Reuniones archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/reuniones/ Todo lo que un gerente tiene que saber Fri, 20 Feb 2026 15:59:20 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Reuniones archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/reuniones/ 32 32 242473640 Nuestros consejos favoritos sobre gestión para liderar reuniones efectivas https://dirigehoy.info/nuestros-consejos-favoritos-sobre-gestion-para-liderar-reuniones-efectivas/ Fri, 20 Feb 2026 10:00:40 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276856 He aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para liderar reuniones efectivas.

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Nuestros consejos favoritos sobre gestión para liderar reuniones efectivas

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e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para liderar reuniones efectivas.

Prepárese para liderar una reunión con carga emocional

He aquí cómo mantenerse centrado y guiar conversaciones de alto impacto con claridad y compostura.

— Visualice la reunión con anticipación. Imagine el entorno, las personas y cómo quiere sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la conversación, cómo manejará la tensión y cómo orientará el diálogo hacia una resolución. Anticipe los desafíos y planifique respuestas calmadas y seguras.

— Replantee su mentalidad. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas involucradas o sobre los resultados positivos que podrían surgir de la conversación. Este pequeño cambio fortalece la resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad.

— Ajuste la configuración. Utilice las “Cinco W” (who – quién, what – qué, where – dónde, when – cuándo y why – por qué) para afinar la logística.

— Incorpore tiempo de margen. Concédase 10 minutos antes de la reunión para enfocarse y 10 minutos después para reajustarse. Una caminata breve o un momento de calma pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar que el estrés se traslade a su siguiente interacción.

Este consejo es una adaptación de “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High”, de Dina Denham Smith.

Evite las resacas de reuniones en su equipo

Una mala reunión no termina cuando se corta la llamada: persiste, drenando la productividad y la moral de su equipo. Para prevenir estas “resacas de reuniones”, céntrese en cinco estrategias clave.

1. No domine, facilite. Fomente la participación permitiendo que los miembros del equipo lideren los puntos relevantes de la agenda. Estructure las discusiones para asegurar que todos tengan voz.

2. Reduzca la lista de invitados. Invite únicamente a quienes sean esenciales para la conversación. Si alguien no necesita estar presente, solicite su opinión antes de la reunión o envíele un resumen de seguimiento.

3. Convierta las agendas en planes de acción. Plantee los puntos de la agenda como preguntas específicas que impulsen las decisiones. Los temas claros y orientados a la acción mantienen las reuniones efectivas.

4. Haga que cada minuto cuente, y no se extienda. Programe las reuniones con la duración mínima necesaria. Apegarse a la agenda y terminar a tiempo ayuda a sostener la concentración y reduce la frustración.

5. Exija responsabilidad. Asigne responsables para cada acción y aclare los siguientes pasos antes de que la reunión concluya.

Este consejo es una adaptación de “The Hidden Toll of Meeting Hangovers”, de Brent N. Reed et al.

Impulse la participación del equipo en las reuniones

Comience por aclarar las expectativas. Defina los comportamientos constructivos que desea ver en sus reuniones. Por ejemplo, podría decir: “Como equipo, nos apoyamos mutuamente, abordamos los desafíos juntos y nos comunicamos de manera constructiva.”

Modele estos comportamientos usted mismo y asegúrese de reconocer cuando los miembros de su equipo hagan lo mismo.

También es útil ofrecer diferentes formas de contribuir (por ejemplo, permitir aportaciones por escrito antes, durante o después de las reuniones). Considere además rotar la facilitación entre todos los integrantes del equipo para dar a cada persona la oportunidad de liderar. Otorgar un rol estructurado a quienes suelen participar menos verbalmente puede ayudarles a expresarse con mayor confianza.

Este consejo es una adaptación de “Your Team Members Aren’t Participating in Meetings. Here’s What to Do”, de Luis Velasquez.

Repare las reuniones híbridas deficientes de su equipo

Como gerente, ¿cómo puede mejorar las reuniones de su equipo en este mundo híbrido?

— Trate la cultura de reuniones como una parte importante de la cultura organizacional. ¿Qué tipo de cultura de reuniones desea para su equipo? Establezca buenas prácticas, y defina roles y responsabilidades.

— Identifique e invierta en líderes de reuniones. Conducir reuniones efectivas es una habilidad que puede desarrollarse y fortalecerse. Investigaciones recientes muestran que el 54% de todas las reuniones son organizadas por apenas el 10% de los empleados. Una capacitación dirigida a este grupo de “usuarios intensivos” puede promover una cultura de reuniones más saludable.

— Aproveche los datos. Una de las ventajas de las reuniones virtuales es que generan información valiosa sobre productividad, compromiso e incluso retención. Úsela estratégicamente.

Este consejo es una adaptación de “Hybrid Work Has Changed Meetings Forever”, de Mike Tolliver y Jonathan Sass.

Utilice la curiosidad para mantener sus reuniones enfocadas

Si sus reuniones suelen carecer de dinamismo, quizá sea momento de incorporar la curiosidad en la agenda para mantener la atención y el rumbo.

Primero, dirija la atención del equipo hacia la identificación del problema que se busca resolver. En lugar de hacerlo usted mismo, pida a todos que definan el objetivo de la reunión en una sola frase. Aclarar una misión colectiva desde el inicio ayuda a alinear a los participantes y reduce la confusión.

Luego, permita que su equipo hable. Muestre curiosidad, solicite opiniones antes de compartir la suya y escuche activamente. Esta es una forma poderosa de involucrar y empoderar a las personas.

Finalmente, ofrezca retroalimentación (pero evite un lenguaje que suene a juicio). Si no está seguro sobre una idea, profundice en ella. Decir simplemente “cuénteme más” es una forma neutral de expresar curiosidad y mantener el impulso de la reunión.

Este consejo es una adaptación de “How Curiosity Can Make Your Meetings — and Team — Better”, de Sabina Nawaz.

Cómo mejorar las malas reuniones

¿Cómo puede mejorar una reunión cuando usted no la dirige?

El mejor momento para intervenir suele ser antes de que la reunión ocurra. Contacte al organizador para preguntar si existe una agenda, materiales previos o algo en lo que pueda apoyar.

Durante una reunión que pierde el enfoque, puede tomar la iniciativa y redirigir la conversación. Recurra a la agenda si existe. Si no, intervenga para aclarar el objetivo y señalar cuando la discusión se desvíe.

Después de la reunión, comuníquese con el organizador para comparar notas, definir los próximos pasos y quién es responsable de ellos. Esto asegura el seguimiento.

Este consejo es una adaptación de “How to Improve a Meeting (When You’re Not in Charge)”, de Tijs Besieux y Amy C. Edmondson.

Ejecutivos: replanteen sus reuniones individuales

En lugar de generar alineación, un exceso de reuniones individuales suele crear fragmentación, silos y problemas de confianza. Es momento de cambiar el uso de su tiempo.

— Utilice las reuniones individuales para desarrollo, no para operación. Hágalo trimestralmente y enfoque la conversación en crecimiento profesional y retroalimentación, no a las actualizaciones tácticas. Reserve sesiones de 90 minutos que se centren en los objetivos de liderazgo, no en el estado de los proyectos.

— Traslade la toma de decisiones a reuniones sobre capacidades. Identifique entre cinco y siete capacidades básicas en su organización (como la innovación o la experiencia del cliente) y establezca reuniones periódicas con los líderes interfuncionales pertinentes. Esto garantiza la claridad estratégica y una ejecución más rápida y alineada.

— Reúna a las personas correctas. Evite tener que informar a los demás después de los hechos. Las reuniones sobre capacidades reúnen a los responsables de la toma de decisiones en el momento adecuado para que la coordinación se produzca en tiempo real, y no de forma retroactiva.

— Libere tiempo del equipo ejecutivo. Cuando las reuniones sobre capacidades se ocupan del trabajo interfuncional, todo su equipo ejecutivo puede centrarse en la estrategia empresarial y las prioridades a largo plazo, en lugar de repetir decisiones tomadas en otros lugares. Centre las agendas en prioridades estratégicas: “¿Cuáles son los pocos asuntos que requieren toda la atención de este equipo?” o “¿Dónde necesita reajustarse nuestro sistema?”

Este consejo es una adaptación de “Why Senior Leaders Should Stop Having So Many One-on-Ones”, de Ron Carucci.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Here is a curated selection of our favorite management tips on leading effective meetings.

GET READY TO LEAD AN EMOTIONALLY CHARGED MEETING

Here’s how to stay grounded and guide high-stakes conversations with clarity and composure.

— Visualize the meeting in advance. Picture the setting, the people and how you want to feel walking out. Mentally rehearse how you’ll open the discussion, handle tension and steer toward resolution. Anticipate challenges and plan calm, confident responses.

— Reframe your mindset. Before the meeting, reflect on what you appreciate about the individuals involved or what good outcomes could come from the conversation. This small shift builds emotional resilience and helps you approach the interaction with empathy and clarity.

— Adjust the setup. Use the “Five W’s” — who, what, where, when and why — to fine-tune the logistics.

— Build in buffer time. Give yourself 10 minutes before the meeting to get focused and 10 minutes after to reset. A short walk or quiet moment can help you stay composed and avoid carrying stress into your next interaction.

This tip is adapted from “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High” by Dina Denham Smith.

PREVENT MEETING HANGOVERS ON YOUR TEAM

A bad meeting doesn’t end when the call drops — it lingers, draining your team’s productivity and morale. To prevent these “meeting hangovers,” focus on five key strategies.

1. Don’t dominate, facilitate. Encourage participation by letting team members lead relevant agenda items. Structure discussions to ensure everyone has a voice.

2. Cut the guest list. Only invite those essential to the discussion. If someone doesn’t need to be there, ask them for pre-meeting input or send them a follow-up summary.

3. Turn agendas into action plans. Frame agenda items as specific questions that drive decisions. Clear, action-oriented topics keep meetings efficient.

4. Make every minute count — and don’t run over. Set meetings for the shortest time necessary. Sticking to the agenda and ending on time helps people sustain focus and reduces frustration.

5. Demand accountability. Assign owners to every action item and clarify next steps before the meeting ends.

This tip is adapted from “The Hidden Toll of Meeting Hangovers” by Brent N. Reed et al.

BOOST TEAM PARTICIPATION IN MEETINGS

Start by clarifying expectations. Outline the supportive behaviors you want to see in your meetings. For example, you could say, “As a team, we support each other, we tackle challenges together, and we communicate constructively.”

Model these behaviors yourself, and be sure to celebrate when your team members do the same.

It’s also helpful to offer team members different ways to contribute — for example, allow for written input before, during or after meetings. And consider rotating the meeting facilitation among all team members to give everyone a chance to lead. Giving those who are typically less vocal a structured role can help empower them to speak.

This tip is adapted from “Your Team Members Aren’t Participating in Meetings. Here’s What to Do.” by Luis Velasquez.

FIX YOUR TEAM’S BROKEN HYBRID MEETINGS

As a manager, how can you improve your team’s meetings in this hybrid world?

— Treat meeting culture as an important part of company culture. What meeting culture do you want for your team? Determine best practices and define roles and responsibilities.

— Identify and invest in meeting leaders. Running effective meetings is a skill, and like any skill, it can be cultivated and strengthened. Recent research shows that 54% of all meetings are hosted by just 10% of employees. Targeted training for this group of “power users” can help promote a healthier meeting culture on your team.

— Leverage data. One of the advantages of virtual meetings is that they produce data that provides meaningful insights into productivity, engagement and even retention — so make use of it.

This tip is adapted from “Hybrid Work Has Changed Meetings Forever” by Mike Tolliver and Jonathan Sass.

USE CURIOSITY TO KEEP YOUR MEETINGS ON TRACK

If your meetings are chronically disengaging, it may be time to introduce curiosity into the agenda to keep people focused and things on track.

First, direct the team’s attention to identifying the problem you’re there to solve. Rather than doing this for them, ask everyone in the room to define the goal of the meeting in one sentence. Clarifying a collective mission at the outset will help align team members and reduce confusion or irrelevant sidebars.

Then let your employees do the talking. Show curiosity, ask others for their opinions before sharing your own and actively listen. This is a powerful way to engage and empower people.

Finally, offer feedback — but avoid judgmental language. If you’re unsure how you feel about an idea, probe it. Simply saying “say more” is a nonjudgmental way of expressing curiosity and maintaining meeting momentum.

This tip is adapted from “How Curiosity Can Make Your Meetings — and Team — Better” by Sabina Nawaz.

MAKING BAD MEETINGS BETTER

How can you make meetings better when you’re not the one running them?

The best time to intervene is often before the meeting even takes place. Reach out to the organizer to ask if there’s an agenda, relevant materials they can share in advance or anything you can do to help prepare.

During a meeting that’s veering off topic, you can take initiative and steer the conversation back on course. Refer back to the agenda if there is one. If there isn’t one, you can speak up to clarify the goal of the meeting, then point out when the conversation feels off topic.

After the meeting, reach out to the organizer to compare notes and clarify next steps and who’s responsible for them. This will ensure follow-through.

This tip is adapted from “How to Improve a Meeting (When You’re Not in Charge)” by Tijs Besieux and Amy C. Edmondson.

EXECUTIVES: RETHINK YOUR ONE-ON-ONES

Instead of fostering alignment, an overload of one-on-ones often creates fragmentation, siloed thinking and trust issues. It’s time to shift how you use your meeting time.

— Use one-on-ones for development, not operations. Make these meetings quarterly and dedicate them to career growth and feedback — not tactical updates. Block 90-minute sessions that focus on leadership goals, not project status.

— Shift decision-making to capability meetings. Identify five to seven core capabilities in your organization — like innovation or customer experience — and hold standing meetings with the relevant cross-functional leaders. This ensures strategic clarity and faster, more aligned execution.

— Put the right people in the room. Avoid the work of briefing others after the fact. Capability meetings bring the decision-makers together at the right moment so that alignment happens in real time, not retroactively.

— Free up executive team time. When capability meetings handle cross-functional work, your full executive team can focus on enterprise strategy and long-term priorities instead of replaying decisions made elsewhere. Center executive meeting agendas around questions like “What are the few issues that require the full weight of this team?” or “Where does our system need realignment?”

This tip is adapted from “Why Senior Leaders Should Stop Having So Many One-on-Ones” by Ron Carucci.

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]]> 276856 Cómo soltar el control cuando una nueva persona asume sus antiguas responsabilidades https://dirigehoy.info/como-soltar-el-control-cuando-una-nueva-persona-asume-sus-antiguas-responsabilidades/ Thu, 06 Nov 2025 12:00:31 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275562 Si siente que no tiene suficiente espacio en su agenda, he aquí dos pasos que puede seguir para recuperar el control de su tiempo.

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Cómo soltar el control cuando una nueva persona asume sus antiguas responsabilidades

C

omo coach de gestión del tiempo, he visto a líderes sénior luchar por soltar el control cuando llega alguien nuevo. Si usted siente que por fin tiene el personal y los recursos que tanto necesitaba, pero sin más espacio en su agenda, he aquí dos pasos que puede seguir para recuperar su tiempo.

  1. Desinvítese de las reuniones lo antes posible

El vicepresidente de ventas de Jill presentó su renuncia justo cuando más lo necesitaban. A su equipo le habían asignado la tarea de lograr un crecimiento agresivo mes a mes para sostener los objetivos de ingresos de toda la compañía. Durante esa vacante, Jill asumió ese puesto sénior de manera temporal hasta que pudiera cubrirse, sacrificando su rutina de ejercicio matutina para poder añadir más horas de trabajo.

Jill sabía que, después de haberse acostumbrado a involucrarse directamente en ventas, sería tentador seguir participando incluso cuando contrataran a un nuevo vicepresidente. Ella había estado tomando decisiones, construyendo una buena relación con el equipo y generando resultados. Pero también sabía que, si no soltaba el control, tendría el puesto de vicepresidente de ventas ocupado solo en el nombre, pero no en la práctica. Y ella realmente quería liberar algo de tiempo en su agenda para dar un respiro.

La animé a que reevaluara todas las reuniones de su agenda (incluidas las reuniones de equipo, las reuniones informativas, las reuniones de proyectos y las reuniones individuales) desde la perspectiva de si era absolutamente necesario que asistiera ahora que el nuevo empleado estaba empezando. Tras la transición inicial de presentar al nuevo líder y ponerlo al día, decidió que dejaría de asistir a casi todas las reuniones relacionadas con las ventas, excepto a la reunión semanal del equipo los lunes por la mañana. Tenía que confiar en que el vicepresidente haría su trabajo y le informaría de las novedades y decisiones importantes.

Esto le permitió liberar muchas horas en su agenda y convirtió al nuevo empleado en la persona de referencia para esa área.

  1. Delegue lo que ya no le corresponde

Jim atravesó un periodo extremadamente difícil en el que estaba gestionando actualizaciones estratégicas directamente con el CEO de su organización que cotiza en bolsa y, al mismo tiempo, tenía que encargarse de la gestión de proyectos en algunas iniciativas clave debido a la falta de gerentes de proyecto (PM, por sus siglas en inglés). El volumen de tareas era abrumador.

Una vez que Jim consiguió a los nuevos PM, sabía que debía delegar lo más rápido posible para poder ofrecer resultados a un nivel más estratégico para su equipo y recuperar el control de su tiempo, de modo que pudiera dedicar su tiempo en casa haciendo lo que quería: ejercitarse por la mañana y pasar tiempo con sus hijos por la tarde.

Además de revisar su agenda de reuniones en busca de oportunidades para retirarse, Jim también revisó toda su lista de proyectos y tareas pendientes para identificar lo que podía delegar. Esto incluía tareas continuas, seguimiento con el equipo y proyectos especiales como preparar presentaciones para la alta dirección. Hizo una lista de las tareas que ya no haría y de los proyectos que no iniciaría. Luego comenzó a transferirlos a los nuevos contratados.

Durante este proceso, Jim experimentó algunas decepciones e incomodidad cuando su equipo no cumplió con sus estándares. Pero en lugar de retomar el control, Jim hizo una pausa y lo usó como una oportunidad para implementar mejores sistemas, incluyendo el establecimiento de plazos de entrega más cortos para tener tiempo de revisar el trabajo y enviarlo de vuelta para que se realizaran los cambios necesarios antes de que se compartiera más ampliamente. También estandarizó las reuniones internas de revisión con el equipo antes de las presentaciones externas. Estos procesos aseguraron que el trabajo se hiciera bien sin que Jim tuviera que hacerlo.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

As a time management coach, I’ve seen senior leaders struggle to let go of control when someone new is on board. If you find yourself feeling like you finally have the people and resources you desperately needed, without more room in your schedule, here are two steps you can take to reclaim your time.

UNINVITE YOURSELF TO MEETINGS ASAP

Jill’s VP of sales submitted his resignation just when they needed him the most: Her group had been tasked to deliver aggressive month-over-month growth to fuel the revenue goals of the entire company. During this vacancy, she essentially took on the additional senior role until it could be filled, sacrificing her workout every morning to squeeze in extra work hours.

Jill knew after she had gotten used to direct involvement in sales that it would be tempting to stay hands-on even once a VP was hired. She had been making decisions, built rapport with the team and was producing results. But she also knew that if she didn’t let go, she would have the VP of sales position filled in name, but not in practice. And she really, really wanted to open up some time in her schedule to breathe.

I encouraged her to reevaluate every meeting on her calendar, including team meetings, stand-ups, project meetings and one-on-ones through the lens of whether she absolutely needed to attend now that the new employee was starting. She decided after the initial transition of introducing the new leader and getting him up-to-speed that she would let go of almost all of the sales-related meetings except for the weekly team meeting on Monday mornings. She needed to trust the VP to do his job and to report back to her on critical updates and decisions.

This opened up hours of time in her calendar and established the new hire as the go-to person for the area.

DELEGATE WHAT IS NO LONGER YOURS

Jim had an extremely difficult period where he was juggling strategic updates all the way up to the CEO of his publicly traded organization, while at the same time having to do project management on some key initiatives because of open project manager (PM) positions. The volume of tasks was crushing.

Once Jim secured the new PMs, he knew that he had to delegate as quickly as possible to deliver on a more strategic level for his team and regain control of his time, so he could spend his time at home doing what he wanted: exercising in the morning and spending time with his kids in the evening.

In addition to combing through his meeting schedule for opportunities to uninvite himself, Jim also reviewed his entire project and to-do list for items to hand off. This included ongoing tasks, following up with the team and special projects such as preparing presentations for upper management. He made a list of which tasks he would no longer do and which projects he wouldn’t start. Then he began to transition them over to the new hires.

During this process, Jim experienced some disappointments and discomfort when his team didn’t deliver up to his standards. But instead of seizing back control, Jim paused and used this as an opportunity to put better systems in place, including establishing earlier deadlines so he had time to review work and send it back for changes before it was shared more broadly. He also standardized internal review meetings with the team before external presentations. These processes ensured the work was done well without Jim having to do it.

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]]> 275562 Deje de desperdiciar el tiempo de las personas con reuniones https://dirigehoy.info/deje-de-desperdiciar-el-tiempo-de-las-personas-con-reuniones-2/ Thu, 04 Sep 2025 09:00:37 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274883 En un mundo en el que se presta más atención a la calidad de las reuniones, vale la pena aprovechar al máximo su propio tiempo y energía.

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Deje de desperdiciar el tiempo de las personas con reuniones

E

n un mundo en el que se presta más atención a la calidad de las reuniones, vale la pena aprovechar la oportunidad para mostrar su mejor forma a sus colegas y aprovechar al máximo su propio tiempo y energía. Las siguientes cinco estrategias deberían ayudar.

  1. Articule claramente su ambición

Si busca establecer una ambición más clara para su reunión, realice las siguientes acciones:

— Invite a aclarar dudas con anticipación: Anime a la gente a que plantee declaraciones o desacuerdos antes de la reunión.

— Explique por qué es importante la reunión: Durante la reunión, describa la pertinencia, importancia y urgencia del debate en relación con la estrategia y travesía de la organización. Sea explícito acerca de lo que le gustaría lograr.

— Transmita su confianza en el grupo: Señale su confianza en sus habilidades, por ejemplo, recordando éxitos pasados.

— Defina cómo quiere mostrarse: ¿Qué quiere que otros piensen, sientan y hagan gracias a la contribución que usted aporte? ¿Qué lecciones puede aprender de su impacto en reuniones anteriores?

  1. Decida qué roles desea desempeñar

Al dar forma deliberadamente al rol que desea desempeñar, puede descubrir rápidamente nueva información, invalidar viejas suposiciones y probar escenarios que inicialmente podrían parecer improbables. He aquí algunos roles a probar:

— Catalizador: Inicie una discusión y estimule el pensamiento fresco a través de analogías, historias o precedentes.

— Custodio: Pregunte cómo se desarrollará una decisión en la organización y qué haría falta para que aterrizara bien.

— Desafiante: Cuestione la lógica, coherencia y validez de un argumento con datos, experiencia y/o intuición.

— Convocador: Fomente la participación plena invitando a otros a unirse a la discusión, haciendo conexiones (“puentes”) entre los argumentos y las personas involucradas.

— Tomador de decisiones: Enmarque el tema claramente, invite a la discusión de los temas y opciones, y tome una decisión en la reunión (evitando hacerlo “fuera de línea” siempre que sea posible).

  1. Desarrolle su contribución más distintiva

Una reunión efectiva requiere un rango de perspectivas, conjuntos de habilidades, experiencias y estilos, especialmente cuando el tema es complejo. El reto es que demuestre su mejor versión, mientras trabaja como un buen jugador de equipo.

Si desea hacer una contribución más distintiva, empiece por determinar dónde sus fortalezas pueden abordar mejor los temas de la reunión.

  1. Utilice las señales con prudencia

Las reuniones están llenas de señales y pistas de los intereses e intenciones de las personas. Sin embargo, muchos ejecutivos no aprovechan la oportunidad para ser intencionales con sus propias señales debido a la falta de preparación y autoconciencia. Tampoco captan lo que se dice (o se da a entender) en la reunión.

Use palabras, voz (tono, volumen, entonación), expresiones faciales y postura corporal para señalar:

— Interés en el tema.

— Determinación de resolver un problema urgente.

— Creatividad en el desarrollo de nuevas ideas.

— Capacidad de escuchar, reconocer y responder a las perspectivas de diferentes personas.

— Confianza en situaciones de alto riesgo.

— Positividad en circunstancias difíciles.

  1. Contrólese en el momento

Las reuniones pueden ser montañas rusas emocionales, especialmente si hay grandes personajes y circunstancias presurizadas. Un comentario, sugerencia o implicación de un miembro del equipo puede provocar una fuerte reacción, incluyendo frustración, enojo o inseguridad acerca de su posición.

El reto es mantener la suficiente compostura para pensar con claridad y comunicarse con eficacia. Evite una reacción exagerada que pueda permanecer en la memoria de las personas y borre muchas de sus contribuciones positivas.

Ser más estratégico en las reuniones no se trata de ser ensimismado o ultra competitivo. Ciertamente no se trata de una planificación excesiva hasta el punto de que uno se vuelve rígido en la reunión misma. En lugar de ello, practicar estas cinco estrategias lo ayudará a ser más intencional con sus acciones y más propenso a llevar su mejor identidad a la discusión.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

In a world where there’s more focus on the quality of meetings, it pays to take the opportunity to showcase your best self to your colleagues and make the most of your own time and energy. The following five strategies should help.

1. ARTICULATE YOUR AMBITION CLEARLY

If you’re looking to establish a clearer ambition for your meeting, take the following actions:

— Invite clarification beforehand: Encourage people to call out clarifications or disagreements before the meeting.

— Explain why the meeting matters: During the meeting, describe the relevance, materiality and urgency of the discussion in relation to the organization’s strategy and journey. Be explicit about what you’d like to achieve.

— Convey your belief in the group: Signal your belief in their abilities, for example, by recalling past successes.

— Work out how you want to show up: What do you want others to think, feel and do because of your contribution? What lessons can you learn from your impact in previous meetings?

2. DECIDE WHAT ROLES YOU WANT TO PLAY

By deliberately shaping the role you want to play, you can quickly uncover new information, invalidate long-held assumptions and test scenarios that may initially seem improbable. Here are a few roles to try out:

— Catalyst: Initiate a discussion and stimulate fresh thinking through analogies, stories or precedents.

— Custodian: Ask how a decision will play out in the organization and what it would take for it to land well.

— Challenger: Question the logic, coherence and validity of an argument with data, experience and/or intuition.

— Convener: Encourage full participation by inviting others to join the discussion, making connections (“bridging”) between points and the people involved.

— Decision-maker: Frame the topic clearly, invite discussion of the issues and options and make a decision in the meeting (avoiding taking it “offline” whenever possible).

3. WORK OUT YOUR MOST DISTINCTIVE CONTRIBUTION

An effective meeting requires a range of perspectives, skill sets, experiences and styles, especially when the subject matter is complex. The challenge is for you to demonstrate your best self while being a good team player.

If you’re looking to make a more distinctive contribution, start by working out where your strengths can best address the topics of the meeting.

4. USE SIGNALS WISELY

Meetings are full of signals and cues as to peoples’ interests and intentions. But many executives don’t take the opportunity to be intentional with their own signals because of a lack of preparation and self-awareness. They also fail to capture what’s said (or implied) in the meeting.

Use words, voice (pitch, volume, intonation), facial expressions and body posture to signal:

— Interest in the topic.

— Determination to solve a pressing problem.

— Creativity in developing new ideas.

— Ability to listen, recognize and respond to perspectives of different people.

— Confidence in high-stakes situations.

— Positivity in challenging circumstances.

5. MANAGE YOURSELF IN THE MOMENT

Meetings can be emotional roller coasters, especially if there are big characters and pressurized circumstances. A comment, suggestion or implication from a team member can provoke a strong reaction, including frustration, insecurity about your position or anger.

The challenge is to maintain enough of your composure to think clearly and communicate effectively. Avoid an overreaction that can linger in peoples’ memories and erase many of your positive contributions.

Becoming more strategic in meetings is not about being self-absorbed or ultracompetitive. It’s certainly not about overplanning to the point that you become rigid in the meeting itself. Rather, practicing these five strategies will help you be more intentional with your actions and more likely to bring your best self to the discussion.

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]]> 274883 Un enfoque basado en datos para delegar https://dirigehoy.info/un-enfoque-basado-en-datos-para-delegar/ Thu, 07 Aug 2025 11:00:09 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274050 Si bien un registro de tiempo puede parecer tedioso, puede ser una forma muy eficaz de comenzar a liberar su jornada para trabajos más estratégicos.

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Un enfoque basado en datos para delegar

L

a mayoría de los líderes saben que deben delegar, y muchos de ellos saben cómo hacerlo. El obstáculo que frena a la mayoría es saber qué delegar.

Muchos líderes sénior realizan tareas que pueden parecer insignificantes, pero que sorprendentemente consumen mucho tiempo, y el valor que generan no es proporcional al tiempo que se les dedica. En esencia, estas tareas les roban tiempo valioso que podría invertirse en actividades más estratégicas, con un mayor retorno sobre la inversión (ROI).

Para ayudar a mis clientes a dar visibilidad (y medir) estas tareas, les pido que utilicen una herramienta clásica de gestión del tiempo para identificar ineficiencias y redundancias: un registro de tiempo.

Si bien un registro de tiempo puede parecer tedioso, puede ser una forma muy eficaz de comenzar a liberar su jornada para trabajos más estratégicos. Si está listo para poner esto en práctica, le recomiendo abordar este ejercicio en cuatro pasos: registrar, analizar, delegar y reflexionar.

1. Registrar

Comience creando una hoja de cálculo y divida la jornada laboral en intervalos de 15 minutos. Algunas personas lo ajustan a bloques de 10 minutos, otras lo amplían a 30 minutos.

Aunque existen excelentes aplicaciones para el seguimiento del tiempo, muchas de ellas tienen una curva de aprendizaje considerable que provoca que los líderes se rindan antes de empezar. Si tiene una aplicación que le gusta y que usará de forma constante, debería utilizarla. De lo contrario, una sencilla hoja de cálculo es una herramienta fácil que la mayoría de nosotros sabe usar.

Una vez que haya creado su registro, dedique algo de tiempo, dos o tres veces al día, para reconstruir cómo utilizó su tiempo durante las dos a cuatro horas anteriores. Todo lo que le haya tomado más de cinco minutos debe anotarse en el registro, incluyendo personas que pasaron a hacerle una pregunta, intercambios largos de mensajes de texto, lectura de informes y reuniones a las que asistió. Durante la primera semana, simplemente registre todo; aún no analice sus datos. El objetivo es tener una visión realista de lo que está haciendo, sin emitir juicios. Además, intente agregar datos al registro varias veces al día en lugar de esperar hasta el final de la jornada (o al día siguiente).

2. Analizar

Una vez que tenga al menos dos semanas de datos, comience a revisar cómo ha utilizado su tiempo. Clasifique las tareas en las siguientes cuatro categorías:

— Debería delegar. Son tareas que podrían ser entregadas a otra persona sin demasiada dificultad. No se sorprenda por la cantidad de tareas que vea aquí. Por ejemplo, podría estar preparando informes mensuales o trimestrales, o asistiendo a reuniones que en realidad deberían ser responsabilidad de su subordinado directo. Incluso podrían ser tareas heredadas de un rol anterior o que heredó de su predecesor y nunca cuestionó.

— Podría delegar. Son tareas que podrían asignarse a otra persona, pero renunciar a ellas podría requerir tiempo y esfuerzo. Es posible que se dé cuenta de que algunas de estas tareas están en su lista porque siente que no hay nadie en su equipo con las habilidades o experiencia necesarias para realizarlas, lo que le lleva a conservarlas.

— No debería delegar. Son tareas centrales de su puesto y dependen de su conjunto de habilidades y posición para ejecutarse eficazmente. Si puede delegar tareas de las dos categorías anteriores, tendrá más tiempo para dedicar a estas actividades.

— Automatizar o eliminar. Esta categoría final corresponde a aquellas tareas que no deberían ser realizadas ni por usted ni por sus empleados. Son tareas vestigiales o reuniones que deben eliminarse de su día, o tareas que podrían automatizarse, tal vez mediante una aplicación o con la ayuda de inteligencia artificial. Las tareas que entran en esta categoría podrían incluir reuniones donde su presencia no es realmente necesaria, actualizaciones de estado que nadie lee o análisis manuales que podrían programarse.

3. Delegar

Con estos datos en mano, es momento de crear una lista de responsabilidades que necesita delegar. Mis clientes generalmente comienzan con lo que está en la categoría “debería delegar”, y hacen un plan para que otra persona las asuma.

Comience seleccionando a alguien cuyas fortalezas, intereses y/o metas de desarrollo estén alineadas con la tarea. Luego, tome algunas notas sobre la tarea y reúna ejemplos o materiales que ayuden a la persona a familiarizarse con ella. Finalmente, agende un poco de tiempo para evaluar el interés, revisar la tarea, comunicar expectativas e invitar a hacer preguntas.

El tiempo que tomará esta transición depende tanto de la tarea como de la disposición del empleado para asumirla. Las tareas más complejas, especialmente las de la lista “podría delegar”, probablemente necesiten un plan más largo con tiempos adicionales para hacer un seguimiento. Es posible que incluso realice la tarea junto con la persona las primeras veces antes de retirarse completamente.

También podría considerar delegar reuniones en las que ha participado históricamente, pero a las que realmente ya no necesita asistir. Las reuniones también requieren preparación y explicación. Por lo tanto, tal vez desee preparar notas sobre cuál es el propósito general de la reunión, qué se espera de los empleados que asisten, por qué ha seguido asistiendo a esa reunión o de qué le gustaría estar al tanto después de dejar de asistir. Al igual que las tareas de “podría delegar”, puede asistir a algunas reuniones con la persona a quien se las está delegando y responder cualquier pregunta que tenga antes de retirarse por completo.

Durante todo el proceso, deberá ser consciente de la tentación de retomar tareas, especialmente ante el primer error o duda.

4. Reflexionar

El último paso del proceso es analizar cómo ha redistribuido su tiempo. Después de, digamos, dos meses, podría considerar reiniciar su registro de tiempo durante algunas semanas para calcular el retorno de su inversión en delegación. Como mínimo, puede observar su registro original y sumar cuánto tiempo tomaban antes las reuniones y tareas, y con qué se han reemplazado.

Si desea profundizar en el ROI del registro de tiempo, multiplique las horas que solían tomar las tareas delegadas por una estimación de cuánto gana por hora (el valor total de su compensación dividido entre el número de horas que trabaja al año). Suponiendo que gana más que la persona a quien delegó, podrá ver cuánta rentabilidad ha generado al transferir ese trabajo para poder enfocarse en actividades más estratégicas.

Los datos extraídos de los registros de tiempo pueden ser sumamente útiles para decidir qué debe y puede delegar. Un beneficio de utilizar esta herramienta es cómo cambia su percepción sobre las tareas que tiene frente a usted. ¿El otro? Realmente termina haciendo espacio para cosas más estratégicas que deberían ocupar su jornada y tener un impacto en el funcionamiento del negocio.

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Artículo en inglés

Most leaders know that they should be delegating, and many of them know how to do so. The stumbling block that holds most leaders back is knowing what to delegate.

Many senior leaders carry out tasks that might appear seemingly small but are surprisingly time consuming, and the value they generate isn’t proportional to the time spent on them. In essence, these tasks rob senior leaders of valuable time that can be spent on more strategic, higher ROI activities.

To help my clients give visibility into (and measure) these tasks, I ask them to use a classic time management tool for identifying inefficiency and redundancy: a time log.

While a time log might feel tedious, it can be a very effective way to start freeing up your day for more strategic work. If you’re ready to put this into action, I recommend approaching this exercise in four steps: capture, analyze, delegate, reflect.

CAPTURE

Start by creating a spreadsheet and dividing the workday into 15-minute increments. Some people fine tune this with 10-minute blocks, others broaden it to 30 minutes.

While there are excellent apps out there for time tracking, many of them have a decent-sized learning curve that results in leaders giving up before they get going. If you have an app that you like and will reliably use, you should do that. Otherwise, the humble spreadsheet is an easy tool most of us know how to use.

Once you have created your log, take some time, two to three times a day, to reconstruct how you spent your time over the prior two to four hours. Anything that took longer than five minutes goes into the log, including people dropping by with a question, lengthy text exchanges, reading reports and meetings you attended. For the first week, just capture everything; don’t start analyzing your data yet. You want to get a realistic accounting of what you are doing without judgment. Also, try to add to your log multiple times each day instead of waiting until the end of the day (or the next day).

ANALYZE

Once you have at least two weeks of data, start reviewing how you spent your time. Categorize the tasks into the following four categories:

SHOULD DELEGATE. These are tasks that could be handed over to someone else without too much difficulty. Don’t be surprised by the number of tasks you see here. For example, you might be preparing monthly or quarterly reports or attending meetings that should actually be your direct report’s responsibility. These may even be carry over tasks you brought with you from a prior role or tasks you inherited from your predecessor that you never questioned.

COULD DELEGATE. These are tasks that could be given to someone else, but giving them up could take some time and effort. You may realize that some of these tasks are on your plate because you feel like there isn’t anyone on your team who has enough skills or experience to do the task, which leads to you keeping it.

SHOULD NOT DELEGATE. These tasks are core to your job and rely on your skill set and position to be effectively executed. If you are able to delegate tasks in the other two categories, you will have more time to spend on these activities.

AUTOMATE OR ELIMINATE. This final category is for those tasks that shouldn’t be done by you or your employees. They are either vestigial tasks or meetings that should be eliminated from your day or tasks that could be automated, perhaps by an app or with the help of artificial intelligence. Tasks that fall under these could include meetings where your attendance isn’t really necessary, status updates that no one reads or manual analysis that could be programmed.

DELEGATE

Armed with this data, it is time to create a list of responsibilities that you need to delegate. My clients usually start with what is in the “should delegate” category and make a plan to bring someone else in to take them over.

Begin by selecting someone whose strengths, interests, and/or developmental goals align with the task. Then, make some notes on the task and gather examples or materials that would help the person get up to speed. Finally, schedule a little time to gauge interest, review the task, communicate expectations and invite questions.

The time such a transition will take depends on both the task and the employee’s readiness to take it on. More complex tasks, especially those on the “could delegate” list, probably need a longer plan with additional times to touch base. You may actually perform the task together the first few times before you start to back out of doing it.

You also may want to delegate meetings that you have historically been a part of, but don’t really need to be at anymore. Meetings also merit some preparation and explanation. So, you may want to prepare notes on what the overall purpose of the meeting is, what is expected of the employees who attend it, why you have continued to attend the meeting, or what you’d like to be made aware of after the meeting once you stop attending it. Like the “could delegate” tasks, you may attend a few meetings with the person you’re delegating the meeting(s) to and answer any questions they may have before you back out of the meeting entirely.

Throughout the whole process, you’ll want to be aware of the temptation to take tasks back, especially at the first sign of a mistake or hesitation.

REFLECT

The last step in the process is to analyze how you have reallocated your time. After, say, two months, you may consider restarting your time log for a few weeks to calculate the return on your delegation investment. At the very least, you can look at your original time log and add up how much time the meetings and tasks took before and what replaced them.

If you want to get granular on the return on investment from keeping the time log, multiply the hours the delegated tasks used to take you by an estimate of what your hourly pay is (the value of your total compensation divided by the number of hours you work in a year). Assuming you are paid more than the person to whom you delegated, you will be able to see how much value you created by moving that work over so you can focus on more strategic work.

Data mined from time logs can be supremely useful for deciding what you should and could delegate. One benefit of using this tool is how it changes your view of the tasks that you have in front of you. The other? You actually end up making space for more strategic things that should consume your day and have an impact on how business functions.

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]]> 274050 7 maneras en que los gerentes pueden ayudar a su equipo a enfocarse https://dirigehoy.info/7-maneras-en-que-los-gerentes-pueden-ayudar-a-su-equipo-a-enfocarse/ Fri, 20 Jun 2025 08:30:46 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272545 Apoye la capacidad de concentración de su gente para que puedan hacer un trabajo enfocado. De este modo, todos ganan.

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7 maneras en que los gerentes pueden ayudar a su equipo a enfocarse

N

o es de extrañar que a las personas se les dificulte concentrarse. Estamos bombardeados con distracciones, agobiados por expectativas poco realistas y ahogados por demasiadas solicitudes. Nuestro equipo de Crucial Learning encuestó a 1,600 empleados y gerentes para comprender mejor la gravedad de nuestra falta colectiva de concentración. Los datos pintaron una imagen sombría de nuestra débil capacidad de atención.

Uno de nuestros hallazgos debería ser particularmente alarmante para los líderes de personal: el 60.6% de los empleados admiten que nunca o rara vez hacen una o dos horas de trabajo profundo y enfocado al día. ¿A dónde va todo el tiempo de los trabajadores y el dinero que usted invierte?

Descubrimos que dos de cada tres encuestados dijeron que tenían dificultades para concentrarse completamente en una sola tarea o persona, y cuando rara vez tienen un momento de concentración, uno de cada tres dijo que solo puede concentrarse en una tarea durante 10 minutos o menos antes de distraerse. Además, los efectos del comportamiento desenfocado son severos y de largo alcance. Específicamente, los encuestados dijeron que los mayores inconvenientes de su incapacidad para concentrarse eran sentirse abrumados, tener falta de energía, estrés, disminución de la eficiencia, decepción y menos satisfacción.

Como líderes de personal, ¿qué puede hacer para alentar a su equipo a limitar las distracciones y encontrar el enfoque? ¿Cómo puede crear un entorno en el que su gente pueda decir no al trabajo de baja prioridad, bloquear las solicitudes más recientes y ruidosas, y dedicar su tiempo y energía a los proyectos y personas más importantes?

Durante las últimas décadas, hemos entrenado a líderes para que se mantengan productivos en un mundo hiperestimulado. He aquí siete ideas para ayudar a su gente a concentrarse:

1. Hacer inventario de tareas y proyectos.

Si su gente no tiene una lista completa de sus compromisos y proyectos, no podrán priorizar de manera realista. Como líder, responsabilice a las personas por mantener actualizadas las listas de tareas pendientes y déles tiempo cada semana para hacer una revisión semanal completa de estos compromisos, de forma que puedan mantener el control.

2. Aclarar y seleccionar los canales de comunicación.

La mayor parte de nuestra distracción es el resultado de una gran cantidad de canales de comunicación internos que las personas deben navegar en un entorno de trabajo típico, y eso sin mencionar el procesamiento real del contenido en cada canal. Aclare para qué debe usarse cada canal y las expectativas en torno a los tiempos de respuesta.

3. Normalizar decir “no”.

Los líderes necesitan crear seguridad psicológica al hablar sobre el agotamiento. Un ejemplo brillante proviene de Rich Sheridan, CEO de Menlo Innovations, una empresa de desarrollo de software personalizado. Sheridan comprende el valor de que los empleados comuniquen su ancho de banda. No solo alienta a los empleados a hablar, sino que también normaliza y recompensa ese comportamiento.

Sheridan les enseña a sus gerentes de proyecto a sonreír cuando un empleado dice que no tiene ancho de banda o que está agotado, y responderle: “Gracias por compartir esas malas noticias conmigo”. ¿Por qué? Esto es lo que nos dijo Sheridan: “La mayoría de los líderes quieren anular las malas noticias. Pero las malas noticias no desaparecen. En cambio, impregnan la cultura, crean problemas de calidad y moral, y conducen a interminables horas extra”. Normalice hacer que sea seguro para los empleados comunicar sus sentimientos. Recompense el comportamiento siendo deliberado en sus reacciones.

4. Hacer que las reuniones sean significativas.

Las jornadas laborales de la mayoría de las personas están monopolizadas por reuniones. Ayude a los empleados a mantenerse enfocados permitiéndoles rechazar reuniones sin sentido. Para mejorar la eficacia de las reuniones, un gerente al que entrenamos sentó un precedente audaz. Él dijo: “Si alguien lo invita a una reunión sin una agenda clara y razones por las cuales usted es vital para el éxito de la reunión, tiene mi permiso para rechazarla”. Este gerente devolvió la responsabilidad al creador de la reunión (que a menudo era él mismo) para mostrar un mayor respeto por el tiempo de los demás. También puso a los empleados en control de sus días, para que pudieran concentrarse en el trabajo de alta prioridad.

5. Habilitar la productividad con propósito.

Durante su reunión semanal uno a uno, no le pregunte a su gente si se “mantiene ocupada”. Más bien, pregúnteles si tienen el tiempo y el espacio para hacer el trabajo que necesitan o quieren hacer. Si la respuesta es no, ayúdelos a abordar esa brecha. Quizá necesiten ayuda para priorizar sus listas de pendientes o se vean involucrados en proyectos y tareas marginales, y necesitan ayuda para ser eliminados de esas solicitudes. Tal vez necesiten apoyo para bloquear su calendario para un tiempo de trabajo enfocado o ajustar sus horas para trabajar de manera más fluida con su capacidad de concentración. Encuentre las brechas y ciérrelas.

6. Formalizar el enfoque.

Quizás la forma más fácil de fomentar el trabajo enfocado es ponerlo en el calendario. Cree tiempo de trabajo protegido. Por ejemplo, dígale al equipo que bloquee las tardes de los martes y jueves para trabajo enfocado. Durante estas horas, nadie puede programar reuniones y otros en toda la organización verán que los empleados tampoco están disponibles. Una advertencia: Si simplemente va a programar cosas durante este tiempo bloqueado, no lo bloquee en primer lugar, pues ello solo conducirá a desconfiar de su calendario.

7. Respetar los límites.

Cuando las personas digan que están en modo de trabajo enfocado, como lo indica su estado en las herramientas de chat del equipo o en su calendario, respételo. Como su líder, puede sentir que estas reglas se aplican a todos menos a usted, pero si interrumpe este tiempo, envía el mensaje de que el tiempo protegido es un mito y cualquiera puede invadirlo.

Estas prácticas lo ayudarán a construir una cultura donde su gente pueda concentrarse en el trabajo que realmente importa. Es vital que los líderes entiendan estos principios, porque son lo que mantendrá a su equipo comprometido de manera eficiente en un mundo diseñado para mantenerlos distraídos. Apoye su capacidad de concentración, y todos ganan.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

It’s no surprise that people struggle to focus. We’re bombarded with distractions, burdened by unrealistic expectations and drowning under too many incoming requests. Our team at Crucial Learning polled 1,600 employees and managers to better understand the severity of our collective failure to focus. The data painted a bleak picture of our tenuous attention spans.

One of our findings should be particularly alarming for people leaders: 60.6% of employees admit that they rarely or never do even an hour or two of deep, focused work each day without distraction. Where is all their time — and your money — going?

We found that two out of three respondents said they struggle to fully focus on a single task or person. And when they get a rare moment of concentration, one in three said they can only focus on a task for 10 minutes or less before getting distracted. And the effects of unfocused behavior are severe and far reaching. Specifically, respondents said the biggest drawbacks of their inability to focus were feeling overwhelmed, having a lack of energy, stress, decreased efficiency, less fulfillment and disappointment.

As people leaders, what can you do to encourage your team to limit distractions and find focus? How can you create an environment where your people can say no to low-priority work, block out the latest and loudest requests and commit their time and energy to the most important projects and people?

For the last several decades, we’ve coached leaders to stay productive in a hyper-stimulated world. Here are seven ideas for helping your people focus:

INVENTORY TASKS AND PROJECTS.

If your people don’t have a complete list of their commitments and projects, they can’t realistically prioritize. As a leader, hold people accountable for keeping current to-do lists and give them time each week to do a full weekly review of these commitments so they can stay in control.

CLARIFY AND CURATE COMMUNICATION CHANNELS.

Most of our distraction is the result of a plethora of internal communication channels people must navigate in a typical workplace setting — and that’s not to mention actually processing the content in each channel. Clarify what each channel should be used for and the expectations around response times.

NORMALIZE SAYING NO.

Leaders need to create psychological safety around speaking up about burnout. One brilliant example comes from Rich Sheridan, CEO of Menlo Innovations, a custom software development company. Sheridan understands the value of employees communicating their bandwidth. He not only encourages employees to speak up, he also normalizes and rewards the behavior.

When an employee says they don’t have bandwidth or are burned out, Sheridan teaches his project managers to smile and say, “Thank you for sharing that bad news with me.” Why? Here’s what Sheridan told us: “Most leaders want to quash bad news. But bad news doesn’t just go away. Instead, it permeates the culture, creates quality and morale issues and leads to endless hours of overtime.” Normalize making it safe for employees to communicate their feelings. Reward the behavior by being deliberate in your reactions.

MAKE MEETINGS MEANINGFUL.

Most people’s workdays are monopolized by meetings. Help employees stay focused by allowing them to decline meaningless meetings. To improve meeting efficacy, one manager we coached set a bold precedent. He said, “If someone invites you to a meeting without a clear agenda and reasons why you’re vital to the success of the meeting, you have my permission to decline it.” This manager put the onus back on the meeting creator (which was often himself) to show greater respect for others’ time. It also put employees in control of their days so they could focus on high-priority work.

ENABLE PURPOSEFUL PRODUCTIVITY.

During your weekly one-on-one, don’t ask your people if they’re “keeping busy.” Rather, ask them if they have the time and space to do the work they need or want to be doing. If the answer is no, support them in addressing that gap. Perhaps they need help prioritizing their to-do lists or are being pulled into fringe projects and tasks and need your help getting removed from those requests. Maybe they need support to block out their calendar for focused work time or need to adjust their hours to work more seamlessly with their ability to focus. Find the gaps and close them.

FORMALIZE FOCUS.

Perhaps the easiest way to encourage focused work is to put it on the calendar. Create protected work time. For example, tell the team to block out Tuesday and Thursday afternoons for focused work. During these hours, no one is allowed to schedule meetings, and others across the organization will see the employees are unavailable as well. But a word of warning: If you’re simply going to schedule over this blocked time, don’t block it in the first place. That will only lead to a mistrust of your calendar.

RESPECT BOUNDARIES.

When people say they’re in focused work mode as indicated by their status on team chat tools or their calendar, honor it. As their leader, you may feel these rules apply to everyone but you — but if you interrupt this time, it sends the message that protected time is a myth and anyone is allowed to encroach on it.

THESE PRACTICES WILL help you build a culture where your people can focus on the work that really matters. It’s vital that leaders understand these principles because they’re what will keep your team efficiently engaged in a world designed to keep them distracted. Support their ability to focus, and everyone wins.

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]]> 272545 La IA es excelente para tareas rutinarias. He aquí por qué las juntas directivas deberían resistirse a usarla https://dirigehoy.info/la-ia-es-excelente-para-tareas-rutinarias-he-aqui-por-que-las-juntas-directivas-deberian-resistirse-a-usarla/ Thu, 22 May 2025 11:00:00 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271766 La IA debe implementarse con cuidado para aumentar, y no disminuir, la influencia estratégica de los presidentes de la junta directiva.

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La IA es excelente para tareas rutinarias. He aquí por qué las juntas directivas deberían resistirse a usarla

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a IA generativa está transformando las industrias al automatizar tareas y aumentar la toma de decisiones humanas. Sin embargo, a medida que las organizaciones adoptan la IA, deben ser conscientes de su impacto en el liderazgo y las estructuras de gobernanza. Las empresas han comenzado a experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones de la junta directiva, incluyendo la toma de actas, la creación de agendas y la documentación de las reuniones. Además, está surgiendo un nuevo software de gestión de juntas directivas impulsado por IA para ofrecer asesoría y guiar las discusiones de la junta directiva.

Hemos estado realizando investigaciones continuas sobre cómo los presidentes de la junta directiva ejercen su poder. Una serie de entrevistas recientes destacó varias formas en que la IA podría, inadvertidamente, disminuir ese poder e influencia. Comprender y mitigar este “riesgo de invasión” que la IA representa para los presidentes de la junta directiva es esencial para mantener un liderazgo efectivo y garantizar que la IA respalde sus objetivos estratégicos, en lugar de socavarlos.

El papel de las tareas de transmisión de poder y el riesgo de invasión

Entrevistamos a 27 presidentes de juntas directivas que cotizan en la Bolsa de Valores de Toronto. Utilizando entrevistas semiestructuradas con una duración promedio de 54 minutos, discutimos en detalle cómo los presidentes de la junta directiva ejercen el poder en sus funciones. Múltiples codificadores independientes revisaron las transcripciones para identificar las tareas específicas de transmisión de poder, o las acciones a través de las cuales los líderes ejercen el poder inherente a sus roles.

Las tareas de transmisión de poder (como establecer las agendas de las reuniones y conformar los comités de la junta directiva) pueden parecer rutinarias, pero son vitales para permitir que los líderes ejerzan su influencia. El riesgo de invasión ocurre cuando los presidentes de la junta directiva utilizan aplicaciones de IA para automatizar sus tareas, pero el uso de la IA termina debilitando o erosionando la influencia del presidente sobre estas tareas clave.

Las tareas de transmisión de poder de los presidentes de la junta directiva

Identificamos tres tareas críticas de transmisión de poder que utilizan los presidentes de la junta directiva:

  1. Gestión de la agenda

El presidente de la junta directiva determina estratégicamente qué temas se discutirán y en qué orden, influyendo en las prioridades y el flujo de las reuniones de la junta.

Gestionar la agenda puede parecer algo sencillo, pero alrededor del 30% de los presidentes dijeron que esta era una de las principales formas en que ejercían influencia. No se trata solo de enumerar los temas a discutir, sino de influir en todo el desarrollo de la conversación: dónde encaja cada parte, qué se enfatiza y qué no se discute en absoluto o solo cuando se solicita explícitamente.

“El papel del presidente es como el de un director de orquesta”, nos dijo un presidente de la junta directiva. “Donde usted no toca realmente: no hace ningún sonido, no toca ningún instrumento, pero es responsable del sonido final”.

Dejar en manos de la IA la creación de la agenda (basándose, por ejemplo, en cuánto tiempo ha tomado discutir cada punto en el pasado) ignora por completo el pensamiento estratégico del presidente.

El presidente también ejerce una influencia entre bastidores sobre el flujo de la información que la IA no puede replicar fácilmente. Guía cómo se presenta la información, gestiona quién habla y cuándo, y asegura que las personas interactúen de forma constructiva.

  1. Resumen y tematización de las discusiones

Los presidentes sintetizan las discusiones, reformulan los temas y guían a los miembros de la junta directiva hacia la alineación y la toma de decisiones.

Resumir puede sonar como algo que la IA podría manejar fácilmente, pero es una poderosa manera para que el presidente moldee la forma en que la junta directiva comprende las cosas y las conclusiones a las que llega. Se trata de escuchar con atención, identificar los hilos principales de la conversación, y luego reunir todo de forma que se genere consenso y se avance.

Si bien la IA puede resumir una conversación, puede pasar por alto matices (como aquello que las personas no dicen o los cambios de humor) que un buen presidente puede captar y utilizar en su resumen. Se trata de leer el ambiente, agregar contexto, reformular y tomar decisiones.

  1. Desempeño de los miembros de la junta directiva, evaluación y recomendación

Los presidentes desempeñan un papel clave en la evaluación de la eficacia de los miembros de la junta directiva, influyendo en su permanencia y dando forma a la composición futura de la junta.

El presidente debe asegurarse de que la junta directiva, en su conjunto, funcione bien y cuente con la combinación adecuada de habilidades y experiencia. Esto no es algo que un algoritmo optimizador de la IA pueda hacer. Es responsabilidad del presidente identificar al personal adecuado dentro de la junta directiva, equilibrar las competencias correctas y garantizar que la dinámica de los comités esté alineada con los intereses de los grupos de interés de la empresa.

Un proceso de tres pasos para minimizar el riesgo de invasión

Para protegerse contra las consecuencias no deseadas de la IA, los presidentes de la junta directiva deberían adoptar un enfoque estructurado para su integración:

  1. Identifique los roles estratégicos clave

Determine qué puestos de liderazgo son más susceptibles al riesgo de invasión, como los presidentes de la junta directiva y los ejecutivos de alto nivel. Los directores de la junta y las personas designadas por el mismo, como los ejecutivos y presidentes, son seleccionados por su capacidad para dar forma a la dirección de la organización, no solo para ejecutar las operaciones diarias.

Considere a Satya Nadella, CEO de Microsoft. No fue contratado solo para gestionar operaciones internas, sino para liderar a Microsoft hacia nuevas áreas como la computación en la nube y la IA. Y durante su tiempo como presidenta de la junta directiva de PepsiCo, Indra Nooyi influyó en los valores a largo plazo de la compañía y en su posicionamiento público hacia líneas de productos más saludables y objetivos de sostenibilidad a largo plazo.

  1. Identifique las tareas de transmisión de poder

Una vez que haya identificado los roles estratégicos clave, trabaje con esas personas para identificar las tareas que son fundamentales para su capacidad de ejercer influencia y que, por lo tanto, no son candidatas adecuadas para automatización mediante IA. Por ejemplo, definir la misión y visión a largo plazo de la empresa requiere una comprensión profunda de las tendencias del mercado, los valores sociales y las motivaciones de las partes interesadas clave. Un ejecutivo a cargo de las operaciones locales puede tener que persuadir a los líderes locales, generar confianza y responder a las señales sociales. Esto requiere interacciones presenciales y comunicaciones personalizadas con los líderes locales para generar confianza, así como el conocimiento local adquirido a través de la experiencia. Un CFO debe gestionar la reputación de la empresa mientras sostiene conversaciones difíciles, como explicar un informe de resultados decepcionante como parte de una narrativa de cambio más amplia, que es mejor transmitir de forma auténtica y personalizada. Un CEO, con frecuencia, debe decidir si pronunciarse o no sobre un tema público controvertido, como la justicia racial o la política climática. Negociar con los sindicatos de trabajadores requiere superar el escepticismo utilizando estratégicamente la confianza, la negociación y las dinámicas de poder informales.

  1. Delimite y controle la participación de la IA

Teniendo en cuenta estas tareas de transmisión de poder, establezca políticas claras sobre dónde puede utilizarse la IA y dónde debe mantenerse la supervisión humana, asegurando que la IA respalde, en lugar de reemplazar, la toma de decisiones estratégicas. “Delimitar” una tarea significa establecer límites sobre el papel de la IA en su ejecución. Esto no significa rechazar la IA por completo, sino definir condiciones claras bajo las cuales la IA puede asistir, preservando la supervisión humana. Por ejemplo, la IA puede sugerir estructuras de agenda, pero la decisión final debe recaer en el presidente de la junta directiva. Al delimitar el rol de la IA, las organizaciones pueden garantizar que la automatización mejore la influencia del liderazgo en lugar de erosionarla.

La IA debe implementarse con cuidado para aumentar, y no disminuir, la influencia estratégica de los presidentes de la junta directiva. Al identificar los roles estratégicos clave y las tareas de transmisión de poder, así como al delimitar la participación de la IA, los presidentes de la junta directiva pueden lograr un equilibrio entre el avance tecnológico y una gobernanza efectiva. El objetivo no debe ser resistirse a la IA, sino integrarla de una manera que preserve la influencia del liderazgo y fortalezca los objetivos estratégicos del presidente de la junta directiva. Con una planificación y supervisión cuidadosas, la IA puede ser un aliado poderoso en la gobernanza, uno que respalde (y no sustituya) a las personas encargadas de liderar las organizaciones hacia el éxito con intuición, perspectiva, persuasión y poder.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Generative AI is reshaping industries by automating tasks and augmenting human decision-making. However, as organizations embrace AI, they must remain mindful of its impact on leadership and governance structures. Firms have started experimenting with different ways of integrating AI into their board meetings, including for minute-taking, agenda creation and meeting documentation. And new AI-powered board-management software is emerging to offer advice and guide board discussions.

We’ve been conducting ongoing research into how board chairs have exercised their power. A series of recent interviews highlighted several ways in which AI could inadvertently diminish that power and influence. Understanding and mitigating this “encroachment risk” AI poses to board chairs is essential to maintaining effective leadership and ensuring AI supports rather than undermines their strategic objectives.

THE ROLE OF POWER-CONDUIT TASKS AND ENCROACHMENT RISK

We interviewed 27 board chairs of companies listed on the Toronto Stock Exchange. Using semi-structured interviews that averaged 54 minutes in length, we discussed in detail how board chairs exercise power in their roles. Multiple independent coders reviewed transcripts to identify specific power-conduit tasks, or actions through which leaders exercise the power inherent in their roles.

Power-conduit tasks, such as setting meeting agendas and establishing board committees, may appear routine but are vital for enabling leaders to exert their influence. Encroachment risk occurs when board chairs use AI applications to automate their tasks, but the use of AI ends up weakening or eroding the board chair’s influence over power-conduit tasks.

BOARD CHAIRS’ POWER-CONDUIT TASKS

We identified three critical power-conduit tasks used by board chairs:

MANAGING THE AGENDA

The board chair strategically determines which topics will be discussed and in what order, influencing the priorities and flow of board meetings.

Managing the agenda may seem straightforward, but around 30% of the chairs said this was a major way they exercised influence. It’s not just about listing the topics to be discussed; it’s about shaping the entire flow of the conversation: where each part goes, what gets emphasized and what’s not discussed at all or only when specifically prompted.

“The role of the chair is like a conductor in an orchestra,” as one board chair told us, “where you don’t actually play — you don’t make any sounds, you don’t play any instruments, but you’re responsible for the final sound.”

Leaving the task of creating the agenda to AI — based on, for example, how long each item has taken to discuss in the past — completely bypasses the chair’s strategic thinking.

The chair also exercises behind-the-scenes influence over the flow of information that AI cannot easily replicate. They guide how information is presented, manage who speaks and when, and ensure people interact constructively.

DISCUSSION SUMMARIZATION AND THEMING

Chairs synthesize discussions, reframe issues and guide board members toward alignment and decision-making.

Summarizing may sound like something AI could handle easily, but it’s a powerful way for the chair to shape how the board understands things and the conclusions they reach. It’s about listening carefully, finding the main threads of the conversation, then putting it all together in a way that builds consensus and moves things forward.

While AI can summarize a conversation, it can miss nuances, such as the things people aren’t saying or shifts in mood, that a good chair can pick up on and use in their summary. It’s about reading the room, adding context and reframing and making decisions.

BOARD MEMBER PERFORMANCE, REVIEW AND RECOMMENDATION

Chairs play a key role in evaluating board member effectiveness, influencing tenure, and shaping future board composition.

The chair must make sure the board as a whole is functioning well and has the right mix of skills and experience. This isn’t something an optimizing routine of AI can do. It’s the chair’s job to identify the right personnel from the board, balancing the right skill sets and ensuring that the dynamics of the committees are in the best interest of firm stakeholders.

A THREE-STEP PROCESS TO MINIMIZE ENCROACHMENT RISK

To safeguard against AI’s unintended consequences, board chairs should adopt a structured approach to AI integration:

IDENTIFY KEY STRATEGIC ROLES

Determine which leadership positions are most susceptible to encroachment risk, such as board chairs and C-suite executives. Board directors and board-appointed individuals such as executives and chairs are chosen for their ability to shape the organization’s direction — not just to carry out day-to-day operations.

Consider Satya Nadella, CEO of Microsoft. He wasn’t hired just to manage internal operations, but to lead Microsoft into new areas like cloud computing and AI. And during her time as chairperson of PepsiCo’s board, Indra Nooyi influenced the company’s long-term values and public positioning toward healthier product lines and long-term sustainability goals.

IDENTIFY POWER-CONDUIT TASKS

Once you’ve identified the key strategic roles, work with those individuals to pinpoint tasks that are central to their ability to exert influence — and therefore not good candidates for automation with AI. For example, defining the company’s long-term mission and vision requires deep understanding of market trends, social values and motivations of key stakeholders. An executive in charge of local operations may have to persuade local leaders, build trust and respond to social cues. This requires in-person interactions and personalized communications with local leaders to build trust, as well as local knowledge derived through experience. A CFO must manage the company’s reputation while having tough conversations — like explaining a disappointing earnings report as part of a broader turnaround story — that are best delivered in an authentic, personalized way. A CEO often must decide on whether to speak out on a controversial public issue, such as racial justice and climate policy. Negotiating with worker unions requires overcoming skepticism while strategically using trust, bargaining and informal power dynamics.

FENCE AND CONTROL AI INVOLVEMENT

With those power-conduit tasks in mind, establish clear policies for where AI can be used and where human oversight must be maintained, ensuring AI supports rather than replaces strategic decision-making. “Fencing” a task means setting boundaries on AI’s role in executing it. This doesn’t mean rejecting AI outright but rather defining clear conditions under which AI may assist while preserving human oversight. For example, AI may suggest agenda structures, but the final decision should rest with the board chair. By fencing AI’s role, organizations can ensure that automation enhances rather than erodes leadership influence.

AI should be implemented thoughtfully to enhance rather than diminish the strategic influence of board chairs. By identifying key strategic roles and power-conduit tasks, as well as fencing AI involvement, board chairs can strike a balance between technological advancement and effective governance. The goal should not be to resist AI but to integrate it in a way that preserves leadership influence and strengthens the board chair’s strategic objectives. With careful planning and oversight, AI can be a powerful ally in governance — one that supports, rather than supplants, the individuals entrusted with leading organizations toward success with intuition, insights, persuasion and power.

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]]> 271766 La sobrecarga de reuniones es un problema solucionable https://dirigehoy.info/la-sobrecarga-de-reuniones-es-un-problema-solucionable/ Wed, 25 Jan 2023 22:22:46 +0000 https://dirigehoy.info/?p=266851 Cuando a las personas se les recuerda restar y hacer una pausa para hacerlo, adoptan una mentalidad de resta.

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La sobrecarga de reuniones es un problema solucionable

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n casi todas las docenas de lugares de trabajo en los que hemos estudiado, ayudado o trabajado, hemos descubierto que las reuniones generan fricciones derrochadoras y aplastantes. Ahora hemos creado un Fixing Meetings Playbook para ayudar a las empresas a repensar sus culturas de reuniones. El Playbook contiene una guía paso a paso para ayudarlo a identificar, eliminar y reparar reuniones rotas, incluyendo estos cinco ingredientes clave para el éxito:

  1. Adopte una mentalidad de resta.

El modo predeterminado de los humanos para resolver problemas es agregar algo, en lugar de quitar algo. A través de una serie de estudios, Gabrielle Adams, de la University of Virginia, y sus colegas descubrieron que esta “enfermedad de la adición” también afecta a las reuniones: Las personas siguen acumulando más en calendarios ya repletos sin pensarlo mucho.

La investigación de Adams muestra que cuando a las personas se les recuerda restar y hacer una pausa para hacerlo, la interrupción desaloja parte de su maquinaria cognitiva y adoptan una mentalidad de resta.

  1. Comience con una pizarra limpia.

En uno de nuestros estudios, invitamos a los participantes a purgar sus calendarios durante 48 horas, evaluar cada reunión y luego volver a llenar sus calendarios. Los participantes ahorraron un promedio mensual de cinco horas por persona. Cuando le preguntamos a Adams sobre esta diferencia, sugirió que el enfoque de “borrón y cuenta nueva” animaba a los voluntarios a reducir la velocidad y pensar más profundamente sobre si las reuniones eran necesarias o si podían rediseñarse.

  1. Use datos para decidir qué restar.

Desarrollamos un sistema simple para ayudar a las personas a evaluar el valor de sus reuniones. Los participantes en nuestra investigación calificaron cada reunión recurrente en dos dimensiones en una escala numérica de tres puntos:

— El esfuerzo requerido (incluyendo la preparación, el tiempo real de la reunión y el trabajo de seguimiento) para cada reunión.

— El valor de cada reunión para ayudarlos a alcanzar sus metas.

Las reuniones de los lunes fueron calificadas como las más valiosas. Las reuniones con títulos que incluían proyectos específicos y nombres de equipos también fueron calificadas como las más valiosas, mientras que las vagas “actualizaciones” y “charlas de café” fueron las menos valiosas.

  1. Cree un movimiento.

Las reuniones son más fáciles de arreglar cuando las personas lo hacen juntas. En nuestra investigación, a los empleados se les dio la opción de participar y se alentaron entre sí para cortar y renovar las reuniones mientras compartían ideas para hacerlo. Como con cualquier movimiento, algunas personas se mostraron entusiastas, otras aceptaron a regañadientes y otras optaron por no unirse. Sin embargo, incluso los compañeros de equipo que no se unieron se beneficiaron, porque sus cargas también se hicieron más ligeras.

  1. No sólo reste reuniones — rediséñelas.

En nuestra investigación, solo el 30% del ahorro de tiempo provino de la cancelación total de las reuniones; el 70% restante provino del rediseño de las reuniones restantes. Por ejemplo, el 27% provino de la reestructuración de reuniones para que asistiera menos gente o reemplazarlas parcialmente con comunicación asíncrona, quizá con mensajes de Slack. Los ahorros sustanciales de tiempo también provinieron de reunirse con menos frecuencia (17%) y acortar las reuniones (10%).

Despeje el camino para lo que más importa

Mientras usa el Fixing Meetings Playbook, y adopta la mentalidad de sustracción, no intente hacer que todo sea rápido, fácil y sin frustraciones. El objetivo es hacer tiempo para las cosas de la vida que deberían ser lentas: como el hacer una pausa para pensar en su trabajo y tomarse el tiempo para cuidarse a sí mismo y a los demás.

© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

El modo predeterminado de los humanos para resolver problemas es agregar algo, en lugar de quitar algo.

Las reuniones son más fáciles de arreglar cuando las personas lo hacen juntas.

No intente hacer que todo sea rápido, fácil y sin frustraciones.

El objetivo es hacer tiempo para las cosas de la vida que deberían ser lentas: como el hacer una pausa para pensar en su trabajo y tomarse el tiempo para cuidarse a sí mismo y a los demás.

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