplo, digamos que durante una evaluación se menciona a una persona específica de la empresa que, en el pasado, ha descarrilado constantemente el progreso. Dependiendo del individuo y su función, puede haber limitaciones para trasladarlo o eliminarlo. Pero esto no significa que usted ignore el problema y espere que los empleados no lo noten.

No basta con compartir las metas y objetivos de su estrategia, y esperar que su implementación sea exitosa. En su lugar, céntrese en reconocer y abordar el contexto histórico que influye en el comportamiento y la mentalidad de los empleados. 

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a Generación Z, nacida aproximadamente entre 1995 y 2010, es la más racial y étnicamente diversa en la historia de los Estados Unidos. Ya están moldeando e influyendo en la sociedad y el lugar de trabajo de muchas maneras. He aquí siete estrategias para que los gerentes apoyen a sus empleados de la Generación Z y obtengan su pleno compromiso:

1. Aumentar el intercambio de información para aliviar los temores de incertidumbre.

Priorice la transparencia y cambie su estilo de gestión y comunicación de una política de “solo quien necesita saber” a una de “acceso abierto”. Esto es cierto incluso si usted tiene la intención de “proteger” al retener noticias o información. El acceso a la información aliviará las ansiedades de la Generación Z y les permitirá procesar y sentirse en control.

2. Mostrarles rutas hacia el progreso profesional para incentivarlos.

La Generación Z es pragmática y se preocupa por la seguridad y el progreso laboral. Estos empleados quieren saber qué se espera de ellos para avanzar y cómo pueden controlar su futuro. Asegúrese de explicarles lo que significa tener éxito como colaboradores individuales y futuros líderes.

3. Explicar cómo importan sus contribuciones individuales.

Considere organizar sesiones para hablar sobre la visión del equipo y el impacto en la organización. Todos debemos comprender nuestros roles y responsabilidades para hacer nuestro trabajo, pero la Generación Z debe comprender cómo y por qué es importante su rol.

Además, tómese el tiempo para explicar cómo los objetivos organizacionales más amplios tienen un impacto positivo en el mundo. Esto ayudará a superar la percepción de que las empresas priorizan sus propias agendas por encima del bien de la sociedad, sin ambición más allá de ganar dinero.

4. Darles espacio de autonomía para mantenerlos motivados.

Flexibilice su estilo de gestión y otorgue a la Generación Z una mayor autonomía para explorar mejoras en los procesos de trabajo. Cree oportunidades para que estos trabajadores se apoyen en sus fortalezas, como aprovechar la tecnología, las redes sociales y su deseo de conexión.

5. Proporcionar comentarios específicos y constructivos para demostrar que está involucrado en su éxito.

Proporcione comentarios continuos y claros con ejemplos de la vida real de lo que funciona o no, y los pasos de acción que aumentan la autoconciencia de su equipo de la Generación Z.

6. Aprovechar la comunidad y la conexión para involucrarlos y empoderarlos.

Cree experiencias de equipo compartidas para ayudar a desarrollar vínculos más fuertes. Si bien las interacciones en persona son ideales para la creación de equipos, las actividades remotas intencionales también ayudarán. Dos ejemplos incluyen programar una “charla de café” virtual en horario laboral, en la que los miembros del equipo puedan pasar y conectarse con colegas de manera informal, o hacer un plan para reconocer la contribución de un miembro durante una reunión del equipo.

7. Priorizar el bienestar y la salud mental para demostrar que le importa.

Trabaje para crear una cultura de equipo que permita vulnerabilidad, comunicación abierta y recuperación mental. Abordar lo que impacta al equipo mejorará su efectividad general y le permitirá administrar los plazos y las prioridades en torno al bienestar mental, tal como lo haría con la enfermedad física.

Además, ofrezca y apoye los grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés) relacionados con la salud mental. Al apoyar a los empleados de la Generación Z de diversos orígenes, es fundamental ofrecer recursos culturalmente adaptables.