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egresar de unas vacaciones prolongadas puede resultar desalentador para cualquiera, pero si sufre del síndrome del impostor, puede ser especialmente estresante. Su tiempo libre puede hacerlo sentir ansioso por las tareas pendientes o desencadenar inseguridades preexistentes en torno a su propia competencia.

Entonces, ¿cómo puede evitar que estos sentimientos evaporen instantáneamente su zen vacacional? He aquí algunas formas de combatir los pensamientos impostores y volver a un flujo de trabajo cómodo.

Evite sobrecargarse

El síndrome del impostor es un caso de pensamiento distorsionado con una fuerte dosis de presión emocional. Si desea minimizar el impacto de esos pensamientos y sentimientos negativos en su salud y productividad, puede comenzar por minimizar otras fuentes de carga cognitiva y emocional.

Una forma de hacerlo es crear un día de reserva después de que terminen sus vacaciones, pero antes de regresar al trabajo. Puede aprovechar el tiempo para ocuparse de las tareas inmediatas de su lista de pendientes sin la presión de las reuniones, llamadas y entregas. Esto le ayudará a sentirse menos desconcertado por lo que le espera en sus primeros días de trabajo.

Establezca objetivos medibles con anticipación

Las personas que luchan contra el síndrome del impostor tienden a centrarse en lo negativo y pasan por alto las pruebas evidentes de sus éxitos. Puede minimizar sus pensamientos negativos documentando algunos objetivos y resultados deseados que quiera alcanzar en las próximas semanas. Tener un objetivo claro al que aspirar le dará una mayor sensación de control sobre sus días de trabajo y le ayudará a volver a retomarlo con más confianza.

Como nota al margen, es importante establecer objetivos realistas. En lugar de aplicar sus exigentes estándares a todo, categorice su lista de tareas pendientes. ¿Cuáles son una o dos cosas en las que invertirá energía para alcanzar un alto nivel de calidad? ¿Cuándo es lo suficientemente bueno? ¿Y qué tareas pueden esperar hasta que pase el ajetreo postvacacional?

Esta es una gran conversación para tener con su gerente el primer día de regreso. Pueden ayudarlo a alinear sus objetivos con las tareas o proyectos que son de alta prioridad. Y si tiene una relación sólida y segura con su jefe, incluso puede decidir ser sincero acerca de su tendencia a restar importancia a sus éxitos y amplificar sus errores.

Incorpore el cuidado personal en su plan

Por último, trate de evitar crear una dinámica poco saludable reaccionando de forma exagerada al tomarse un descanso. Cuando acaba de regresar de unas vacaciones prolongadas, es posible que se sienta tentado a recuperar el tiempo que estuvo fuera. En primer lugar, esa no es una forma particularmente saludable de pensar en las vacaciones: no es algo por lo que deba sentirse culpable o que deba compensar. En segundo lugar, la investigación demuestra que se es más productivo cuando se incorpora descanso y reflexión.

En lugar de trabajar sin descanso hasta sus próximas vacaciones dentro de seis meses, establezca un cronograma regular para invertir en su salud física y mental, y así mantener a raya los sentimientos de insuficiencia. ¿Qué actividad energizante podría incluir en su agenda semanal? ¿Con qué personas podría rodearse para reforzar lo talentoso, valioso y respetado que es? ¿Cómo puede incorporar pequeños descansos para mantener a raya sus pensamientos y sentimientos negativos?

E

l buen periodismo es más importante que nunca, pero una carrera en periodismo no es adecuada para todos.

Le pedí a seis profesionales en dicho campo que opinaran sobre lo que se necesita para ser un gran periodista. Esto es lo que tenían que decir.

Debe ser inherentemente curioso.

“Ser periodista es recibir una licencia para llegar al fondo de las cosas”, dijo David Fahrenthold, periodista de investigación de The New York Times y exreportero de The Washington Post. “Podemos decir la verdad, sin importar a quién moleste o decepcione”.

Debe cuestionar todo.

“Parte de nuestro trabajo es averiguar si lo que dice la gente es realmente cierto”, dijo Paula Span, columnista de The New York Times. “La palabra de ninguna persona es un evangelio”.

Debe ser persistente.

“Habrá bloqueos y habrá personas que los colocarán allí”, dijo Fahrenthold. «Supérelos».

Debe sentirse cómodo hablando con extraños.

Michelle Lee, presidenta de la Asian American Journalist Association y jefa de la oficina de Tokio de The Washington Post, dijo que los buenos periodistas se esfuerzan por encontrar personas de ciertos orígenes que no son citadas con frecuencia. “Si siempre estás hablando con fuentes con las que ya sabes lo que van a decir, no estás haciendo justicia a tu historia”, dijo Lee.

Debe tener humildad y una piel gruesa.

Como periodista, “la humildad no es negociable”, dijo Lee. “Es muy importante entrar en la historia con una actitud de aprendizaje, en lugar de la actitud de que ya sabe lo que está sucediendo”.

Debe ser crítico, no solo con el poder y las instituciones, sino con sus propias creencias.

“Es fácil dejarse llevar por la crítica a los demás. Sin embargo, ¿estamos siendo igualmente críticos con nosotros mismos? preguntó Jelani Cobb, decana de la Columbia Journalism School y periodista de amplia trayectoria en The New Yorker. Ser un buen periodista se trata de comprobar sus propios prejuicios y creencias.

Debe invitar y aceptar críticas constructivas.

“Los editores eliminarán todo su encabezado, desarmarán su borrador, rechazarán las propuestas que pensó que eran brillantes y le explicarán, a veces en detalle, por qué su idea apesta”, dijo Danielle Belton, editora en jefe en el HuffPost. “El público le enviará un correo electrónico y le dirá por qué su escritura es mala”.

Pero no debería aceptar el acoso.

Lee ha lidiado con acoso intenso, acecho y abuso en línea a lo largo de su carrera periodística.

“Los periodistas que ingresan al campo deben ser conscientes de esto”, dijo. “Todo sobre usted es doxable, buscable y utilizable”.

Dijo que cuando se trata de acoso en línea, los periodistas tienen que cuidarse unos a otros.

Debe tener empatía por sus fuentes y por usted mismo.

Los periodistas cubren historias que impactan a las personas, por lo que no tener respeto ni empatía por la humanidad puede ser perjudicial.

Debe ser amable, pero escéptico de sus fuentes y sujetos.

“Nadie es una parte desinteresada en el proceso de reporte”, dijo Cobb. Dijo que, si usted es fácilmente influenciado por un lado de la historia sin hacer la diligencia debida para conocer toda la verdad, no será capaz de producir un reportaje justo.

Debe ser responsable de su salud mental.

El periodismo no es un trabajo de nueve a cinco. La profesión en sí es muy reactiva, lo que puede dificultar el equilibrio entre su vida personal y su carrera.

«Cuídese. Estamos en el negocio de ayudar a las personas a entender el mundo más claramente. Eso no puede suceder de manera efectiva si usted está en dificultades”, dijo Lee.

C

omo madre de un niño de preescolar y otro de segundo grado, la noticia devastadora sobre el tiroteo masivo en la Robb Elementary School de Uvalde, Texas, me llegó de cerca. Las aulas de mis dos hijos están cerca de la entrada de su escuela, lo que me ha preocupado más de una vez este año. Algunos llamaron a la tragedia algo inimaginable; sin embargo, desafortunadamente, se ha vuelto demasiado imaginable.

Esto sucedió justo después del tiroteo en la iglesia de Laguna Woods y la masacre de Buffalo dirigida contra la comunidad afroamericana. El fin de semana posterior a Uvalde se produjeron al menos ocho tiroteos masivos en Estados Unidos.

Después de hechos violentos como estos, la salud mental de todos se ve afectada. Incluso si usted no estuvo físicamente presente, el trauma sigue siendo real. La violencia y el miedo a la violencia causan trauma y estrés tóxico, que son factores que contribuyen a las condiciones de salud mental. Todo eso no desaparece mágicamente cuando estamos en el trabajo.

Como fundadora y CEO de Mind Share Partners, una organización sin fines de lucro que impulsa el cambio cultural en torno a la salud mental en los lugares de trabajo, mi labor es no solo ayudar a los empleadores a manejar la salud mental en el trabajo, sino también cuidar de mi equipo. He aquí formas en que los gerentes y líderes pueden apoyar a su gente y a sí mismos a superar eventos violentos y devastadores.

Reconozca la tragedia inmediatamente.

Es importante que su equipo sepa de usted lo antes posible. El simple reconocimiento de que ocurrió una tragedia es un primer paso clave que muchos líderes no dan. Haga una declaración en cualquier canal de comunicación que tenga sentido para su organización.

Haga espacio para conversaciones compasivas.

Sea intencional al crear oportunidades para conversaciones individuales y grupales. Primero, considere su propia identidad y la de aquellos a quienes les está hablando. ¿Está hablando con un miembro del equipo cuyo grupo demográfico fue el objetivo de la violencia? Reflexione sobre cómo podría adaptar su enfoque en consecuencia.

Al iniciar una conversación, lidere con sus propios sentimientos y sea vulnerable. Combine una declaración de observación con una pregunta abierta. En una conversación individual, podría decir: “Me doy cuenta de que debes equilibrar muchos pendientes en medio de todo lo que sucede”. Siga eso con una pregunta como: “¿De qué puedo apoyarte?” Luego, sea un oyente activo y gentilmente pídale a la persona que hable más. Por último, ofrezca validación. Agradezca a la persona por compartir, afirme su experiencia y ofrezca ajustes y recursos según sea necesario.

Dependiendo de la cultura de su organización, podría parecer poco natural tener una discusión grupal. Hágalo de todos modos. A lo largo del tiempo, trate de construir una cultura de confianza y conexión, para que estas conversaciones sean más fáciles.

Ofrezca proactivamente soluciones específicas.

Es probable que todos en su equipo necesiten o quieran algo diferente. Algunos podrían decirle qué es eso, pero la mayoría probablemente tendrá miedo de preguntar, no sabrán lo que necesitan, o desconocerán cuáles son las opciones disponibles. En su mensaje inicial, sugiera que las personas se tomen un tiempo si lo necesitan, pero continúe con preguntas y sugerencias específicas en sus conversaciones individuales. Presente el menú completo de opciones, idealmente incluyendo el cambio de prioridades y plazos, ofreciendo horarios de trabajo flexibles y brindando tiempo libre remunerado que no se descuente de las vacaciones o los días de licencia por enfermedad.

Recuerde a todos los beneficios de salud mental de su empresa. Además, comparta otros recursos disponibles, tanto dentro como fuera de su organización. Los grupos de recursos de salud mental para empleados y otro tipo de grupos de afinidad pueden ofrecer el apoyo entre pares que es muy necesario para comunidades específicas.

Continúe luchando contra el estigma.

Un desafortunado subproducto de los tiroteos masivos es que muchos culpan rápidamente a los presuntos problemas de salud mental de los perpetradores. Eso no podría estar más lejos de la verdad. Según MentalHealth.gov, “solo entre el 3% y el 5% de los actos violentos pueden atribuirse a personas que viven con una enfermedad mental grave. De hecho, las personas con enfermedades mentales graves tienen 10 veces más probabilidades de ser víctimas de delitos violentos”. Muchos otros factores son predictores reales de violencia contra otros.

Para reiterar: Los desafíos de salud mental definitivamente no causan odio.

Usar los problemas de salud mental como chivo expiatorio de la violencia armada tiene el terrible efecto secundario de exacerbar el estigma y hacer que menos personas busquen tratamiento. Asegúrese de que sus empleados sepan que los problemas de salud mental son comunes: casi todos nosotros experimentaremos una condición de salud mental diagnosticable en algún momento de nuestras vidas, ya sea que lo sepamos o no.

Si aún no lo ha hecho, invierta en capacitación en salud mental en el lugar de trabajo con una perspectiva proactiva y preventiva para líderes, gerentes e individuos. Esto debería permitir establecer un nivel en torno a lo que es y no es la salud mental, cómo se manifiesta en el trabajo y cómo abordar los factores laborales que pueden contribuir a una mala salud mental. Las herramientas y estrategias acerca de cómo navegar la salud mental en el trabajo, incluyendo el cómo mostrar vulnerabilidad, tener conversaciones difíciles y crear culturas inclusivas y sostenibles, son, en última instancia, las mejores prácticas de gestión con miras a la salud mental, y la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI).

No olvide cuidar de usted mismo y de su propia salud mental en el trabajo.

Los últimos años, incluso antes de la pandemia, han sido demasiado. Aunque ha sido un privilegio estar al servicio durante estos tiempos difíciles, también ha sido una carga pesada de llevar mientras simultáneamente proceso mis propios sentimientos. Estoy cansada.

Sé que muchos líderes, educadores, terapeutas, trabajadores de la salud y más pueden identificarse. Mi psiquiatra me ha recordado a veces que debo ver mi trabajo como un maratón, no como una carrera de velocidad. Después de todo, si me agoto o experimento ansiedad o depresión debilitantes, ¿dónde dejará eso mis esfuerzos por el cambio social?

Del mismo modo en que apoya a sus equipos, asegúrese de apoyarse a usted mismo. Una ventaja adicional es que modelar comportamientos mentalmente saludables también ayudará a sus empleados. Así como no hay una forma correcta de sentirse después de un evento noticioso violento, tampoco hay una forma correcta de cuidarse. A menudo me siento relativamente insensible después de una tragedia, aunque desgastada de asegurarme de que mis hijos y los miembros del equipo estén bien. Para mí, el cuidado personal suele ser algo tan básico como dormir lo suficiente, asistir a mis citas regulares de terapia, hablar con amigos y ver programas de televisión para sentirme bien.

Esta cita del Sr. Rogers siempre me da algo de consuelo: “Cuando era niño y veía cosas aterradoras en las noticias, mi madre me decía: ‘Busca a los ayudantes. Siempre encontrarás personas que están ayudando’”.

Por favor, sea un ayudante. Cuídese todos los días a usted mismo y a los miembros de su equipo, ya sea que haya una tragedia o no. Pregunte genuinamente cómo les está yendo y sea vulnerable a cambio. Dé tiempo libre a sus subordinados directos y cambie las prioridades y las reuniones según sea necesario. Y no se olvide de consultar también a sus líderes, todos somos humanos y hacemos todo lo posible avanzar a pesar de los tropiezos.

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esde que comenzó la pandemia, más empleados han estado experimentando problemas de salud mental y hablando sobre su salud mental en el trabajo. Esto significa que más gerentes tienen información sobre la salud mental de los miembros de su equipo. Aunque esa información es útil para brindar apoyo, también plantea una pregunta importante: ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones justas después de que un empleado comparte un desafío de salud mental?

En Mind Share Partners, trabajamos con empresas líderes para crear culturas de trabajo mentalmente saludables. He aquí cuatro formas en que los gerentes pueden asegurarse de que están tratando con justicia a los empleados que experimentan problemas de salud mental.

1. Reconozca su sesgo personal.

El primer paso es examinar su propia historia y conocimiento de los desafíos de salud mental. Megan Rogers, terapeuta matrimonial y familiar con licencia, y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners, sugiere que “comience por reconocer y admitir que usted, como gerente, probablemente tendrá prejuicios, en lugar de ignorarlos”.

Una forma de hacerlo es revisando su experiencia personal con la salud mental. Por ejemplo, ¿usted o un familiar o amigo ha experimentado problemas de salud mental? Si es así, ¿cómo ha afectado eso su visión de la salud mental o un diagnóstico en particular? Como gerente, ampliar su conocimiento sobre la salud mental puede ayudarlo a reconocer cualquier sesgo que pueda tener.

Bonnie Hayden Cheng, profesora asociada de administración y estrategia en la Universidad de Hong Kong, nos recuerda otra forma de verificar nuestras suposiciones: “Cambie el guión para desafiar sus prejuicios en el momento. Haga esto preguntándose: ‘¿Qué pasaría si estuviera en el lugar de esta persona?’ o ‘¿Qué pasaría si fuera un miembro de la familia?’”

Finalmente, como gerente, es importante recordar que las experiencias difíciles con la salud mental también pueden tener impactos positivos. Mi propia experiencia con los síntomas de depresión durante mis embarazos, por ejemplo, me enseñó a ser más empática y autoconsciente. Muchos de mis colegas también dan crédito a sus desafíos con la salud mental por haberlos ayudado a desarrollar habilidades importantes, como la conexión y el impulso. Si bien estos resultados positivos no anulan las dificultades que conllevan los problemas de salud mental, reconocer las fortalezas individuales que surgen de ellos puede ayudar a los gerentes a replantearse y reducir el sesgo negativo.

2. Lidere con curiosidad.

Si un empleado comparte que está luchando con su salud mental, o usted lo sospecha, puede ser tentador saltar de inmediato a juicios o soluciones. En su lugar, inicie conversaciones con empatía y curiosidad. Por ejemplo, si el compromiso de un empleado parece estar fuera de lugar o su rendimiento es inusualmente bajo, comience con una pregunta: “He notado que no has estado tan involucrado en las reuniones como de costumbre. ¿Cómo te va?” O, si un empleado ha compartido cómo el duelo está afectando su enfoque, podría decir: “Sé que has mencionado que esta época del año es difícil para ti. ¿De qué manera podemos apoyarte?”

Si está tomando decisiones sobre asignaciones de proyectos o roles, en lugar de preguntarse: “¿Pueden hacer esto?” Pregunte: “¿Cómo podrían tener éxito en hacer esto?” Si un empleado comparte que está lidiando con la ansiedad, por ejemplo, no asuma de inmediato que no puede asumir proyectos exigentes o roles de liderazgo. En cambio, considere qué apoyo podrían necesitar para tener éxito al asumir ese trabajo. “Atar una línea directa entre un desafío de salud mental y los cambios en el desempeño laboral no siempre es preciso”, comparte Christine Coleman, Ph.D., terapeuta matrimonial y familiar con licencia, y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners. “Conforme crecemos en nuestra empatía, podemos ser conscientes de evitar usar un factor identificable, como un problema de salud mental, como la única razón por la que algo está sucediendo. No lo sabremos completamente hasta que nos extendamos para conocer más a la persona en su totalidad”.

Liderar con curiosidad puede apoyar tanto los objetivos individuales como los de su equipo. Rogers les dice a los gerentes que consideren que “como gerente, parte de mi trabajo es administrar el éxito de la empresa, y también es parte de mi trabajo administrar y cuidar a las personas dentro de esa empresa”. En lugar de sentir que esas son responsabilidades opuestas, según Rogers, “la sabiduría proviene de mirarlas juntas”. Ella agrega: “Comprenda que el no apoyar a esta persona no le sirve al gerente ni la empresa”. Al liderar con curiosidad, reduce la oportunidad de hacer suposiciones falsas sobre cómo se siente alguien o por qué actúa de cierta manera.

3. Resuelvan colaborativamente.

El empleado es su mejor recurso para comprender su experiencia, nadie sabe mejor que ellos cómo la salud mental afecta su trabajo. “Todos están luchando de manera diferente y en diferentes momentos, por lo que un enfoque unitalla no funciona”, dice Cheng.

Si ha construido una relación de confianza con un empleado, puede tener conversaciones productivas sobre cómo la salud mental lo afecta específicamente. Para algunos, trabajar puede ser útil durante un desafío de salud mental; para otros, tomarse un descanso del trabajo es lo correcto. Coleman sugiere decir: “Tengo curiosidad acerca de cómo este desafío afecta su trabajo y qué podemos hacer el equipo y yo para ayudarlo a superarlo”.

Idealmente, un individuo, su gerente y Recursos Humanos deberían colaborar para encontrar una solución cuando sea necesario. Un individuo conoce mejor sus necesidades, un gerente conoce las necesidades del equipo y Recursos Humanos comprende lo que la empresa puede ofrecer y cómo evitar la discriminación. Este grupo debe considerar una amplia gama de adaptaciones y ajustes, y reconocer que puede llevar algún tiempo descubrir qué es lo mejor.

4. Cree una cultura de seguridad psicológica en el equipo.

Reducir el sesgo de salud mental no sucederá de la noche a la mañana. Los gerentes deben pensar de manera proactiva en crear una cultura de equipo donde la salud mental sea un tema normalizado y seguro. Una de las formas más significativas en que los gerentes pueden hacer esto es compartiendo sus propias historias. Cuando los gerentes lideran con vulnerabilidad, despejan el camino para que los empleados se abran acerca de lo que están pasando.

Los gerentes también deben promover una cultura de equipo colaborativo. Esto podría implicar la creación de oportunidades para una conexión genuina, apreciando el trabajo en equipo y modelando un comportamiento de apoyo. La investigación de Cheng muestra que cuando los colegas tenían un bajo nivel de rivalidad, eran más propensos a responder a las expresiones de ansiedad con apoyo en lugar de ostracismo; es decir, los empleados con relaciones positivas tenían más probabilidades de ayudar a una persona que experimentaba ansiedad.

Mientras la salud mental continúa creciendo como prioridad dentro de las organizaciones, los gerentes deben trabajar de manera proactiva para reducir el sesgo de salud mental al cuestionar sus suposiciones y crear una cultura de equipo colaborativa y psicológicamente segura. Al trabajar directamente con un empleado, los gerentes deben liderar con curiosidad y avanzar en colaboración para encontrar soluciones con el empleado afectado y Recursos Humanos.

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n un acto de valentía y vulnerabilidad, la superestrella del tenis Naomi Osaka se retiró en mayo del Abierto de Francia, citando la preocupación por su salud mental. Los medios de comunicación populares y sociales se encendieron rápidamente, y Osaka se enfrentó tanto la admiración como la amonestación mundial. Poco después, la gimnasta Simone Biles se retiró voluntariamente de varias pruebas en los Juegos Olímpicos de Tokio, detonando un debate mundial sobre la salud mental en el deporte.

Desde el comienzo de la pandemia de coronavirus, las conversaciones sobre la salud mental también han proliferado dentro de las empresas, y como resultado muchas están revisando sus estrategias de salud organizativa. Los líderes de las compañías pueden aprender mucho del mundo del deporte. He aquí cuatro estrategias para los líderes que buscan apoyar la salud mental de sus empleados:

1. Hablar con sus líderes de alto nivel.

Ser arrojado bajo el foco del liderazgo puede aumentar los sentimientos de aislamiento y presión. Los directivos necesitan disociar el rendimiento objetivo de la salud mental y preguntarle “¿cómo estás?” incluso a los líderes más exitosos. A los líderes de alto nivel se les podría ofrecer, por ejemplo, entrenadores ejecutivos que les brinden un desahogo y revisiones regulares de salud mental. Otra estrategia es realizar revisiones rápidas al principio de las reuniones, donde cada participante comparta cómo se siente. La seguridad psicológica del equipo es fundamental para garantizar que todos se sientan cómodos compartiendo sin miedo a ser juzgados.

2. Abrazar la vulnerabilidad.

Aunque 1 de cada 4 personas enfrentará una condición diagnosticable de salud mental en un año determinado, la investigación también muestra que el estigma respecto a la salud mental permanece muy extendido y continúa erigiendo una barrera para buscar ayuda. Al predicar con el ejemplo y compartir historias personales de vulnerabilidad, los líderes pueden normalizar las conversaciones sobre emociones difíciles y salud mental. Los líderes también pueden animar explícitamente a sus equipos a ser abiertos con respecto a sus emociones, especialmente en los momentos difíciles.

3. Vigilar y priorizar la recuperación mental.

En el deporte, es bien sabido que las mentes y los cuerpos necesitan recuperarse antes de que los atletas puedan rendir a niveles óptimos. La salud mental y la salud física están entrelazadas. El sueño, por ejemplo, es un elemento crítico de la recuperación. Los líderes pueden animar a sus colegas a celebrar lo que hacen recuperando fuerzas después de períodos de trabajo intenso. Todos los empleados necesitan desarrollar un conjunto de estrategias personales que les ayuden a recuperarse del trabajo antes de quedar exhaustos, y potencialmente agotados.

4. Fomentar una red de apoyo.

Una causa de los problemas y trastornos de salud mental es el aislamiento social. En el mundo del deporte, es habitual (y a menudo se considera necesario) que los atletas tengan un equipo de apoyo. Este equipo está diseñado para proporcionar entrenamiento para rendimiento especializado, además de apoyo emocional, físico y psicológico. Muchas empresas se están moviendo en una dirección similar. Por ejemplo, los programas de asistencia a los empleados con profesionales entrenados, las redes de apoyo entre pares y los grupos de recursos para empleados están normalizando cada vez más el apoyo social.

Los líderes de todas las organizaciones pueden asegurarse de que todos se sientan física y mentalmente seguros en el trabajo. Las lecciones del mundo del deporte son claras: Deje de hacer suposiciones sobre el bienestar de las personas; en su lugar, simplemente pregunte. Ocultar sus vulnerabilidades puede reforzar el estigma en torno a la salud mental. La recuperación es tan importante para la salud mental como para la salud física. Y, finalmente, fomentar redes de apoyo puede desencadenar un círculo virtuoso de crecimiento de los empleados y de la organización.

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uando estalló la pandemia de COVID-19, personas de todo el mundo enfrentaron nuevas angustias relacionadas con su salud, familias, ingresos y estabilidad. Para los líderes de las empresas, todo ese caos colocó la salud mental de los trabajadores en la categoría de los problemas que no pueden ignorarse (y que afectan a sus organizaciones).

Una nueva encuesta realizada a más de 1,100 empleados estadounidenses encontró que el 90% de los participantes reportaron “niveles menores de un problema de salud mental”, siendo los tres principales factores de estrés la política estadounidense, los eventos globales y las finanzas personales.

Es momento de que los líderes vuelvan a comprometerse con apoyar la salud mental de sus empleados, y la suya propia. El archivo de Harvard Business Review contiene muchas estrategias para hacerlo bien.

Cambie los sistemas, no a los individuos

Según un trío de autores que se basan en un amplio conjunto de investigaciones sobre bienestar laboral, las intervenciones a nivel individual, como las aplicaciones de bienestar y los programas de asistencia para empleados, probablemente serán ineficaces a menos que se combinen con intervenciones sistémicas.

Para adoptar un enfoque más holístico del bienestar en el lugar de trabajo, los autores sugieren que los líderes se conviertan en “arquitectos del comportamiento”, integrando estrategias de bienestar y apoyo en todos los niveles de la organización. Considere cambios como aumentar la flexibilidad (incluso probar con una semana laboral de cuatro días) para dar a los empleados mayor control sobre su equilibrio entre el trabajo y su vida personal.

Considere la identidad

La experta en salud mental en el lugar de trabajo Morra Aarons-Mele señala que “el trabajo tiene que ver con las personas, y las personas son complicadas y difíciles”. Puede parecer obvio a primera vista, pero la identidad (los elementos interrelacionados que conforman el concepto que tenemos sobre nosotros mismos) es una dimensión crítica de la forma en la que las personas experimentan y hablan sobre los problemas de salud mental. Usted puede contrarrestar las distintas perspectivas creando un lenguaje compartido y una base de conocimiento común sobre salud mental en toda la organización.

Observe sus propios comportamientos de liderazgo

Como líder, sus comportamientos cotidianos pueden, inadvertidamente, causar un estrés y ansiedad innecesarios en sus empleados. Tomas Chamorro-Premuzic compiló una lista de cinco comportamientos comunes a los que debe prestar atención. Por ejemplo, ¿está agregando una complejidad innecesaria al hacer que los empleados tengan que adivinar qué hará usted a continuación? Ser más consciente de cómo sus acciones afectan a sus empleados puede ayudarle a “sacar lo mejor de las personas, incluso en los peores momentos”, según Chamorro-Premuzic.

Mejore la participación en los programas

Contar historias también puede ayudar a aumentar la participación de los empleados en los programas de salud mental en los que usted ha invertido. Un equipo de científicos del comportamiento y académicos en comportamiento organizacional realizó recientemente un estudio con 2,400 empleados de la farmacéutica suiza Novartis para probar su participación en el programa de apoyo entre pares Mental Health First Aid de la empresa.

Sus hallazgos iniciales mostraron que “el simple hecho de escuchar las dificultades de los colegas podría normalizar el acceso al apoyo de salud mental en el trabajo e incrementar la participación en un programa existente de apoyo entre pares en salud mental hasta en un 8%”. Puede que no parezca significativo, pero los autores señalan que, en una gran corporación como Novartis (con aproximadamente 78,000 empleados), el aumento en la participación podría traducirse en 2,000 empleados utilizando el recurso.

No descuide su propia salud mental

Para ser efectivo al liderar a otros, es fundamental que usted cuide de sí mismo. Si la montaña rusa de incertidumbre actual le está provocando ansiedad (lo cual es comprensible), Morra Aarons-Mele enfatiza cuán importante es que usted la enfrente: “Si no enfrenta su ansiedad en algún momento, lo derribará”.

Como líder, adoptar una visión más holística de la salud mental de sus empleados (así como trabajar y compartir sus propias experiencias) puede hacer que ellos se sientan más comprometidos y mejorar la salud de su organización.

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urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.

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Qué debe hacer si el comportamiento de su jefe está afectando a todos y perjudicando su bienestar?

Si bien, en ocasiones, algunos jefes pueden ser molestos, despectivos o frustrantes, eso no significa que sean tóxicos. Entonces, ¿qué debe tener en cuenta? Estas son 10 características de un jefe tóxico:

1. Carecen de autoconciencia. Los jefes tóxicos carecen de la capacidad de reconocer y controlar sus emociones. Tienden a pensar que tienen la razón en todo, lo cual inhibe su capacidad para generar empatía con los equipos y provoca resistencia a la retroalimentación.

2. Carecen de empatía. Los jefes tóxicos no invierten tiempo ni energía en construir relaciones que les permitan entender cómo su estilo de comunicación puede afectar a los demás. Les cuesta comprender los desafíos, perspectivas y emociones de los miembros de su equipo. Esto, a su vez, conduce a bajos niveles de confianza.

3. Están excesivamente motivados por su propio interés. Los jefes tóxicos hacen que todo gire en torno a ellos y buscan apropiarse del trabajo de los demás. Es más probable que tomen decisiones estratégicas arriesgadas y que llamen la atención, a menudo a expensas de la estabilidad organizacional a largo plazo.

4. Demuestran un comportamiento inconsistente. Los jefes tóxicos muestran un comportamiento impredecible, lo que hace que los empleados tengan dificultades para entender qué se espera de ellos de un día para otro. Su comunicación es poco clara y con frecuencia muestran favoritismo o discriminación.

5. Se aprovechan de las dinámicas de poder. Los jefes tóxicos utilizan su autoridad como un arma, esperando que los empleados cumplan sus instrucciones de manera obediente, sin cuestionar su poder ni el valor del trabajo que se les asigna.

6. Microgestionan. Los jefes tóxicos no confían ni empoderan a su personal. En su lugar, dictan cómo se debe hacer el trabajo o insisten en que se les copie en los correos electrónicos o se les invite a las reuniones. Pretenden controlar cómo se realiza el trabajo.

7. Establecen expectativas poco razonables. Los jefes tóxicos pueden exigir resultados o establecer plazos que son inalcanzables. O bien, sus expectativas son poco claras, lo que genera objetivos vagos y confusos, cargas de trabajo excesivas e incertidumbre.

8. Menosprecian y desmoralizan. Los jefes tóxicos hacen «bromas» a expensas de los demás y hablan negativamente a sus espaldas. Rara vez tienen cosas buenas que decir sobre las personas y buscan generar consenso con otros para validar sus opiniones negativas.

9. Buscan culpar a los demás. Cuando surgen problemas o se cometen errores, los jefes tóxicos buscarán culpar a todos menos a sí mismos. Harán todo lo posible por explicar cómo otros son responsables de los resultados negativos, mientras que ellos se exoneran de toda responsabilidad.

10. Confían demasiado en sus conocimientos. Los jefes tóxicos sobrestiman constantemente sus habilidades y conocimientos, lo que les hace creer que son mejores en su trabajo de lo que realmente son. Siempre piensan que tienen todo el conocimiento necesario y rechazan cualquier sugerencia de desarrollo personal.

Basta uno solo de estos rasgos para generar toxicidad en el lugar de trabajo. Dicho esto, sus efectos pueden materializarse en todos los equipos y crear un entorno de trabajo incómodo que abarca toda la organización.

Trabajar para un jefe tóxico puede ser devastador y tener un impacto duradero en su salud mental y física. Nadie debería sufrir a manos de un jefe tóxico.