E

l lugar de trabajo en persona de 9 a 5 no va a volver. El trabajo a distancia es ahora globalmente omnipresente, y una encuesta de Gallup reveló que el trabajo desde casa (incluyendo varios arreglos híbridos) llegó para quedarse. A septiembre de 2021, el 45% de los empleados estadounidenses trabajaban total o parcialmente a distancia, y el 91% de estos trabajadores planeaban continuar algún nivel de trabajo remoto después de la pandemia.

Con este cambio, los líderes deben aprender a dominar la mentoría virtual. Muchas personas suponen incorrectamente que la proximidad física es esencial en las relaciones de desarrollo. Sin embargo, al igual que el trabajo en sí, la mentoría se define por los resultados obtenidos, no por el medio en que se realiza. El compromiso, la confianza, la calidad de la relación y la competencia del mentor son los componentes fundamentales del desarrollo, y todos pueden ser parte de la mentoría virtual. Para empezar, he aquí algunas habilidades que los administradores pueden perfeccionar para ser mentores virtuales exitosos:

— Crear confianza: Establecer confianza es fundamental para cualquier relación de desarrollo y puede requerir una mayor intencionalidad en los medios virtuales. Los mentores deberían escuchar activamente, ser curiosos y evitar suposiciones sobre las aspiraciones o preocupaciones de un pupilo. Hablen acerca de cómo hacer de la relación virtual un espacio seguro para ambas partes (esto incluye un acuerdo sobre la confidencialidad en términos de lo que se compartirá y lo que no), y cumpla cualquier promesa que haga.

— Aclarar las reglas del juego: En contraste con el carácter más informal de los arreglos para reuniones en persona, la mentoría virtual requiere una mayor atención para establecer expectativas en torno a la logística de las comunicaciones. Además de decidir la frecuencia de la comunicación, discutan los medios preferidos para la comunicación, incluyendo opciones sincrónicas (como plataformas basadas en video y llamadas telefónicas) y asincrónicas (incluyendo plataformas de correo electrónico y redes sociales como LinkedIn). ¿Cuáles se sienten cómodas para ambas partes, y qué límites en torno a los tiempos para la comunicación deben ser honrados?

— Forjar la mentoría con intención: La  investigación sobre la creación de relaciones y la superación de los sesgos y las suposiciones en las mentorías interculturales indica que es importante trabajar para establecer una semejanza a nivel profundo. Haga preguntas que profundicen progresivamente en las experiencias, sentimientos y sueños del pupilo y del mentor. Esto ayudará a establecer cercanía y similitud. Sea intencional acerca de compartir y reflexionar sobre sus similitudes, metas profesionales y objetivos de relación para desarrollar una alianza de trabajo sólida.

— Equilibrar la autenticidad con los límites: En cierto sentido, la mentoría virtual puede prestarse a una mayor formalidad orientada a tareas en cuanto a los emparejamientos mentor-pupilo, la programación y los temas de discusión. Sin embargo, con una gran parte de la mentoría virtual llevándose a cabo dentro de nuestros hogares, habrá vistazos inevitables a la vida personal de ambas partes. Alternativamente, los mentores deben recordar preservar los límites. Como poseedores de un mayor poder relativo en la mentoría, los mentores deben equilibrar el ser genuinos, sin crear sentimientos de familiaridad indebida.

— Colaborar, cuando sea posible: Tradicionalmente, la mentoría presencial ha ofrecido muchas oportunidades para el trabajo colaborativo en proyectos como la investigación, el desarrollo de productos o las propuestas para clientes. Esta colaboración puede convertirse en una plataforma para la enseñanza, el coaching y el trabajo de red con su pupilo. No pase por alto el potencial de colaboración en las relaciones virtuales.

Al igual que las nuevas habilidades gerenciales necesarias para el trabajo remoto, hay nuevas habilidades requeridas para la mentoría virtual. Sin embargo, con preparación y desarrollo intencionales, las mentorías virtuales pueden ser efectivas y gratificantes para los mentores y los pupilos.

C

uando socava la confianza entre usted y su gerente, hay pasos que puede seguir para reconstruir la relación:

1. Reflexione objetivamente antes de reaccionar

Lanzarse a pedir disculpas o a confrontar sin claridad puede empeorar las cosas. Es crucial que reflexione por un momento sobre cómo ocurrió el error, qué papel jugaron sus emociones y cómo podrían percibirse sus acciones. Comprender el panorama completo es clave antes de decidir su siguiente paso.

Pregúntese: ¿Por qué estaba tan frustrado(a)? ¿Cuáles fueron los hechos que llevaron al error? ¿Qué podría haber hecho de manera diferente? Identifique el comportamiento exacto que causó la tensión en su mente y si su jefe lo percibiría de la misma manera.

2. Tenga la conversación cuanto antes

Cuando usted ha cometido un error con su jefe, evitar la conversación con la esperanza de que el asunto se disipe rara vez funciona. El silencio se convierte en un mensaje en sí mismo, a menudo interpretado como evasión, actitud defensiva o falta de responsabilidad. Si a eso se le suman cambios en el lenguaje corporal y la ausencia en reuniones de seguimiento, se acumulan señales silenciosas de incomodidad, lo que genera una mayor distancia emocional que será más difícil de cerrar después.

Por ello, es fundamental iniciar la conversación dentro de las 24 a 48 horas posteriores al error. Esto le da tiempo para reflexionar y estabilizarse emocionalmente, al mismo tiempo que demuestra madurez y urgencia por resolver el problema de frente.

3. Asuma su parte sin dar demasiadas explicaciones

Asumir la responsabilidad genera confianza. Las excusas (o trasladar la culpa) la destruyen. Por lo tanto, el objetivo es disculparse de forma auténtica, concisa y sin suplicar, porque los líderes respetan la integridad, no la inseguridad.

Esta disculpa debe ser clara y directa. Sin explicaciones excesivas, ni desvíos como “pero me sentí ignorado(a)”. Enmarcar la conversación como una colaboración y no como una confesión ayuda a evitar la justificación de la conducta. Además, reconocer el impacto, no solo la intención, ayudará a que su jefe se dé cuenta de que usted ha reflexionado sobre la conversación.

4. Proponga un camino a seguir

Una disculpa sincera muestra arrepentimiento, pero ofrecer una vía para avanzar demuestra madurez, iniciativa e inteligencia emocional. No se trata solo de decir “cometí un error”, sino de decir “así es como quiero mejorar”.

A medida que la conversación avance, proponga un camino a seguir con un punto de partida para reconstruir la confianza y mejorar la relación. Plantee esto como una invitación a colaborar o recibir retroalimentación. Por ejemplo: “De ahora en adelante, me gustaría ser más consciente de cómo comunico mis preocupaciones y las planteo para asegurarme de que estoy contribuyendo de manera positiva. Estoy abierto(a) a comentarios. Si hay algo específico que le gustaría que hiciera, agradecería su orientación.”

Este enfoque mantiene la puerta abierta para el diálogo y la colaboración. Muestra que usted no solo está interesado(a) en controlar daños, sino que está comprometido(a) con crecer y aprender de los errores.

Las acciones reconstruyen la credibilidad más que las palabras. Sea intencional con el seguimiento en la comunicación, siempre con profesionalismo.

5. Reconstruya la relación poco a poco

La confianza no se restaura en una sola conversación. Se reconstruye con un comportamiento constante y diario. Después de asumir su error y proponer una forma de avanzar, comienza el verdadero trabajo: presentarse con profesionalismo, cumplir lo prometido y mostrar madurez emocional día tras día. Esté presente y más atento(a) a su tono en las reuniones, llegue preparado(a) y mantenga la calma bajo presión. Con el tiempo, los pequeños actos como responder con prontitud, apoyar las prioridades de su jefe y aportar soluciones irán creando una nueva narrativa sobre usted.

Todos cometen errores en el trabajo. Lo que define su carrera no es el error en sí, sino cómo responde y cómo reconstruye.

N

o importa cuántos años haya trabajado, empezar un nuevo trabajo suele ser angustioso. Hay muchas incógnitas que resolver, y uno de los mayores signos de interrogación es su nuevo jefe. ¿Cómo puede preparar su relación para el éxito?

Saber cómo manejar a su jefe es posiblemente tan importante como saber manejarse a sí mismo. A menudo esto implica volver a aprender lo que significa adaptarse a una organización, ya que todo lo que quizá lo volvió eficaz con su anterior jefe no necesariamente lo ayudará con el nuevo.

Aunque no hay una fórmula universal para mejorar su capacidad de llevarse bien (y trabajar eficazmente) con su nuevo jefe, avanzará mucho si hace las preguntas adecuadas. Algunas sugerencias:

1. ¿Con quién debería reunirme fuera de nuestro equipo? Su capacidad para averiguar cómo influir en los demás mejorará si consigue entender rápidamente las redes tácitas o informales que rigen la dinámica social de su nuevo equipo u organización. Su jefe está en una posición ideal para proporcionarle esta información.

2. ¿Cómo prefiere comunicarse? Con tantas personas inseguras respecto a su entorno laboral de corto plazo (con el regreso a la oficina o algún tipo de trabajo híbrido, etc.) es importante ser flexible acerca de la mejor forma en que puede comunicarse con su jefe, en especial si sólo ha conocido a esa persona virtualmente.

3. ¿Cuál es la mejor forma de pedir retroalimentación? Establecer una rutina para obtener retroalimentación de forma regular, incluso a través de charlas semanales de 15 minutos o chequeos por correo electrónico, lo ayudará a mejorar su rendimiento.

4. ¿Qué puedo hacer para apoyar al equipo y añadir valor a la organización? Esta pregunta le permitirá aclarar su papel, alinearse con su jefe en cuanto a las expectativas y priorizar estratégicamente las tareas y los esfuerzos. Entender esto rápidamente lo ayudará a cumplir donde más importa.

5. ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar? Preguntar esto no sólo invitará a su jefe a empatizar con usted, sino que también demostrará que aprecia la pericia de su jefe. Esto puede crear una buena conexión y ayudarlo a profundizar su comprensión de cómo piensa, siente y actúa su jefe.

6. ¿Cómo puedo desarrollar más mi potencial? Puede animar a su jefe a que lo entrene y oriente pidiendo una evaluación de su potencial. Esto significa ir más allá de su rendimiento para enfocarse también en lo que podría hacer. Es difícil subestimar la importancia de estar abierto a reinventar sus talentos para preparar su carrera para el futuro. Además, aclarar los criterios de promoción y ascenso lo ayudará a ser pragmático acerca de sus planes.

7. ¿Qué podría hacer mejor? Después de unas semanas en el trabajo, hacer esta pregunta puede animar a su jefe a brindarle una orientación muy necesaria para cerrar la brecha entre cómo se desempeña y lo que se espera de usted. A muchos jefes les resulta difícil proporcionar evaluaciones negativas, por lo que redactar de esta forma su solicitud de retroalimentación puede ayudar a enfocar a su jefe en las áreas donde usted podría mejorar. También indica que anhela entender cómo puede mejorar, incluso si lo está haciendo bien.

I

magínelo: un colega le pregunta si usted puede presidir un nuevo comité que él está creando. Sin siquiera pararse a pensar, las primeras palabras que salen de su boca son: “Claro, me encantaría”. Más adelante, usted observa una montaña de correos electrónicos en su bandeja de entrada y una avalancha de citas en su calendario. De repente se da cuenta de que está demasiado ocupado. Sabe que tienes que decir “no” después de haber dicho “sí”, pero no duda de abandonar la obligación después de haber dado su palabra.

Decir “no” nunca es fácil, pero es especialmente difícil cuando ya ha aceptado hacer algo. Quizá le preocupe que al echarse atrás se rompan los puentes, se le perciba como poco fiable o se le etiquete como un mal jugador de equipo.

Afortunadamente, hay formas de anular el compromiso con elegancia. Al hacerlo, mantendrá su reputación intacta y sus relaciones sólidas. He aquí cómo lograrlo:

— Considere el costo: Antes de dar la noticia, asegúrese de que echarse atrás es la decisión correcta. Considere el costo de oportunidad. Sin embargo, si los costos superan a los beneficios (como el impacto en su vida personal o en sus proyectos actuales), entonces es mejor retirarse.

— Cambie su perspectiva: Si le preocupa que decir “no” después de haber dicho “sí” lo haga parecer irresponsable, acepte el hecho de que sería egoísta e inapropiado seguir con la tarea sabiendo que no podrá completarla. Además, considere los rasgos positivos que muestra cuando retrocede con elegancia. Usted ejemplifica el cómo priorizar, gestionar el tiempo y comunicar de forma transparente, todas ellas cualidades de un liderazgo poderoso.

— Sea diplomático pero sincero: Cuando llegue el momento de transmitir su mensaje, sea asertivo y claro sin dar demasiadas explicaciones. Procure ser directo, reflexivo y, sobre todo, honesto. Ofrecer una breve explicación que muestre su razonamiento puede ayudar a que su retirada sea mejor recibida.

— Preserve la relación: Es conveniente pedir disculpas y asumir la responsabilidad por cualquier error, malentendido o simplemente por haberse extendido de más. Al fin y al cabo, la otra persona contaba con usted y quizá hizo planes en torno a su participación. Expresarle gratitud y terminar con una nota positiva demuestra atención y compasión.

— Ofrezca una alternativa: Proponga un calendario diferente o cambie la fecha si realmente quiere ayudar. También puede evitar dejar a la persona en un problema si le sugiere una alternativa. Tal vez se ofrezca a presentarle a un compañero de trabajo que pueda ayudarla. Quizá la oriente hacia un recurso útil, como una comunidad, podcast o material de formación que pueda satisfacer la necesidad expresada.

— Aprenda de ello: Retirarse de los compromisos no es cómodo, pero puede proporcionar una valiosa lección y el ímpetu para superar esas tendencias de complacer a la gente, que quizá se interponen en su camino. Aproveche esta oportunidad para aprender a discernir mejor lo que aceptará (o no) en el futuro. Intente decir “sí” sólo a las oportunidades que lo entusiasman y para las que tiene tiempo.

Por muy reflexivo que sea, ocasionalmente tendrá que cancelar una promesa que había hecho. No lo convierta en una costumbre, pero aborde la situación con sensibilidad y consideración para obtener el mejor resultado posible.

L

as citas en el trabajo no son nuevas; han existido durante décadas. Mientras que poco más de una cuarta parte de la Generación X pensaba que salir con un colega estaba bien, la Generación Z y los millennials más jóvenes están mucho más abiertos a salir con un colega.

Muchas parejas hacen que funcione, y nosotros nos encontramos en esta situación unos dos años después de casarnos. Una de nosotros (Anne) llevaba un año en un puesto interesante en una consultora de impacto social cuando el otro (Kabir) se encontró buscando una nueva aventura lejos del mundo corporativo. El empleador de Anne marcó las casillas correctas para Kabir y él aprobó la investigación. Todo lo que quedaba era la cuestión de si unir las manos tanto en el matrimonio como en el trabajo resultaría en un felices para siempre o se convertiría en un completo desastre.

Si se encuentra saliendo con alguien en el trabajo o trabaja con su pareja en la misma oficina, las siguientes estrategias pueden ayudarlo.

Sea inteligente con respecto a las políticas de empleo

Si está en una relación con un compañero de trabajo, discuta cuándo es el momento adecuado para hablar de ello con recursos humanos. Tal vez estén saliendo casualmente, pero trabajen en estrecha colaboración y quieran ser transparentes. O quizás han decidido vivir juntos o casarse. En cualquier caso, consulte las políticas de su empresa y discutan sus propias preferencias.

Gestione la percepción

Muchos colegas asumirán que cualquier cosa que uno de los dos sepa lo compartirá automáticamente con el otro. Esto puede limitar las oportunidades a las que lo acercan a medida que crece en el trabajo, ya sea por una nueva perspectiva emocionante pero secreta o por una dificultad confidencial. Su relación también puede presentar conflictos de intereses si una de sus funciones se centra en la gestión financiera o del talento.

Sea explícito con sus colegas, tantas veces como sea necesario, acerca de que está tratando de forma confidencial la información sensible. Responsabilícense mutuamente de mantener esta confidencialidad, incluso recordando a su compañero si la jugosa información de la que hablan durante la cena parece información privilegiada. Esto contribuye en gran medida a generar confianza dentro y fuera del lugar de trabajo.

Sea intencional acerca de separar vida y trabajo

Reserven su tiempo libre para compartir otras cosas que son importantes para ustedes. Encuentren a otras personas en su vida en las que puedan apoyarse, especialmente cuando necesiten desahogarse sobre proyectos de trabajo. Preste especial atención a cuándo usted o su pareja estén listos para desconectarse y dejar de pensar en el trabajo durante la noche.

Recuerde que el tiempo en el trabajo no equivale al tiempo juntos

Es importante no confundir su tiempo como colegas con el tiempo que pasan invirtiendo el uno en el otro como personas. Crear un espacio para crecer como pareja (lejos de los amigos y entornos laborales) brinda un buen recordatorio de que la suya es una situación de serendipia entre el trabajo y la vida, no sólo de conveniencia. También contribuirá en gran medida a desarrollar un vínculo lo bastante fuerte como para capear la turbulencia.

Seis años después, con un niño pequeño, una pandemia y un segundo bebé en camino, es seguro decir que nos hemos encontrado con algunos baches. Es un camino poco transitado, y con razón. Sin embargo, si observa estas reglas y las hace propias, las cosas pueden funcionar.

N

o es sorprendente que casi seis de cada diez trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivilizada. El discurso político polarizado, los cambios en las normas sociales durante la pandemia y los malos modales en las interacciones en línea han influido en ello.

El civismo parece simple, pero no lo es

Los beneficios del civismo son claros, y nadie quiere trabajar en un ambiente laboral “hostil”, entonces, ¿por qué es tan difícil de lograr?

Parte del problema es que los comportamientos considerados incívicos varían entre individuos, culturas y dinámicas de poder. En un extremo del espectro, se encuentran conductas evidentes como comentarios groseros o despectivos, ignorar a los demás, avergonzar públicamente o menospreciar emocionalmente. Otros comportamientos más sutiles, pero igualmente dañinos, incluyen interrumpir, hablar de manera condescendiente, pedir opiniones y luego ignorarlas, o no reconocer los logros de otros.

Incluso con la mejor intención de ser civilizados, las palabras o acciones de los demás pueden hacer que reaccionemos de manera grosera en un momento de frustración. Entonces, nuestro propio incivismo se propaga a quienes nos rodean como un virus, generando un efecto contagioso en el lugar de trabajo que reduce la productividad y el bienestar.

Pero hay buenas noticias: una investigación preliminar presentada en el 2024 NeuroLeadership Summit indica que el civismo es aún más contagioso que el incivismo.

3 hábitos de civismo

La ciencia de la autorregulación emocional sugiere tres hábitos que pueden ayudar a detener la espiral de incivismo antes de que comience. Veamos cómo manejar una situación complicada utilizando comportamientos de civismo.

1. Reconozca su respuesta automática.

Al hacer una pausa y notar su reacción, puede recordarse a sí mismo que debe evitar hablar o actuar impulsivamente.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática.

El NeuroLeadership Institute ha identificado cinco ámbitos que pueden ayudarle a comprender y etiquetar diferentes tipos de respuestas ante amenazas o recompensas:

— Estatus.

— Certidumbre.

— Autonomía.

— Relación.

— Justicia.

3. Rompa el ciclo.

Puede reflexionar sobre cómo va a comunicarse de manera efectiva. Enfóquese en mantener un tono neutral. No es necesario que sea excesivamente amigable, solo debe evitar generar una respuesta de amenaza en los demás.

Debe ser lo suficientemente claro para que los receptores no tengan que interpretar el significado de su mensaje o su intención. Comunique todo lo esencial y nada que no lo sea, para que sus palabras no se presten a interpretaciones erróneas.

Del civismo al respeto

La palabra civismo a menudo se usa como sinónimo de respeto, pero en realidad son dos conceptos distintos. El civismo consiste en ser educado, mientras que el respeto va más allá, valorando a las personas y sus contribuciones. Por supuesto, todos los lugares de trabajo deben aspirar a un ambiente de respeto, pero el civismo es un primer paso importante (y uno con el que la sociedad está teniendo dificultades en la actualidad).

El civismo no implica amar o incluso agradarle a todo el mundo en su lugar de trabajo, sino establecer las condiciones mínimas necesarias para que las personas puedan pensar con claridad y desempeñar sus funciones.

El respeto requiere aún más intención que el civismo. Implica desarrollar comportamientos cognitivos específicos, como una mentalidad de crecimiento, mitigación de sesgos e inclusión. Si bien todos contribuyen a la cultura de una empresa, los líderes en particular tienen una gran capacidad para influir en el comportamiento en el lugar de trabajo. Las personas prestan atención al miembro de mayor estatus dentro de su comunidad y asumen inconscientemente sus hábitos y emociones. Sin embargo, al modelar los tres hábitos de civismo y gestionar nuestras propias emociones y respuestas, podemos ayudar a establecer un camino hacia el respeto para nosotros mismos y nuestros colegas.

El patrocinio, o los movimientos tácticos que un líder realiza en nombre del talento junior, es esencial para avanzar a posiciones de liderazgo sénior. Hay ocasiones en las que las relaciones de patrocinio se forman naturalmente, pero la mayoría de las veces no es así. A menudo, los patrocinadores se sienten atraídos principalmente por patrocinados que se parecen y piensan como ellos, lo que significa que algunos grupos (entre ellos mujeres y personas de color) permanecen persistentemente sin patrocinio. Dado lo bien establecidos que están ahora los beneficios del patrocinio, eso es una pérdida para todos los involucrados. Para abordarlo, muchas empresas están invirtiendo en programas de patrocinio “sintéticos”, que asignan formalmente patrocinadores a los patrocinados.

Sin embargo, una vez que se hace el emparejamiento, los integrantes deben construir la relación por su cuenta. En este artículo, comparto cuatro estrategias que los patrocinadores pueden utilizar para mantener el impulso en las relaciones de patrocinio sintético.

1. Integre la mentoría, el coaching y el patrocinio

Las parejas con más probabilidades de prosperar a largo plazo invierten tiempo en conocerse primero como personas. Durante estos primeros encuentros, retrasan la conversación sobre el desarrollo y, en su lugar, exploran historias profesionales, valores de liderazgo, mentores anteriores y actividades fuera del trabajo. Esto les permite obtener información mutua a la que pueden recurrir en momentos en que las agendas se vuelven escasas y hay menos de qué hablar. A veces, estas discusiones de amplio alcance pueden incluso generar oportunidades inesperadas de apoyo por parte del patrocinador.

En este enfoque integrado, su objetivo debe ser llevar a las reuniones temas que fomenten el coaching y la mentoría.

2. No suponga lo peor

En mi experiencia, los patrocinados que más se preocupan por hacerle perder el tiempo a alguien son los menos propensos a hacerlo. Replantear la situación puede ayudar: si se preocupa por el tiempo de un patrocinador, esto es una señal de que se toma en serio sus reuniones con él, y que se preparará adecuadamente. En lugar de asumir que usted es una carga, recuerde esto: la investigación revela sistemáticamente que los patrocinadores también se benefician de estas relaciones.

3. La promesa del “contacto débil”

Los expertos en desarrollo profesional suelen destacar la importancia de los “vínculos débiles” (es decir, las conexiones casuales que resultan ser muy efectivas para proporcionarnos nueva información y posibilidades en una red profesional). De lo que se habla menos es de la importancia del “contacto débil” (es decir, de mantener un contacto mínimo, pero constante, con sus colegas). Si usted es un patrocinado en un programa de patrocinio sintético, puede utilizar el contacto débil de manera eficaz para mantener (activa y atractiva) la relación con su patrocinador; por ejemplo, compartiendo periódicamente artículos relevantes que su patrocinador podría no encontrar por sí mismo, o comentando de manera reflexiva sus publicaciones en redes sociales. Dicho esto, nunca debe depender del contacto débil como sustituto de las reuniones en vivo.

4. Busque experiencias compartidas

Los patrocinados hábiles buscan proactivamente experiencias compartidas para disfrutarlas con sus patrocinadores. Podría pedirle a su patrocinador acompañarlo durante una reunión, lo que puede brindarle la oportunidad de aprender sobre la cultura organizacional y el liderazgo a través de los ojos de su patrocinador, y proporcionarle mucho material para una futura conversación estimulante. Podría preguntar: “¿Quién fue eficaz durante la reunión?”, “¿Qué habilidades de liderazgo le llamaron la atención?” o “¿Hubo alguna dinámica que no fuera inmediatamente visible para mí como observador, y que se sienta cómodo compartiendo?”

Los programas de patrocinio sintético están diseñados para la acción, con el propósito de catalizar momentos de apoyo y avance. Sin embargo, las parejas de patrocinador-patrocinado más efectivas comienzan despacio para avanzar rápidamente. Inicialmente, invierten más tiempo en construir la relación que en aprovecharla. Reconocen que la incomodidad ocasional es inevitable, y perseveran.

Cuando inicia y hace crecer una empresa con un cofundador, esa persona se convierte en su relación clave. No existe una relación más íntima en los negocios y, sin embargo, las personas a menudo no piensan detenidamente y de antemano cómo hacer que estas asociaciones funcionen. Eso puede ser fatal para su empresa ya que, según Noam Wasserman, autor de «The Founder’s Dilema», el 65% de las empresas emergentes fracasan debido a un conflicto entre los cofundadores.

He aquí cómo nutrir esta esencial relación empresarial:

CREEN UN PRENUPCIAL DE COFUNDADORES. A diferencia de su acuerdo de fundador (que articula arreglos como su división de capital y las consecuencias financieras si uno de ustedes deja el negocio; y que debería ser redactado por abogados), el acuerdo prenupcial de cofundadores no es legalmente vinculante, pero lo guía a usted y a su cofundador a través de temas importantes que afectarán su relación y su empresa.

Algunas preguntas para hacerse mutuamente:

— ¿Cuáles son sus principales valores e impulsores?

— ¿Qué tipo de cultura quiere construir?

— ¿Cuál es su visión de la empresa a largo plazo? (¿Quiere mantener el negocio pequeño? ¿Espera que lo adquieran, permanecer privado o hacer una oferta pública inicial?)

— ¿Cuál es su estilo de trabajo?

— ¿Cómo tiende a reaccionar ante el estrés?

Puede sentirse incómodo responder a estas preguntas, pero es mucho más doloroso darse cuenta cinco años después de que nunca estuvieron en la misma página. Esto le ayudará a resolver el conflicto más fácilmente cuando surja.

ACLAREN SUS FUNCIONES, EN DETALLE. Es sorprendente la frecuencia con la que los cofundadores no aclaran los roles y los derechos de decisión propios y de los demás. Podrían elegir títulos, como CEO, por ejemplo, pero no entran en la discusión granular de quién es responsable de qué. Con esta confusión, a medida que su empresa escale y las cosas deberían ir más rápido, en realidad irán más lento.

PLANIFIQUEN ESCENARIOS. Otra buena discusión para tener más temprano que tarde es lo que podría suceder durante su relación comercial y cómo podrían reaccionar ante ello.

Algunas preguntas para hacer:

— ¿Qué sucede si tenemos un desacuerdo severo sobre la dirección o la estrategia?

— ¿Qué pasa si recibimos una oferta de adquisición y uno de nosotros quiere tomarla y el otro no?

— ¿Qué sucede si uno de nosotros (generalmente el CEO) comienza a recibir mucha atención mediática de la prensa?

— ¿Qué pasa si uno de nosotros quiere irse?

PASEN TIEMPO NO ESTRUCTURADO JUNTOS. Ya saben que debe tener reuniones de negocios periódicas. Sin embargo, también asegúrense de continuar construyendo su relación, al pasar tiempo informal y no estructurado juntos. Programen comidas o hagan cosas que ambos disfruten. Esto genera confianza, y la confianza es esencial para asegurarse de que puedan trabajar juntos y manejar el conflicto.

REALICEN “REUNIONES DE CONFLICTO”. Muchos cofundadores evitan los desacuerdos o los conflictos. Entonces, cuando hay problemas espinosos que resolver, no han desarrollado los músculos para estar en desacuerdo de manera constructiva y hablar sobre los problemas. Dedique tiempo en el calendario varias veces al mes para plantear de manera proactiva temas difíciles.

El éxito de su relación está directamente relacionado con el éxito de su negocio. El uso de estas herramientas para ser proactivo en el cuidado de su asociación puede ayudarlo a mantenerla en rumbo.